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[Musik] Und jetzt bleibt Jung Heinrich nicht mehr viel anderes übrig, als diese chinesischen Fabrikate in den eigenen Verkaufsräumen zu präsentieren. Das wäre immer etwa als würde Mercedes sagen, wir stellen uns B.Y.D. in die Verkaufsräume. [Musik] Herzlich willkommen, liebe Hörerredner und Hörer. Sie sind bei Manager Magazine Podcasts Thema. Mein Name ist Isabel Hösen. Bei uns geht es heute um einen großen Mittelständler, der in den vergangenen Monaten in die Schlagzeilen geraten ist. Die Rede ist von Jung Heinrich. Der Gabel-Star-Blerhersteller aus Norddeutschland, gegründet 1953 ist Welt berühmt für seine Armeise. So heißen die kleinen gelben Hubwagen, die in vielen Firmenlagern zum Einsatz kommen. Von November bis Mitte Februar hatte die Belegschaft des Jung Heinrichwerks in Lüneburg gestreigt, weil das Unternehmen den Standort im Zuge eines Spaprogramms schließen will. Medien in ganz Deutschland haben über den langen Arbeitskampf, berichtet inzwischen hat man sich dort auch auf einen Sozialplan geeinigt, nicht bekannt war, was sich hinter der Eskalation um das kleine Werk abspielt. Nämlich ein echtes Mittelstandstrahmer. Die Konkurrenz aus China wächst, der Druck steigt und ausgerechnet in dieser Lage leisten sich die Eigentümerfamilien hinter Jung Heinrich ein Streit, der die Firma lehmt. Meine Kollegin Christen Bialdiga hat hinter die Kulissen von Jung Heinrich geguckt. Jetzt ist sie hier bei mir im Studie. Ich freue mich, dass sie da ist. Herzlich willkommen, liebe Christen. Ja, hallo. Jung Heinrich kennt als Marke fast jeder, aber über das Unternehmen selbst wussten die wenigsten etwas bis zu diesem Streik in Lüneburg. Der ist inzwischen beendet, aber nach allem, was ich wahrnehme, hat es den Familienbetrieb doch tief erschüttert und tut das auch immer noch. Warum ist das so? Ja, Jung Heinrich ist etwas, was man als klassischen deutschen Familienbetrieb bezeichnen könnte. Und hat auch darauf abgehoben in der Vergangenheit. Also sie haben ihre Belegschaft auf gelbes Blut eingeschworen, entsprechend der Farbe, der Gabelstapler. Sie haben gesagt, wir halten alle zusammen. Und das wurde auch tatsächlich in der Kultur gelebt. Also es gab viele Mitarbeiter, sie mit Problemen zu ihren Vorgesätzen gekommen sind, dann gesagt haben ja im Moment, ich habe mit einer Trennung zu kämpfen. Ich bin nicht voll einsatzfähig, könnt ihr mir irgendwie entgegenkommen. Das ist dann auch geschehen und aus Dankbarkeit, wenn es ihnen dann besser ging, haben sie dann auch mal überstundenlich aufgeschrieben in einer späteren Zeit. Dann kam auf einmal Ende vergangenen Jahres die Ankündigung, dass das Werk in Lüneburg geschlossen werden soll. Und die Art und Weise traf auf sehr großes Unverständnis, weil man diese Art nicht gewohnt, weil das man gar nicht vorbereitet war. Das ist auch fall, sich ein Vorstand, der so haben, dass mir beteiligt erzählt, auch gar nicht empathisch rüber kam. Sich vor die Belegschaft stellt und sagt, euer Werk muss geschlossen werden. Wir müssen jetzt sparen und gelbes Blut schön und gut, aber jetzt geht es ein bisschen anders rund. Nicht jeder Lärm verdient Aufmerksamkeit. Mit Liquid blenden sie das Börsenrauschen aus. Seit acht Jahren erzielt unser Wurfmanagement markt führende Renditen, schon ab 100.000 Euro. Neus Canceling für ihr Vermögen. Erfahren sie mehr auf liquid.de. LEQ ID.DE Historische Wertentwicklungen sind kein Indikator für zukünftige Wertentwicklungen. Rendite gemessen an führenden Plazierungen im First Five Ranking deutscher Vermögensverwaltersight 2017. Weitere Infos unter liquid.de/awards Ich höre da eine große Enttäuschung vor allen Dingen raus. Warum ist denn überhaupt dieses Spaprogramm notwendig geworden? Ja, da ist einmal die geopolitische Lage, die im Moment sehr, sehr schwierig ist. Und der Machine-Bow ist stark exportabhängig. Da sind Zoller in den USA, da sind Sanktionen gegen Russland. Jungenereinricht zum Beispiel hat eine russische Tochterfirma. Die Verkauf werden muss unter dem Wert. Das schlägt natürlich ins Kontor. Dann gibt es aber auch. Und das ist ein großes Problem im gesamten deutsch-maschinenbau. Die wachsende Konkurrenz aus China. Die chinesen können inzwischen Gabelstapler zu niedrigeren Preisen in vergleichbarer Qualität herstellen. Und in Zukunft aber bei Jungenheinricht. Das Ausgleichen mit in dieser Lage auch die Rendite-Anforderungen gestiegen sind. Das heißt, die Eigentümer wollen eine höhere Rendite sehen. Bisher liegt die bei 4% und laut Strategie 2030+ zum Nennt davor stand die neue Strategie. Soll diese Rendite sich verdoppeln bis 2030 der Umsatz der zurzeit bei uns 5 Milliarden liegt, soll dann auch fast 10 Milliarden steigen. Und aufgrund dieser sehr ergaltigen Ziele muss dann eben ein Teil der Belegschaft abgebaut werden. Was sind 1000 bis zu 1000 Arbeitsplätze von 21.000 weltweit, die da wegfallen sollen? Wir schauen auch gleich noch mal genauer auf dieses China-Thema, das ja viele Mittelständler betrifft, aber einmal zurück zur Kultur des Unternehmens. Um die zu verstehen und auch die Veränderung zu verstehen, muss man einmal in die Firmengeschichte eintauchen. Hinter dem Firmennamen steht der Gründer Friedrich Jungenheinricht. Nimm uns doch mal mit in die Historie dieses Mittelständlers. Ja, Friedrich Jungenheinricht war der klassische deutsche Ingenieur nach dem zweiten Weltkrieg. Er war sehr, sehr innovativ, hatte gute Ideen und auch den nötigen Pragmatismus und diese Ideen gleich auch in Produkte umzusetzen. Und da war natürlich vor allem nach dem zweiten Weltkrieg überall drümmerteile in den Städten noch zu geseitigen. Musste sehr viel Räumenfahrzeug und sehr viele Gabelstabler, Flurförderzeuge, sagt man im Fachjaguar, wurden gebraucht und er hat einen Hubsagen erfunden, die besagte Armeise, die das sehr effizient und sehr gut leisten konnte. Und das war sozusagen der Nukleus, aus dem diese Firma Jungenheinricht sich entwickelt hat, von reißenden Absatz. Aber er genübte sich damit nicht, gute sich darauf nicht aus, sondern er machte weiter, dann kam die ersten Regalagern, beispielsweise für Supermerk, für große Möbelhäuser und so weiter und so weiter für die Industrie vor allem. Und da entwickelte er dann ein besonders platssparrenden Stabler, der in diesen Hochregalen, die sich durchsetzten, sehr gut agieren konnte. Und dafür sorgte, dass man auf weniger Raum noch mehr Produkte unterbringen konnte. Also das Unternehmen entwickelte sich sehr gut und so gut, dass man zusätzliches Kapital brauchte und die Familie zu dem Ergebnis kamen, wir müssen an die Börse gehen. Aber wir wollen unseren Einfluss nicht verlieren, wir machen das so. Die stimme-rechtigten Stammaktien bleiben bei uns und die Vorzugsaktien ohne Stimmrechte, die werden an die Börse gebracht. Das war 1990 auch sehr erfolgreich und die Erfolgsgeschichte setzte sich dann zunächst auch sofort. Du hast es immer während die Armeise. Warum? Armeise. Wie kommt man auf den Namen Armeise? Der gründer Jungheimrich hat das mal gesagt, die Armeise sei ja ein besonders fleißiges Tier, das im Verhältnis zu seiner Körpergröße sehr schwere Lasten tragen könne. Und das treffe ja auf sein Produkt auf zu daher Armeise. Und die Armeise ist tatsächlich in der Branche, das was Tempo für Taschentücher ist nämlich ein Gattungsbegriff geworden. Wenn heute jemand eine Armeise bestellt, kann das auch sein, dass das gar nicht von Jungheimrich ist, weil es eben Gattungsbegröß ist. Also eine absolute Erfolgsgeschichte eines klassischen deutschen Mittelständlers, aber Jungheimrich der 1968 gestorben ist, hat wie so viele Mittelständler auch, muss man sagen, ein Fehler gemacht und zwar in der Konstruktion seiner Nachfolge, welcher war das genau? Er hat im Vertrauen darauf, dass seine beiden Töchter sich immer einig sind und gut verstehen, hat er beiden gleich viel Einfluss geben wollen und die Anteile 50 zu 50 aufgeteilt. Das heißt, nach Familienstamm eine Tochter Rosola hat dann einen Winfried lange geheiratet, seitdem ist das der Familienstamm lange. Und die Tochter Hildegard, die die anderen 50 Prozent bekommen hat, hat Franz Günther Wolf geheiratet, das waren dann also diese beiden Familienstämme, die es auch heute noch gibt, mit jeweils 50 Prozent Anteil. Aber es wurde kein Mechanismus dafür vorgesehen, das hat Friedrich Jungheimrich nicht bedacht, der vorsieht, was denn passiert, wenn man sich nicht eigentlich ist. Und so kommt es, dass immer, wenn uneinigkeitsherrscht eine Patzsituation entsteht und diese Patzsituation kann das Unternehmen lernen. Was weiß man denn über die beiden Stämme und auch darüber, wie präsent sie heute noch im Unternehmen sind? Ja, wie die meisten Familienunternehmer sind sie sehr diskret und zulkaltend. man findet in öffentlichen sehr wenig über sie. Aber wir haben bei Manager-Magazine jedes Jahr unsere reichsten Liste und versuchen dann eben auch diesen verschiedenen Familien auf die Spur zu kommen und sind dabei zu mehrgebendes gekommen nach allen uns verfügbaren Informationen, dass das Vermögen rund um 1 Milliarde Euro pro Familienstamm liegt geschätzt und haben dann auch im Vergleich zu den anderen reichen Familien Deutschlands gesehen, dass sie immerhin auf Platz 200 und 250 der reichsten deutschen Familien stehen. Sie wollen sich beruflich weiterentwickeln oder stehnen einen Wendepunkt, die Spiegelakademie bietet Online-Zertifikatskurse in Kooperation mit der SRH Fernhochschule. Sie lernen in kompakten Einheiten, die sich in ihren Tag einfügen. Morgenst vor der Arbeit, abends auf dem Sofa oder unterwegs im Zug. Ob Ernährungspsychologie, ChatGyPity-Kompakt oder Projekt- und Change Management. Die Inhalte sind klar strukturiert, wissenschaftlich fundiert und direkt anwendbar. Wählen Sie den Kurs, der zu ihrem Schritt passt. Sparen Sie 295 Euro, nur bis zum 31. März. Alle Infos auf akademie.spiegel.de. Wie präsent ist die Familie denn im Unternehmen noch? Hinter den Kulissen sind die Eigentümer und jeden Vorstand ist klar, wer das sagen hat. Das liegt auf der Hand und im Unternehmen sind sie nur im Aufsichtsrat vertreten. Andreas Wolf und Wolf-Langerachtung kann es in der Namensverwirrung kommen. Also Andreas Wolf, der eine Familienstammvertreter und Wolf-Lange der andere sitzen bei dem Aufsichtsrat. Und haben erwartet darüber natürlich auch ihre Hebel. Nun haben wir ja gesagt, die Familien leisten sich da im Moment einen Streit hinter den Kulissen. Worüber werden sich denn die beiden nicht mehr einig und was bedeutet das konkret für Jung Heinrich? Zwar ein ist es so, dass die Familie in der vitterauffolgenen Generation, in der dritten und vierten Generation auch gewachsen ist. Das heißt, vom Kuchen möchten immer mehr Familien mit Glieder etwas abbekommen. Das lässt sich schon daran ablesen, dass die Vitende in den letzten Jahren im Verhältnis zum Lettung gewinnen stärker gestiegen ist. Und mit Wachsenderzahl der Familie mit Glieder droht auch die Enthaltungsfindung schwieriger zu werden. Beide Phänomene kann ich aufgrund meiner Recherchen bestätigen für Jung Heinrich. Ganz deutlich wird die Unanigkeit auch bei der Auswahl des Spitzenpersonal. Seit Juli 2024 hat es allein vier Wechsel in dem fünf Kampfigen Vorstand gegeben. Das kann die Firma, wenn man sie fragt, in jedem Einzelfall gut begründen und sagt, ja, das sind die Tonusmäßigen Wechsel. Aber wenn man sich das genauer anschaut, nehmen wir mal das Beispiel des Finanzvorstandes Volker Huss. Volker Huss war 16 Jahre dabei und seine nachfolgeren Heike Wulf war offiziell und intern auch schon nominiert. Trotzdem war Huss noch im Unternehmen als CFO tätig und Heike Wulf an seiner Seite als designated CFO ebenfalls. Also die arbeiteten und zwei Jahre nähem einander her hintergrund war, dass der eine Familienstamm sich von Herrn Huss nicht trennen wollte und offenbar die Befürchtung hatte an Einfluss zu verlieren, wenn diese wichtige Schlüsselposition im Unternehmen mit jemand anders besetzt würde. Dann ist Aufsichtsratschef ein renommierter Manager Wolf Nájok, früher Boschgeschäftsführer, zurückgetreten vorzeitig und ein Nachfolger gibt es bis heute nicht. Es wird also nach einem neuen Aufsichtsratschef gesucht, die Firma sagt dazu, der Suchprozess läuft, alles läuft nach Plan. Aber es dauert eben, bis man sich offenbar geeinigt hat. Genau. Und das muss man ja sagen, ausgerechnet in einer Lage, in der man als Unternehmen sich eigentlich gar keine interne Schwäche oder Entscheidungsschwäche leisten kann. Wir haben es gesagt, der Druck auf dem Markt ist groß und das liegt, wie erwähnt, an der Konkurrenz aus China. Lass uns mal genauer hinschauen. Wie trifft das Jung Heinrich? Wie viele andere Maschinenbauer ist auch Jung Heinrich stark betroffen von der wachsenden Konkurrenz aus China? Noch vor wie nem Jahr lag der Marktanteil bei Flurförderzeugen in Europa bei unter 10 Prozent und jetzt haben mich in diesen 30 Prozent. Und was noch schlimmer ist, sie wachsen jetzt auch in das High-Tech-Signan hinein, von die bisher die europäischen Maschinenbauer glaubten, dass die Chinesen dazu nicht in der Lage wären. Man hat sich also auch gerade in Deutschland sehr verlassen auf die Ingenie aus Kunst und die Innovationskraft der eigenen Ingenieure. Jetzt zeigt sich aber die Chinesen holen sehr schnell auf. Jung Heinrich ist ja der drittgrößte Herstellerwelt Weits nach der japanischen Toyota und der ursprünglich komplett deutschen Kion. Das war früher eine Linde Tochter und Kion hat jetzt Zahlen vorgelegt, die auch nicht gut waren und vor allem die Prognose hat den Markt enttäuscht, die die Aktie hat stark verloren und in der Folge dann die Jung Heinrich-Aktie auch. Die und sagt eben auch, die Konkurrenz aus China ist so stark, dass wir nur noch mit schwächerem Wachstum in den nächsten Jahren rechnen können. Wie wichtig ist denn der chinesische Markt für Jung Heinrich? Umgekehrt ist es so, dass man fast sagen kann, der Zug ist abgefahren. Also die Chinesen werden ihren eigenen Markt weiter dominieren. Wir haben ein Anteil von 90 Prozent für die Ausländer bleiben 10 Prozent und sind da im Grunde nicht konkurrenzfähig. Jung Heinrich hat ja die Strategie gefahren, dass sie schon früh eine Kooperation eingegangen sind in China mit einem dort ansässigen Unternehmen. Das haben ja auch in der Autonustrie viele gemacht in der Hoffnung, dass man damit den chinesischen Markt ganz gut erschließen kann. Warum hat das nur bedingt als Schutzgewirkt gegen die chinesische Konkurrenz? Im Nachhinein muss man sagen, war es sogar eher blauäugig, denn die Chinesen haben ja da strenger Auflagen, was solche Kooperationen angeht, auch was das Teilen von Know-How und Wissen angeht, sodass viele dann von ihren wertvollen Patenten einiges doch offenbar an mussten, was die Chinesen sehr gut umgesetzt haben, dann auch weiterentwickelt haben und so ihr habt einen eigenen Sektor aufbauen konnten. Und jetzt sind die Chinesen so fit, dass sie längst auch in Europa und Deutschland auf den Markt reingem. Und jetzt ist es wirklich, muss man sich klar machen, was das eigentlich bedeutet, bleibt Jung Heinrich nicht mehr viel anderes übrig als die chinesischen Fabrikate in den eigenen Verkaufsräumen zu präsentieren und zu verkaufen und darauf zu schreiben bei Jung Heinrich, auch wenn sie nicht die Farbe von Jung Heinrich tragen dürfen, so ist doch ein klar Jung Heinrich verkauft in den eigenen Verkaufsräumen Produkte aus China und diese Produkte sind zum Teil nur halb so teuer wie die Jung Heinrich Produkte und das ist jetzt ein absoluter Paradikmenwechsel, um mal ein Vergleich zu ziehen, das wäre immer etwas, es würde mehr zähtes sagen, wir stellen uns B.Y.D. Also absolute Änderung der Strategie. Was da spricht sich der CEO denn von dieser Strategie, die so wie du sie beschreibst, ja von vorne rein, Ruhresigen mit sich bringt? Ja, das zeigt, wie sehr eine Firma wie Jung Heinrich mit der Rücken zur Wand steht. Also das erzählte mir jemals aus dem Unternehmen. Das ist dann einfach die Hoffnung, if you can be then join them. Und wenn nicht mit ihnen sagt mir jemand, dann schaffen die das auch alleine. Dann werden die Chinesen und sie überrollen auf unserem eigenen Markt, auf unserem Heimatmarkt und von Jung Heinrich spricht dann vielleicht in 30 Jahren niemand mehr. Also ist es die Hoffnung, dass man noch ein bisschen davon profitieren kann und Umsatz machen kann zusammen mit den Chinesen. Was glaubst du denn, wie es jetzt weitergeht bei Jung Heinrich? Wir haben diesen Streik gesehen, man hat sich da jetzt auf den Sozialplan geeinigt, aber wie sind die Perspektiven nach vorne raus? Das könnte ganz bitter werden. Also ich denke, davor stand wird als bald seine 2030 plus Strategie revidieren müssen und die Ziele kassieren müssen. Das ist viel zu ärgeizig. Wenn man sich vor Augen führt, dass sie ja bis 2030 ihren Umsatz verdoppeln wollen, das wird kaum zu schaffen sein. Also für die letzte Umsatzverdopplung, das war damals von 2,5 auf jetzt 5 Millionen Euro. dafür hat Jung Heinrich zu letztes zehn Jahre gebraucht und da waren die Marktbedingungen noch ganz andere und eigentlich ganz komfortabel. Aber was vielleicht sogar noch wichtiger ist als strategische Erwägung ist, dass die Eigentümer Familien sich zusammenraufen, dass sie überlegen, wie sie in Zukunft die Governance gestalten wollen, wie sie das sicherstellen können, dass dieses Unternehmen man über ihr fähig bleibt und flexibel und angiel, weil die Marktbedingungen sich in dieser Zeit so schnell verändern. Alleen was die Höhe von Zellen angeht, wir sehen jetzt mit dem Krieg, dem Angriff auf den Iran. Also es ist wirklich notwendig als großer Mittelständler, diese Stärke vielleicht auch gegenüber den Konzermen auszuspielen. Dass man ja flexibler sein kann und da müssen die Eigentümer Familien sich zusammensetzen, eben die Kapazitäten, die dringend gebraucht werden, anderweitig nicht für solche wirklich unnötigen Kämpfe verschließen werden. Vielen Dank, liebe Kisten, dass du bei uns warst und uns mitgenommen hast hinter die Kulissen eines wirklich bekannten Mittelständlers. Vielen Dank. Ja, sehr gern. Und wenn Sie liebe Hörerinnen und Hörer dran bleiben wollen, am Puls der deutschen Industrie, dann empfehle ich Ihnen ein Abo des Manager Magazins, ob gedruckt oder digital. Alle Informationen dazu finden Sie bei uns auf der Website, in der App und natürlich hier in den Show Notes. Ich bedanke mich bei Ihnen für heute fürs Zuhören und bei Sven Bergmann und Felix Klein, die diese Ausgabe für Sie produziert haben. Bis zum nächsten mal, Ihre Isabel Hülsen. [Musik]