Wildling Shoes: Anna Yona über radikale Gründung ohne Plan B, die Kunst des Loslassens und warum echte Marken keine Bots brauchen

Als Marke und als Konzumer-Produkt muss man aufpassen, dass nicht hinterher nur noch Boots mit Boots kommunizieren und man irgendwie mit Boots für den Boots irgendwelche Werbe-Mittel produzierte, etc. Ich glaube schon, dass es dann immer auch noch mal ein besonderes Bedürfnis gibt für Authentizität und für etwas, was irgendwie echt ist. Und das ist schon auch unser Business. Also wir machen echte Sachen aus ganz tollen Echten Materialien und mit einem echten Gefühl dabei. Willkommen bei How To Business, der Podcast von Business Bank. Hier bekommst du dein Update für Leadership, Transformation und nachhaltiges Wachstum. Und für alles, was Unternehmen Zukunftsfähig macht. Wer führt heute schon anders? Wer erfindet sein Business neu, bevor sie mal anders tut, welche Strategien und Kulturen tragen morgen? Kassenpuschmann spricht mit Unternehmerinnen und Unternehmern, die ihre Firmen durch Wandel steuern, neue Märkte erobern und mutige Entscheidungen treffen. Dann willkommen bei How To Business. Ja, Leute, freu mich sehr an neuer Podcast-Episode heute am Start. Bei uns geht's heute um Gründergeist Nachhaltigkeit und vor allem auch Mut zum Risiko. Anna-Jona ist bei mir, sie ist mit Gründerinnen und Geschäftsführer wegen von Wildling-Schuss an innovativen Hersteller von Minimal-Schon mit Fokus auf Nachhaltigkeit und Transparenz in der Lieferkette. Also, wir haben heute viel zu besprechen. Anna-Jona freu mich sehr, dass du da bist. Herzlich willkommen. Erzähl uns doch mal, wie startet eigentlich ein guter Tag für dich? Guten Morgen, Kasten. Ein guter Tag startet für mich ohne Wecker. Auf jeden Fall, ich hasse es vom Wecker geweckt zu werden. Dann am besten, der Runde mit den Hunden, Sports, Schwarzer-Tee mit Sahne und so langsam reinkommen. Weil ich denke sehr, sehr gerne morgens noch mal in Ruhe alles durch und hasse es eigentlich im neuen Direkt in sehrsten Meeting zu starten. Du hast ja ein Tel Aviv studiert und in verschiedenen Bereichen auch da gearbeitet. Was würdest du sagen, welche Erfahrungen aus Tel Aviv haben dich geprägt ins Unternehmertum irgendwie einzusteigen? Herr, was ich an Israel und auch ganz besonders an Tel Aviv sehr, sehr geliebt habe, ist diese Intensität, mit der man heute lebt und nicht auf morgen schaut. Und ich glaube, das hilft mir extrem auch im Unternehmertum einfach dieses "Du kannst nicht alles vorhersehen". Also ich glaube, es ist etwas sehr deutsches, alles sehr stark vorausplanen zu müssen und das kannst du in Israel einfach nicht tun, nur weiß nicht, was morgen ist. Und insofern trifft man Entscheidungen heute aus einem guten Bauchusfühl heraus und genau, muss gar nicht alles, was uns kleine Details voraus geplant haben. Und das ist im Unternehmertum extrem wichtig, finde ich. Ja und eure Gründungsidee ist halt so eine schöne Geschichte. Das hast du mir schon mal erzählt, wie kam es denn eigentlich zu der Idee der Gründung und was hat eure Kinder eigentlich damit zu tun? Ja, unsere Kinder sind alle drei noch in Israel geboren, sind sehr viel Bauchus gelaufen. Wir haben da in einem kleinen Dorf gelebt, mein Mann fand das immer sehr wichtig und sehr gesund, wenn die möglichst viel Bauchus laufen. Und es war wirklich total schön zu sehen, wie die sich entwickelt haben auch. Also, wie viel Sicherheit man bekommt, wenn man den Boden unter den Füßen genau spürt. Und dann sind wir 2013 nach Deutschland gezogen und brauchten natürlich Schuhe in einem ganz anderen Klima und die Kinder wollten aber diese Schuhe einfach nicht tragen und konnten damit auch nicht so laufen wie vorher. Und deswegen haben wir dann so ein bisschen sehr naiv gesagt, ne, okay, dann machen wir halt einfach Schuhe mit denen sie gut laufen können. Das war der Staat in die Gründung. Und wie habt ihr dann losgelegt? Also, wie waren so die ersten Wochen und Monate? Also, wie habt ihr das finanziert? Wie habt ihr angefangen? Und ihr habt ja beide angefangen. Also, kann man ja schon sagen, auch hohes Risiko da all inzugehen. Also, vielleicht kannst du uns nochmal in die Zeit, so der ersten Wochen und Monate, sondern ein bisschen mitnehmen. Warum frage ich das? Weil ich immer auch aus den Podcasts ein bisschen dieses Gründergeist, einfach auch ganz gerne Portretiere, einfach zu sagen, das macht doch einfach. Leg doch einfach mal los, ohne vielleicht den langfristigen Plan auch schon da liegen zu haben. Also, ihr seid ja im Prinzip ins kalte Wassergesprungen, auch als mal ohne Alternative. Vielleicht kannst du uns da nochmal so ein bisschen mit reinnehmen. Ja, also wir sind sehr spontan umgezogen nach Deutschland, weil wir gedacht haben, okay, wenn wir umziehen wollen, dann jetzt, bevor unsere älteste Tochter in die Schule geht. Und haben eigentlich, uns erstmal nur mit der Abwicklung, unseres Lebens dort vor Ort beschäftigt und gar nicht so weit voraus gedacht, auch da. Unsere dritte, unser Drittes Kind ist dann geboren worden, die war zwei Monate als wir umgezogen sind und wir sind hier angekommen. Und haben dann erst gedacht, so ja, okay, was machen wir jetzt eigentlich? Und die Idee mit den Schulen ist dann relativ schnell entstanden. Und wir haben uns eben, also einmal haben wir uns umgeschaut und geguckt, was können wir hier überhaupt machen, auf dem platten Land. Ich mit Stilkind ran ohne Deutsch. Die Anstellungsoptionen waren nicht so geil. Und wir wollten auch gerne weiter selbstständig arbeiten. Wir hatten das in Israel auch schon gemacht. Und dann kam eben diese Idee. Und dann war eben klar, wenn wir das machen möchten, dann müssen wir wirklich all innen. Also wir haben drei kleine Kinder, das ist natürlich auch ein Zeitaufwand. Und wir können jetzt nicht irgendwie nebenbei, also uns um uns anstehen lassen und dann nebenbei gründen. Das wird nicht funktionieren. Also wenn dann müssen wir jetzt all innen und dann haben wir uns beide Arbeitslos gemeldet. Und quasi schon mit diesen Gründungs, mit dieser Gründungsidee, die ist dann auch noch akzeptiert und auch unterstützt worden. Also unser erster Geld, die überhaupt das Arbeitsamt. Und die, ja, einfach so diesen totalen Fokus auf diese Gründung zu legen. Das war von uns super wichtig. Und daraus entstand dann eben auch so eine Situation, dass wir gesagt haben, okay, das muss einfach jetzt auch funktionieren. Also wir haben dann ein gründer Kredit aufgenommen, das waren 150.000 Euro. Den nimmt man ja dann, den kriegt man quasi privat. Also das muss man privat für haften. Das heißt, wir hatten 150.000 Euro Kredit und kein doppelten Boden. Wir hatten nicht so aufwärts zurückfallen konnten. Das heißt, ich glaube, es war gut, dass man das Gefühl hatte, so das muss einfach auch funktionieren. Es gibt ja kein Plan B. Es gab kein Plan B und es hätte auch schlecht funktioniert. Und deswegen war eben dieses 100-prozent-Fokus auf diese Idee. Und gleichzeitig war eine ganz, ganz große Begeisterung für diese Idee, für dieses Produkt, für auch dieses Eigenständig entscheiden können. Das schon auch. Und ich glaube, zusammen diese Leidenschaft und dieses neuer Okay, in anderen Weg gibt es halt auch nicht. Das hat uns Gas gegeben quasi für die Gründung. Ja, also wenn ein Programmierer bis eine Tech-Plattform baut, kannst du ja schon relativ viel vor und auch alleine machen. Als Handelsunternehmen brauchst du ja im Prinzip das Kapital. Das habt ihr im Gründerkredit aufgenommen, habt dafür selber gebürgt und gehaftet. Was würdest du ja sagen, waren in der Zeit die größten Hürden. Und was war am schwierigsten? Und wie habt ihr das gemeistert? Also wenn du da noch mal erzählen kannst, habt ihr dann auch einen Crowdfunding irgendwie relativ schnell aufgesetzt. Aber habt ihr da in der Zeit einfach nur funktioniert? Oder seid ihr mit Plan vorgegangen? Also wie ging es dann weiter? Also kredit wurde genehmigt, 150.000 Euro waren dann, standen euch dann zur Verfügung. Und was passierte dann so als nächstes? Also wir hatten im Prinzip zwei große Hürden. Das eine war die Produktentwicklung. Also wir sind ja wirklich komplett als Quereinsteiger in diesen Schubbereich eingestiegen. Wir hatten gar keine Ahnung davon, wie man ein Produkt macht. Wir hatten noch nie ein Produkt gemacht. Rannes Sportherapult, wir hatten ein Fitnessstudio in Israel. Ich habe dafür ein bisschen Marketing gemacht und Übersetzungen. Freelance, das heißt, wir hatten keine Ahnung von Produkt. Und gar keine Ahnung von Schuhen. Und es war sehr, sehr schwer. Also es ist dann sehr schwer, einfach an die Einerseits an das Wissen heranzukommen. Und wir wollten es ja anders machen, als es normalerweise gemacht wird. In einer normalen Schuhe Produktion. Das war sehr schwierig, die richtigen Leute zu finden. Leute zu finden, die offen genug sind, auch Dinge neu zu denken. Überhaupt an diese Expertise heranzukommen. Und das ist ein sehr schweres Projekt. Das ist ein sehr schweres Projekt. auch Dinge neu zu denken, überhaupt an diese Expertise anzukommen. Und das andere war schon auch die Finanzierung dafür. Also wir haben jetzt auch nicht sofort ein Gründerkredit bekommen. Wir mussten erst mal ein Business-Kann schreiben, dafür auch ein Preis bekommen, damit wir dann irgendwie bei der nächsten Hausbank antopfen konnten. Da hat auch nicht die erste Bank uns direkt den Kredit bewilligt. Und der Rest war aber sehr, also das war dann sehr intuitiv. Also wie man eine Crowd von den Campus macht, wie man eine Community quasi aufbaut, wie man Menschen dafür begeistern kann, die mitnehmen kann auf eine Reise, so da war auch sehr viel Leidenschaft und ich glaube auch ein bisschen ein einfach intuitives Verständnis für Marketing, für Kommunikation, für Markenaufbau, das war dann der leichtere Abfahrt. Also ich sehe es ja auch irgendwie bei den Startups, die ich so machen als heißt, du hast jetzt irgendwie eine Idee Geschäftsmodell, du hast vielleicht die erste Finanzierung, also ihr habt den Gründerkredit bekommen, ihr habt einen Crowdfunding probiert oder realisiert und das ist ja bei den Stahlabts auch so, und sind die ersten Investoren da, aber irgendwann hast du ja als Unternehmerin so das Gefühl, dass du denkst, so, wow, irgendwie die Idee funktioniert. Also da wird jetzt irgendwie eine Firma angenommen. Wir können wachsen. Also, wie war das bei euch? Wann hat ihr so, wenn ihr dann abends beim Abendessen irgendwie fertig war, die Kinder waren im Bett, wenn ihr dann so zusammen gesessen habt? Also, wann habt ihr so gedacht? Wow, es klappt irgendwie. Also, bis dahin, glaube ich, habe mir ja so ein bisschen an das Gefühl sozusagen, diese Vollbeck-Situation auch, sich zu überlegen, zu sagen, ja, es ist jetzt nicht klappt. Wie machen wir es mit den 150.000? Wer macht dann irgendwie welchen Job, wie viel können wir davon abtragen? Es sind ja, sagen wir mal, die Kerseite der Medaille ist ja dann auch, dass wir dir darüber sorgen machst, zu sagen, okay, wir probieren das jetzt. Wir gehen auch all in, aber wir diskutieren trotzdem auch mal Zzenarien, was passiert eigentlich, wenn die Idee nicht fliegt? Und wann war bei euch so das Ding, wo ihr so dachte, irgendwie wow, geil, das geht ja hier richtig ab, das Ding funktioniert. Also, und wird sich das für euch angefühlt. So nach den ersten harten Metern gekämpft, Businesspläne gemacht, mit Banken gepitzt, Exsel, Schad, F36, noch mal validiert. Also, es ist ja am Anfang auch total nervig, aber wann war bei euch so der Punkt? Und wie war das für euch auch als Paar? Dann zu sagen, hey, wir bauen hier was Geiles, was irgendwie funktioniert, zu scheint. Ja, also ich glaube, da waren wir, wir waren irgendwie auf einem anderen Weg unterwegs. Also, erstens waren unsere Erwartungen ganz am Anfang gar nicht hoch, also wir haben wirklich gesagt, wir hatten nie vor, ein Unternehmen aufzubauen, sondern einfach nur, wir wollten gerne was machen, was sich sinnvoll anfühlt und wofon wir als Familie halbwegs leben können und auch mit einem sehr bescheidenden Anspruch an, das, was man so braucht zum Leben. Das heißt, wir haben gesagt, wir müssen ungefähr 200 Schuhe im Monat verkaufen, dann müsste das eigentlich hinkommen. Das war unser großer Plan. Das war natürlich nicht der, den wir der Bank verkauft haben, aber zumindest nach dem wir gelebt haben. Wir sind dann in die Qualfarlin-Kampagne rein, auch da haben wir uns ein relativ bescheidendes Ziel gesetzt und das haben wir halt innerhalb der ersten paar Stunden schon erreicht gehabt. Also, da war so der Moment, glaube ich, der erste große Moment, wo wir gesagt haben, okay, das war jetzt, dass der Proof of Concept oder der erste große Proof of Concept, die Leute sagen nicht nur irgendwie, ja, coole Idee, sondern sie sind tatsächlich bereit, dafür, wie Geld auszugeben und dieses Produkt zu kaufen, selbst wenn es es noch gar nicht gibt, und wir es erst produzieren müssen. So, das war der erste große Moment, wo wir gesagt haben, hey, das funktioniert irgendwie und das sind ja viel mehr Geld, was sie reinkommt als wir uns umher enträumen lassen. Dann kam so eine zweite, ein zweiter Moment, wo wir total schiss hatten, einfach, dass wir hier super naivrang gegangen sind, also schon in der Qualfarlin-Kampagne wollten, auch immer ganz viele Erwachsenen die Schuhe, auch für sich haben wir halt nur für Kinder geplant. Das heißt, wir haben dann größere Größen gemacht und neue Pfandingsziele und dann haben wir die Schuhe nach Monaten und es ist irgendwie immer Verzügerungen und dann in der Produktion, also als kleiner Fischschuhe ist halt auch mal nach hinten geschoben und so kam die Schuhe endlich an und dann war so dieses große, große Angst, wie kommen die überhaupt an? Also wir hatten, wir konnten die nicht testen, also wir hatten wirklich eine Größe, es war die 33, das war die größten unserer Tochter, das war der einzige Prototyp, der einzig funktionierende Prototyp, den wir hatten vor der Produktion, wir hatten die Schuhe nie in andere großen Skalle, das war halt das teuerste, was wir machen konnten, war diese sollen Formen. Das heißt, die konnten wir auch erst durch die Qualfarlin-Kampagne dann bezahlen, wir hatten diese Schuhe selber noch nie angehabt. Und dann haben wir die rausgeschickt, dann haben die Leute, die anprobiert und die sind total gut angekommen. So, das war gleich der zweite Moment, wo wir gedacht haben, okay, irgendwie, als irgendeinem Grund haben wir hier was richtig gemacht und es funktioniert, genau, dann gab es noch mal einen kurzen Schreck, weil dann alle Schuhe tierisch abgefärbt haben und wir dachten, so, das war es jetzt. Aber genau, also ab dann, wir haben dann irgendwie an, also die Prototyp-Kampagne beim Sommer 2015, am Anfang 2016 haben wir den Online-Shop eröffnet, noch mit diesem Klan, okay, so 200 Schuhe pro Monat, das war auch so ein bisschen der Stock, den wir noch hatten, mit einem halben Jahr kommen wir damit dann hin, die Wahrheit sofort weg. Und also ab da war eigentlich, war unsere Aufgabe nur noch hinterher zu rennen und irgendwie wahre zu beschaffen. Und wir waren, also wir sind ja Geburtstript, wir haben keine Investoren mit drin, man irgendwann noch mal einen weiteren Bankenkredit aufgenommen, um noch ein bisschen Wachsum vorzuprenzieren. Aber das Bildling hat sich quasi von Anwahlen selbst getragen. So, das heißt, wir hatten gar nicht diesen Moment, so was ist denn, wenn das nicht funktioniert, wir hatten eigentlich eher dieses Sogots, wo geht das hin? Wollen wir das überhaupt? Also es war ein bisschen eher so ein Huch, so der Wagen fährt, jetzt ist das nicht drauf, und es sitzt irgendjemand abschneuer, so was machen wir dann jetzt damit. So und ich glaube, das hat eher, also es war eher so ein bisschen dieses Lass uns von diesem Moment um nicht aus der Kurve schleuern lassen. So, auch als Paar, auch als Mensch, so dieses, das war so nicht geplant. Es machen wir überhaupt Bäume, das dann so. Das waren auch auf einmal Summen von Geld, mit denen ich mich gedacht habe, dass ich da mal irgendwie mal mit umgehen muss. 10 Jahre später, Millionen Umsätze über 80 Mitarbeiter. Da würde mich noch mal interessieren, so als Kappel, Fauna, Story. Was hat sich für euch so in den letzten 10 Jahren verändert? Also, du fängst ja an, machst alles irgendwie gemeinsam, dann auch am Estisch. So, irgendwann hast du Abteilungen, Strukturen, musst Zuständigkeiten reinziehen, definieren. Also, wie seid ihr durch den Prozess gekommen? Wir habt ihr euch da aufgeteilt. Und wie fühlt sich das Ansatz sagen von der gründer Persönlichkeit, die am Anfang einfach alles gemacht hat, sozusagen dann Teams aufzubauen und auch Aufgaben zu delegieren? Das finde ich gerade bei so first time Fauna Story ist total spannend. Also, wie habt ihr euch dann auch persönlich da weiterentwickelt? Und was ist euch vielleicht auch wichtig oder welche Werte, die ihr mal für euch definiert habt, tragt ihr heute in die Teams und wie funktioniert das eigentlich, wenn eine Firma dann anfängt, auch Cashflow positiv zu wachsen? Ja, also das ist echt eine Reise, 17 Jahre sind dann auch doch eine lange Zeit und es sind sehr viele unterschiedliche Phasen, die man durchgeht als Gründerinnen, als Unternehmen, als Organisation, als System. Dann glaube ich auch jetzt einiges mitgemacht. Was ich immer als sehr, sehr angenehm empfunden habe in der Zusammenarbeit mit meinem Mann ist einfach, dass wir uns über Werte nie Gedanken machen mussten. Also, wir haben einfach das gleiche Werte, das Team werden das gleiche Ziel immer für das Unternehmen mehr oder weniger. Das habe ich bei anderen Gründer Teams gesehen, das kann in sehr unterschiedliche Richtung gehen und dann auch eine krasse Spengkraft entwickeln. Also das war bei uns nie das Thema. Wir haben aber sehr unterschiedliche Rollen gehabt im Unternehmen, also ich habe sehr schnell irgendwie die, sagen wir mal jetzt das Management übernommen, ohne jetzt zu sagen, so das ist eigentlich so die ideale Rolle für mich, aber es war auf jeden Fall, sagen wir mal, einfacher für mich das zu tun als für ran, auch sprachlich am Anfang, aber ich glaube auch so vom Typ. Und ran ist oft auch auf einer gewissen Detail-Ebene unterwegs. Und das wird irgendwann total schwer, wenn ein System aufbaust und da gewisse Prozesse und Strukturen funktionieren müssen, dann ist es ganz schwierig, wenn ein Gründer oft noch eher im Detail auf die Dinge drauf schaut. Also das hat uns schon, das war schon auch ein Konfliktpotenzial über die Jahre. So was ist Randsrolle, genau meine Rolle war klarer definiert und damit üblich. Ich glaube, ich war auch leichter damit umzugehen, als ich glaube als Gründer ringsende Menge von deiner Persönlichkeit auch mit uns Unternehmen. Und man, also ich konnte mir halt das Unternehmen so bauen, wie es zu meiner Persönlichkeit gepasst hat. Und ran musste sich auf einmal in ein System einfenden, das ganz andere Bedürfnisse hatte. So, das war nicht einfach über die Zeit. Ich glaube mittlerweile haben wir einen guten Weg gefunden und für mich ist der auch definitiv auch für mich selber nicht mehr unbedingt das Unternehmen wirklich zu managen. Sondern eher also meine Aufgabe ist eher so auf die nächsten, also ab in einem Jahr. Das sind meine Themen nach vorne zu schauen und das weiter zu entwickeln. Und das Daily Management, das macht irgendwann Sinn auch an Leute zu übergeben, die davon wirklich, also die das wirklich leben. So das finde ich ist selten mit einer Gründer Persönlichkeit so direkt kompatibel. Ich kenne tolle Gründer, die das können. Ich bin es nicht. Aber da sagt auch mal vielleicht dein Alltag so in drei Bullets in der Gründungszeit und dein Alltag jetzt 20/26. Also was würdest du sagen? Sind da die wesentlichen Sachen, die sich verändert haben. Und zweite Frage dann an der Stelle, dadurch, dass du dich auch so positiv verändert hast und jetzt eher sozusagen im Management als in der Operations drin bist. Glaubst du, dass das auch der Schlüssel für euch zum Erfolg war, ein sehr leistungsfähiges Team aufzubauen? Oh, ähm. Nee, das weiß vorhin aus, weil es gibt ja total viele Gründer als wenn du Gründer bist und anfängst, machst du alles. Also machst alles. Du weißt alles, du kennst alles und wenn dann die ersten Mitarbeiter kommen, weißt du vielleicht auch alles besser als die, die jetzt neu dazu kommen. Und ich glaube, viele Gründer scheitern einfach daran, dass sie diesen Switch einer personal wachsenden Organisation einfach nicht hinkriegen, weil sie einfach nicht abgeben und loslassen können. Und eigentlich sind so die Erfolgsgeschichten, die ich dann so sehe, einfach Persönlichkeiten, die es dann eher so gemacht haben wie du und da will ich einfach nur noch mal so auf die Erfolgsfaktoren und auf, wie schafft man das und wie macht man das hinaus? Genau, ich glaube tatsächlich, ich bin da sehr anders gestrickt. Also wir haben am Anfang klar, du machst alles. Du bist irgendwie von hoher Flughör, alle Themen, cross-functional Produkt-Marketing. aber auch Logistik, außer als ich in den Customer Service, aber man ist überall mit drin Community Management. Ich glaube, ich bin schon ein sehr hedonistisch veranlagter Mensch. In dem Sinne, also die Dinge, die ich meine Stärken mache, mache mir richtig Freude und da kriege ich enorm viel Energie raus und dann kann ich auch sehr, sehr gut, sehr viel, sehr fokussiert arbeiten. Und es gibt aber auch ganz viele Dinge, die mir total Kraft ziehen. Und ich war glaube ich immer gut darin oder vielleicht auch einfach nur egoistisch genug darin zu sagen. Kann ich nicht, will ich nicht, gebe ich ab. Und da dann auch sehr schnell mit viel Kontrolle abzugeben. Also ich habe sehr schnell sehr viel dirigiert. Wir sind auch einfach sehr, sehr schnell gewachsen. Das heißt, es war auch einfach notwendig. Ich habe das immer aus so einem okay, was macht mir richtig Spaß? Wo kann ich will den viel geben? Was will ich weiter machen? Und dann was macht mir nicht so viel Spaß oder wo können es andere auch besser? So das habe ich sehr regelmäßig gemacht jedes halbe Jahr und dann einfach daraus neue Stellen geschaffen und das abgegeben. Das hat uns in, also glaube ich so in der ersten Phase, in einen sehr gut funktionieren, das sehr produktive, sehr motiviertes Team, das eben auch mit einem sehr, sehr dynamischen Wachstum zurecht gekommen ist. Das hat uns dahin geführt. Das hat dann aber ab einem bestimmten Punkt uns auch dahin geführt. Also am Anfang ist einfach viel noch da an Kontrolle, an draufsicht, an miteinander. Das Team ist relativ klein. Wir haben ein Remote-Team von Anfahr angehabt. Wir werden es um die geschafft, da so die Kernidee und den Kern irgendwie transportieren zu können. Und ab einer bestimmten größte ist uns das nicht mehr gelungen. Also ich glaube da ist es so ein bisschen auseinander gefranzt. Und das lag auch daran, dass ich eben in diesem Lässe fair und von wegen, also lasst mich in Frieden mit den Details. Es nervt mich nur. Hab ich auch vielleicht schon zu viel Kontrolle abgegeben an der Stelle. Oder hätte eigentlich jemand vielleicht reinbringen müssen, der oder die das dann, also sich mehr um die Details kümmert. Also wir haben schon auch so, also eben meinte, also so eine gründer Persönlichkeit gestaltet das Unternehmen. Also Unternehmen ist sehr schlecht daran irgendwie so, die letzten Sachen noch umzusetzen, auf die Straße zu bringen. Und so. Und wir sind vor allen Dingen viel zu stark gewachsen. Deswegen hatten wir auch eine relativ große Krise. Oder zumindest ein, wir mussten sehr stark unser Team kürzen. Also wir waren schon mal fast auf 300 Menschen irgendwann. Und wir haben dann sehr, sehr, sehr stark gekürzt. Auch im letzten Jahr noch mal sehr stark gekürzt. Und sind jetzt eben nur bei 80 Personen. Und genau, das heißt, meine Rolle ist gerade eigentlich auch wieder mehr im Detail, an der ein oder anderen Stelle, also wirklich wieder näher an das an unser Kerngeschäft. Aber genau, jetzt eben mit diesem, das, was ich gestalte, ist eben nicht jetzt und morgen, sondern ab und mehr. Auf die Restruktureung würde ich gerne auch mal eingehen. Und dann gleich auch nochmal auf deine Tese. Also du siehst das Unternehmen, guckst du mal sozusagen im Jahr im Voraus. Aber von 300 Menschen dann noch mal auf 80 runter. Haben wir auch schon mal irgendwie drüber gesprochen, was irgendwie auch overhead dann deutlich zu hoch war. Also wie kamen da irgendwie die Erkenntnis? Und wie war die Phase dann für euch noch mal zu sagen? Also wir machen jetzt, wir schreiben jetzt hier ein bisschen was raus und stabilisieren uns aber auf einem gesunden Niveau. Wie, wie habt ihr das gemanagt? Es gehört ja sozusagen dann auch zum Unternehmertum mal dazu, insbesondere wenn es zum ersten Mal macht, dass du vielleicht auch Ressourcen aufbaust, die gar nicht so effizient sind. Und wie kamen da die Erkenntnis, was ja schon radikal. Also von 300 auf 80 ist ja schon für eine Organisation auch schwer. Verdauernlich, also musst du ja auch sehr, sehr gut führen können, um dann die 80, die bleiben alle hinterlich zu kriegen. Also vielleicht kannst du uns da in deine Learnings auch noch mal mit reinnehmen. Genau, also ich glaube ich viele verschiedene Gründe gegeben, warum wir in diese Situation reingelaufen sind. Und das eine war eben sehr, sehr schnelles Wachstum und deswegen so ein gelerntes, wir können eigentlich gar nicht schnell genug Leute anstellen. Und auch ein, jetzt gar keine Zeit haben irgendwie in die Effizienz reinzuschauen und jedes Problem irgendwie dann einfach eine Person draufzusetzen. Und dadurch ein sehr komplexes Konstrukt zu schaffen, also sehr fragmentiert auch was dann natürlich wieder viel Verwaltung benötigt. Also ich glaube das ist so ein bisschen ein wisches Circle, in dem man da reinkommt. Das dann hat sich das Wachstum, das antizipierte Wachstum so nicht eingestellt. Das lag eben, das waren dann genau eben die Zeiten der Pandemiekriege. Es ändern sich Dinge ganz grundlegend in einer Stimmung, in einer Gesamtstimmung, in der Gesellschaft, in Flation, also weniger Kaufkraft. Also es hat schon auch externe Gründe gegeben. Wir haben immer sehr, sehr viel verkauft einfach über Weiterempfehlung. Das heißt, in dem Moment wo Menschen sich nicht mehr treffen passiert, das natürlich auch nicht, wenn das super spät erkannt, dass das quasi voll unseren Wachstumsmotor eigentlich gerade extrem beeinträchtigt. Die Erkenntnis ist uns relativ spät gekommen. Es hat sich extrem viel geändert im Markt, also wir waren quasi sehr früh mit diesem Konzept. Das heißt unser Konzept war auch, also das war die Disruption im Markt. Dafür sind wir dann bekannt gewesen, man hat das nur bei uns bekommen. Mittlerweile gibt es extrem viele Marken, die in ähnliches Konzept anbieten. Also es hat sehr viele Dinge gegeben, dynamisch die sich halt ändern. So in so einer Phase von zehn Jahren. Das heißt, wir hatten einfach die Notwendigkeit, unsere Fixkosten, der neuen Realität auch anzupassen und das ist ja gesünder aufzustellen. Also es ist ja immer rein, also aus der Pionteilen, rein finanzielle Notwendigkeit. Aber schon auch aus diesem, was können wir eigentlich gut steuern? Also welche Größe traue ich mir auch zu noch mit zu steuern? Und das ist eben bei einem Remote Team 200 Leute in Remote SideUp. Das ist mega schwer. Wenn das nicht von Anfang an sehr gut aufgebaut ist. Das heißt auch aus dieser Perspektive war es sinnvoll noch mal auf eine Größe zu gehen, die einfach. Du hast ja immer so Sprünge in so Teamgrößen. Ab denen sich dann auch Komplexitäten einfach von jetzt auf gleich, wenn du irgendwie 50 Menschen zu fühlen oder 80 oder 120 oder 150. Also so gibt immer so Sprünge, die dann ganz viel mit sich bringen, ohne dass man irgendwie so einfach nur ein paar Leute mehr. Und da einfach nochmal auf eine Komplexität. Also das machst du dann eben auch automatisch. Also wenn du automatisch unter die 100 gehst, dann hast du bestimmte Komplexitäten einfach nicht. Ja, das heißt, wir haben eine sehr radikale Entscheidung dann gefällt, aber auch genau aus dem Grund. Also wir haben tatsächlich. Wir haben ja 23 schon mal einmal dann gekürzt und dann auch so ein bisschen laufend über das ganze Jahr noch weiter gekürzt. Und dann aber noch mal ein sehr radikalen Schnitt gemacht, Anfang 24. Anfang 25. Und genau, also meine Erkenntnis war zu wenig rauszunehmen, ist einfach nicht gut, weil du dann noch unglaublich viel Managen musst auf der anderen Seite. Also Menschen, die jetzt noch was durchgemacht haben. Und es ist eigentlich sinnvoller dann auch wirklich radikal ranzugehen aus einer anderen Perspektive, die das was brauchen wir denn jetzt ganz konkret für dieses Kerngeschäft. Also einfach noch mal auch auf dem Blankenpapier die Organisationsstruktur noch mal neu aufzumachen und zu sagen, das ist eigentlich was wir brauchen. Also das, das wir machen und dafür brauchen wir XY. Und dann eben weniger Menschen zu haben, die man Menschen muss dann durch so eine Phase, die natürlich total hart und schwer ist. Ja, ich finde ja, du hast ja in der Organisationsentwicklung finde ich immer so ganz gut zu klass dann in so 50er Schritten. Und so, das heißt, wenn du auf 800 auf 80 runter gehst, dann sagen, damst du ja auch viele Strukturen eben ein, wie du gerade sagtest, die du halt unter 100 nicht brauchst. Aber die 80 braucht es ja, um stabil weiter zu machen. Also, wie habt ihr das in so einer Remote-Organen? Du musst ja mit den Menschen auch sprechen. Also, oder habt ihr dann so einen Gruppenkoll gemacht und habt das allen erklärt? Oder wir habt jetzt geschafft, dass die 220 jetzt nicht alle irgendwie wütend durch die Welt laufen. Und irgendwie die 80 noch gefährden. Und wir habt ihr die 80 sozusagen dann überzeugt, zu sagen, geht ihr mit uns irgendwie den Weg in die Zukunft auch, wenn es jetzt irgendwie für die Organisation mal hart ist. Also, da wird mich mal interessieren, wie macht man das? Oder wie plant man das in so einer Remote-Organisation? Und wie schafft man das 220 Einzelschicksale? Dann irgendwie so zu steuern, dass das nicht eskaliert und 80 Menschen davon zu überzeugen zu bleiben? Ja. Also, es ist eine krasse Aufgabe. Das ist ganz anders, wenn du, also, idealer Weise betreust du Menschen individuell und hast Gespräche mit denen und kannst ihr irgendwie anders auf vorbereiten? Kannst du einen Schritt anders ankündigen? Das ist natürlich in dem Moment, wo du es jetzt um eine große Gruppe, wo du es zur Anzahl von Menschen geht, musst du das anders planen. So, das heißt, das brauchst eine gewisse Struktur, die bringt eine gewisse Distanz und empfundene Kälte auch mit rein. Weil du einfach Menschen, also du kannst ja nicht anfangen mit Leuten zu sprechen und die anderen wissen es noch nicht. Und dann hast du irgendwie eine Woche oder so und damit kannst du nur jedem Menschenpersonen irgendwie Zeit geben. So, dann musst du ja schon sagen, dass jetzt der Moment, wo wir den Leuten erklären, das läuft auf einen Tag hinaus. Wir versuchen, wir haben eben versucht, die betroffenen vorher abzuholen, damit die schon wissen, dass sie betroffen sind, damit wir da eine Möglichkeit haben. irgendwie individuell zu sprechen. Also, die haben wir versucht, individuell abzuholen. Das geht zum Teil in der Masse dann einfach nicht mehr. Also ne, dann haben wir schon geguckt, dass irgendwie alle in irgendeiner Form, also alle Teamlieds, alle, die dann um ja auch noch da sind, dass so halbwegs mit auffangen können. Wir konnten nicht in jedem Fall wirklich individuell das Gespräch führen. Aber haben das zumindest, also ich glaube, das ist uns zum Großteil gelungen. Dann haben wir alle in einem Gesamtkoll geholt, um die gesamte Organisation eben davon zu informieren. Darüber zu informieren. Genau, und du hast halt, also du musst einfach zwei ebenen, ne, du musst die betroffen sind, musst du gut raus begleiten. Ich glaube, das ist sehr viel, Kommunikation, sehr viel, auch Bereitschaft zum Gespräch. Wir haben tolle Menschen bei uns im Team, die sowas dann auch sehr, sehr gut auf Augenhöhe begleiten können. Du hast trotzdem die Situation, also Menschen gehen mit so einer Situation sehr, sehr, sehr unterschiedlich um, ne, also du hast die Menschen mit denen du, bis zum Schluss total auf Augenhöhe reden kannst, in dialog gehen kannst, alles, auch offen besprechen kannst und so weiter. Und es gibt die Menschen, die klein ja einfach die Tür vor einer Ase zu und werden total wütend. Und ne, also da hilft es dann, glaube ich, auch zu verstehen, so durch welche Kurve geht ein Mensch, ne, du hast halt oft irgendwie dieses Sohn, das wird irgendwie, also ein bisschen älch wie eine Trauerphase einfach, hast du unterschiedliche Phasen, dann ist manche auch okay zu sagen, so, wir lassen das Ganze jetzt mal 24, 48 Stunden irgendwie ruhen und sprechen danach noch mal, also so, da haben wir viel Beratung auch gehabt als Führungskräfte, wie geht man damit rum und wie geht man dadurch? Und auf der anderen Seite hast du eben die, die nicht betroffenen, die jetzt bleiben, die aber natürlich auch betroffen sind, weil sie Kollegeinnen verlieren, etc. Und auch da, ne, also es gibt so eine Phas, es gibt so einen Teil der trennen irgendwie durch, dass man durchgeht, es gibt Menschen, die sind sehr schnell wieder im Vorwärtsmodus und es gibt Menschen, die sind die brauchen dafür einfach länger, du musst, also eigentlich musst so eine Asylenkronität danach managen und ne, also man ist dann selber, also man hat selber eigentlich von ein paar Monate, natürlich diesen Schritt vorbereitet, das heißt du bist eigentlich schon längst im Voraus, dann kommen die Teamleitung, die windest du ein, die gehen dann auch noch mal durch diese Phasen und dann sind es quasi, dass die gesamte Organisation, das heißt du hast eine Krasse, Asylenkronität von, wer steht jetzt eigentlich gerade wo, die einen wollen nach vorne, die wollen einfach gar nichts mehr wissen, von, dass es irgendwie passiert, sondern die wollen einfach nur wissen, was muss ich jetzt machen, muss ich tun, damit es uns hier gut geht und die anderen hängen noch voll drin in, ich habe jetzt aber gerade jetzt, ich alles verändert, ich muss jetzt mal klar kommen, so und das zu Manage und das zu begleiten und das auch eine Remote Situation zu begleiten, das ist nicht einfach. Ich glaube es ist uns nicht schlecht gelungen, also wir hatten einmal, ne, wir hatten tatsächlich also eine Klage von diesen ganzen Menschen, die wir entlasten haben, weil wir auch sehr, sehr großzügig gewesen sind, natürlich auf der anderen Seite, also wirklich versucht haben, dass für die Menschen so so fair wie möglich zu gestalten und auf der anderen Seite haben und ich meine, das macht auch, das bringt natürlich wichtig für die Menschen, die bleiben, ne, also wie viel Streit gibt es jetzt eigentlich mit denen, die gehen und auf der anderen Seite haben wir auch die Menschen, die jetzt dabei sind, das muss so gut, gut begleiten und da verlierst du danach, also es ist auch ein gewisser Domino-Effekt, du verlierst dann auch Menschen noch unterwegs, sie einfach sagen so, das ist jetzt einfach, also ich suche mir jetzt was Neues, aber genau, also so, ich glaube für die Situation, die wir hatten, haben wir es gut gemacht. Ja cool, lieben Dank Anna, ich bin super stark von dir auch, dass du da so offen drüber sprichst, ich spreche auch mal ganz gerne so von positiven und negativen Erfolgen, und das war vielleicht, ich finde, dieses Wort negativ und Erfolg, dann miteinander auch eigentlich immer ganz schön, und von daher, wenn du jetzt sagst, fliegst du mal so ein bisschen strategisch ein Jahr vor dem Unternehmen, lass uns noch mal in die Zukunft schauen, also wo süß du die Kampagne vielleicht in drei oder fünf Jahren, also was habt ihr jetzt vor, ihr habt es jetzt wieder stabilisiert, also was sind so eure Vision national und international, wo geht die Reise hin, das finde ich auch noch mal spannend, irgendwie mit dir zu besprechen. Ja, also ich habe eben gesagt, der Markt hat sich sehr stark verändert, es gibt sehr viele Marken mittlerweile, die ein ähnliches Konzept anbieten, es ändert sich auch was im Mainstream, es ist ein sehr sehr spannender Moment für uns, uns noch mal sehr stark auf unsere Marke zu fokussieren und die Marke voranzutreiben, auch eine Differenzierung noch mal reinzubringen, und die wird sich beziehen, sowohl auf das Produkt als auch auf die Marke an sich, also eine super spannende Zeit, in die wir jetzt eigentlich reingehen, ich freue mich da tierisch drauf, es kommt noch mal sehr viel mehr Leichtigkeit und Spaß rein auf einer jetzt Marke- und Produkt-Ebene, und das sind auch die beiden, die mich wirklich die meiste Leidenschaft für habe. Also da wirklich nochmal auf den Markt zu schauen und zu gucken, wo es dann unser Platz ist, und was können wir besonders gut, und wobei können wir uns als Marke noch mal deutlich differenzieren, auch so, dass eben hinterher Marketing-Efficenter wird, etc. Ah, also wenn du in einem Umfeld bist, wo alle das gleich kommunizieren, ist es sehr sehr schwer, daraus zu stechen, und da haben wir ein bisschen gepennt, tatsächlich auch, also auch weil ich immer keine Werbung machen wollte, also ich bin das schon aus selber schuld, ich fand es immer doof für so was bezahlen zu müssen und sagte wir können das Geld besser irgendwie in andere Dinge stecken, und genau, aber das ist ja auch ein sehr kreatives Umfeld und also schon auch ein sehr spannendes Umfeld tatsächlich. Ja, das heißt also meine Vision ist jetzt, dass wir uns sehr stark über Produkt- und Marke differenzieren können werden, also das ist ja sehr viel auch Innovationskraft reinfließt, und dass wir uns damit schon auch nochmal einen klaren Platz erobern in diesem Markt, also sowohl in der Nischen, der wir gerade sind als auch in einem Mainstream markt, und das Ganze auch nicht nur hier in Dach, sondern auch internationaler, wir haben ganz spannende auch Wachstums Märkte, international, die dann auch nochmal mehr Fokus bekommen können. Welche Rolle spielt KI in der in der Zukunftsplanung, also wenn man sich jetzt die statistiken anguckt, also geht herrelativ viel Zert Streffek halt von Google in die LLM, also Chatty PT, Grog und so weiter, und ich glaube, dass euer Thema auch eher ein Thema ist, was sozusagen in KI dann auch stattfindet, also habt ihr euch da auch umgebaut oder wie guckt ihr da strategisch darauf, also mit vielen E-Com Player, mit denen ich so spreche, also die sehen da in ihren Organisationen auch schon einen Schiff zu sagen, das ist für uns eigentlich das der nächste große auch Wachstums- und Absatzhebel. Ja also genau, ich sehe das so ein bisschen zwiegespalten, also ich glaube als Marke und als Konzumer-Produkt, muss man aufpassen, das nicht hinterher irgendwie einfach nur noch Boots mit Boots kommunizieren und man irgendwie mit Boots für den Boots irgendwelche Werbemittel produziert, etc. Ich glaube schon, dass es dann immer auch ein noch man besonderes Bedürfnis gibt für Authentizität und für für etwas, was irgendwie echt ist und das ist schon auch unser Business, also wir machen echte Sachen aus ganz tollen echten Materialien und mit einem echten Gefühl dabei und so, ich glaube, das muss sich auch in unser Marke widerspiegeln, das heißt, ich bin jetzt, also ich glaube, wenn du, weil sie nicht, wenn du socken verkaufst, dann geht es um Bedürfnis und dann kannst du das von ganz vielen verschiedenen, also dann musst du ganz viele verschiedene Bedürfnisse antizipieren und dann dafür irgendwie deine Werbe mittel produzieren, das kannst du mit einer KI wo und da war machen. Aber genau, es gibt natürlich auch andere, andere Bereiche, in denen KI spannend werden kann. Ich glaube schon, dass uns das eine gewisse Effizienz bringen wird an verschiedenen Stellen und dafür würde ich es auch gerne einsetzen. Jetzt so extrem so massiv wie andere das gerade planen. Also ich glaube, du hast so eine Klar, also wenn du wirklich so, wenn du e-com e-com machst und es geht eigentlich nur darum, den Algorithmus zu knacken in Anführungsstrichen. Also wirklich dieses sehr technische Rangehensweise an Marketing, dann wird KI, glaube ich, eine extrem hohe Rolle spielen. Was wir versuchen ist eher eine Marke aufzubauen mit einer kulturellen Relevanz. Da ist viel, auch kulturell, leben Menschen, Momente, Kontexte. So da ist auch viel echtes bei und das möchte ich auch definitiv nicht verlieren. Das heißt, wir haben da schon, ne, also ist ein KI da, wo es irgendwie für Zensenschaften kann. Klar, also da, was nicht so wichtig ist, weil sie nicht Produktbilder auf der Webseite, ja, so. Aber die Marke, wenn wir die aufbauen, da wird, glaube ich, KI keine große Rolle für spielen. Auf Israel wollte ich nur einmal zurück. Was würdest du denn, wenn du das also mal die Gründung, sodass da ab Ökosysteme, Deutschland und Israel die anguckst? Also was würdest du sagen, sind vielleicht so von der Mentalität her, da die größten Unterschiede, wenn man sozusagen die beiden mal nebeneinanderlegen würde. Hast du immer schwer, so ein ganzes Ökosystem irgendwie auf eine Sache runterzubrechen? Also Israel ist ja als Sad ab Nation auch bekannt, das bezieht sich vor allen Dingen auf diesen High Tech Sektor. Also da hast du sehr, auch sehr viele Möglichkeiten, auch sehr viele Geldgeber, die da unterwegs sind in dem Bereich, das ist nicht das Gleiche, wenn du in anderen Bereichen gründen möchtest. Also unsere Gründung in Israel mit einem Fitnessstudie, die war extrem hart. Also die Unterstützung, die wir in Deutschland bekommen haben, für eine Gründung war, also sowohl fachlich in der Begleitung kostenlose Berat. Netzwerke, aber auch Geld. Das war sehr viel einfach in Deutschland als das in Israel zu machen. Also da war quasi diese kleine Gründung von einem 4. Studio sehr kompliziert, sehr teuer mit sehr wenig Unterstützungsmöglichkeiten. Also ich glaube da muss man ein bisschen unterscheiden, was Gründung denn in welchem Bereich. Also im High Tech Bereich auf jeden Fall. Und die Mentalität ist aber schon so, wie ich das Anfangs auch erklärt habe. So ist es schon sehr stark dieses so "Jetzt" und "Machen" und lass uns später überlegen, was um die Schief gehen könnte. Wer es ist in Deutschland, also jetzt auch so in diesen ganzen Beratungsumfeld. Also was man alles an Dingen irgendwie in Versicherungen und Absicherungen und Rückversicherungen. Also so da ist schon, das ist eine andere Mentalität. Und ich glaube, dass dieses gelernte in Israel, also lebt halt jetzt so, weil es was morgen ist, das hilft schon natürlich in einer Gründung, dass man nicht wissen muss, was in anderthalb Jahren ist, weil man es einfach auch nicht kann in der Gründungsphase. Also ein bisschen mehr mutt sich einfach in diese Situation und den Fallen zu lassen. Und wenn meine nächste Frage, also haben wir in Deutschland im Moment irgendwie so ein Mainzett-Thema, also eigentlich bräuchten wir mehr Anders, die in Deutschland einfach sagen. Ich gehe all in und baue jetzt eine Firma und zehn Jahre später habe ich irgendwie 100 Leute und mache irgendwie fette Umsätze. Also wie kommen wir in Deutschland für das Thema Gründer oder Entrepreneurship allgemein besser werben. Also wie kriegen wir junge Menschen dazu, den gleichen Mut zu fassen, den ihr damals gefasst habt. Und man kann ja auch schon früher anfangen. Das heißt, wenn ich jetzt gucke, die sozusagen das Alter der Gründer geht ja weiter runter in USA, sich irgendwie viele Skipen auch schon die Universität und Gründen direkt nach der High School. Ihr hattet irgendwie kleine Kinder, ihr hattet Verantwortung, Kinder müssen versorgt werden. Also warte ihr ja sozusagen von der Gründungszeit eigentlich schon in einer ungünstigeren Situation, als wenn das ganze Ding jetzt irgendwie ohne Kinder machen würde. Da würde ich mich jetzt mal so dein Blick interessieren. Also wie können wir junge Talente in Deutschland motivieren, auch sozusagen zu gründen? Ich glaube, was du eben gesagt hast, ist total wichtig, so früher anfangen. Also ich habe in meiner ganzen Schulkarriere nicht einmal von jemand höheren dürfen, der oder die gegründet hat. Ich habe nicht einmal, also ich habe Unternehmer tun, als etwas gekanntes hatte für mich irgendwas mit älteren Herren und Anzüge zu tun. So, das war für mich irgendwie so gar nicht. Das kam gar nicht auf dem Plan, es ist ein absoluter Traumjob. Also ich wusste überhaupt nicht, was ich werden will, weil ich immer, dass ich käme hier jetzt nicht auf eine Sache festlegen. So eine Gründung ist ja genau das, also das ganz, ganz viele Dinge machen und das ist extrem abwechslungsreich. Das heißt, ich glaube schon, dass wir diese Persönlichkeiten eigentlich haben. Ich glaube nur auch, dass die oft gar nicht wissen, wie könnte dann so ein Weg aufsehen. Also dass man Gründertum einfach erreichbarer macht, mehr Vorbilder, mehr Beispiele in die Schulen schon bringt, einen anderen Austausch dazu. Also man kann das auch, das ist natürlich kann auch ein Fach sein. Also unser Sohn will ja unbedingt auch gründen, der hast es ja zur Schule zu gehen, weil das alles total irrelevant findet, was da gemacht wird. Und dann sitzt dann aber stundenlang zu Hause und bereite seine Gründung vor. So und ich finde es so super schade, dass er, also es wäre ja geil, wenn er auch darüber noch mal Interesse an der Schule entwickeln könnte, dass er einfach dort relevantes Wissen vermittelt bekommt. Also der will ja, der will ja lernen, der will was wissen. Und das kriegt er halt gerade nur auf, weil sie nie auf Social Media von uns von, also er sucht sich dann seine Persönlichkeiten, um die von denen er das bekommt. Das heißt, ich glaube wir müssen da ansetzen, also lassen uns doch mal irgendwie relevantes Wissen in die Schulen bringen. Und da schon die Persönlichkeiten irgendwie, also denen ein bisschen den Weg bereiten. Weil wie du sagst, es gibt eine super mögliche, also es gibt den perfekten Zeitpunkt zu gründen, nach der Schule. So oder in deinen 20ern perfekts, in den 30ern wirds anstrengender einfach, weil du noch mehr hast, warum du dich kennenzulernen hast. Ja, dann hast du Kinder, dann hast du also günstige Zeitpunkte für egal, was du machst, ob Firmengründen Kinder kriegen, Weltreise machen, den gibt's ja nie. Aber danke noch mal, dass du es auch noch mal eingeordnet hast. Also ich finde, also ich bin ja auch für eine massive Reform des Bildungssystems. Also ich finde so Themen wie Wirtschaft und Entrepreneurship gehört in die Schule rein. Ich habe das Gefühl, also gut jetzt in meiner Gründerbabel nicht. Aber wenn ich allgemein auch bei jüngeren Menschen weiß ich 20, 25 draufgucke, für die ist Wirtschaft, was total abstrakt ist. Also das ist so was, wo man irgendwie gar nichts mitzutun hat. Und ich finde, da müssen wir dringend ran, das auch in die Lehrpläne irgendwie zu kriegen, dass wir brauchen irgendwie auch wieder Wirtschaftswachstum hier in Deutschland. Wir haben die Talente, kann ja nicht sein, dass die Leute alle abhauen, jetzt nach Amerika und da gründen. Also von daher lieben Dank für deine Einschätzung. Noch mal abschließend eine Frage. Ihr habt auch superviele Gründerpreise gewonnen. Wie wird so wenn du zurückblickst? Wie wichtig ist dieses ganze Thema auch Auszeichnung? Also sollte man sich, wenn man irgendwie ein cooles Modell gebaut hat, wer werben, sollte man versuchen, Preise zu gewinnen? Hat das die Strahlkraft? Also da würde ich auch gerne noch mal von dir in eine Ordnung zu kriegen. Also superviele war es auch nicht, aber wir haben schon viele, also wir haben schon viele Preise insgesamt bekommen für unterschiedliche Dinge und also haben uns da auch für alles immer wieder beworben. Und genau aus dem Grund, den du gerade genannt hast, also es gibt es einem schon, auch eine gewisse Sichtbarkeit und ein Netzwerk. Also da kommt schon, da kommt schon was bei rum an Aufmerksamkeit und an Türen, die geöffnet werden, eine Zeterar. Aus dem Grund haben wir es gemacht und irgendwann haben wir dann aber auch gesagt, so jetzt haben wir irgendwie Gründerpreis, Nachhaltigkeitspreis, Produktdesignpreise. Was weiß ich jetzt, ist auch gut, jetzt haben wir einmal alles und jetzt ist, weil das ist auch Aufwand. Also du musst ich schon auch ordentlich bewerben und dann diese ganze Bewerbungsrunden mitmachen und vor der Juke bestehen und so. Also das ist auch schon ein gewisser Aufwand. Aber ja, es gibt einem Sichtbarkeit, also mediale Sichtbarkeit vor allen Dingen, Irgendmedia, über PR vor allen Dingen und auch noch natürlich ein Netzwerk. Dafür hat es sich aus meiner Sicht schon gelohnt. Unsere deutsche Gründerpreis sind, also das war leider genau in der Pandemiezeit, aber auch irgendwie die Feier total klein, da durften irgendwie nur X-Leute dann irgendwie hin und so. Es war ein bisschen schade vom Timing. Aber auch jetzt zum Beispiel unser Gründerpreis NRW, das ist eigentlich kein großer Preis, aber der hat total viel in Bewegung besetzt. Dann auch noch mal an Nachhallen. Also schaut aus, Leute bewerbt euch bei den Wettbewerben, wer so deine Empfehlung ist. Ja, es gibt andere Dinge, die man machen kann. Ich würde das auch nicht sagen, das war ja der Gamechanger, aber also wenn man die Zeit dafür aufbringen kann, dann ist es schon okay, komm schon mal. Quickfire-Runde habe ich noch für dich zum Abschluss. Anna, kannst du A oder B beantworten? Du kannst aber auch eine Begründung liefern. Habst du ein paar A oder B's für dich rausgesucht und das eigentlich ein ganz schöner Abschluss. Bafos oder Schuhe? Bafos in meinen Schuhen, ich habe das in Sachen an. Israel oder Deutschland? Boah, beides, beides Heimat und beides für sich nicht ausreichend. Früher aufstehen oder Nachtarbeiter? Früher aufstehen. Familie oder Business? Es bei uns auch einfach ein- und das selber. Crowdfunding oder Investoren? Quadfunding. Remotework oder Büro? Bibriet, man braucht auf jeden Fall das Treffen in Person, ich mag die Flexibilität von Remote. Strategie oder Intuition? Ich finde das gehört eigentlich zusammen, also Intuition-Leited-Strategie aus meiner Sicht. Anna, danke dir für deine Zeit, schöner Talk, hat Spaß gemacht, vielen Dank und bis bald. Danke dir Karsten, bis bald. Das war Haut-To-Business, der Podcast von Business-Pang mit Karsten Pushman. Dein Podcast für Leadership, Transformation und alles, was Unternehmen zukunftsfähig macht. Vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.