“Zie de mens achter de functie. Oprechte interesse is de sleutel tot behoud.” | Marielle Hoogland

♫ Ja en welkom bij deze video podcast van HRmorgen. Met vandaag sted of de ARTHR. Waarin me in samenwerking met het ontwikkeld huis HR en Leiderschap de beste HR-programma's met de beste HR-directoren onder de loop nemen. Mijn naam is Neraar de Bouwland. En ja, bij sted of de ARTHR heb ik aan vast de site gek. Ja wel, en dat is Sonja Bakker, dat is Uweer, hallo Sonja. Hallo, hallo. Het is ruim, dat is het vier, vijf maanden geleden dat je voor de laatste verschijnen bent. Ik ben blij dat jij er weer bent. Volgens mij heb jij de allerbeste rolodex met HR-directoren die in inspirerend verhaal hebben. Fijne hè. Ja, goed dat je dat vandaag ook weer hebt aangeslingerd. Wie mogen we vandaag van wel komen? Marielle Hoogland werkt bij Mijers en wat ik heel leuk vind is in deze tijden waarin het echt best wel lastig is om aan mensen te komen, de cijfers liegen er niet om hè. Dus dat laat ze aan onderzoek te kijken en per jaar komen er 13.000 mensen op de Albertmarkt bij tot 2040 en als we dezelfde economische standaarde en welvaart willen vasthouden, zou de eigenlijk betekent dat we 110 mensen nodig hebben, elk jaar op de arbeidsmarkt. Dus wij ligt natuurlijk een groot gat. Want het is 10.000, hè, bedoel je? Want het is 10.000. Ja, dat ligt een groot gat en ja, ik vind het dan heel leuk om te kijken naar bedrijven van ja, waarom lukt het nou wel of niet om talent aan te trekken en ook talenten behouden. Nou, ik kan Marielle al best wel lange tijd en wij spreken elkaar geregeld en ik denk dat ze een supergoeie klus doet bij Mijers. Dus vandaar Marielle, uit Mijers. Ja, dansenneerde. Ja, rolodex. rolodex, ja. Marielle, hoogland aan mijn zinneer, leuk dat je de bed Marielle. Ja, dankjewel, leuk om je te zeggen. Ja, je hebt met kampioen een aantrekken en behouden felicitiert. En dankjewel, ja. Oh, last maar wel, dat was een tegengoed hoog gezegd, waarin je het ene beetje verleden. Ja, ja, ja. Hé, kan je iets over jezelf vertellen anders dan dat je haar R-Dirkteur en Cultuur bent bij Mijers-Atsuransje, wat weten mensen niet van jou wat dat leuk is? Nou, ik zat daar even over na te denken wat zal ik hier vertellen daarover en ik heb heel lang in het buitenland gebond, een horezone daar verbreed. Ik heb in Hongkong haar er gedaan voor de hele regioaacie met Philips en dat was een sprong in het diepe zwembandjes aan en zorgen dat ik niet verdronk, heel veel van geleerd. Oké, en nu ben je wel weer gewoon geland in het prachtige, welk dooropstad? Een amstofeen, op 800 meter van mijn werkblik. Ja, hererlijk. De beste arbeidsvoorwaarden die de regioen is denk ik. Ja, dat klinkt goed. Oké, we gaan straks met jou uitvoid praten over het liefste zoveel mogelijk haar hergeheimen willen we van jou horen. Maar we zijn vandaag ook live op de linkt in pagina van het ontwikko huis, dat zijn we vandaag de gast. Dus betekent dat jij als kijkers vandaag kunt reageren en ook een vraag kunt stellen aan de twee damens die ik hier aan tafel heb. Dus doe dat vooral. Dat vind ik ook heel leuk. Ja, dat vinden we zeker heel leuk. En omdat we motiveren hebben wij ook een boek weg te geven, dus de beste vraag of de leukste opmerking. Die krijgt van ons dit boek. Dat is human capital chefzagen. Dan krijgen we nu in twee zinnen de samengrotting van dit boek van Sonja. Nou, twee zinnen is wel een uitdaging, maar ik vind het heel leuk om te kijken welke nieuwe boeken zijn de uitgebracht, die iets echt iets zinners toevoegen op de boeken die er al zijn. Dus dat is zeker dit boek. Het is heel leuk dat ze een viertel paradoxeschetsen en paradoxes eigenlijk twee kanten van de meldalje die elkaar lijken uit te sluiten, maar die je ook nodig hebt van elkaar. En die vier paradoxen, dat zijn managementparadox, performensparadox, potentieelparadox. En propositieparadox. Ja, oké. En hoe belangrijk het is vanuit deze vier kijkaders eigenlijk naar je menselijk kapitaal te kijken. Dus er is onlangs onderzoek gedaan, onlangs 2023 door McKinsey. Hadden ze ook een kort even aan in dit boek, van welke organisaties presteren u eigenlijk het beste? Zijn we dat er performant gedreven organisaties of de people gedreven organisaties en dat lijkt ook een paradox op zichzelf. En je ziet dat de people gedreven organisaties het bezig doen naar performens gedreven organisaties, maar wat het eigenlijk nog beter doet is een people performance gedreven organisatie. Dus in die paradoxen kun je een balansien te creëren, waardoor je niet het een of het ander uit sluit, maar wanneer je eigenlijk vanuit het en en denken naar menselijk kapitaal kan kijken en waar ze supergoeie righlijnen geven, hoe je dat kan doen met hele concretelhandvatten en ook wel een oproep van ja mensen zijn niet middelen om hebben door uiteindelijk geld te verzienen in een organisatie, waardoor de hele veranderende arbeidsmarkt gaat het er vooral om van de hoe kijk ik naar het menselijk kapitaal aan en wat is goed voor de organisatie, maar wat is ook goed voor de mensen die daar werken. Dus echt aan te raden, dus leuk voor de winnaar, maar denk voor elke kijkers een goed boek voor in je boekkast. Nou, oké, nouzelfde zo'n warma aanbeveling gehoord voor een management boek. Dus goed leesbaar. Ja, dus kom maar door met die vragen en opmerking, we hebben nog een hulpmiddel, we zijn zo in om van de hulpmiddelen om de discussie op gang te brengen dat we er nog eentje hebben. En dan is de stelling die ik om nu in beeld en de stelling is vandaag een sterke bedrijscultuur is belangrijker voor het behoud van medewerkers dan een goed salaris, dus kultuurversus salaris. Wat is, ja, voorgesouw het belangrijkste, vind ik het heel leuk om van jou iets te horen. Dan gaan we dat hier bespreken, maar mag ook een opmerking of een vraag over iets anders zijn. Nou laten we onze discussie beginnen, sonja. Je schets te net al, de situatie klein beetje op de arbeidsmarkt en dus het belang van werven en behoud van personeel, kan je daar nog iets meer worden aangeven? Nou ja, je ziet natuurlijk een beweging ontstaan dat mensen zelf ook werk anders willen inrichten, dan dan jaren geleden. Dus dan ben je de balans, van kijken we nu echt alleen maar naar het individu, gaan we nou helemaal op in de verdewel niveau overal maatwerk toepassen, of ja, kijken we heel erg naar het collectief en er moeten mensen een beetje zo in dat collectief en ook in de cultuur schuiv van de organisatie. En ik denk dat de kracht zit in bedrijven van dat je wel bepaalde cultuur en waarde weet vast houden en dat je daar bovenop ook her naar het individu kan kijken, maar dat dat de gezonde balans moet zijn tussen die twee. Ja. En wat ik veel zie bij organisaties is dat er vaak niet goed over naagdachten wordt, dus het is al omdat patronen ingesloten zijn of handelen snel omdat een situatie dat nu ehemel van ons vraagt. We zitten snel in de regenisatie of we zijn snel een enorme werfingskampagne aan het starten. Ik denk dat het echt vraagt dat je de strategische en daar kijkt en dat je dus heel bewust kiest, tussen dat individu en het collectief, wat wil ik daarvan behouden en hoe wil ik dat vormgeven organisatie? Nou ja, oké, collectief versus individu, wat denk jij daarover Marielle, wat trickert dat bij jou? Ja ik sluit me daar wel een beetje bij aan, ik denk wel dat het de bedrijfskeltuur echt heel erg belangrijk is voor het behoud van de mensen en dat je als individu ook wel moet passen bij de bedrijfskeltuur en dat ook wel moet onderschrijven en daar binnen, ja doen we dat bij meiers ook kijken we heel goed naar de individuele medewerkern, wat een individuele medewerkern nodig heeft om zich prettig te voelen om goed te werken en om zich te ontwikkelen. Dus het is denk ik wel een samen spel van twee, de kontuur aan zich, wij hebben een hele sterke cultuur binnen het bedrijven, zijn familiebedrijf en kijken ook naar de individuele medewerkers. Ja en is dat nou dat lijkt me een continuuspanning die daar op zit, tussen collectiefs. Het is een beetje aan de paradox denk ik van het boek, dat herkend ik wel ja. Ik lees ook wel een aantal blogs van mensen in onze branch die er iets van vinden van ja, we zijn weer de laatste tijd weer veel gericht op het individu en lijkt wel als of de medewerkern de baas wordt. Hoe kijk jij daar naar? Nou ik denk wat ik eigenlijk net zei, we proberen gewoon heel erg van uit zeg maar een gezamenlijke cultuur, dus een gezamenlijke aspraakoudoemelingen, gezamenlijke bedrijfszegmaar vorm te geven en daarnaast is er ook ruimte voor echt aandacht voor wat een individue nodig geeft, dus eigenlijk willen 80 procent gewoon in de cultuur en volgens alle processen en systemen die we hebben en daar waar we zien dat er toch hier een naar wat aanpassingen nodig zijn, zorgen we dat er opmaat dingen nodig zijn. Maar jullie hebben daar heel bewust overnage dag, dus dat is een hele strategische keus geweest om het op die manier te doen, die niet alleen maar hebben we doel vorm gegeven is in haar instrumenten, ergens is het gewoon op een direct citafel, is deze keuze gemaakt. En dat is ook wel wat het boek zegt, waarvan als je de oplossen in de haar instrumenten of bij de people managers wil laten, dat is niet genoeg, je moet echt deze keuze echt op de direct citafel maken, met een ziehet euro en dat ook uitdragen in je organisatie, maar dat soort keuze soms ook spannend, toch, van oh ja, 80% bestaande culture en 20% individue, dat zal niet altijd passen, dus ik kan me zo voorstellen dat dat dan ook zo kan schuren of van oh ja, hoe gaan we dan om als we toch deze medewerken willen, die misschien niet helemaal pas in die bedrijfse cultuur, maar volgens mij houden jullie je de hele eraan vast. Ja, en wat je ook wel soms ziet is waarvan je dan denkt ook, die medewerker pas misschien niet helemaal in de cultuur, dat die bepaalde elementen heeft, die wel weer heel erg in die cultuur, pas hebben, bijvoorbeeld vrijdenkens, een van onze kernwaarden, ja, zo iemand heeft misschien fantastische ideeën, oud of de boxen brengt daarmee, echt weer iets in de organisatie, wat eigenlijk heel goed bij onze cultuur passen, dus ja, ja, vaak vind je wel weer aanknopingspunten om, nou ja, toch in de cultuur te krijgen. Ja, ja, ja. Ja, en daarmee kijk je eigenlijk dus meer naar skills, naar soft skills, dan dat je alleen maar kijkt op het CV en of iemand matcht op een functie. Absoluut het hele functie niet zo van. Ja, ja, ja, we kijken natuurlijk, want we zijn een professioneel bedrijf waar we echt ook de skills nodig hebben, ze moeten aan de opleiding voor eisten voldoen. En daarnaast geloven we heel erg in de soft skills en in de trainbaarheid en de ontwikkelbaarheid van de skills. Ja. Misschien even je eens stapje terug gaan, want eerlijk te zijn ik en de meijers asurantie er nog niet tot dat ik jou ontmoet. Ik weet niet of dat een schande is, maar kan je iets meer over de meijersorganisatie vertellen? Ja, nou, we zijn een maakeler in Verzekeringen, we zijn een familiebedrijf dat om meer dan 50 jaar bestaat. En we doen schadeverzekeringen, maar ook employee benefits, dus aan de medewerkersverzekeringen voor bedrijven en we hebben een Arbodingsverlener en we zijn met een oogvier 500 medewerkers. Ja, ja, oké. En hoe je heel hard? Ja, precies, want daarom ook het even met jou over hebben. Hoe lang geleden je bij je? Nu begonnen bij je meijers? In 2017. 2017, ja. En als je eventuizend 17 tonen met vandaag en volge vlucht zou moeten vertellen vanuit HRperspectief, wat is er allemaal gebeurd? Ik wilde net echt soort van snel te rijden waar ik in mijn gestapt. Nou, toen ik kwam waren met oogvier 200 man en was HR nog geen onderdeel van de directie. Haar heel erg aan de achterkant van het bedrijf hadden we eigenlijk heel weinig jonge mensen bij ons werken. Ik weet nog dat ik in mijn eerste week een van de directuren aan mijn bureau had die echt helemaal van slag was, want een van de enige jonge mensen in het bedrijf had opgezegd en dat was een soort van paniek, want ja, nu hadden we er nog maar een of twee over en toen dacht ik oh ja, daar moeten we wat mee en ik had de kleine HR-team waren met zijn vier in totaal met mij erbij. Als je nu kijkt hebben we een team van 12 HR professionals en HR zit in de directie inmiddels, dus wat jij net ook zei, het is echt een thema, mensen echt een thema binnen het bedrijf zondstelling het veel aandacht voor ook op directie niveau. Daar is een hele bevuste keuze voor gemaakt om die omslag in te zetten. En welke zie o-wins na moet even genoemd worden dan, want dat is een HR-believer. Ben je heel de swaan? Ja, ja. Oké, en hoe zou je zijn visie dan willen om schrijven ten opzichte van HR, want ik weet niet wat nu gebruiklijk is, ik voel's mij het fenomeen HR-director komt steeds vaker voor, maar het is ook nog meer dan een zo dat HR met een manager onder de CFO of zo valt. Weet je wel? Wat was zijn visie op haar? Voor ons we hebben geen machine waarmee we onze producten maken, mensen zijn echt die maken ons bedrijf. En vanuit die gedacht is gezegd, we willen gewoon veel meer focus en aandacht op de mens binnen ons bedrijf ruimte voor ontwikkeling, voor groei behoud. En als we kijken naar de toekomst gaan we nog veel verder groeien. Ja, als je dat op een goeie meer form wil geven, de organisatie goed wil ontwikkelen, ja, dan is haar er ontzettend belangrijk. Ja, ja. En dan zeg jij, ja, dat zet dat ook echt indrukwekkende cijfers her. Dus bij binnenkomst het 200 en dan nu 500. Nou, dat heb je uiteraard niet in je eentje gedaan. Maar dat is wel jeetje wat een spurt is dat? Ja, ja. Wat was je ruim? Hoe heb je dat voor elkaar gekregen? Ja, dat was mijn ruimte. Ja, ik heb niet echt het ruimte. Nee, ik denk, wat bijzonder is binnen ons bedrijf is dat we best een groteratio hebben, HR-professionals op medewerkers. Dus er is gewoon heel veel aandacht voor de mens, maar ook voor de ontwikkeling van de lijninggevene toen ik kwam hadden we ook lijninggevenen die vaak de beste, zeg maar, verzekeringse speciaalist was en die heb je ook dan lijninggevende of waarde, dus het was niet echt een visie op of waarde, één iemand in hele grote groep mensen aansturde, maar we er niet echt te kennis had. Dus we zijn anders na gaan denken over wat hebben we nu nodig aan die lijninggevene kwam, we zijn echt lijninggevenen gaan ontwikkelen. Nou, dat heeft heel erg geholpen om die groei vorm te geven om mensen te motiveren en vast te houden. We zijn met een 3-nie programma, begonnen wat we jardags draaien, doel iets voor de boosters noemen we dat, maar dat zijn zeg maar een beetje de 30-jarigen die het heel goed doen binnen de bedrijven, die we ook weer naar volgende fase willen ontwikkelen. Dus we hebben alle vlakken eigenlijk geacteerd om daar heel veel aandacht aan de mensen te bestelen. Ja, en was er ook vanuit het management of vanuit het directie, het was die groei ambitie ook al zo. Explicit toen jij begonnen, van hij wij willen binnen nu in ik z'n aantal jaar op zo'n zoveel miljoen omzet of zo van medewerkers zitten. Nou toen ik begonnen in 2017 eigenlijk nog niet, maar in 2009 is Daniel onze CEO geworden en toen zijn we eigenlijk met een nieuw directie team aan het slaggegaan hebben we een traject met een externe consultant doorlopen om echt een plant te maken van hoe gaan we nou de komende vijf jaar onze groei ambities hebben. Eerst een vlag door ietsonde geplant en vervolgens echt een plant gemaakt van hoe gaan we onze groei ambities verwezen. En daar had haar er dan ook weer echt een rol in. Nee, van de dingen die we naar het omzemde hebben neergezet is ook dat we de medewerkers betrokkenheid wilden beter en daar echt meer aan de slag wilden gaan. Ja, ja, ja, ja. Oké, nou wat mij meteen meeste trekken zijn twee dingen, dus er voor jongen vind ik interessant en de rol van leiders vind ik ook interessant. Zon je maar zover wat als eerste over hebben, wat vind jij het meest interessant uit het verhaal van Marielle? Nou laten we dat over voor jongen hebben. Ja, voor jongen, oké, gaan we daar beginnen. Ja, hoe doe je dat? Want als je een organisatie hebt van een zekere leeftijd, ja, je kan een rebranding doen, maar ja, het moet aan de achterkant ook wel eruit komen. Dat is een jonge frisse organisatie. Dus hoe heb je dat? We weten om te buigen dat je zoveel instroom met de jongen professionals hebt kunnen. Nou, we zijn. Wat we zijn gaan doen is, we zijn ons. wat meer op campus Rick Groetmond gaan richten. Dus we zijn al bedrijven dagen gaan, studievereniging en dat soort partijen om meer bekendheid te krijgen. We zijn met stuiches gaan werken, dat deden we eigenlijk ook niet, dus veel stagiere spinnen gauwt en we werken met heel veel werkstudenten. En wat je ziet is dat. Ik heb even niet de cijfers praten, maar als je ziet de stagiere en de werkstudent, daar blijft er echte heel erg veel van hangen en we startten hun loban bij ons en sommige groeie zetten nu op management posities, dus dat is heel leuk om te zien. En we zijn dus een 20 programma begonnen en daar zijn we voor de eerste 20 programma. We hebben echt campagneoplinkte ingedraaid en heel veel publiciteit eigenlijk voor gevonden. En je ziet dat dat zijn vrugte afwerft en geloof ook was echt ergens de focus opzet en vanuit verschillende punten, zeg maar, daarvoor gade ze in herdaad en met die stuiches gaat werken en met werkstudenten en een 20 programma. Ja, en dat ieder jaar draait, ja dan heb je ieder jaar startten met 8 tot 9 mensen in zo'n 20 programma. Ja, en dat doen we daar afgenopen vijf jaar. Ja, dan gaat dat eigenlijk best wel goed. Ja. En als je die mensen dan ook nog voor een deel weet te behouden, dan ja, voor jongen ja. Ja. En jonge mensen trekken ook weer. Jonge mensen aan. Ja, ja. En ik heb de laatste jaar, denk ik, best veel HR-managers gesproken van gewoon wat is een leuk onderwerp voor de webinar en dan heb ik veel teruggehoord, generatiemanagement. Dus dat wordt eigenlijk soms ook best wel wat valorisierend in de markt neergezet, van jonge mensen zijn, ja, denken anders zijn daar soms lastig of ze zijn laujer of het vraagt heel veel aansturing van leiders. Dus het lijkt soms een beetje als of er een soort angst begint te ontstaan op de generatie die de nu op de arbeidsmarkt komt. Dat voel ik zelf niet zo en dus misschien dat ik moeder ben en kinderen heb in de leeftijd die nu op de arbeidsmarkt komen. Maar jullie hebben wel die jonge mensen in een bedrijven. Er zijn echt wel in een bedrijven gekomen waar ook veel ouderen werkte. Bij je degen dingen aangelopen of zeg je juist, ja, iedereen zou het moeten doen, want het levert je veel op. Nou, dat laatste, want ja, ik geloof echt heel erg dat het heel veel opleverd van wat we tegelijkertijd ook wel hebben gedaan is wat ouderen medewerkers aangenomen. Dus we hebben heel erg gevoeljes op de jonge en op de ene van de manier kreeg we ook aan was van naar 55 plus medewerkers met heel veel ervaring superspecialisten en die vonden het fantastisch om de jongeren onder hun vleugels te nemen en op te leiden. Dus het conflict tussen die generaties, ja, dat heb ik eigenlijk niet zo heel veel gezien en ik zie dat het juist heel mooi werkt want kennis wordt overgetragen. Dus je krijgt een nieuwe energie van ook de jongeren generatie en andersom werkt dat dus ook heel mooi. Ja, ja, leuk om te zien hoor. Ja, dat is ook echt heel mooi. Ja, ik denk ook echt bedoel, het helpt ook om als je dan bijvoorbeeld hebt over de paradoxe in zo'n boek, dat boek ziet nou en maar nu een beetje in mijn hoofd, dus het lijning geven er soms ook leren van als je naar een probleem of een uitdaging kijkt. Hoe kan je nou andere perspectieve inbrengen? Dus soms kijk er een zet is een finance bril op of zet is een bril op van een wetenschapper, maar zo ook zet is een bril op gang van een hele jonge werknemer en als je najaar 6 of 7 perspectieve durft vast te pakken op najaar de uitdaging die het liggende commut was hele verrassende inzicht en dat ze eigenlijk heel leuk om te doen, vooral als je dan ook gewoon veel jonge mensen in het bedrijf hebt werken. Ja, dat zijn leuk. Ja, het slaat wel aansluit aan bij een opmerking die ik hier van Linda krijg, die zegt welke strakken strategieer werkt het beste voor generaties met uiteenlopende verwachtingen, bijvoorbeeld Gen Zee versus ouderig generaties. En hoor ik jou wel heel concreet zeg dat je een soort mentor achterprogramma hebt opgezet, want eigenlijk voordelig is voor beide generaties. We zijn er nog andere specifieke dingen waarvan je dacht van nou toen had ik echt een instrument gevonden waarbij ik perfect kon aansluiten bij de bochten van bijvoorbeeld Gen Zee, waar we het nu over hebben. Ik zit daar even over na te denken, maar we hebben daar niet echt een strategie of iets opgezet. Wat even door mijn hoofd schiet, maar dat sluit een beetje met het mentoren-systeem aan. We hebben ook een meersleerd van meers, en daarin zie je ook dat wat meer de mensen die echt een professionel zijn op een bepaald vlak les geven aan vaak de wat jonge regeneratie die nog heel veel te leren heeft. En lang geleden hebben een keer generatie tejaarder gedaan. En dat was echt een enorme i-opener. Dat kwam je allerlei vragen rondom een generatieverschillen inbrengen en dat werd dan uitvergroot nage speelt op het tonil. En dat gaf een heel mooi inzicht in hoe de verschillende generaties naar elkaar kijken. Dus dat is misschien iets, als iemand afkast van hoe kan je nou dingen heel besprekbaar en inzichtlijk maken. Dat vond ik toen een hele mooie manier. Ja, ja. En dan wil ik nog iets van toevoegen. Je hebt een concept en dat heet de plek daar moeit. En dat gaat natuurlijk ergens over dat je te bewegen hebt naar daarwaart lastig is, waar we van de turen allemaal beweging hebben om daarvan daar te blijven. En dat heeft ook te maken met aanamens en voordelen die je natuurlijk ook iedereen als individue mee neemt. En waar je in het contact met de ander ook mee te maken krijgt. Maar de beweging ervan, ja, dat je ervan af wil, maakt het eigenlijk dat de bestaande patron alleen nog maar ja, dieper in de organisatie terechtkomen. Dus het opzoeken van de plek daar moeite. En ik denk dat er ook een plek daar moeite is als het over dat generatiemanagement gaat, want het heeft ook vaak met ingesleden patronen in de organisatie te maken hoe werk georganiseerd is, of ja, hoe overlegstructuren vorm zijn gegeven. En als je echt bewust met elkaar op zoek gaat naar die plek daar moeite, lukt het je vaak om te reflecteren. Oh ja, hoe doen we dat dan op dit moment? En dan komt er ook ruimte om te kijken van, oh ja, wat zijn eigenlijk mijn gedachten, of mijn aanamens, of mijn voordelen, zonder dat je daar meteen weer een orde op hebt. Maar als je dat heel goed welkaar weet uit te vragen, dan komt er ook ruimte en dan zie je heel vaak dat in dat moment ook het nieuwe zich wel al aandiend, waardoor het veel makkelijker is om op de oplossing te komen als het gaat over generatiemanagement. Ja, haar kan je dit? Ja, zeker, ja, ja, ja, absoluut, ik denk dat dat, hoe komt dat? Hoe komt dat tot uiting bij meiers, de plek daar moeite? De plek daar moeite, ja. Ja, dat heb ik niet echt zo ingereven, maar we hebben bijvoorbeeld afgelopen jaar, we hebben gedaan is een programma voor de ledinggevende en dat ging echt over luisteren en daarmee kom je eigenlijk ook op de plek, ja, daar moeite en daar waar de pijn zit, door echt heel goed door te vragen te luisteren en niet weg te lopen van daarwaard schuurt, maar juister naar toe te gaan, stil te durven zijn en het echt, daarwaard echt om gaat boven daarvoor te krijgen. Ja, ja, duidelijk, oké, ik wil nog even een plein door je voor de millennials doen. Even jullie historisch perspektief, want op mij heel erg opvalt, is hoe wilde over genziewoord gesproken? Iedereen heeft het er over, iedereen vindt er iets van, maar was er nou vroeger toen de millennials op de arbeidsmarkt, ik weet niet hoe oud je bent, Marielle, maar je zal ergens rond die koers zitten, maar misschien, de vragen jouw sonja was wat toen de millennials de arbeidsmarkt op kwamen, leek dat veel minder een onderwerp, dan toen de genziers de markte op kwamen. Heb jij dat ook even kijken naar? Ja, ik denk wel, ik denk wel dat het ook was, dus ik kan me genoeg momenten wel herrimeren, dat het daar over ging, maar ik denk dat deze discussie gaat gepaard met een hele lastige arbeidsmarkt in de wereld van werk die echt jouw erg veranderd is, dus heel erg disruptief is op dit moment, met economische ontwikkelingen, dat er natuurlijk meer circulaire economie willen, dus ze zijn natuurlijk wel AI, waar we met alle ook metedielen hebben, hoe je dat intergeert in het werk, dus ze zijn heel veel grote thema's die spelen op dit moment, en het lijkt wel, nou ja, als er veel grote thema's zijn dat we genaagd zijn, andere dingen ook te gaan uitvergroten, maar goed, dat is een beetje mijn analyse die niet per zee waar hoefte zijn, maar dat is voor ons. Ja, dus je zegt die onstandigheden, de kraft maakt er sowieso wel dat je meer moeite voor mensen moet gaan doen en dat geldt ook voor Gen Zee dan, het lijkt mij. Ja, nou ik bedoel meer te zeggen is, dus als we hers als dingen uitvergroot als zij, dus zij hebben we een beetje de neging, andere dingen ook te gaan uitvergroot, dus dat we gaan uitvergroot, waarom het lastig is met deze Gen Z die op de arbeidsmarkt komt. En ik denk dat zij alleen maar versnelling brengen in dat waar we al in zitten en dat het juistil erger helpt, om hele grote groepenwerk nemen ze ook meten krijgen in die versnelling, dus ik zou pleiten om het fouten om arm aan. Ja, en merk jij die verandering Marielle, nu dat dus een hele slot aan jonge mensen binnen is gekomen, is het merkbaar? Ja, het is natuurlijk iets wat gelijdelijk is gegaan, we zijn er al langer mee bezig, maar ja, het is zeker merkbaar in het bedrijf, als je het hebt over AI, dat zie je dat dat heel erg ook gedreven wordt vanuit jonge regeneratie, en los van dat soort thema's, merk ik ook dat ze heel veel plezier in de organisatie en daarmee verbinding brengen hebben, zeg maar een vereniging, maar eventie en officiële vereniging, maar jong meiers, en ze hebben bijvoorbeeld een skierijs georganiseerd, ze doen allerlei leuke dingen, dus los van allerlei zware thema's, van hoe moeten we met ze omgaan en het is anders dan de millennials en anders dan de andere generaties brengt zo'n groep jonge mensen ook weer verbinding binnen het bedrijf, zo wel binnen de jonge mensen, maar ook weer verbinding met de mensen die er al langer werken. Ja, en daar zet hij jullie op dat verbinding stuk, dus ze corean de ene kant zeggen we hebben niet echt een strategie en aan de andere kant hoort je zeggen, we doen heel veel annondwikkeling, dus dat lijkt mij wel echt een strategische keuze geweest, dat je daar absoluut heeft. Dus dat je heel veel daar in investeert en daar allerlei groepen definieerd in de organisatie om hen met elkaar een versnelling te laten maken, maar jullie zetten ook heel erg in op het verbinding stuk, dus niet alleen maar in een zet, leren van een met elkaar me ook in tien mondwikkeling weet ik dat jullie heel erg op verbinding insteken, maar ik kan me ook voorstellen dat zo'n keerijs verbindt natuurlijk ook als je gewoon dat soort dingen doet met elkaar en dat natuurlijk ook wel echt een strategische keuze geweest, wat je moet uit dus wel tijd voor vrijmaken, het vraag tot van je leiderschap, je organisatie, het vraag tot van je mensen en dat vind ik heel leuk om te zien dat dat is heel goed werk. Ja, absoluut. Ja, ja, ja, dat werpt echt een vruchte af, maar in ja, ook het behoud van onze mensen en het werkplusier wat er mensen bij ons ervaren. Ik hoog graag dat stukje behoud nog even met jou uit die persoon, maar eerst nog even terug naar die leiders, want daar hebben jullie ook als meierzijnde een ontwikkeling in gemaakt, nu zijn van visie daarop veranderd, kun je dat nog een keer toe lichten, hoe zat dat in elkaar? Ja, nou wat we eigenlijk tot een paar jaar vijf geleden hadden we de beste verzekeringsbanzig, maar die uit eigenlijk de manager werd of iemand die juist een hele groep mensen aanstuurde zonder dat ik kennis van het vak had en we merkte eigenlijk dat dat niet zo goed werkte. Oké. En toen hebben we gezegd, we willen eigenlijk altijd de geen die lijning geeft aan het team kennis heeft en daarnaast ook sterke people skills heeft. Oké. En toen zijn we begonnen met inhoust trainingen, dus iedereen die bij ons lijning geeft en er wordt gaat het in de liedprogramma doen. Oké. En dan leer je gewoon echt de menselijke kant van het lijning geven. En hier in daar sturen mensen ook nog wel eens naar verdiepende externe trainingen. En we hebben afgelopen jaar het luisteren dus in de lied 2 noemen we dat maar echt verdiepend luisteren, ook voor alle lijning geven we weer gedraaid. Ja. En dan even de vraag in jou zoi je dus zo een ontwikkeling met leiderschap. Dus die kan zeggen, ik zet op alle afdelingen en zet ik een leiding geven in de professie norma die verder dan geen kennis heeft van in geen een hulke kennis per se heet van wat op die afdeling gebeurt, maar gewoon een goede manager is. Ik hoor er een mariale nu tegenovergestelde eigenlijk, zeg of niet tegenovergestelden, maar in een van andere focus. Dus er moet een basis met inhoud zijn en dan door ontwikkelen naar een leiderschap. Dat is eigenlijk het ene wat je net op een boek weer zo'n paradolksie wilt eigenlijk alle twee hebben, waarbij we hebben gezegd ja dat kennis hebben van het vak is wel echt belangrijk en daarnaast ook die aandacht voor de mens. Ja. Want hoe zou jij dat willen duiden? Ik heb het ook wel eens met jou gehad over een tijd dat zomaar teamleiders en een tussenlaag in de organisatie sowieso als overbodig werd ver klaar. En de manager weer terugkwam en hoe kijk jij tegen de ontwikkeling van leiders binnen organisatie zo'n? Ja, dat heb ik volgens mij hier wel echt een paar keer gezegd. Dus ik denk zo in 2005-2010, waar we daar denk ik best wel van overtuigd dat de hele laaglij managers daar ja overbodig zouden worden. Dat zeg ik in één zin dat ligt. Ja, dat ligt natuurlijk niet zo zwaart weet. Maar ja, we weten nu dat 70 procent hangt af of een medewerker blijft of gaat bij een organisatie. Hoe die zijn leiding geven daarvaart. Dus die laagmanager zijn eigenlijk hartstikke belangrijk. Dat wordt gelukkig in middels overal wel onderkent. Maar wat je natuurlijk ziet is dat daar natuurlijk best wel veel achterstallig onderhoud is geweest. Dus er is veel geïnvesteerd in wel een jong talent. Ja, zoals jullie dat ook doen en is veel geïnvesteerd in de top van organisaties, maar het hele middekader. En ja, dat kost natuurlijk ook vaak veel geld, want je hebt het natuurlijk vaak over grote groepen managers. Dus er zal vast overwegingen ook vanuit kosten gemaakt zijn. Maar ja, die inhoudslag is wel belangrijk. Dus we zien nog op heel veel plekken managers die doorgroeit zijn vanuit de inhoud doen dat die de beste inhoudelijke was uit dat team. En dat die people management skills onverdoende ontwikkeld zijn en dat ook onverdoende aandacht is geweest om die te ontwikkelen. En tegelijkertijd is ja, ik denk, dus als je alleen maar een peoplemanager hebt en die heeft helemaal niets met de inhoud en die wil ze gewoon niet verdiepen in de inhoud, is het ook best wel lastig. Dus ik denk dat het nn is, maar dat je wel moet kijken van ja, wat vraagt nu de meeste ontwikkeling van iemand om succesvol te zijn. Ja, ja, oké, duidelijk. Maar daar ligt het heel eerlijk. Dus als we zo weinig mensen straks hebben op een arbeidsmarkt, en je investeert niet, dus we zien overal strategische thema's op vastgroe, dus strategische thema's op duurzaamheid en je kan het anders al gek niet beginnen, maar niet iedereen heeft zeg maar het menselijke kapitaal als strategisch thema geduit. Ja. En als je dat nu nog niet hebt gedaan, dan weet ik zeker dat je als organisatie echt een heel groot probleem gaat krijgen, want dan mee te laten om te anticiperen. Dus voor mij zouden echt een oproep zijn, kijk echt goed naar je organisatie en kijken waar je echt moet interviewen. Ja, duidelijk. Ik heb hier nog een opmerkje vinger van Linda. Die vraagt welke specifieke leiderschapsvadergeden zijn crucial om medewerkers te behouden in een krapwe arbeidsmarkt, dus als een mooie brug naar bouwt, dan het al gaat over die, of we hebben het nu over die rol van die leider. Er is een stukje inhoud, er is een stukje people skills, maar zijn er nog specifieke andere dingen die je als leider moet hebben in een modern team op dit moment? Ja, ik denk er, als ik bij ons kijk, is het stuk op rechte interesse in je mensen, en dat zit hem in de menskant, dus wie is jou team lit als mens, maar ook in de vak in houdelijke kant? Wat kan iemand, waar iemand goed in wil, iemand zich door ontwikkelen? Die combinatie is, denk ik, echt crucial voor die behoudenkant. Ja, oké, duidelijk. Ik heb hier nog een leuke opmerking van Joanne, die vraagt, is er ook een auto-mayors. Dat is een hele leuke vraag. Is dat iemand die me stond bij mij? Nee, dat is gewerkt, maar ik ook ken de naam niet direct, maar we hebben dus het jong meijers en op verreifement kwam er heel veel rumeur uit de organisatie van de mensen wat met weer restriezen haren, van kunnen wij ook zo iets krijgen. En toen nog de keer, dat zit wel wat in. Toen heb ik alle wat meer restriezen haren, collega's uitgenodigd, om er samen over de praten waar ze dan behoeft te aan hadden. En toen kwamen we tot de conclusie, dat dat toch niet echt nodig was, want we doen vanuit meijers ook heel veel voor het hele bedrijven, dus niet zo'n jonge meijers, maar meer bedrijven, draait we meelaktieve personielsvereniging, maar er is wel echt aandacht aan geweest, omdat er ook wel eens vragen overwerden gesteld is. Dus dat is ook iets wat we doen, als er dan rumour komt of vragen of waarom wij niet, dan nemen we dat ook wel serieus en er luisteren we naar en dan kijken, dan kunnen we daar iets in oplossen of voelen we dat eigenlijk al op een andere manieren. Dat is heel netjes, maar de uitkomst kan dus ook zijn, er is niks nodig, dus we willen eigenlijk silver meijers ervan maken, maar dat is dus niet zurt. De dattuiva. Ja, oké, even verder over het behoud. Want daar heb je ook een enorm goede performen op geskoord. Dus je hebt een goede van een organisatie betekent, veel instroom en je best een voor behoud. Welke cijfers bijna trots op kwaa behoud. Kan je een beetje opschepen alsjeblieft? Ja, kwaa behoud zijn we vooral heel erg trots op dat we heel weinig mensen verliezen, waarvan we zeggen ja, dat zijn echt mensen die we hebben aangemerkt als we hebben de verkwettenloss, hebben we daar vorig jaar 3 van gehaald en dat is gelukkig echt heel erg binnen de perken, binnen onze onwijs, konkurrerende arbeidsmarkt in die verzekeringswereld. Dus daar ben ik echt wel trots op. Ja, en je hebt ook het fenomeen terugkeerende medewerkers. Ja, zeker, ja. Dat is ook heel leuk om te zien, want ja, soms gaan mensen natuurlijk toch weg en soms ook wel de mens vervijnt dan toch voor jammer vind dat ze weggaan. Ja. En dan krijgen we eigenlijk pas wel vaak dan de richt van die mensen en het wereldje is heel klein waar wij ons in begeven kunnen we weer als een kopje koffie drinken, want ja, ik mis mijers toch wel zou ook niet terug kunnen komen en dan komen er zo maar hele goede medewerkers weer terug bij ons. Ja, dat is de beste compliment volgens mij wat je kunt krijgen als organisatie. Oké, en zijn er concrete programma's initiatief waarvan jij denkt van nou dat zouden mensen ook moeten doen om retentie te helpen? Nou, we besteden heel veel aandacht aan de ontwikkeling van onze mensen. We hebben in onze werelderingsrunde daar ook echt een modulus zeg maar voor ingebouw dat we het gesprek hebben met medewerkers welke kansen zich willen op ontwikkelen, ze kunnen ontwikkelingsplan maken samen met een manager en dan schrijft dan ook weer een HR-business partner aan. Ja. En afgelopen jaar hebben we 77 mensen die zijn doorgestraan binnen door organisatie. Oké. En dat is denk ik ook echt wel key voor behouwd want daarmee geeft je mensen weer een groeiperspectief, het is niet altijd een promotie het kans om zo een hoerisontale stap zijn. Oké. Maar ja, dat doen ik heel goed in het behouwd. En wat we doen omdat we hebben ze de RATIO HR-business partners op medewerkers en we kennen de mensen gewoon heel goed. We zijn makkelijk benaderbaar, we kunnen er proaktief op inspringen als we dingen zin je leren. De HR-business partners zijn echt mede management teams dus de samenwerking tussen haar business partners en de business is heel nou en ze zijn gewoon heel goed geïnformeerd en dat denk ik ook echt van belang. Ja. En dat is echt een tegenbeweging in wat je natuurlijk in de markt ziet. Dat je naar de benchmark zijvers kijkt. Dan hebben jullie veel HR professionals op het aantal medewerkers, maar dat betaalt zich dus wel op andere vlakken uit en daar natuurlijk een hele bewust de keuze in gemaakt van uit jullie. Dat is wel leuk om te zien. Ja. Ja. Maar ik ook nog benieuwd naar ben, en dat is eigenlijk ons laatste hoofdstukje, want we hebben nog 5 minuutjes. Is ongaan met veranderingen, want zeker bij zo'n snelle groei van een organisatie, ja, bij je eigenlijk ook continuant reorganiseren, lijkt mij haast. Hoe, bij de met mij eens of hoe, hoe heb je dat aan het pog? En we niet continu aan het reorganiseren. Even zo gek van reorganiseren, denk je, mensen meestal dat het een bezuinigingsmaatregel, maar ook bij groei. Ja, nee, we hebben een andere wort daarvoor. De schaalbare organisatie. Ja. En dus we richte onze organisatie in op interdad te groei van de toekomst en eens in de zoveel tijd. Dan kijken we weer van eens zijn we nou nog goed georganiseerd om die groei mogelijk te maken. We hebben afgelopen jaar wat dingen in de organisatie aangepast en wat we dan doen is dan zorgen we, en dat het in de communicatie heel goed gaat, dat we de medewerkers daarin ook begeleid als dat betekent dat ze bijvoorbeeld naar een ander team gaan of dat we team samenvogen. En daar naast werken we met de team transitie-methoden. Ja. Dat is iets wat we vanuit ontwikkelhuizen hebben en dat is een prachtige metodo om als er veranderingen zijn en transitie is de team's belkaren te brengen. Oké. En dat werkt heel erg goed. Ja. En wat daar heel een duurlijk wel iets op toevogigste aan. Nou, gezien, ken. Wat daar heel leuk dan is, we adviseren dat we al vaker bedrijven om te doen, dat je je hebt heel vaak naast je haar erin, adviseurve of haar business partners, ook mensen in de organisatie die je heel graag wil behouden en die soms ook gewoon echt over andere kwaliteiten bezitten. Dus hoe leuk is het als je een clubje mensen kan vastpakken in je organisatie en hen verantwoordelijk maakt voor een deel van je ontwikkeling. En dit geval hebt team ontwikkeling, maar je kan het op meerdere vlakken doen. En je kan interviewie zou je kunnen inzetten of in het verleden hebben het wel gedaan in een leiderschapsprogramma door echt eigen mensen te laten draaien. En het is leuk dat je dat niet alleen maar met haar er doet, maar juist ook met wat business managers of wat gewoon talentvolle mensen die in je organisatie zitten. Dus dan ene kant je behouwd en de andere kant je doet ook een besparing omdat je ook niet op een externe partij hoeft te leenen voor team ontwikkeling. Ja. En het werkt heel goed om dat met de eigen mensen te doen. Ook voor de teams die die team transitie met ze het misnijt aan allerlei kanten dat we echt een groep hebben van haar professionals die dat kunnen begeleiden en businessmen die dat kunnen begeleiden. Ja ja duidelijk mooi. Ik ze nog heel eventjes te kijken naar naar de interessantste vragen die ik nog even wil voorleg. Ja, deze ze wel gemeenoors gewoon ja, maar gaan toch stellen. Gekomt die. Die is van Petra. Hoe kan je mensen behouden in een bedrijf waar niet of nauwelijks doorgroeien mogelijkheden zijn? Ja, dat is zeker een pittig vraag. Ja. Het is ook niet dat ik dat even zo uit mijn maal schud want ik denk wel dat er manieren zijn, maar niet de voor de hand liggende manieren. Ja of moeten we dan terugvallen op een beter beloning? Ja, kan, maar de voorwaarde. Ja, dus het vraagt natuurlijk heel erg te kijken waarin in de verduwen zich gemotiveerd doorvoelt, dus niet iedereen raakt gemotiveerd vanuit ontwikkeling. De ene is dat omdat je misschien meer thuis kan werken of misschien deels vanuit het buitenland of de ander, ja, die daar doet een arbeidsvoorwaarde als salaris. Ja, dus ik denk dat je een soort collectieve basis moet hebben en dat je vervolgens dan ook wel echt naar het in de verduwen moet kijken hoe je dat in de verduwen dan intrinsieke motiveerd. Ja, wat z'n jouw gedacht hierbij? Eigenlijk sluit ik daar heel erg op aan. Ik denk dat je het per medewerker of per groepmedewerker moet bekijken wat je dan voor instrumentinzet om mensen te behouden, misschien is het toch een treining op iets anders dan alleen maar de volgende stap, verbredding misschien in de rol, onderlingenszamehang, binnen een team, hoe is dat mensen echt veel werkplezier. En ook een meter aan je op een andere afdeling, dus dat je als meer buddieachtige structuur gaat bedenken, je organisatie dat je gewoon doormeten loopt met iemand anders, ook een bepaalde ontwikkeling is keels aan vaardigheden krijgt. En je zou ook iets kunnen doen, is ook een heel leuke interventie die ik ooit ontwerpen heb toe nog een kapie en werkte, per coaching, dus dan ging je je bedoel, als collega ging je mee in het werk overleg en dan had je daarna met z'n twee dat je elkaar feedback ging geven en de volgende keer, dan ging de ander weer mee met de ander in het werk overleg. Ja, dat zijn, maar dat zijn allemaal nog wel stets ontwikkeld gerichten, interventies, dus dat is een beetje de vraag met wat, wat wordt er met de vraag bedoeld, gaat het over externen ontwikkeling, wat geld koest, of gaat het over ontwikkeling in z'n algemeen, maar je kan zonder dat het geld koest ook echt heel van de ontwikkeling doen. En we hebben bijvoorbeeld ook, we noem veel projekten en dat doe je gewoon vanuit je eigen rol, maar dan organisatie breedt en daar leer je natuurlijk ook weer ontzettend veel van en dat doet ook weer aan spraak op andere vaardigheden, door je misschien in je functie je nodig hebt, dus dat zou ook nog iets kunnen zijn om aan te denken. Ja, nou, er zijn toch tal van dingen die je nog kunt doen, als ik het zo beluisterd. Ja, denk ik nou. Ja, ik denk als ik wel een uurtje over na denk, dan kan ik er nog wel een paar doen. Ja, ik kan over de inhouds dan over de arretholwaarde. Ja, precies, precies. Maar wel een leuke vraag, dus de mijn dank daarvoor. Ja, wij gaan afhonden, zon je wel even van jou wel weten, en we hebben het nu gehad over de groei van mij als jurantieën, de performance die Mariella met haar team en de rest van de organisatie heeft gehad, dus het gaat om instroom en behoud van mensen. Wat doet het ontwikkehuis hier mee? Ja, dus we hebben een posthabioge acreditere opleiding, strategisch HR, dus dat zit helemaal verweven in die opleiding, die is gewoon de sypion geacrediteerd, is een jaarprogramma, ga je aan de slag echt met een strategisch HR-Thema, als je eigen organisatie dus heel erg richt op je eigen praktijk, dus je maakt een ontzettende versnelling die ook zichtbaar is voor bedrijf waarvoor je werkte, dus de investering levert ook meteen wat op, en dan de andere kant hebben we voor leiders, niet om belangrijke ook een posthabiogeacrediteerde opleiding, leiders met impact, waar ook dit soort elementen natuurlijk meer vanuit de people-managers kant in geboren zijn. Ja, ja, na een even. Weiden starten in september. Ja, en nu hebben we voor die eerste, heb je in mij een orientatiebeenkomst online georganiseerd, daar kan je als geïnterseerde HR-professionnel voor opgeven, daarvan projekteeren wij nu de QR-code in beeld, dus er scan die eventjes en kan je direct inschrijven en krijg je een uitnodiging. En dan zie je, ja, ik wens of je jou dan terugzien op in mij, of iemand anders van het ontwikkeld is, maar die gaat je dan in ieder geval bijpraten over die opleiding strategisch HR, die in september gaat beginnen, zoals zij zij. Oké, en dan zijn we dat doorheen, we moeten alleen nog een winnaar benoemen van het boek. Welke vraag staat jou nog het meeste bij jou aan? Of jou aan, ik vond die van jou aan, het luksmijt wel die van Marielle weten. Nou, die vond ik heel leuk en ik vond net de vraag over als je geen doorgoed mogelijkheden hebt in de organisatie ook bij jou. Dus ik kijk twijfel in een beetje tussen die twee vragen. Dan mag je zonjaar de finale stem geven. Ja, ik zou de laatste doen, dat ik dan echt denk. En dan was het meteen, ja, is het de inhoud van het boek niet doen. Ja, helemaal goed. Oké, dus dat betekend dat, ja, je petra. Jij hebt het boek gewonnen. Dus laat wij nemen even contact met jou op. Na deze session en als tuurum jouw het boek op als jij jouw gevens met ons teelt. Neem niet weg dat ik de rest van de kijkers ook dankbaar ben voor hun vragen. En natuurlijk jullie ook hier een tafel, Marielle. Leuk dat je er was. Bedankt voor het vertellen over jouw HR programma en jouw organisatie. En zonjaar jij ook bedankt. Graag gedaan. En voor iedereen die je kijk en geluisterd heeft. Graag tot een volgende keer. ♫