Worauf Investoren achten: Tipps aus Hunderten Start-up-Deals (#319 mit Martin Möllman vom HTGF)

Grundsätzlich geht es natürlich immer darum, dass man sie einen klaren Plan darüber macht, was man eigentlich erreichen möchte. Das Gründung des Gründens willen davon radig immer ganz stark ab, sondern es sollte schon etwas sein, was jemand aus wirklich Überzeugung macht, wo er sagt, er tut dort etwas, wo er etwas besser machen will, wo er einen großen Schmerzflächte immer persönlich erlebt hat. Wir wissen ja, dass vor allem erfolgreiche Gründungen und vergrößte Unternehmen, die gehen halt nicht nur zwei, drei, vier Jahre, sondern es sind sieben, zehn, zwölf, 15 Jahre. Das muss man einfach grundsätzlich verstehen, dass das immer eine Ehe auf Zeit ist. Man macht eine Partnerschaft, wir wollen gemeinsam was erreichen, aber es ist auch vom Vornherein festgelegt, okay, wenn wir gewisse Ziele erreicht haben, dann geht es hier auch wieder auseinander und wir sind alle happy damit. Wo die Unternehmer langfristig auch, das muss ihnen auch bewusst sein, die Kontrolle in ihrem Unternehmen verlieren werden. Also am Ende steht immer ein Exit oder ein IPO oder was auch immer, und dann werden sie nicht mehr in der Kontrolle sein. Ich rede auch mit jedem Gründer vorher drüber, ob er sich bewusst ist, auf welchem Weg er sich jetzt hier einlässt, weil da gibt es kein Zurück. Also wenn du einmal beim Notar warst und einmal den Vertrag unterschrieben hast für die Kapitale Höhung und dem Metalljungsvertrag, aus der Geschichte kommst du nicht wieder raus. Und das muss jedem bewusst sein, meistens ist es nicht die erste Idee, mit der sie zu uns kommen, die dann erfolgreich ist. Und dann ist ja die Frage, ist ja die Kunst ist ja dann sozusagen, was mache ich denn jetzt damit. Also stecke ich jetzt einen Kopf in Sand und macht wieder Augen zu und hör wieder auf oder sage, okay, gut, jetzt habe ich was gelernt, das nehme ich diese Learnings und iteriere darauf jetzt und erstelle neue Hypothezen und neue Anarme. Und das sind tatsächlich die Teams, die im Endeffekt wirklich erfolgreich sind. Auf dem Papieren bestätigen wir immer ein Unternehmen und zeichnen Anteile an einer juristischen Entität, aber in Realität bestätigen wir immer in die Teams, weil wir einen Vertrauen darauf haben, dass sie egal was jetzt kommt, wie das wieder dieser Punkt, wer gibt es dieses Thema Pivotfähigkeit, also wie kann ich mich anpassen, wie variable bin ich in diesen Bereichen und in dieser Perspektive. Wir gucken, dass wir, wenn wir investieren, noch mindestens 85, besser 90 Prozent eigentlich bei den Gründern liegen. Also idealfalls sind so immer noch 100 Prozent? Ja, ganz klar. Aber alles war so über 80 Prozent abgegeben oder wenn sie quasi weniger als 80 Prozent sind, dann wird es halt irgendwann schwierig, weil bei jeder Runde hast du immer eine Verwässung, die du akzeptieren musst, weil du holst, ja immer neue Investoren rein, die zeichnen neue Anteile, das heißt, Deine Anteile werden im Gesamtkuchen weniger wert. Das kann natürlich absolut immer noch viel mehr werden, aber im Gesamtkuchen mit weniger wert. Und da ist einfach auch das Learning. Wenn die Gründer dann heißt sie nur noch 5 Prozent an der Firma haben, dann sind die halt auch nicht mehr incentiviert. Also das wichtigste immer was sie sage ist. Besser Gründen, der Podcast von Für Gründer D. Und hier ist euer Host und Chefredakteur von Für Gründer D. E. Rene Klein. Schön, dass du reinhörst in unseren Podcast von Für Gründer D. E. Für diese Aufnahme bin ich auf der Hinterland auf Finks in einem mobilen Podcaststudio. Und ich freue mich, dass Martin Möhlemann vom Heitech Gründer von spontan die Zeit gefunden hat, hier zu Gast zu sagen. Der Heitech Gründer von ist der führende Investor, wenn es um die Siedfinanzierung in Deutschland geht, also die früher Finanzierung. Und wir sprechen darüber worauf Gründer und Gründerin achten sollten, damit sie erfolgreich ein Unternehmen aufbauen und dabei natürlich auch im Restaurant gewinnen können. Und natürlich sprechen wir auch über KI, das große Thema hier auf der Hinterland auf Finks. Hi Martin. Hallo. Martin, lass uns gleich reinsteigen in das Thema. Was müssen Gründer idealerweise verstehen, bevor sie überhaupt mit Investoren sprechen? Also grundsätzlich geht es natürlich immer darum, dass man sie einen klaren Plan darüber macht, was man eigentlich erreichen möchte. Also das Gründung des Gründens will davon ratig mal ganz stark ab. Das habe ich auch immer. Manchmal, dass Leute sagen sie, wo ich sie möchten, diese Start-up-Live einfach kennenlernen und deswegen wollen sie grün, wo ich sage, das ist glaube ich keine Erfüllung und das hält auch nicht ewig, sondern es sollte schon etwas sein, was jemand aus wirklich Überzeugung macht, wo er sagt, er tut dort etwas, wo er etwas besser machen will, wo er einen großen Schmerz-Flekte-Mau persönlich erlebt hat. Das sind einfach so eine Sachen. Wir wissen ja, dass Freunding erfolgreich die Gründung und der erfolgreicher Unternehmen, die gehen halt nicht nur zwei, drei, vier Jahre, sondern es sind sieben, zehn, zwölf, 15 Jahre und da einfach nur Lifestyle als Begründung wird da irgendwann relativ dünne, weil wir also uns auch weiterentwickeln und sich zielet für uns verändern und deswegen ist es glaube ich etwas, was man wirklich, wo man sich wirklich reinfinden muss und sich wirklich überlegen muss, okay, das will ich jetzt noch ein paar Jahre, vielleicht sogar Jahrzehnte tun und deswegen mache ich das auch gerne. Und dann treffe ich bei dieser Reise eben auf Investoren, wenn du da jetzt vielleicht Perspektivwechsel aus Gründersicht mal einnehmen würdest und den Gründer bei dem Perspektivwechsel hilfst, was müssen Gründer über Investoren wissen, damit sie besser mit ihnen sprechen können. Also ich glaube das Wichtigste zu wissen, dass wir auch nur das Geld von anderen Investoren wiederum benutzen. Also es ist ja nicht unser persönliches Geld, was wir hier investieren, sondern wir machen das ja auch quasi als Dienstleistungen für andere Menschen, die einfach nicht die Zeit haben und auch nicht die Expertise haben, um diesen Bereich zu investieren. Deswegen machen wir das so. Für uns heißt es dann natürlich aber auch, dass wir gewisse Ziele zu erreichen haben. Das wird zum Beispiel auch nicht ewig und drei Tage an Unternehmen festhalten können, sondern dass es immer gewisse Fristen gibt, in denen man dann auch wieder verkaufen muss. Das heißt auch zum Beispiel ich interessiere mich langfristig nicht an die Wiedende oder an irgendwelchen anderen Rückzahlungsmechanismen, die über 20, 30 Jahre gehen, sondern für mich geht es immer darum, ich arbeite mittel bis einfristig immer auf den Exit hin und der ist in einer klassischen VC, so man spricht das von einem Formmodell 10 plus 1 plus 1, also eigentlich so 12 Jahre. Bei uns ist es ein bisschen anders, wir haben ein bisschen mehr Zeit, weil wir einfach gemerkt haben, dass die Unternehmen einfach länger brauchen, um auch groß und erfolgreich zu werden. Deswegen sind wir ja so Richtung 13, 14, 15 Jahre unterwegs mit unserem Formmodell, man hat ja gebt und das muss man einfach grundsätzlich verstehen, dass das immer eine Ehe auf Zeit ist. Also man geht, man geht rein, man macht eine Partnerschaft, wir wollen gemeinsam was erreichen, aber es ist auch vom Frauenerein festgelegt, okay, wenn wir gewisse Ziele erreicht haben, dann geht es hier auch wieder auseinander und wir sind alle wieder mit. Also, ich, es sind meistens halt Mechanismen, wo die Unternehmen langfristig auch, das muss ihnen auch bewusst sein, die Kontrolle in ihrem Unternehmen verlieren werden. Also am Ende steht immer ein Exit oder ein IPO oder was auch immer und dann werden sie nicht mehr in der Kontrolle sein. Also dass in Iran macht es noch 85 Prozent, der Sturmrecher an Space X hat, ist eher der seltene Fall. Das ist nicht der Standard, davon sollte man auch nicht ausgehen, sondern es geht tatsächlich eher darum, dass tatsächlich 99 Prozent aller Exits sind Trails, also das heißt, wo ich andere Strategien oder anderen PE oder keine Ahnung, was halt verkaufe und dann bin ich wieder Teil eines großen Ganzen und kann vielleicht auch da noch einiges bewirken, aber ich bin nicht mehr der alleinige Inhabergeschätzführer und Entscheidungsdriger. Und hast du den Einnuck, das ist vielen schon gerade in dieser frühen Phase bewusst? Teilweise ja, vor allen Dingen, wenn du mit, heißt ich, ich nehme so "Syri-Interprinners", also die, die du schon mal gemacht haben, also denen ist das absolut bewusst, weil die das halt schon mal durchgemacht haben und dann natürlich eure Fragen gesammelt haben. Gerade natürlich, wenn wir von neuen, jungen, hungrigen Menschen von der Uni und so weiter reden, woher sollen sie wissen? Also, sie ist keine Frage. Deswegen, dass es ja auch unsere Aufgabe auch als "Precetet in Westau", also wenn wir quasi der erste institutionelle Investor meistens auf dem Captable sind, dass wir so eine so eine Gespräche natürlich auch führen und auch klar machen, dass wenn wir jetzt hier so ein Investment halt eingehen und so eine Partnerschaft, dann ist der Endes relativ klar vorgezeichnet. Also, ich hätte auch schon, wie ein Investment-Memos auf dem Tisch, auseinander, ja, investieren jetzt hier 500.000 und in drei Jahren kaufen wir euch dann die Anteile zurück, wie die Anteile zurückkaufen. Von welchem Geld wollte das denn machen? Dann sind wir ja so reich, aber wo von denn? Also, manchmal kläscht dann die Realität mit den Träumen? Wie in so manchen? Ja, absolut. Und die Diskussion, die führen wir natürlich auch. Und ich rede auch mit jedem Gründer vorher drüber, ob er sich bewusst ist, auf welchem Weg er sich jetzt hier einlässt. Weil, da gibt es kein Zurück. Also, wenn du einmal beim Notar warst und einmal den Vertrag unterschrieben hast für die Kapitale Höhung und den Beteiligungsvertrag, aus der Geschichte, kommst du nicht wieder raus. Das muss jedem Bewusstsein und es gibt absolut auch signifikante Vorteile davon. Aber nicht alles grügendwas glänzt. Das muss auch jedem Bewusstsein, der Erfolg, der sich da abzeichnen kann, ist sehr groß und ist sicherlich. Das ist jetzt ein bisschen dann der Unterschied, wenn wir über Bootstrapping-Geschichten reden. Der kann sicherlich schneller, größer, besser werden. Also wenn man es vielleicht alleine macht, aber es kommt halt mit Kosten verbunden, sage ich was. Dann lassen Sie jetzt vielleicht, weil das Wort gerade auch genannt hast, noch ein Abzweig für all diejenigen, die jetzt gehört haben, ob das dann für mich so der richtige Weg ist, weiß ich nicht. Was habe ich denn dann von Weg? Und hast ja Bootstrapping gerade aufgezeigt. Also, alle, die jetzt sagen, ich möchte nicht so eine Ehe auf Zeit eingehen. Ich möchte vielleicht eigenständig bleiben aus eigener Kraft wachsen, Bootstrapping. Welche Tipps oder für wen würde das vielleicht passen, was dies zu da momentan? Also klassische Ansätze. Es ist zwar nie einfacher zu gründen als heute. Das sagen wir seit zehn Jahren und das stimmt auch noch immer noch. Weil wir heute natürlich in der Welt leben, wo wir mit den Tools, die uns zur Verfügung stellen und die wir auf dem Fingertipp quasi haben, mit Cloud Coat, CoWork, mit einem auch einer Eye-Codex und so weiter. Das sind einfach Tools, die Gabe ist einfach vor zwei Jahren nicht und die Geschwindigkeit, mit denen heute auch Produkt entwickelt werden können. Vor allen digitalen Produkte, aber auch natürlich die Brücken zu den Hardware-Produkten ist deutlich kleiner geworden. Das heißt, jetzt hier Sachen zu bauen und hochzuziehen und auch schnell zu verproben. Das ist zwar nie einfacher wie jetzt. Und das ist ja auch das, was wir den Gründen immer mitgeben ist. Du kommst ja zu uns eigentlich, weil du etwas anders machen möchtest. Weil sonst, wenn du keine, keine Disruption irgendwo in deine Modell dabei hättest, dann kannst du ja auch nicht 10 X 15 X 20 X besser. schneller größer sein als deine Wettbewerber, die gerade das selbe Problem lösen. Das Wichtigste, in so einem Moment ist, vor allem am Anfang, ist du machst das auf Basis von gewissen Hypotesen und Anderen. Ich kann das besser machen, weil mein Produktansatz ist jetzt total cool, oder ich kann das viel schneller machen, weil ich habe hier den Zugang und keine Ahnung was, oder ich kann jetzt hier diese Technologie benutzen, die gab es vor fünf Jahren noch nicht, deswegen bin ich da jetzt besser. Diese Anderen, die musst du möglichst am Anfang sehr früh sehr schnell verifizieren oder falsifizieren. Und das ist halt das tolle, heutzutage, das kannst du super einfach machen, weil mit den Mechanismen, wie du heute halt Produkte bauen kannst, ist das schnell umsetzbar, da noch eine kleine Lending-Pädchen gesetzt, nochmal 100 Euro im Pate Social oder Google-Werbung oder sowas reingehauen und mal geguckt, wie die Kunden rauf reagieren und dann einfach verifizieren, ist das tatsächlich nie, kann ich jetzt die Leute damit bewegen oder nicht. Und das kann ich natürlich in einem Boot-Strapping auch schon machen. Und diese Grenze, das war ja vorher dann was teilweise, bis du dann Produkt bauen konnte, das halt, muss, braucht es, weil sie nicht von Ventwickler und noch zwei UX-Lauten, noch ein Produkt geht und keine Ahnung war es und da musst du natürlich früher, vielleicht schon viel früher den Weg Richtung Investoren nehmen und gehen, weil sonst hättest du deine Anderen gar nicht verifizieren können. So, das geht heute einfach ganz anders und deswegen ist glaube ich das auch für Boot-Strapping für so kleinere Modelle super einfach heute und diesen Weg einzusschlagen. Lange frisig muss man aber dann wieder sehen, also das was für dich eine Chance ist, es gleichzeitig auch wieder eine Gefahr, weil das kann auch wieder andere machen. Also du bist ja nicht der einzige, der einzigartig jetzt Zugriff auf diese Tools hat und diese Mechanismen hat, sondern das hat die da auch. Das heißt, wenn du dann so was gefunden hast, was tatsächlich sehr gut funktioniert und wo du auch die Kunden mit aktivieren kannst und sagen, und die dann sagen, kein A-A-Rubar-Gall, damit kann ich jetzt hier loslaufen. Dann macht es vielleicht dann doch wieder Sinn mit Investoren zu reden, weil dann willst du es ja groß machen, dann willst du einen Produkt raus machen, dann willst du eine Suite raus machen, dann willst du mehr Leute reinholen, willst vielleicht auch Geld in die Hand dem für Werbung und so weiter und dann den Schwenk zu machen aus diesen Bootstrapping, Haus in den so ein DROF, Mechanismus und so sagen, okay, gut, jetzt, ich habe so einen so einen Initialen-Proakt-Marketfit vielleicht gefunden, jetzt muss ich das halt skalieren und dann kommen wir natürlich rein und können da auch helfen. Gut, das heißt, das kann auch noch eine Kombination sein. Absolut, die geht vielleicht erstmal weiter im Bootstrapping und sucht dann nochmal, vielleicht später, wenn der Moment vielleicht dann der passende ist, um dann wirklich den Schalter umzulegen oder wenn ich sage, Mensch, das wagt es zum Tempo passt für mich und Konkurrenze sind wir noch nicht so zu sehen, kann ich dann auch sonst alleine weiter machen. Dann lass uns jetzt für diejenigen, die sich jetzt auf den Weg machen, Investoren zu suchen, wenn man darauf eingehen, was sind die häufigsten Gründe, wenn ihr Gegen ein Investment entscheidet? Gibt es unterschiedliche Sachen? Wenn wir von unseren Investments reden, sind wir meistens sehr, sehr früh. Das heißt, vielleicht schon erste Mini-Umsätze, aber meistens sind wir da noch ein bisschen von weg. Wir freu das natürlich mal, wenn es schon umsetze gibt, weil das auch so eine bisschen Bestätigung für das Geschäftsmodell ist. Da aber hinaus sind wir aber teilweise mit sehr wenig zahlen Basis unterwegs. Das heißt, dass wir uns natürlich in diesem Moment angucken können, was schon da ist, ist oftmals natürlich die Gründerprofile. Also, wie so ihr jetzt in dieser Konstellation, in diesem Markt, mit diesem Produkt, wie so soll das jetzt passen, was sprich da, was sprich jetzt dafür, um genau das zu tun. Das ist das eine, wo wir uns natürlich viele angucken, wo wir auch sagen, das ist tatsächlich, ich mache rausgucken müsste, so 60, 70 Prozent der Entscheidungskriterin, weil es ist, weil wir einfach festgestellt haben, wenn wir sehr gute Gründer haben. Meistens ist es nicht die erste Idee, mit der sie zu uns kommen, die dann erfolgreich ist, weil auch sie, wie gesagt, haben wir Annahmen, haben Hypotheesen, die werden verifiziert oder falsifiziert und da werden auch einige dabei sein, die nicht funktionieren. Und dann ist ja die Frage, ist ja die Kunst, ist ja dann zu sagen, was mache ich denn jetzt damit? Also, stecke ich jetzt einen Kopf ins Land und macht wieder Augen zu und hör wieder auf oder sage, okay, gut, jetzt habe ich was gelernt, jetzt nehme ich diese Learnings und eteriere darauf jetzt und erstelle neue Hypothezen und neue Annahmen. Ich sage, das hat nicht funktioniert, vielleicht funktioniert das oder vielleicht funktioniert das. Und das sind tatsächlich die Teams, die im Endeffekt wirklich erfolgreich sind, weil sie einfach sich diesen Weg einschlagen und für sich von Frauen rein festlegen, dass sie ein Problem lösen wollen. Aber der Weg dahinter ist einfach variabel. Wird man noch sehen. Wenn du sagst, als wichtigste Frage, warum ihr in diesem Markt mit diesem Problem und so weiter, was sind denn schwache Argumente, die dann eben nicht dafür sprechen, dass es genau die sind, die jetzt dort passen. Also wo merkte dann häufig, okay, das überzeugt uns jetzt nicht, dass ihr genau diese Zeit, die dieses Problem für diese Kunden und so weiter lösen. Also wo harpert es da oft? Genau, also es ist oftmals dann, wir haben das in den USA gesehen, da hat funktioniert. Das ist ein bisschen, das ist den, wo ich sage, ja, kann sein. Muss aber nicht, weil wir haben hier auch andere Käuferstruktur und wir haben andere Mechanismen, wie auch Produkte verkauft werden und so weiter, nur weil das jetzt einmal in einem anderen Markt versuchte, heißt das nicht, dass sie auch funktioniert. So, das ist häufig, wo wir dann einfach mal sagen, wird nicht. Zweitestema ist sicherlich ganz oft auch so ein bisschen die gründer Konstellation. Also wenn ich jetzt drei Gründer alle mit WHO Background sehe und alle mit Marketing Major und der eine macht dann Operations, der zweite macht Produkt und der dritte macht CEO und dann weiß ich noch nicht, wo da die heterogeneität herkommt. Also wir gucken auch, dass es natürlich ein bisschen ein Teamset-Up ist, wo wir unterschiedliche Perspektiven mit reinbringen können, weil nicht so schlimmer als überall nur ja, sagt, zu haben. Und alle immer den selben Blick auf die Welt zu haben, weil dann siehst du halt viele Sachen nicht. Das ist auch ganz gefährlich, da verwend man sich noch gerne mal. Da gucken wir natürlich auch, dass wir jetzt so komplexes Set-Up haben, was ein bisschen schwierig ist, sind tatsächlich Single Founders Set-Up. Nicht, dass wir das gar nicht machen, aber wo wir schon nochmal sehr genau hinkucken, weil die Gefahr ist da schon, dass wenn einer, also sagen wir mal so, wenn ich ein Dreiertim habe und da hat einer mal fällt aus irgendwelch gründen aus, das kann ja auch ganz natürliche Gründer sein, Krankheit oder Familie oder irgendwas, da kann ja immer was passieren, das ist, da ist mal auch gar nicht gefeiert von, das hat dann auch gar nichts mit der persönlichen Einstellung und so zu tun, sondern das hat dann was sagen, dann hat man nochmal noch zwei, die das vielleicht auffangen können. Bei Single Founders Set-Up ist es ein bisschen schwieriger, weil da ist dann keiner mehr, der das auffangen kann und letztendlich klar auf dem Papieren, bis hin wir immer ein Unternehmen und zeichnen Anteile an einer juristischen Entität, aber in Realität, in Westen wir immer in die Teams, weil wir einen Vertrauen darauf haben, dass sie egal was jetzt kommt, wie das wieder dieser Punkt, wer gibt es um dieses Thema Pivotfähigkeit? Also wie kann ich mich anpassen, wie Variabel bin ich in diesen Bereichen und in dieser Perspektive, wie kann ich das für mich nutzen und da muss man glaube ich manchmal ein bisschen unterschiedliche Perspektiven drauf haben und auch mehrere Perspektiven drauf haben und deswegen gucken wir da natürlich darauf, dass da auch ein gutes Set-Up, was auch langfristig halten kann, geht. Brauschen Tenden ist da, also müssen die aus der Iihalaweise ja, ist jetzt aber nicht die Red Flag, wo ich sage, muss auf jeden Fall passieren. Also, es müssen jetzt nicht, wenn ich im Construction-Tech bin, drei Poliere da vorm ich stehen, das schon mal gemacht haben, wäre schon gut, wenn einer da wenigstens mal in so einem Start-up gewesen ist und das mal gesehen hat und diesen Schmerz auch versteht, aber wir haben jetzt auch verstanden, dass es da auch viel, also es bewegt sich extrem viel in diesen Märkten und natürlich, also es ist auf jeden Fall ein Pluspunkt, es ist jetzt aber keine Boundary, wo ich sage, wenn du das nicht hast, dann machen wir das nicht, aber es kann natürlich schon extrem helfen, dann eine in Perspektive auf so eine Märkte zu haben, aber wie gesagt, mit der technologischen Entwicklung, die gerade vor allen Dingen auch so in den letzten drei, drei vier Jahren, fragen wir das, müssen wir auch sagen, okay, da sind vielleicht auch manchmal, sind da Erfahrungen aus den Märkten auch manchmal hinterlich, weil man dann so eine gewisse Begriebsblindheit bekommt und sagt nach dem Motto, das haben wir schon immer so gemacht und wo kommen wir denn dahin und das legst du dann natürlich ab, wenn du einfach immer von außen drauf guckst, weil du diese Betriebsblindheit dann halt gar nicht hast, deswegen hilfreich, ja, aber nichts wingt. So, gründer Team, als du einen großen Hinderung, einen großen Grund auf der Gegend zu entscheiden, wo sind noch ganz neural gesprungen. Tatsächlich geht es auch mal so ein bisschen um den Markt, also wie groß ist denn der Markt, also wenn ich pitchtex bekomme, wo irgendwie drin steht, wir haben hier ein Marktvolumen in Deutschland von 50 Millionen, dann sage ich, herzlichen Glückwunsch, dann könnte den ja komplett alleine machen, aber das funktioniert für mich, der VC-Key ist nicht mehr, weil ich halt große Unternehmen bauen muss, die möglichst sehr, sehr groß auch werden können und da gehört natürlich auch dazu, dass genügend Kundenbewegungen in diesem Markt, der der Kunde, den Geld investieren möchte in solchen Märkten für die Solösung, das heißt das muss natürlich mehr geben sein, dass da eigentlich idealerweise mindestens mehr Jahren Märkte irgendwie adressiert werden, weil ich kann ja nicht davon ausgehen, dass ich irgendwie 50 Prozent von der Markthole, sondern es wird eher sein, im 0, irgendwas Prozentbereich, vielleicht auch mal 1-2 Prozent, Marktanteile langfristig, aber dann muss das trotzdem noch groß genug sein, so, das ist das eine. Das zweite, es muss glaube ich auch ein klares Verständnis davon herrschen, was gegen welche Lösung tretig dann eigentlich an. Also wir haben das relativ häufig, dass wir pitchtex haben, wo es zum Beispiel keine Wettbewerbsleit gibt, weil sie dann die Gründer, das was ich mache, macht ja keinen anderen, ich sage ne, ja, aber das Problem ist ja da, das Problem wird irgendwie gelöst und wenn es halt die Excel fall ist oder wenn es, weiß ich nicht, der Papierblock auf dem Tisch ist oder irgendwas, irgendwie wird ja dieses Problem gerade gelöst, also gegen was tritzt du eigentlich an, weil nur dann, wenn du weiß, gegen welche Lösung du gerade antrittst, kannst du auch nur verstehen, wie groß eigentlich der Mehrwert ist, den du dein Unternehmen, der dein Kunden bringt und welchem du eigentlich USB du dann hast, also das muss schon auch klar immer verstanden und beleuchtet werden, weil der Mensch ist ein Gewohnheitstier, von Hause aus, das heißt, wenn wir irgendwas mal uns auf irgendeinem Schossen haben, irgendwie ein Prozess für unseren Wickelt haben, dann brauchen wir auch immer einen sehr guten Anreiz, diesen Prozess wiederum zu wechseln und ich muss das verstehen, ich muss inherin verstehen, was ist jetzt eigentlich das Problem gerade und Was kann ich jetzt hier wirklich signifikant besser machen? Und dafür muss ich mich sagen. und muss sich wirklich mal einmal Tabula raserspielen und mit 100 Leuten idealerweise reden. Und man wirklich verstehen, wie die das Problem gerade lösen. Und das ist natürlich ein großes Thema. Und das letzte immer noch, was wir haben, ist vor allen Dingen bei First Time Founders haben wir das häufiger mal, die sich dann in Konzulationen drücken lassen mit vielleicht initialen Investoren, die nicht so ganz Vorteilhaft für die Anteilverteilung und den CapTable ist. Du sagst mal, im Beispiel? Ja, wenn halt da irgendwelche Business Angel, die reingelegt, haben das irgendwie 40% ihrer Firma abgegeben, weil sie nicht 50 oder 100.000, dann ist das nicht gut. Okay, ich glaube, denn lassen es das noch mal ganz hervorheben, vor allem die jetzt zuhören. Business Angelfinanzierung ist ja grundsätzlich gut. Super. Aber Leute, fast darauf auf, dass ihr dort nur wie viele Anteile idealerweise abgebt, was aus eurer Sicht ein Gericht wird. Also, wir gucken, dass wir, wenn wir investieren, noch mindestens 85-Besser 90% eigentlich eher bei den Gründern liegen. Also, idealfalls sind es immer noch 100%, ja, ganz klar. Aber alles war so über 80% abgegeben, oder wenn sie quasi weniger als 80% sind, dann wird es halt irgendwann schwierig, weil da vielleicht auch kurz zum Hintergrund erklärt, wir denken ja nicht in der aktuellen Runde und dann Schluss, sondern wir denken ja dann noch in, wenn wir es in die Siedrunde machen, dann gibt es normalerweise, wenn man jetzt mal da in der Klassische Nr. Klatur folgt, "Sie wird es a, sie wird es a, sie wird es a, sie wird es a, sie wird es a, sie wird es a, sie wird es a, sie wird, dann machen wir ganz so als er b durch. Und man muss ja rechnen, bei jeder Runde hast du immer eine Verwässung, die du akzeptieren musst, weil du holst, ja immer neue Investoren rein, die zeichne neue Anteile, das heißt, deine Anteile werden im Gesamtkuchen weniger wert. Das kann natürlich absolut immer noch viel mehr werden, aber im Gesamtkuchen wird weniger wert. Und da ist einfach auch das Learning irgendwann, wenn die Gründer dann heißt es nur noch 5% an der Firma haben, dann sind die halt auch nicht mehr incentiviert. Und das verstehen wir auch so. Und deswegen versuchen wir dem natürlich möglichst früh gegenzuwirken und das auch im Initial ein gutes Set-up zu haben, weil das Learning ist, wenn wir das nicht früh genug selber schon regeln, dann wird es gegen uns geregelt. Weil wir müssen wir quasi dafür sorgen, dass die Gründer wieder incentiviert ist. Das wird dann von den neuen Investoren verlangt, dass wir dafür haft, weil wir haben quasi nicht dafür gesorgt, dass die Gründer schon vorher genug Anteil haben. So, das ist sowieso ein Trickling-Down. Also, wenn du es halt am Anfang so ein Falt machst, dann musst du es hinten irgendwann reparieren. Und deswegen achten wir da schon drauf und nochmal, ich arbeite unglaublich gerne mit Business-Einschön zusammen, weil ich glaube, die bringen auch den Gründern einen extremen Mehrwert, auch vor allen Dingen in der frühen Phase, vor allen Dingen auch für First-Time-Founders, die einfach viele Sachen zum ersten Mal machen und auch in vielen Situationen das erste Mal stecken. Und da kann ein Business-Angel wirklich wahre Wunder wirken als Ansprechpartner, als wie man hat dir das denn, wie man müsste, und man müsste darauf achten, guck mal hier, man müsste doch machen. Also, der kann so richtig mal so ein bisschen den Finger an die Wunde legen und wie so ein kleiner Mentor dort fungieren und dafür natürlich auch, solle auch entschädigt werden, auch über einen günstigen Einstiegspreis, aber es muss halt finanzierbar bleiben. Das ist immer der große Trick dabei. Also, wichtiger Punkt. 20 Prozent abgeben am Business-Einschön ist schon viel besser zehn. Das mitnehmen, weil denkt daran, über jede Runde gibt ihr perspektive Schmehr ab. Wichtig ist aber, damit ihr auch voll insentiviert bleibt, dass ihr auch dann nicht relativ schnell irgendwann bei nur noch 10, 20 Prozent der Firma seid, weil das wiederum für späteren Investoren eigentlich auch kein gutes Zeichen ist pitch-deck. Ist ja schon gefallen, das Wort. Ja. Handwerklich, welche Fehler siehst du häufig? Ja. Also, wie gesagt, schonmal erwähnt das, das ist viel 'ne Wettwerbsleid, ist immer so ein Thema. Was wir häufig haben und was wirklich nicht für uns gut funktioniert. Das ist eine, das zweite ist tatsächlich auch immer ganz klar zu machen, was soll jetzt eigentlich passieren? Also, welche Runde soll jetzt gerät werden, wie viel Geld um was soll's gehen und was soll damit erreicht werden? Also auch, weil wir Investoren denke mal so ein bisschen von Runde zu Runde. Also, wir wissen ja immer, es ist zumindest die Initialernahme. Mit der Runde, mit der wir jetzt rausgehen, die wird ja nicht reichen, um das Unternehmen ausreichend groß zu machen. Also, dann wollen wir idealerweise mehr Jahren Unternehmen bauen. So, wenn wir das machen wollen, heißt das wahrscheinlich auch, dass wir noch mehr Finanzierungsrunde brauchen. Das heißt, wir gucken so immer, okay, wenn ich jetzt investiere, dann mach ich normalerweise einen Zeitraum von 18 bis 20 Monaten und dann mach ich die nächste Finanzierungsrunde. Welche Ziele muss sich denn in 18 bis 24 Monaten erreichen, um einen sogenannten Winnanzheimer so "Inflexion Point". Also, da wo du quasi noch mal wieder eine neue Ebene erreichen kannst, und sagen, kann's okay, jetzt bin ich normalerweise, wir gucken so Faktor 2,5 bis 3, den Markt, ab den wir mal erreichen wollen. Also, wir sagen, das ist der Multipl, auf der Bewertung, den wir versuchen zu erreichen. Was muss ich denn tun, um eine solchen Bewertungsablüft möglich zu machen? Und das muss halt auch in dem Budget drin sein. Das ist auch, wie ihr wollen jetzt die 1,5 Millionen, um auf, also nicht anderthalb Millionen RAA zu kommen. Also, so ein Gefühl dafür zu bekommen, und auch so von Anfang an zu verstehen, okay, wenn ich das einmal mache, dann ist das ja nicht mit einmal vorbei, sondern ich gehe dann halt diesen Weg lang. Und was sind denn für mich wirklich die Streckenpunkte, die Marker, die Wegpunkte, die ich anwesieren muss, damit ich halt auch die nächste Etappe erreichen kann, und dann halt auch die nächste Finanzierungsrunde abschließen kann. Das ist, glaube ich, ganz wichtig, dass man da auch ein Gefühl dafür bekommt von Anfang an, okay, das ist jetzt hier ein langer Weg, und das ist jetzt hier die erste Etappe, und wo ist denn jetzt dann gleich meine zweite Etappe? So, noch mal zum Pitch Deck, klar, auch immer, geht's auch viel um das Produkt. Aber vor allen Dingen auch mal versuchen, wenn es schon Traktion gibt. Also, und das kann einfach so sein, das können Download sein, das können Nutzer sein, das können vielleicht schon Lette auf Intenz oder so was sein, also irgendwie ein Gefühl dafür zu bekommen. Was habt ihr denn schon geleistet, welche Annahmen habt ihr? Was konnte ihr schon, was wir vorhin gesprochen haben, für euch daraus nehmen, wir refizieren, falsifizieren? Das sind so Sachen, wenn man da einfach auch schon sehr frühen Gefühl dafür schaffen kann. Das hilft uns dann natürlich auch ein Gefühl dafür zu bekommen. Okay, was brauchen Sie denn jetzt? Wie kann ich denn vielleicht auch mal neben dem Geld auch noch unterstützen und sagen, okay, was auf? Ich habe hier übrigens noch, das sind übrigens meine LPs, das sind meine Vornestoren, mit denen kann ich nur zusammenbringen. Hier kann ich ein paar Leute, und kann dir da noch helfen, und so weiter und so fort. Das ist ein bisschen dann auch das Gefühl, und das geht, wo wir dann auch ein bisschen besser verstehen, was wirklich das Bedürfnis jetzt über das Geld hinaus bei dem Team ist, um erfolgreich zu sein. Vielleicht ganz praktisch, wenn du so ein Pitch Deck bekommst. Denn es ist ja meistens noch eine E-Mail dazu. Wie gehst du konkret vor? Liehst du die E-Mail? Eiffnose das Pitch Deck, öffnose Pitch Deck, ohne die E-Mail gelesen zu haben? Schau, schau, schau, so die erste Folie an. Machst du gleich weiter zu Folie X, weil die dich besonders interessiert. Also vielleicht mal da ganz, ganz praktisch, damit man dich auch optimal abholt. Ja, ja, klar, klar. Also tatsächlich ist es so, wenn die E-Mail ein dreiseidiges Pamphlet ist, dann lesen die nicht, sondern macht direkt das Pitch Deck auf. Wenn da jetzt so ein kleiner abschnitten Paragraphen ist, wo die Highlights drin sind, übrigens das haben wir schon erreicht, das suchen wir jetzt und deswegen passt hier super zu uns, dann liest man das auch noch schnell. Aber sonst springt man relativ schnell ins Pitch Deck, weil das ist ja das, wo wir so ein bisschen auch leben, und wo wir auch mit so einem geschulten Blick auch schnell sehen können, passt oder passt nicht. Für uns ist tatsächlich, da vielleicht auch kurz dahin, weil es für den hdgf ist, dass das Unternehmen maximal drei Jahre alt ist. Also wir haben dann eine Grenze, dass die Unternehmen nur maximal vor drei Jahren quasi gegründet, also inkoperiert, einen kranken Handelsregister sein können. Wenn das natürlich irgendwie idealerweise schon irgendwo drin steht, hab ich auch doch nie erlebt, dass das dritt steht, dass das so spazibel ist, war. Aber das kriegen wir schnell raus, das ist ja heute so tagisch nicht gemacht. Aber grundsätzlich, einfach ein Gefühl dafür zu bekommen, geht man schon schnell ins Pitch Deck, weil man das Pitch dann so durch und guckt, ob man so ein paar Marker sieht. Das heißt, zum Beispiel ist der Mark groß genug. Man hat dann immer so meistens so einen Marketsizing slide, wo drin steht, okay, was ist mein Samsung-TOM? Samsung-TOM? Der ganz kurz erklärt für alle, die jetzt da vielleicht nicht gleich, so schnell, zum Tom und so weiter. Genau, also es gibt den TAM, ist der total addressable Market. Das ist eigentlich, wenn man so sagt, okay, wenn ich wirklich alles mit reinziehe weltweit, bliebler Blubs wie groß wäre der Mark, dann hab ich den Samsung, ist der Service-Giver-Bemarket, das ist quasi darum, was man macht, dann wirklich Sinn, so mittelfristig anzugehen, weil ich beispielsweise sage, okay, ich fokuss hier mich erstmal auf Europa, ich fokuss hier mich auf die Industrie, das sind meine Zielgruppen. Und dann hast du den Tom, das ist eigentlich so ein bisschen dein Beachhead-Markt. Also da, wo du zuerst rein gehst und sagst, okay, was auf, also jetzt in der ersten Instanz, hab ich genau, das ist meine Nische, das ist genau das Produktversprechen, was ich hier habe, das ist bei denen und den Kunden sehr relevant. Und deswegen ist hier mein erstes Tom, sind dann weiß ich nicht 40, 50 Millionen. Aber es geht halt eher um die großen Zahlen dahinter, um einfach zu verstehen, okay, wie groß kann das denn überhaupt mal werden? Also welche Vision steckt da auch so ein bisschen dahinter, in welche Größen, was wir das ziehen? Ah, genau. Und um auf Frage zurückzukommen, also ich spring schon sehr gerne, dann direkt ins Pit-Stack, um einfach auch ein Gefühl dafür zu bekommen, weil man das Auge ist dann doch mit, es gibt auch ein bisschen, wenn ich so Play-Manilla alles nur und weiß sehe mit Schwarz-Zertestrift darauf, dass sage ich mir auch schon, okay, gut. Da hat man sich jetzt auch nicht viel Mühe gegeben, und das ist heute wirklich nicht schwer. Also wirklich, also heute mit Cloud Design und alles machen kann so sehr super geil. Und da kann man einfach auch mal ein Gefühl dafür bekommen, wie viel Zeit nehmen sich die Leute für so was, um so was auch aufzubreiten, um sich auch Freude mal Gedanken zu machen, wie ich so was auch zusammen schreibe, weil, das ist vielleicht auch noch mal ganz wichtig. Fund-Racing ist ein Handwerk. Das kann man lernen, ein bisschen muss man da auch Mensch für sein, ganz klar. Aber Fund-Racing, wenn du einmal diesen Weg einschlägst, würd ich begleiten. Bist du loslassen? - Ja, du musst das machen. Also du hast dann keine Wahl mehr. Auch hier. Du hast keine Wahl mehr. Du bist dann im Fund-Racing-Mode, ABC oder Raspi-Closing. Du musst immer gucken, was ist denn mein nächster Schritt eigentlich? Das heißt nicht, dass du, wenn du einmal vorzehben machst, dich fände ich vorseh, wenn du nur noch mit in das Torben beschäftigen musst. Natürlich ist das immer so schubweise. Aber du musst es immer so ein bisschen. Ich bin immer hinter Kopf haben. Du musst immer schon mal nachdenken, was in die strategische Entscheidung, die mich in den nächsten 12 bis 18 Monaten begleiten, können um mir diese nächsten Schritt zu erleichtern. Das muss immer so ein bisschen im Hinterkopf sein. Da muss man gerne auch schon im Deck sehen, dass man das von Anfang an mitdenkt und im Hinterkopf hat. Und sich dessen bewusst ist, das Fundraising, was immer so ein bisschen unterschwellig mit dabei ist und mit Schwellen. Hätte man mit dem Niklos Bayern Business Angel, was Thema Pitchdeck gesprochen hat, hat darauf hingewiesen, dass er sehr oft Pitchdecks mobile liest. Und das natürlich vom Thema Design und auch Schriftgröße ist eine Herausforderung. Wie es bei dir machst du klassisch Desktop, drucks und auch aus, bist du auch mobile unterwegs? Ausdrucken tu ich schon nicht mehr, dass wir die Bäume inzwischen alle führen. Nee, ich nehme mir dann schon gerne die Zeit und setze mich irgendwo hin. Aber ich mache das, also jeder, der mit Familie und so handiert weiß, das macht man das teilweise abends auf der Couch. Und ich glaube, nochmal auf, wenn alle Kinder im Bett sind. Und jetzt gerade wie M-Leuft nebenbei, da kann man nur schon ein Fußball gucken, ich glaube, man rechner auf und guckt sieht das da an. Das heißt, bei dir ist noch nicht so mobile Thema, mobile First, beim Pitchdeck, weil. Der Pitchdeck, kannst du halt ziemlich wenig dann lesen, wenn du so ein bisschen anschaust. Ja, genau. Also die Frage ist ja immer, worauf optimiert man hier. Und wir müssen ja auch mal festhalten, die meisten Investoren, mit denen wir heute auch noch reden, natürlich leben wir auch mobile und sind viel unterwegs und so weiter. Aber wir gucken ja auch langfristig, da sind auch familieoffice, da sind Bänke mit dabei immer noch. Das heißt, da ist noch auch noch ein anderes Kiertel. Und ich muss jetzt nicht auf zwei Zielgruppen optimieren. Da optimiert ich lieber auf die andere und passt mich dank uns an. Dieser Podcast wird präsentiert von der KFW Banking-Gruppe. Ob sie gründen oder ein bestehendes Unternehmen einsteigen. Fördermittel der KFW erleichtern ihnen die Existenzgründung und ihre ersten Jahre der Selbstständigkeit. Finden sie die passende Förderung und lassen sie sich von anderen Vollblutunternehmerinnen und Unternehmern inspirieren. Unter KFWDE/gründen und KFWDE/Schnachfolge. Alle wichtigen Infos dazu finden sich auch in den Show-Nutz dieser Folge. Du hast am Anfang schon gesagt, wie wichtig bei einer Investmententscheidung des Teams ist. Stet auch bei dir im Link-Dim-Profil ganz oben. Also im Banner, wie Invest in People. Vielleicht kannst du noch mal unterstreichen, was das genau bedeutet. Ja. Und warum das aus deiner Sicht so wichtig ist. Es hat, wie gesagt, Fehler mitzutun, dass wir noch mal auf dem Papier sind, wir ansteigte so ein an der GmbH. Wir sind aber immer im Binderheits-Eignar. Also wir sind niemals in die Lied. Also wir dürfen auch tatsächlich per Definition nicht mehr als 25 % an einem Unternehmen halten. Das müssen wir uns vollkonsolidieren und das wollen wir nicht. Und deswegen sind wir immer gewisserweise nur ein Beifahrer. Das heißt, wir suchen unsere Fahrer aus. Und wir müssen den Vertrauen, dass die Richtigen-Entscheidung greifen. Wir können gerne ein paar vom Beifahrer sitzt, gerne ein bisschen reinrufen und mal so die Google Maps anmachen. Und gucken wir da, würde ich noch lang fahren. Und wir kennt vielleicht ein paar Ziele, so zwischendurch. Aber wir treten nicht aufs Gas. Wir lenken nicht. Und deswegen muss ich halt anders Team denken. Ich muss gucken, mit wem sitzt ich jetzt hier im Auto. Und zwar jetzt nicht nur jetzt weichen, sondern für die nächsten 17, 12 Jahre. Und deswegen ist es extrem wichtig, dass wir da auch ein Gefühl bekommen. Dass wir auch tatsächlich die Leute kennenlernen, in die wir investieren. Also, ich habe das zu Corona-Fase einmal gemacht, dass ich in den Team investiert habe, was ich vorher nicht getroffen habe. Das war okay, aber nachher dann ich würde es nicht nochmal machen. Weil es ist schon so, man gewinnend noch mal ein Gefühl dafür, für die Leute auch. Wenn man ihn in die Augen guckt, wenn man sieht, wie sie arbeitet. Also, ich mach das nochmal gerne. Ich besuche dann tatsächlich die Teams bei sich in ihren Büros. Kucke, wie sie arbeiten, kucke, wie sie organisiert sind. Weil du lernst dann extrem. Das ist ja so ein bisschen. Was sind dann da dann red-flex, die du in der Woobachtung? Ja, gute Frage. Da sind so zwischendenschliche Sachen. Wie sie beispielsweise mit ihren Mitarbeitern umgeht. Also, die ersten, sagen wir mal, so einen guten Ründer, die haben dann schon. Erste Intern oder fauna Social, oder so, oder so, oder Mitarbeiter. Allein schon ganz blöde Sache ist, wenn wir uns irgendwie treffen, miting. Und schickt ja jetzt irgendwie einen los, oder holt er selbst den Kaffee? Nach dem Motto, man kann ja auch. Klar, man kann sagen, ich muss effizient sein. Deswegen hol ich mir kein Kaffee, oder man sagt, wir können auch gemeinsam mit den Küche gehen. Ich muss jetzt quasi nicht den Chef so raushängen lassen. Sondern es geht halt darum, wie agierst du mit Menschen? Weil das ist ja auch so ein Thema, wenn das tatsächlich erfolgreich ist. Und wenn wir davon reden, dass wir hier große Unternehmen aufbauen wollen. Und wir auch das mit diesen Teams machen wollen. Das heißt, das für uns auch, die Mitarbeiter, die jetzt irgendwie gerade drei Leute führen, müssen später 30, 300 und vielleicht irgendwann sogar 3000 Leute führen. Und dafür musst du halt auch. Also, es kann auch nicht jeder. Also, würde es so überhaupt die wenigsten können diesen Weg mitgehen. Deswegen haben wir das ja oftmals, dass die Unternehmen irgendwann so nach. Nach bei sie nicht vier, fünf, sechs Jahren, wenn so gewisse. Sagen ich mal Sachen immer übersprung werden oder gewisse Größen, dass man dann vielleicht dann sagt, okay, ich veränder mal meine Rolle, ich nehme mal eine andere. Andere Setting-Anen, ich gehe raus aus der Geschäftsführung, einen Extensio, um fokussiert mich nur noch auf einen spezifischen Bereich oder so was. Das hat man ja schon mal, weil dann auch die Leute an ihre persönlichen Grenzen kommen. Das ist total normal. Das ist überhaupt nicht schlimm. Das passiert. So, und da ist auch nicht jeder für gedacht. Dann gehen sie raus und grün wieder etwas Neues, weil das Spaß gemacht hat, mit drei Leuten im Beruf zu sitzen und nicht mit 300. Vollkompfeer. Absolut richtig. Aber trotzdem musst du ja so einen gewissen Weg erst mal mitgehen können am Anfang. Und da hast du schon wichtig, einfach so ein Gefühl für die Leute zu bekommen ist, wie reagieren sie denn auf? Wir versuchen manchmal so ein bisschen so Stresssituation im Team zu erzeugen. Und einfach mal sagen, ich brauche es ja, aber das Update bis in einer Stunde. Und dann guckt man ja auch mal, okay, wie reagieren sie darauf? Weil, wenn wir das. Also, wir können das jetzt so ein bisschen simulieren. Wir brauchen vielleicht nicht richtig, aber wir können es kurz simulieren. Später, dann, der weiß ich nicht, der ist die Ressie in Westor oder GP morgen oder so was. Die warten da dann nicht. Die simulieren nicht, sondern die wollen das wirklich so haben. Und wenn du da nicht lief hast, dann hast du ein Problem. Und dann guckt man natürlich auch so ein bisschen, weil das ist ja auch so ein Thema. Also, ich kenne keine Gründung, die wie gestütten Brot einfach durchläuft und wo immer alles funktioniert und wo bis zum Ende alle happy sind und es nie irgendwelche Verwerfungen im Team oder keine Ahnung, was gibt. Gibt's nicht. Es wird auf diesem Weg, wird man sich auch mal die Köppe einschlagen und dann muss man halt auch gucken, wie man damit umgeht. Wie. Wie erwachsen, wie Reif kann man dann mit so einer Situation umgehen? Dann hast du es dann noch mal kurz bleiben, dann investiert ihr. Und was mal ja häufig sieht, Gründerteams brechen ja schon relativ häufig irgendwann auseinander, einer geht zwar, geht Stress im Gründerteam. Ist das etwas, was ihr erlebt? Und falls ja in welchen Situation besonders, was ist da häufig so ein Auslöser? Und dann kann man vielleicht noch darüber sprechen, wie das vielleicht auch gut gemanet werden kann. Also ja, wir sehen das sehr häufig sogar. Und normal, das ist Teil, das ist Teil unseres Geschäfts. Also es ist inherenter Teil, wir können das auch nicht abstellen oder so. Weil wir arbeiten immer noch mit Menschen, Menschen am Charaktere, Menschen am Bedürfnisse, Menschen, stellt sich Sachen vor, Menschen kommunizieren und wiederum empfangen andere Sachen als gleich gesagt wurden. Und so weiter, das sind wir halt als Individu. Und natürlich gibt es immer dann Situation, wo wieder wir mit den Gründen oder auch die Gründen unheimnandern natürlich auch nicht. Es ist auch mal andere Vorstellungen, Wahrnehmungen von Situationen haben und wo es dann auch mal knallte, so im schlimmsten Fall aber, wo wir einfach auf unterschiedliche Meinungen treffen, die wir dann irgendwie nivillieren müssen und aus gleich müssen. Was sind das für Situation? Das ist natürlich meistens dann, wenn es eng wird. Das heißt, wenn Sachen nicht funktionieren und beispielsweise du langsam Richtung Ende, dann endet ein Erbarmittel läuft und dann überlegen muss, was wir machen wir denn jetzt. Und dann natürlich die Gründen immer noch den großen Traum haben und wir aber sagen, du arbeitest, guck erst mal, du bist auch Geschäftsführer, du hast eine Verantwortung jetzt für, weil ich nicht 10, 15, 20 Leute, jetzt überlegt mal bitte, wie wird das jetzt hier sinnvoll, sinnvoll in Fahrwasser fahren können, weil ich kann dir jetzt nicht einfach nochmal Geld reizdecken, das kann ich auch meinen Western gegenüber nicht fahren worden, sondern ich muss ein bisschen was kommen von der anderen Seite. Und natürlich gibt es dann immer die Diskussion nach dem Motto, aber jetzt muss noch der Kunde kommen. Und noch der, dann das dann ist ja, hätte hätte Fahrradkette, schön. Aber jetzt gucken wir nochmal auf die Zahlen und das, was gerade wirklich passiert, das, was wir jetzt sehen, was da gerade geschieht und lassen wir so mal darauf fokussieren. Und das sind immer Situationen, die gibt es immer wieder und die wird es auch in jedem Unternehmen geben und wie gesagt, da geht es halt darum, wie Reif gehen die Gründer damit um. Da gibt es natürlich auch Situationen, wo sich gewisse Resort demons und auch schwierige Stummungen innerhalb von Teams entwickeln, weil man dann, dass ich vielleicht doch nicht immer so einig ist, weil man doch andere Perspektiven drauf hat. Und so die Priorität, die ich am Anfang gesagt hatte, die super wichtig ist, die kann auf der anderen Seite natürlich auch dafür sorgen, dass man sich in gewissen Sachen nicht immer so einig ist und dann einfach die Sachen auseinandergehen. Und wie Managing wir das, wir versuchen das immer und das ist unser Credo, sage ich mal, im Sinne ist unternehmens zu Managing. Also wir achten dann nicht auf Persönlichkeiten, auch nicht auf uns, sondern auch nicht auf unsere Position im gesamten. Aber wir gucken schon, dass das Unternehmen am Ende, dass es dafür das beste Outkampf gibt, weil wir sind alle im Endeffekt beteiligt an diesem Unternehmen, wir und auch die Gründer. Und das ist so ein bisschen das, was uns alle eint. Also wir müssen, du musst in meine Basis finden. Weil wenn du eine Basis hast, dann kannst du von Doraus Entscheidungen treffen, weil dann hast du ein gemeinsames Werteverschländnis und die Basis ist halt, wir sind alle Anteilseigen an einem Unternehmen und wir wollen das das Unternehmen erfolgreich ist. Was müssen wir tun, damit diese Unternehmen erfolgreich ist. Und da ist es dann meistens halt auch, wo du von du loslaufen kannst und wo du eigentlich auch alle dann im normal verkriegst. Wenn sie jetzt dann nicht zu viel Emotionalität drin ist, manchmal ist es halt zu viel Emotionalität. Ich hatte auch schon ein bisschen das ähnliche gesagt haben, mir ist es alles egal hier, ich fühle mich verarscht. Man macht hier gar nichts mehr und unterscheibe auch gar nichts mehr. Es müssen noch nicht nur die Gründer sein, das können teilweise Investoren sein. Aber die meisten haben dann doch einen sehr rationalen Blick, einen sehr ökonomischen Blick und können sich dann aufgewisse Grundmechanismen einigen und von da aus läuft man dann wieder los. Das heißt, man geht dann nochmal drei Schritte zurück, um dann wieder einen Schritt nach vorne zu gehen. Das Fund auch sehr wichtige Verstörenden getroffen dieser Weg. Erst mal ist nur das Gründer-Team da, dann kommen die ersten Interns. Und sind so ein bisschen zehn Leute, 100 Leute und so weiter. Und die meisten haben Probleme, diesen Weg zu gehen. Ist ja eng verbunden mit dem Thema Leadership. Leadership skills. Was sind vielleicht aus deiner Sicht? Kann man eine ganze Woche drüber reden, aber vielleicht deine Tipps, auch eben dann in diesem Frühinstadium, wie gehe ich idealerweise an das Thema Leadership ran? Wie was kann ich tun, um mich dazu entwickeln, worauf kommt es besonders an? Ich glaube, es ist ganz wichtig, dass hier ist unser Nehmen und deswegen ist ja auch für mich das Thema, dass ich halt hingehe und mir das angucke, jedes Unternehmen entwickelt für sich eine Kultur. Und die wird natürlich primär gesteuert, von den Leuten, die zuerst da sind und diese Kultur mitentwickeln und dann auch mit tragen. Weil das geht dann, also jeder neue, also wenn du schon, weil es in den Team von vier Leuten hast, dann kommt der Fünfte dazu, der orientiert sich an den anderen vier, weil der dann verschle. Weil da wird dann gesagt, okay, wir reden miteinander, wie kommunizieren wir, was schreiben wir auf, was schreiben wir nicht auf, welche Bordmittel benutzen wir. Also es ist Slack, ist es keine Ahnung, was sind Sie e-Mails, es ist WhatsApp, es ist keine Ahnung. Also das ist ja immer. Das ist immer eine Kultur-Frage. Also wie baut sie sowas auf? Und ich glaube, das, was viele am Anfang machen ist, die machen das so ein bisschen im Plizit. Also nach dem Motto, ich mach jetzt mal schnell, so, was ist das? Und da muss man natürlich gucken, dass man das irgendwann bewusst und explizit macht. Also, dass man irgendwann bewusste Entscheidung trifft, wir machen jetzt das nicht mehr, weil wir machen jetzt das. So, wir machen jetzt zum Beispiel kein WhatsApp mehr, weil da sind so viele Gruppen kommen, lass uns mal alle bitte jetzt auf Slack gehen. Weil hier können wir organisieren, hier können wir Gruppen machen, hier können wir auch zum Beispiel Integration schaffen, wo wir dann irgendwie ein normal Tools mit ran machen, wenn wir als in den "Humming Jyre" oder keine Ahnung, was oder ein "Claw" das mit daran oder keine Ahnung. Also, man muss dann halt sich schon immer mal wieder auch re-kalibrieren. Das ist auch Aufgabe der Gründer für sich zu sagen, okay, wie soll denn eigentlich das Unternehmen aussehen, was ich gerne bauen möchte und wie soll das Unternehmen funktionieren, was ich gerne bauen möchte und welchem Umfeld möchte ich gerne arbeiten und wie möchte ich auch das meine Kollegen mit mir arbeiten. Und so. Und natürlich sind die Gründer immer so ein bisschen der Nordsterren bei solchen Entscheidungen, weil sie das Vorleben müssen. Also, was sie nicht tun, werden auch die anderen Mitarbeiter nicht machen, sondern sie müssen das dann auch vorangehen und sagen, was auf wir machen das jetzt und ich fange an und ich bin der erste. Ich mache das jetzt so. Also ich mache jetzt meine Meeting so, ich schreib dich jetzt nur noch über Slack an und nicht mehr über WhatsApp und also nur Geschichten. Aber das sind natürlich explizite Sachen, die auch das wird da gerne mal unterschätzt, wie aufwendig das eigentlich ist, sich damit zu beschäftigen und damit auch Zeit reinzustecken. Es hat viel Auswirkungen auch auf die Kultur, auf die Menschen, wie sie miteinander arbeiten, ob sie gerne dahingehend gehen. Also, man darf das auch nicht so häufig machen. Also, man darf das auch nicht so häufig wechseln. Also, wenn du alle drei Wochen wie ein neues Kommunikationsstil einfühlt, dann denken die Leute sich irgendwann, wo sind wir denn hier gelandet. Da muss natürlich auch eine gewisse Verbindlichkeit dabei sein. Aber es kann halt auch den Leuten zeigen, pass auf, wir hören auch auf euch. Also, wenn ihr ein Problem habt, dann kommen zu uns. Okay, dann ändern wir das an der Kultur, dann müssen wir das jetzt so und so machen. Wie gesagt, das ist ein riesen Thema. Lass uns noch ein paar Themen streifen, die glaube ich auch noch mal wichtig sind. Ich würde noch das Thema "Problem Marketfit" rausnehmen. Was kannst du gründer mitgeben, um wirklich zu sagen, jetzt habt ihr den oder ihr habt ihr noch nicht so wirklich? Ja, also ich würde es eher "ProLock Marketfit" nennen und nicht "Problem Marketfit"? Oh, okay. Das ist das, weil ich habe ein Produkt für den Markt. Also ein Problem haben wir alle. Aber ich glaube, quasi ein Produkt für einen funktionierenden Markt zu finden. Das ist immer das, wo wir als HDGF, also haben wir vorhin auch unser DeepTech-Team im Hardware-Bereich hat da eigene Report für aufgebaut. Weil das natürlich im Hardware-Bereich nochmal viel Sensitiver ist und nochmal viel längere Illerationszücklen auch so weiter hat als als bei uns im Software-Bereich ist. So, die Frage ist ja, was kann man mitnehmen oder wie kann man so was erreichen? Da gibt es ja auch keine dittinorm, was definitiv nicht in einem "Prolog Marketfit", sondern das ist ja so ein bisschen. Da muss man halt auf Anzeichen hören und auch immer so ein bisschen Gefühl dafür bekommen, wie sich jetzt meine Kunden gerade entwickeln. Weil ein Markt besteht ja dadurch, dass Kunden ein Problem gelöst haben wollen, ganz simpel plattitütenmäßig von oben drauf zu gucken. Das heißt, wenn ich für so ein Markt eine Lösung schaffe, dann geht es halt um Adaption. Das heißt, es geht darum, dass sich die Leute dazu bekommen. Wie gesagt, haben wir von ihren bestehenden Lösungen wegzugehen zu einer anderen Lösung. Weil ich die Lösungsvergarde irgendwie irgendwie muss es ja gerade gemacht werden und jetzt soll es halt anders machen. Das heißt, wie kann ich das messen? Das kann ich natürlich darüber messen, dass ich ihn vielleicht am Anfang auch erst mal kostenlos in ihr Hand geben, uns ab was auf. Hier gibt mir mal bitte Feedback dafür. Ich glaube, das kann viel besser sein als deins. Würde mich einfach deine Meinung interessieren. Und dann siehst du es natürlich, gerade wenn wir auch mit mit so großen Konzernen oder so als Kunden reden, dann geht es natürlich da viel darum, okay, gut. Gibt es sogenannte LOE's oder Verträge, Rahmenverträge oder so, wo die Leute dann sagen, okay, pass auf. Also wenn das und das und das erfüllt ist, diese drei Features, wenn die da drin sind, dann gehe ich aber rein und nehme noch mehr und nehme das dann ab. Also es geht da viel auch um Nutzung, es geht viel auch um Verankerungen in diesem Markt, mit dieser Kundengruppe. Wie gut kannst du zeigen, dass du die verstanden hast und auch langfristig immer noch nah an den Rand bleiben kannst, um sie weiter zu verstehen. Weil da ist ja einfach viel bewegend drin. Die Kunden verändern sich ja auch. Die Anforderungen verändern sich ja auch. Die Bedürfnisse, gerade jetzt in aktuellen Zeit, da bewegt sich so viel. Und da muss man einfach nah dran bleiben und das ist halt auch das, was wir den Gründern auch mal sagen ist. Hat so so zwei, drei von deinen Initialen Kunden, die musst du dir extrem nah halten. Die hast du idealerweise so ein paar Champions, die hast du auf Kurzwahl in WhatsApp und mit den Schreibst du ein, zwei mal die Woche und sagst du, "Komm mal, wir haben das jetzt umgebaut, wissen so deine Meinung dazu." Also das ist einfach extrem wichtig, daran zu bleiben und wenn das dann tatsächlich das Problem löst, dann fliegt der Rest normalerweise irgendwann von alleine. Ich glaube der CEO von Salesforce hat das auch am Anfang, konnten dem tatsächlich Kunden-Immeld schreiben. Die haben mir sehr stark von Anfang an so ein Community ansatz auch auch gewählt und die hatten somit einen super schnellen Zugang zu eben menschieren. Das hat gar nicht funktioniert oder hierüber erger ich mich. Also ganz ganz früh dann eine sehr engen Bindung zu haben kann, kann enorm helfen, weil du einfach eng dran bist. Ja, an dem was bei deinem Produkt tatsächlich passiert und wie es bei den Kunden ankommt. KI ist ja Thema hinterland. Gibt ja auch schon Unternehmen, die parallel zu ihrem CEO ein KI-CeO haben, der quasi auch Entscheidung trifft, treffen kann, vorbereiten kann. Wird durch vielleicht dann auch das Problem der Gründerteams ein bisschen obsolet vielleicht dann irgendwann wird. Aber was würdest du Gründern jetzt rund um KI mitgeben? Und seht ihr momentan, ist überall KI drin und lohnt es auch überall KI drin zu haben, was ist da so ein Dämpelik? Also, fangen wir mal ganz hin an, KI wird nicht mehr weggehen. Also es ist jetzt nichts, was irgendwie eine Trendsportart ist, wo wir sagen, da spielen wir jetzt mal für mit oben und dann zwei Jahre Rede davon keiner mehr. Sondern das ist bereits und würden einen noch weiter integraler Bestandteil unseres allen dem sein. Und zwar nicht nur unseres Arbeitslebens jetzt hier, sondern tatsächlich unseres Privatlebens. Wir werden es so viel sehen, auch in Zukunft noch. Da sind wir auch fest von überzeugt, dass das ein technischer Schiff auch in der Technologie-Landschaft ist, wie es vielleicht auch Fiese sind, denn es war vielleicht auch wie es die Mobile-Devices waren damals, das ändert einfach für uns auch viel von unseren Bedürfnissen und von unseren Handlungsweisen. Was heißt das jetzt für die Gründer? Die Gründer ist es faktisch, dass es natürlich Chance und Bedrohung zugleich ist. Auf der einen Seite ist es eine Riesenchonungs-Wall, du damit Sachen viel viel einfacher und schneller umsetzen kannst. Man hat mir vorher noch über das Thema Bootstrapping Sachen ausprobieren kannst und falsifizieren kannst oder halt nicht und einfach einen Gefühl dafür bekommen, kannst was funktioniert und nicht. Das war früher einfach nicht möglich, da braucht ich Riesen-Team, das kann ich jetzt am Wochenende kurz über mit Cloud Code mehr bauen lassen. Und dann hör ich einfach schon erstes Gefühl. Das ist eine Riesenchonungs-Wall. Auf der anderen Seite ist es natürlich auch ein Thema, was die Leute angreifbarer macht. Also das, was wir früher als so ein Bokraben hatten, als technologisch vorsprung, die nicht mehr arbeiten konnte, den gibt es heute faktisch nicht mehr. Der ist weg, den kann ich nicht mehr nachvollziehen, weil ich Sachen so einfach heute nachbauen kann, mit so wenig Aufwand. Dass das nicht mehr wirklich als USB irgendwie sehen kann, der hat sich jetzt eine große Plattform gebaut, weil ganz ehrlich kann man jetzt schnell nachmachen. Was es mir aber wieder ums Schafft, ist es freierom, um andere Sachen zu tun, um nicht mehr mit meinen Kunst zu unterhalten. Versuchen, dass noch besser rauszulouchommen, was sie wirklich umtreibt. Weil die KI ist auch nur so gut, wie der Datensatz, auf dem sie basiert und mit dem sie trainiert wird. Und das, was wir glaube ich alle noch viel haben, ist noch viel, auch viel dieses implizite Wissen in unserem Köpfen, in unseren Verhalten soweisen, in das, was wir es tun und wie wir es tun. Und ich glaube da müssen die Gründer jetzt ran und versuchen dieses Wissen irgendwie noch für sich weiterhin zugänglich zu machen und für sich dann zu nutzen. Weil das, das, das, das, was die KI im Moment noch nicht kann, sie kann noch nicht in unsere Köpfe gucken, sie kann noch nicht uns in allen Momenten über die Schulter gucken und verstehen, wie so wir gewisse Sachen so entscheiden, wie so wir die Lösung kaufen, wie so wir zu Liedelgehen, anstatt zu Aldi und all so ne Sachen, das sind so Sachen für uns, die, die, die sind noch in unseren Köpfen. Und wenn wir die Sachen besser verstehen können, dann können wir uns auch immer noch einen strategischen Vordergängen über unseren Wettbewerber bauen und da müssen wir einfach ran. Setz die eigenen KI mittlerweile, Fitschdeckbewertung, können wir hier eigentlich super. machen oder? Ja, natürlich. Wer auch, wer auf Falle sieht, wenn wir das nicht tun würden. Also, wir treffen darauf auf Basis dessen keine Entscheidungen, aber wir lassen uns quasi unterstützen. Wir lassen uns auf Themen aufmerksam machen, Sachen, die wir vielleicht übersehen haben, Sachen auch noch mal, wo man nochmal nachfassen kann. Gerade wenn es auch um den Outreach geht, wie wir halt gründer finden, da setzen wir auch viel auf KI rein. Wir werden auch intern bei unseren ganzen Tools, Unterstützung, Markkrischerchen, Investmentmemos und all so was. Das sind einfach die Themen, da besetzen wir KI natürlich sehr aktiv ein und das hilft uns auch sehr. Es macht uns besser und es tut genau das, was ich gerade gesagt habe, es ermöglicht uns Sachen zu tun, für die wir vorher vielleicht nicht so viel Zeit hatten. Und wir können uns jetzt auf mehr Arbeit mit den Gründern einlassen, weil wir jetzt einfach viel mehr Zeit für so was haben. Jetzt sind ihr hier auf der hinterland gefühlt, hat da jedes Startup irgendwas mit KI? Ja, weil schlimm wenig. Wo würdest du sagen, hat es dann wirklich auch ein Vorteil? Beziehungsweise, weil im Prinzip du hast ja auch beschrieben, denn Wettbewerber können das auch relativ einfach nachmachen. Also wo finde ich vielleicht raus, da sollte ich jetzt wirklich hingehen, wenn ich jetzt was mit KI mache und da setze ich es auch wirklich ein, wer so ist, okay, das ist zwar nice, aber es ist wirklich nicht tragen, also auch das Unternehmen nicht tragen. Also, lass mir jemand anders formulieren. Ich glaube, es gibt Bereiche, wo KI einfach noch keine Relevanz hat und ganz ehrlich in allen anderen Wurzmittel, bislangfristig Relevanz bekommen. Da wo es so momenten, wo sie moment noch nicht so hilft, ist tatsächlich bei sehr handwerklichen Sachen. Also, ein kleines Beispiel, wir haben letztes Jahr in ein Firma aus Berlin investiert, die heißen Spock, was die machen, ist die bauen eine Kette von Fahrradwerkstätten. Weil das tatsächlich ein sehr relevanter Markt ist, es wird extrem viel immer noch in Fahrräder investiert und vor allem auch in Teure Fahrräder, I-Bikes, Rennräder, da werden wir 1.000 Euro für ausgegeben und was die Leute teilweise ausgeben, um sich die Sitzposition anpassen zu lassen, damit sie noch windschneet iger auf diesem Fahrrad sitzen. Und das, das und was man haben wir gemacht unter der Prämisse auch, dass wir sagen, also da kann KI helfen, KI hilft beispielsweise in der Kommunikation mit dem Kunden. Also, unter Umangebote zu schreiben oder auch um beispielsweise die Kunden auf die Lösung aufmerksam zu machen. Da ist es absolut KI und Tech Enable, eine solche Lösung. Was sie aber nicht helfen kann, ist, dass Zehner wird es jetzt auf die Achsenen zu schieben und dann noch die Scheibenrenze einstellen. Das wird KI noch in Weichen nicht machen können. Dafür brauchen wir dann wiederum die Montere und die Meister, die dann die Fahrräder reparieren. Und das ist glaube ich so ein schönes Beispiel, wo man sieht, okay, jedes Unternehmen muss irgendwie KI einsetzen. Jetzt nicht vielleicht in allen Kernbereichen, aber es wird extrem notwendig sein, dass man das nutzt einfach auch nicht abgehängt zu werden. Aber es wird halt gewisse Teilaspekte geben, wie wir es zum Beispiel wie gesagt die Montage, da wird das noch in Weichen dauern, bis das relevant ist. Aber alle anderen sollten sich damit definitiv auseinandersetzen. Ihr seid jetzt im Wester unterwegs. Von daher jetzt vor alle, die überlegen, in der frühen Phase sind, ob ist der HTGF für mich vielleicht der passenden Wester, wen wäre es für euch spannend? Wie finde ich den Weg zu euch? Das kurz zusammengefasst. Genau. Also das Schöne bei uns, wir sind ja ein super großes Team, wir sind über 120 Leute, glaube ich. Und das heißt, man findet uns fast auf jeder Veranstaltung, wie zum Beispiel hier, ich glaube hier sind Leute auch mit 4 von Fleuten oder so. Aber sonst sind wir natürlich auf den Einstiegentwegen, wie link denn oder sowas immer erreichbar. Wer für uns spannend ist, sind vor allen Gründen, die genau an diesen Scheidepunkt gerade stehen, nach dem Motto, ich habe jetzt vielleicht, ich habe gerade verstanden, wo die Bedürfnisse meiner potentialen Kunden liegen. Hab jetzt die ersten Sachen für mich herausgefunden und bin arbeite gerade in diesem Projekt Marketfit und ich brauche jetzt vielleicht jemand, der mir dabei noch ein bisschen Geilens geben kann. Und dann gerne sich immer bei uns melden, sind es auch nicht die immer sofort investieren müssen, sondern wir gucken da gerne noch ein bisschen drauf und gehen mal Feedback. Wir haben ja auch Teams, die, wie gesagt im Bereich DeepTech, Hardware, viel unterwegs sind, also SpaceTech oder Quanten Computing oder sowas oder Energy-Themen, da auch sehr breit, auch viel in der Industrie logik und Kommunikation. Wir haben ein Lifescience-Team, wo es wirklich um, zum Beispiel, Medical, die weiß es geht oder Farma-Entwicklung und solche Sachen und wir haben halt das Team in dem ich auch bin, DigitalTech, wo wir halt digitaler Geschäftsmodelle machen, meistens mit Fokus auf B2B, aber da auch sehr, sehr breit und opportunistisch, also da haben wir jetzt auch keine Persikindustrie, die wir ausschließen. Und das heißt, wir gucken uns da immer alles sehr gerne an und immer immer gerne Bescheid sagen, wenn man uns trifft, wir können das da noch intenser gut ruten, wenn selbst die, du nicht mit der richtigen Person sprichst, dann schaffen wir das meistens auch sehr gut intern, das immer weiter zu leiten und deswegen gerne uns überall, wo man uns sieht, ansprechen. Kapitalbedarf? Klar, sicherweise so 800.000 ist eine Million, unser Standard-Ticket, was wir machen, aber also wir können auch große Runden, wir können auch in kleineren Runden teilnehmen, wir können auch, wir können wie verschiedensten Sachen machen, wir müssen auch nicht in Deutschland investieren, es vielleicht auch immer noch so eine Wahrnehmung, die es von HDGF gibt, wir brauchen natürlich irgendwie was, was mit Deutschlands tun hat, weil wir hier einfach unsere Stärke ausspielen können mit unseren voren Westrun. Aber wir haben auch in Unternehmen, in ganz Europa teilweise auch in Russie einvestiert, da sind wir relativ offen, wir wollen nur, weil sie das Beste für uns hier in Europa erreichen und da gucken mal, dass man eine Lösung für finden. Ein Thema geht mir bevor wir gleich zur Abschlussfrage gekommen, weil es gerade gibt ja gerade so eine Unterschriftenkampagne an die Bundesregierung mit und ein Punkt sind diese Mitarbeiterbeteiligung, wie sie ob es ist, ob es ich weiß nicht, ob es schon mal eine Studie gab, die wirklich aufgezeigt hat, dass bei wie vielen Startups das eigentlich jemals relevant wird, das also Mitarbeitende, die man mit, ich verspitz jetzt mal mit solchen Beteiligungen kürdert, schöne Versprechen macht, wo dann am Ende auch wirklich mal was ausgezahlt wurde. Könntest du mal die 4.400 Millionäer von SpaceX fragen? Ja, aber das ist dann ein Unternehmen, die Frage ist in der breiten Wirkung. Also, dass man jetzt sagt, ist das wirklich ein super relevantes Problem. Ich bin mir auch nicht sicher, ob das jetzt, wie das dann vor dem Hintergrund der Endgeldransparenzrichtlinie eigentlich, wirkt in Zukunft, weil das natürlich, wenn das Gehaltspackage in Summe in meiner 4-Gruppe bewertet wird, kann das auch nochmal für ganz neue Dimensionen da sorgen. Deshalb wie relevant ist das Thema wirklich aus deiner Sicht? Ja, das reicht schon mal als Frage einfach. Also, relevant hält es ja dadurch, dass es nachgefragt wird. Relevant es ja nicht dadurch, dass es ein Effekt hat. Ich verstehe, woher du kommst und es gibt sicherlich Cases, beispielsweise jetzt, wo wir hatten, z.B. ein Bout-You oder so, die Livegang sind auch an die Börse. Da sind, glaube ich, ein paar Sachen flossen auch, wenn du dir Hello First in Zalando, Delivery Hero und so weiter anguckst. Da gab es sicherlich auch Pakete, dann meistens halt für das, für das ober Management wohl. Wie so, ob es dann wirklich in Stock Options, also richtige halt, haben Teil auch gewandelt wurde und das hat da sicherlich viel gebracht. Also, es gibt da auch schon Beispiele auch in Deutschland, die da funktioniert haben. Aber nochmal, die Relevanz entsteht dadurch, dass die Leute das für sich als Optionalität wahrnehmen und das auch danach nachfragen. Also, also, beispielsweise, ich habe 20, 13, bin ich damals zu Kommastools gegangen, unternehmen, was damals noch sehr klein war, wir waren um wie 30 Leute und ich habe damals auch nach Antein gefragt. Gabs damals nicht, weil es damals kein Programm gab und so weiter, aber das war für mich einfach eine Relevanz, vielleicht denke ich für mich, wenn ich an diesem Produkt und an diesem Unternehmen mitarbeiten möchte und ich auch einen langfristigen Plan mit habe, dann möchte ich da auch langfristig incentiviert sein. Und da allein dadurch erhält es Relevanz so. Und das, worum ja auch, ich meine jetzt, jetzt sind die erste Unterschriften-Sammlung in diese Richtung. Es würde aber ja auch nicht die letzte sein, weil das Thema Visop-Isop-Beschäftigt und Zeltzellen auch schon seit ein paar Jächen, weil wir da einfach in Deutschland ganz einfach eine strukturell Nachteil haben, aufgrund der Besteuerungsthematik. Und wenn das nachgefragt ist und wenn es dann mal funktioniert und dann du aber einfach 45 Prozent versteuern musst, teilweise mit Dry-In-Cum, wo du noch Geld ausgeben musst, dann ist das halt doof. Also ich erinnere mal gerne an den Börsengang von Mr. Specks, der ich auch mal bei Mr. Specks gearbeitet und da gab es auch einige, die damit mit Anteilen rausgegangen sind. Die mussten dann aber halt beim Börsengang erst mal Geld auf den Tisch legen. Für Steuerschulden, weil sie haben ja dann die Zuteil im Bekommen, das Problem ist durch lockerperiiert. Dooften sind nicht verkaufen und all sie dann verkaufen, dooften waren die Anheile gar nicht mehr so viel wert. Was übrigens auch ein spannendes Phänomen bei Startup-Börsengang ist, wenn man sich die mal anschaut. Aber ist andere Thema, andere Thema. Okay, ich will vielleicht für einen Prinzip, wenn man es in einem guten Ausgleich macht und nicht quasi lockt mit okay, dein niedriges Gehalt, aber du kriegst ja hier diese Anteile und das wird schon was wert sein. Also dass man da ein bisschen eine Balance auch hält und das nicht im Prinzip so ein Lockmittel ist und versprechen. Ja. Da auch wenn wir heute anschauen, wie häufig Leute halt auch wechseln. In dem Effekt, also wer geht auf diese Reise von den 10 bis 15 Jahren, bis das dann wirklich mal relevant ist, weil in Finanzierungsrunden ist ja mal so das Thema. Haben die Mitarbeiter dann was davon, die Gründe nehmen meistens Geld vom Tisch, wenn das bei Mitarbeiter dann auch der Fall sein könnte. Da auch schon. Wer ist glaube ich auch fair. Aber kommen wir zum Abschluss, weil, ah, vor allem die, die uns zuhören und ja nicht hier sind, wir sind ganz schön warm in unserem mobile podcaststudio. Das sind heute 30 Kante, viele Fels. Abschließend. Deine Tipps nochmal, für alle, die ihr Startup jetzt in Westman ready machen wollen. Zusammenfassend, Impulse nochmal ganz wichtige Punkte, die du herausarbeiten würdest. Also das wichtigste immer, was ich sage, ist, habt keine Angst, über euch das hat abzureben. Also ich hör sie immer wieder, so macht die ich mal hier ja, können wir gerne überreden, aber muss ja es eine NDA und unterschreiben, wo ich sage, ne, mache ich nicht, werde ich nicht einmal ja nie. Sondern niemand wird euch, also natürlich können solche Orideen klauen, aber was euch nicht klauen können, ist eure Leidenschaft, eure Passion für ein Thema und dass ihr das unbedingt machen wollt und etwas erreichen wollt. Das kann euch nie, jemand klauen. Und wie gesagt, auch mit dem technologischen Fortschrück, den es heute gibt, sind die sie Ideen meiner Meinung nach noch erst mal weniger wert, als sie es vielleicht noch früher waren, weil die sind diesen zeitlichen Vorsprung, gar nicht mehr so arbeiten kannst. Das heißt, wir rausgehen, darüber reden, viel, viel, viel, viel Feedback, weil wir gucken immer mit unserer eigenen Brille drauf. Das ist wieder das menschliche Thema, das sind die Videom. Ich habe meine Perspektive, ich habe meine Wahrnehmung, so sehe ich das und so muss das auch für alle anderen auch sein. Nein, die anderen sehnt es immer anders, gar nicht hier richtig. Wenn du der Klassiker, wenn du zehn Anwälte fragst, kriegst du 12 Meinung. Und deswegen immer rausgehen, immer drüber reden, schnell Feedback sammeln, schnell iterieren und auch, wenn dann mal was nicht funktioniert, dann sieht man als Learning sehen. Also wirklich, du hast dann halt was gelernt, was du vorher nicht gelernt hast und dann benutze dieses Learning und machst besser. Das ist, glaube ich, das, was dann auch oft mal so ein bisschen unterschätzt wird in so einem Moment. Martin, vielen Dank von Deine Einblicke. Ich fehlt erfolge weiterhin, weil Endeffekt der High Tech Gründer von ISN Erfolgsgeschichte überall die Jahre sind riesige Unternehmen, ja mittlerweile auch draußen vorgegangen. Ich glaube, es sind super Track Records bei den Investments. Ihr habt ja auch Führungswechsel gehabt, also die Gründer der ersten oder die, das ist kein Grunder sagen kann, aber die Geschäftsführer der ersten Stunde wie der Alexander von Frankenberg ist nicht mehr dabei, Staffelstab übergabe und trotzdem scheint es weiter, ein gut zu laufen. Wir sehen das auch immer als Chance. Also wir haben sehr gute Zeiten mit Alex verbracht und ich mir das Unternehmen wirklich groß gemacht. 20 Jahre hat hier viel investiert, viel Zeit, aber auch viel Herzblut und das merkt man heute auch noch an allen Ecken und Enten und da sind wir immer unglaublich dankbar für. Aber ich glaube, er hat sich auch seinen Urstand jetzt so ein bisschen verdient. Ich glaube, er ist doch auch anderweitig als aktiv. Aber er ist ja ein Wenscherpartner hier bei Maywenscher. Das macht er auch gut. Aber ich glaube, das ist noch mal ein bisschen was anderes als eine Geschäftsführung für Unternehmen mit über 100 Leuten. Da hat er sich aber auch ein bisschen rüge Fahrwasser verdient, absolut und kann man ein bisschen Urlaub machen. Und das ist ja auch offensichtlich kommen. Da läuft es, da sieht es auch schon ganz gut aus, haben wir gutes Feedback bekommen. Wir freuen uns jetzt einfach, dass es weitergeht nach 21, bei 22 Jahren. Wir sind ja weiterhin dabei und wollen hier auch aufbauen, wollen Teams bauen, wollen einfach auch große Sachen möglich machen, auch zeigen, was der Standort Deutschland kann. Wir haben ja so ein bisschen das Thema "Gradio New Wirtschaftswunder" und dann nehmen wir das hochziehen und sehen da haben wir auch extrem gute, positive Resonanz darauf bekommen und freuen uns jetzt einfach, dass es in die nächste Phase geht. Und das ist ja auch das Motto der Hinterland in diesem Jahr "Entaction". Insofern, wenn du jetzt Einblicke gewonnen hast, in das Thema wie investiert einer, der nicht einer, sondern der frühfasen in Bestorche in Deutschland, der hätte ich Gründer fragen und sage es, Mensch, klingt für mich spannend. Geh auf die Website "Schau" linkt nach den ganzen Kontakten, kontaktierog gerne Martin dort und stellt ein Start-up-Fahr, achte auf die Tipps, die Martin gegeben hat und dann wird schon klappen mit der Runde. Also teuter teuer und bis zum nächsten Mal.