Wie werden Unternehmen zukunftsfähig? Mit Katjes-Chef Tobias Bachmüller

Hallo und herzlich willkommen zu einer weiteren Ausgabe der CEO-Edition von Table Today. Mein Name ist Alex Hofmann und bei mir im Studio ist meine Kollegin Nina Klotz. Hallo. Fruchtgummy, Babypflege zahnkrim und jetzt auch noch Schernzüger und italienische Designermode. Das emerlicher Familienunternehmen Katjus hat sich in den vergangenen Jahren zu einer Markenholding entwickelt, die weit über süßwahren hinausgeht. Erst kaufte sich das Unternehmen bei Bübchen und Theramät ein, dann beim Modehersteller Bogener und zuletzt auch beim italienischen Traditionshaus Misoni. Wie passt das alles zusammen und was steckt in der Strategie sogenannte Heritage Marken auf zu kaufen und zu neuem Leben zu erwecken? Darüber habe ich mit Tobias Bachmüller gesprochen, dem Geschäftsführenden Gesellschafter von Katjus. Außerdem haben wir mit Jürgen Otto gesprochen, dem CEO von Heidelberger Druckmaschinen oder kurz auch Heidel Druck. Das Unternehmen ist bis heute der größte Druckmaschinenhersteller der Welt, gleichzeitig steckt Heidel Druck, aber im Prinzip auch schon seit der Jahrtausendwende in einer Dauerkrise. Der Grund ist ziemlich schlicht, der Bedarf an klassischen Druckerzeugnissen geht massiv zurück, die Zeitung diese viele von uns ja längst nicht mehr auf Papier und entsprechend sucht Heidel Druck seit gut 20 Jahren nach neuen Geschäftsmodellen. Und da wurde einiges ausprobiert, manches hat funktioniert und manches ist auch krachen gescheitert. 2024 hat Jürgen Otto übernommen und er hat jetzt eine sehr klare und auch ziemlich mutige Strategie. Er will Heidel Druck zu einem gewichtigen Player im Rüstungsgeschäft machen. Sein Ziel ist es, bis 2030 bis zu ein Drittel des Unternehmens Umsatzes mit Defense zu erzielen. Warum er sich genau für diesen Weg entschieden hat, habe ich Ihnen gefragt. Das ist unser Programm für diesen Samstag, den 11 Juli, schön, dass sie mit dabei sind. In der öffentlichen Wahrnehmung ist Katjus vor allem der Fruchtgummihersteller mit dem schwarzen Kater. Tatsächlich ist aber ein Firmengefläch geworden, dass sich selbst in drei Bereiche aufteilt. Das klassische Fruchtgummih-Geschäft, die Beteiligungsgesellschaft Katjus International und ein kleinerer Wenscher-Kapital-Armen für Marken wie Mai Müsli. Katjus International hat dabei zuletzt kräftig zugelegt. Im Geschäftsjahr 2025 stieg der Konzernumsatz um 28,1 Prozent auf 500 3 Millionen Euro, der operative Gewinn auf knapp 99 Millionen Euro. Mehr als das Unternehmen selbst prognostiziert hatte. Für das Laufen, die jahrrecht hat Katjus International mit einem Umsatz von über 650 Millionen Euro. Ein wesentlicher Treiber dabei sind die Übernahmen. Im September 2025 stieg Katjus International mit 60 Prozent beim Modehersteller Bogener ein, die Familie Bogener bleibt mit den verbleibenden 40 Prozent an Bord. Im Frühjahr 2026 kann mit rund 27 Prozent an der interlinischen Motomärke Misoni die nächste Beteiligung dazu. Kurz zuvor hatte die Katjus Tochter Future Snacks, die britische Snack-Market-Grace von Unilever übernommen. Auch international be Katjus Wachsen. Für den OS-Markt hat das Unternehmen den Komidien und Influencer Jake Shane als kreativen Kopf verpflichtet. Ein Mann mit rund 4 Millionen Follow-On auf TikTok. Tobias Bachmüller ist zu dem seit vergangenen Jahr wieder Präsidentes europäischen Süßwarenverbandes und positioniert sich damit auch politisch, etwa zu frei Handelsabkommen wie Mercosur. Auf dem Art Director's Club Festival in Hamburg habe ich mit ihm einen Live-Podcast auf der Bühne aufgenommen und den hören sie jetzt. Herr Bachmüller in der öffentlichen Wahrnehmung ist Katjus ein Fruchtgummihersteller. Das stimmt aber schon so eigentlich gar nicht mehr ganz, weil sie auch Marken wie Bübchen und Herermids schon länger haben. Und jetzt auch mit dem Zugkauf von Bogener ins Fashion-Geschäft eingestehen sind. Miss Sony haben sie auch noch übernommen 27 Prozent davon. Was genau hat sie zu diesem Schiff bewegt? Also erstmal, wir sind weiterfruckgummihersteller und zwar an stark wachsender. Wir bauen alle drei Jahre in Emory ich noch weiterer Anlage. Es sind jedes Mal 40 Millionen. Also unser Komitmet ist da. Weil wir eben eine gute Idee gehabt haben mit dem veganen Fruchtgummi, die auch jetzt in die ganze Welt hinausgeht. B, wir haben eine Grundtechnik, die heißt Marketing als Spiel-ID und die heißt jede Marke und die meisten Firmen haben diese Grund-ID nicht. Warum? Weil sie meistens keine Spiel-ID haben. Also sie haben einfach auf gar keine Idee. Ich war früher mal unter Nimmensberater. Alle denken unter Nimmensberater gehen und daneben noch rein, um Leute rauszuschmeißen. Ich gibt es auch. Also mir können Sie zum Beispiel, ich war bei BCG, da geht es mir darum, eine Strategie zu machen und zu sagen, womit gewinnen wir gegen eine Wettbewerb. Und diese Fragen stellen wir uns in jede übernommenen Firma. Also fangen wir an, die bei den Beispielen, die sie erwähnt haben. In Bübchen war Teil von Nestle, bei einer lokalen Marke war wir alle Marke von Nestle nicht schlecht gemanagt, aber hatte kein Besonderheit. Wir haben die Marke auf super Samft umgestellt, das auch das Rezept auf super Samft. Wir haben alle Plastikflaschen in Recycling gebracht, weil wir auch um Übertragende Sinne da super Samft sein wollten. Und wir haben dann natürlich zusätzliche Produkte zu machen, wie so eine erste Hilfe setz unsere Walter, die alle immer super Samft sind. Die Folge ist ganz lustig, dass inzwischen wesentlich mehr Leute, die eigentlich keine Babys haben, auch Bübchen kaufen, weil sie super Samft als Promis gut finden. Und so kann ich jetzt weiter erzählen, also wir versuchen immer eine Grunde Idee zu haben und die Schamanten zu verkaufen. Denn die meisten haben zwar die, die dann schon eine Idee haben, so wie Proctor. Wir haben immer eine Idee, aber es sind nicht immer Schamanten. Das wäre also das, was sie sagen ist, so das "Clenz Terrible" erstert von Katjis, das eben sie eben auch auf andere Marke übertragen können. Wie sieht es denn konkret jetzt bei Bogner zum Beispiel aus? Also Bogner haben wir erst im August von Jahr gekauft, am Anfang das gehört auch zur Wahl. Wir haben keine rausgeschmissen, um es gleich zu sagen, aber man musste schon mal ein bisschen strukturieren. Wer macht eigentlich was? Das ist ja auch in so Läden, die so ein bisschen fürungslust sind oder waren. Man weiß nicht jeder, wo für eine Verantwortung ist, meistens ist es eine mehrere für eine Sache verantwortlich. Da finden die sich alle ganz toll. Wir finden das schlecht, weil dann ist niemand verantwortlich. Wir weisen also klar Aufgaben zu und wir haben erst seit 1. Juni, also seit einer Woche 90.00, das ist eine Freund, der war vorher der CEO von Puma. Der muss jetzt alle Zahlen durch 35 nehmen, der schafft das. Worauf wir da gehen, das habe ich gerade an einem kleinen Beispiel auch schon gezeigt, ist ein Bogner, das ist eine tolle Marke, fantastische Qualität. Können wir Fragen, wen sie wollen, meistens hat Oma noch oder Mutter so ein Teil, weil es seit 40 Jahren nicht kaputt geht und das bleibt so. Aber ein bisschen Pfluff muss da rein, ja? Also Bogner, Gurs, Fashion, deswegen werden wir auch als Erstes eine Zusammenarbeit mit Misoni machen, auf einem Skian zu. Wie erklären Sie das denn im Mitarbeiter in M-Recht? Ist es jetzt ja auch eine nicht ganz geringe Investitionen an eben in Bogner machen? Wir haben drei Holdings, drei Unterschiede, immer die gleichen Gesellschafter, also 90% der Alleinerbe, was die an Fasien und 10% von mir, übere gar nicht beteiligt. Und die haften nicht gegeneinander. Also es gibt das Stammgeschäft, das ist rund 300 groß, dann gibt es die Katja's International, wo die Beispiele, die wir gerade hatten. Obe außerhalb süß war auch kaufen wie Bübchen, Thieramett, Bogner, Misoni, das sind rund 700 Millionen, dann haben wir noch 100 Millionen, so wie Wenscher Capital, Future Food. Da ist zum Beispiel mein Müsli drunter. So, das ist also getrennt und die Mitarbeiter wissen ja gleiche Eigentümer, aber das, was wir hier haben, das, was wir hier erwirtschaften, geht dann auch hier in den Standort und nicht nach Meiland. Wie weit kann das Prinzip denn funktionieren? Also gibt es denn Marken, die sie nicht kaufen würden? Absolut. Also wir kaufen nur Heritage Plans, neue Deutschmarken, die man kennt. Wir kaufen nicht an Marken, die man gar nicht kennt. Das sind so viel Mühe, weil das muss sich ja auch aufbauen, Vertrauen braucht Zeit. Und wir kaufen diese Zeit und das Vertrauen, was sich da gebildet hat. Also bei den Beispielen, die ich jetzt genannt habe, das sind ja alles Marken, die sind, ich weiß nicht was, mindestens 70, 80 Jahre alt. Zweitens, wir kaufen Marken, die andere Managed sind. Also bei großen Konzernen, wir haben ja auch mal WIC-Bombong von Prokta gekauft oder eben Böbchen von Nestle oder die ganzen Oralcare von Henke. Die waren einfach zu klein für die, das sind ja alles Konzerne zwischen 20 und 80 Milliarden und wir kaufen dann Marken, die vielleicht 50 Millionen groß sind. Wir sind so 1,1 Milliarden groß für uns, 50 Millionen noch richtig viel. Und deswegen kümmern wir uns auch richtig drüber. Auch persönlich. Wir sind richtig Militständler, Herr Fassin, oder ich wäre, also wir kriegen Cloud in Traveler-Word, weil wir dran glauben, man muss alles selber sehen. Und wir würden eben nur Marken kaufen, wo wir glauben, dass die anderen manisch sind, dass sie halt sind und dass wir vielleicht eine Idee auch für die haben, eben eine Spiele. Sie haben ja im letzten Jahren deutliches Umsatz plus gemacht. Können Sie mal erläutern aus welchen Bestandteilen, dass das Portfolius insgesamt das kam? Ja, also das vorhin auf Sie anspielen, das ist die Katja International, das ist unser größter. Beteiligungsgesellschaft hat im letzten Jahr, ich weiß jetzt gar nicht mehr, dies Jahr wird es rund 7-100 Millionen machen. Im letzten Jahr hat es, glaube ich, 580, weil wir Burgner ja 1. August gekauft haben und Miss Rune jetzt erst. Ja, wir kaufen dazu, dass der 1. Punkt, aber wir machen auch viel Gewinn, um mal hier ein bisschen Kapitalismus zu prädigen, erfolgreicher Unternehmen müssen gewinnmachen. Denn sonst können sie nicht wachsen und keine Leute beschäftigen. Und wenn das nicht versteht und wenn ich abends um Fernseher anmacht, habe ich das Gefühl, dass das versteht niemand. Deswegen, ich sag das auch auf einer Betriebsversammlung. Und das finde ich da auch gut, weil es ja täglich auch erfahren. Wir zahlen bei der W, wenn man richtig gut ist und das sind wir vor allen Dingen in Fokumme, wir zahlen im Durchschnitt 10% mehr als alle anderen. Wir machen das bei Tarifangestellten. Das ist schwierig, wenn man ja Tarifgebund ist, wir haben einfach die unteren Lung oben weggelassen. Das heißt, sie sind einfach ein höher, da bleibst du im System und zahlst mir ja. So denken wir. Wir wollen nicht Leute zu viel, aber wir wollen Leute gut bezahlen und wir wollen Geld verdienen. Also wir haben im letzten Jahr knapp 100 Millionen operativen Gewinn nur in der Eingesellschaft gemacht, da waren allerdings 20 Millionen auch von der Minderheit, die wir Frankreich verkauft haben, an Verreiro. Aber 70 ist so eine so eine Hausnummer. So, und es können Sie das prozentual umrechnen. Ist okay. Wachstum so, und Sie ja nicht nur in Europa. Anfang des Jahres haben Sie den Infrainser Jack Shane angestellt, der jetzt auch ihr Chief Creative Officer für die Expansion in den USA ist. Was unterscheidet diese Art von Markenpartnerschaft zu "Testimonials", klassischer "Testimonial dass sie früh gemacht haben und da haben wir auch mit Heidi Klum. Ja, gut. Leniaris Fernsehen ist tot. Er hat sehr, wenn er als Influencer groß geworden, Oktober bin er heißt das. Der ist am Anfang immer nur verschiedene Tintenfische bewertet. Da hat er durch großer Influencer geworden, hat inzwischen eine Tockshow auf Netflix. Der erste Gast war "Heili Bieber". Dann weißt du ungefähr, ob das interessant sein könnte. Wir hatten gerade Messel in Las Vegas. Da war er auch mit seiner Crowd, die tragen dann so ein Tintenfisch-Kostüm und aus jedem armkocken Kopf raus. War ein ziemliches Ereignis. Unser Stand war voll. Und zwar waren dann eben auch alle unsere Einkäufer da. Walmart, wer früher vielleicht nicht zu uns gekommen kommt jetzt. So, da warst du Bescheid. Und da ist also, wo es angeht zur Zeit sehr, sehr gut. Also war richtig. Sie sind ja auch Präsidentes europäischen Süßwaren verbandes. Dabei haben sie betont, die Branche müsse Innovation und Regulierung in Balance bringen und sich für Wettbewerbsfähigkeit einsetzen, insbesondere auf Verkarmus. Sie haben ja auch betonten, richtiger Mittelständler zu sein. Was brauchen Sie denn gerade jetzt von der Politik? Wir brauchen gar nichts. Wir brauchen einfach keine weiteren Belastung. Um das ganze Bild zu sagen, einfach die Tütze machen, sonst die um was anderes kommt. Wir sind, die EU ist ja so ein bisschen oder Deutschland auch glaubend, werden da Nabel der Welt. Vielleicht hat man durch den Trumpbegriffen, sind nicht da Nabel der Welt. Und wir müssen Wettbewerbsfähig sein, auch im Ausland. Deutschland ist der größte Süßwahn-Expo-Tür der Welt und deswegen sind Zollschranken für uns sehr schwierig. Und mein Hauptbestreben in der Funktion als Präsident des Europäischen Süßwahnverbandes ist es zu unterstützen. Nicht, dass ich die entscheidende Beiträge hätte, aber zu unterstützen, dass es Handelsabkommen wie Mercosur oder jetzt gerade mit Mexiko oder Indien gibt. Das ist ganz nett. Das Pendelschlägt zurück. Das ist in der Zeitung nur so groß. Aber Mercosur ist eine Freihandelszone über 700 Millionen Leute. Mit Anpassungsfristen bei Süßwahn, bei Zucker und Autos muss immer sein. Übergang. Aber ist die größte Freihandelszone der Welt, die es entstanden, war nirgendes Nimmeldung. Aber mein Herz hängt dran. Ich war auch mit dem Brasilien, ich finde es fantastisch. Historisch auch moment. Bei uns in unserem CEO-Table gab es Nimmeldung dazu, gerne nachlesen. Gerne. Herr Bachmann, ganz herzlichen Dank. Bei Pleiser. * Musik * Jürgen Otto ist jemand, der in seiner Karriere das Ruder schon in der einen oder anderen schwierigen Lage übernommen hat. Er war als Manager bei verschiedenen Automobil zu lieferen tätig. Und später übernahm er die Geschäftsführung von As Oliver auch zu einer Zeit, in der der Modekonzern nicht gerade in Bestform war. 2024 kam dann der Wechsel an die Spitze von Heidelberger Druckmaschinen auch kein einfacher Posten. Andere vor ihm hatten sich daran schon abgearbeitet, hat mit Medon der spielte Rebarnchef etwa fürte das Unternehmen in den 90er Jahren. Und seitdem haben immer wieder neue Vorstand versucht, Heidel Druck zukunftsfähig aufzustellen. Dabei sind auch Fehler gemacht worden, einer der bis heute nachwirkt etwa, dass der damalige Chef Berhard Schreier 2004 das Digital-Druckgeschäft verkauft hat. Andere Schachtzüge hingegen haben funktioniert. 2018 hat Heidel Druck angefangen, Wallboxen für die E-Autoindustrie zu produzieren, die sie gegen zunächst durchaus auf, besonders während der Corona-Zeit, dann aber zu geniesischer Wettbewerber vorbei. Also auch dieses Geschäft will Jürgen Otto nun weiterentwickeln, Heidel Druck geht inzwischen in Richtung Hochwollt-Ladestation. Vor allem aber das Auto mit einer Idee angetreten, die viele zunächst überrascht hat. Aus Heidelberger Druckmaschinen soll auch ein Rüstungsunternehmen werden. He Otto, schön, dass ihr heute hier sind. Ja, ich bin toll. Herr Otto, Sie sind jemand, der keine Angst hat vor großen und schmerzhaften Aufgaben richtig? Ja, das weißt nicht natürlich auch, sollte man solche Aufgaben anzunehmen, wo vielleicht andere sich versuft haben. Aber ich bin überzeugt, dass ich mit meiner Erfahrung inzwischen da auch Beiträge leisten kann und das auch bewiesen habe, dass das geht. Also nämlich 2024, die Leitung von Heidelberger Druckmaschinen-Urnommen haben, der ging es dem Unternehmen, davon wahrscheinlich schon so sagen, nicht besonders gut, aber über zehn Jahre Dauerkrise seit der Jahrtausendwinne hatte sich der Umsatz von 1 Mal 5 Milliarden auf 2,5 Milliarden halbiert. Und Sie haben trotzdem gesagt, das mache ich. Was haben Sie da gesehen? Wahrscheinlich auch eine große Chance, wo Sie gesagt haben, ja, da habe ich Lust auf. Also die Firma ist bald eine unglaubliche Faszination aus. Jeder, der mal da war, sagt, das ist ja an Warnsinn, was hier technologisch geleistet wird. Wir bauen die Komplexisten, mich an vornischen Systeme, dass es weltweit gibt. Es gibt den Kina niemand, den USA niemanden, der auf diesem Niveau arbeitet. Und das ist natürlich für jemanden der Technik begeistert, ist erstmal faszinierend. Dann ist es 175 Jahre Tradition in Deutschland, das ist eine echte Ikone. Und so was Leitens zu dürfen, empfindig als große Ehre, natürlich auch als Verantwortung. Und da richtig Gas zu geben, gerade das hat mich unglaublich gereizt. Aber man muss wahrscheinlich am Anfang dann schon auch erst mal zu sich selbst und auch zu den Mitarbeitenden sein. Und erst mal auch sagen, okay, so mit dem, was wir bisher gemacht haben, können wir nicht weiter machen und wir müssen uns trauen, große Veränderungen anzupacken. Das ist richtig. Also schonungslose Offenheit zu stärken, aber auch insbesondere zu schwächen, ist notwendig, um eben dann auch wirklich die Potenziale herauszuarbeiten. Und das wir sagen, wenn wir uns verändern, wenn wir jene Schritte gehen, dann stehen uns auch wohl in Märkte offen. Und das fanden wir gemeinsam getan mit den Mitarbeitern und auch den Betriebssatz, auch ohne Bewarte. Wir müssen sagen, dass wir haben sehr, sehr intensiv gemeinsam geredet, gedacht und abgestimmt. Und dann diese notwendigen, sicherlich auch teilweise haben, Schritte eingeleitet. Wie macht man sowas strategisch? Wie schaut man, was können wir aus dem, was wir haben machen? Ich frag auch, weil das ja ein Thema ist, mit dem sich viele Unternehmen Deutschland-Mittelstände schon Unternehmen derzeit auseinandersetzen müssen. Ihr müsst einen Kürkenbruch ellert sich die Welt hin und was bieten wir, um damit gehen zu können? Also wir müssen schauen, was können wir wirklich besonders gut? Und was bringen wir mit zur Partung? Sag ich immer, wenn wir uns in neue Förder bewegen, dann war meine Vorgabe 80 Prozent wirklich mitzubringen an Kapazitäten, an Kompetenzen, an vorhandenen Technologien und nicht wilden Euer Geschichten zu machen, die sehr viel Risikope inhalten, sehr viel Geld kosten und letztendlich dann meistens nicht zum Erfolg führen. Also das, was wir anpacken, war uns klar, da waren wir länger den Atem, aber wir dringend eben so viel Kompetenz und Substanz mit, dass wir zwar ein Start-up-Saint, aber 175 Jahre Erfahrungen intergrund haben und eines der größten Russwerke eine eigene Elektronik-Fertigung, eine Ereignishofterabteilung, die eben dann diese neuen Ideen erumsetzen kann. Und das ist auch beim Namen zu nennen, also die neue Richtung für diese sich entschieden haben, war Verteidigungs- und Rüstungspranche, war das in gewisser Weise eine Opportunität, weil da eben der Eingriffskrieg Gruseland auf die Ukraine gestartet, Ja, da ist jetzt. oder steckt da mehr strategisches Kalkül auch noch dahinter? Ja, das war schon der Bedarf. Wir sind vor einer, ja, natürlich angetreten haben. Wir sagt ja, ein großer Kappersiktor hat in Deutschland so viele. Aber wir haben eben auch einzigartige Fähigkeiten. Und diese einzigartigen Fähigkeiten einen Duchs dann heute auch autonomen zu steuern mit unseres Software. Also autonomenesysteme mit sehr viel Software inhalt, das hat uns gereist und eben mechanonisches Systeme mit hoher Plätze. Und das bringen wir mit. Und dann haben wir im Geschaut, wo wir werden diese Fähigkeiten besonders gebraucht. Und die autonomen Systeme, die sie heute dann vorne in der Zero-Nine. Also, ich will sie sein Schlachtfeld, aber im Einsatz, wie ich sehen, das sind eben unbemante Systeme. Und das können wir mit unserer Technologie sehr gut abbilden. Und das, was wir eben noch brauchen, das haben wir durch Parkerschaften erstossen. Also, die Idee war ziemlich nah anigend, dass wir sehr große deutsche Kappersitkeiten haben. Ist in dem Fall ein großer Vorteil. Also eben eine eigene Elektronik für Erdibion noch in Deutschland zu haben. Eine eigenes Buswerk in Deutschland zu haben. Was eben dort diese Produkte, auch für diese Kunden, die eben nachhaltig aus Deutschland beliefert werden wollen. Eben unabhängig von China, unabhängig von USA. Das ist in dem Fall kein Kostennauftal, sondern eher eine Stärke. Insofern war das strategisch sehr nah anigend, das genau in diesem Feld einzusetzen. Aber eben auch das Kerngeschäft weiter auszubauen. Und möchte ich schon mal anfinden, wir werden oft mit Zeitungen in Verbindung gebracht werden. Mit Zeitungen seit 20 Jahren nichts mehr zu tun. Und auch unser größtes Geschäft, das heute Verpackungen auf unseren Maschinen herzustellen. Also wie man schieben für Verpackungen zu liefern, das größte Segment. Das zweite ist auf der klassischen Plenet. Und das dritte Stand waren, sind Service, Konzumerbes und Unsoftware. Also insofern Heidelberger auch in der Insicht noch mal neu zu positionieren in Kerngeschäft. Das ergibt große Syllagien, mit dem was wir auch in der DFS machen. War das schwer, alle Leute da an Bord zu bekommen? Also gab es da Vorbehalte bei Mitarbeitern vielleicht die gesagt, dass ich bin hier angetreten, um Zeitungen oder Verpackungen zu betrücken und nicht um umbemante Kampfsysteme zu bauen. Es ist natürlich ein Booster-Sett. Guten Tag, im Hintergrund. Also im Jahrnd die Welt versorgt mit Maschinen auf den Wissen, verbreitet wurde. Und wir sind in 170 Ländern aktiv. Wir sind dieses Jahr seit über 100 Jahren in Japan. Das ist schon natürlich eine Tradition, eine Geschichte, die aus dem Buchtruck und der FSV-Fältigung von Wissen vor uns. Dann war der nächste Schritt das Thema Verpackungen, was ja auch im Flutbereich Anwendung findet, aber auch eines vielen anderen ähnlichen Dingen des Lebens. Ja und jetzt für Sicherheit zu sorgen. Wir waren natürlich für einige wenige in neuer Schwett. Aber ich sage mal, die Verbindung zwischen dem Ukraine-Krieg und der Klanankündigung der USA sich hier stärker zurückzunehmen, sorgen dann doch für das Verständnis und auf die Überzeugung, dass wir dort einen Beitrag leisten können für einen neuen Schritt. Sie haben vorhin gesagt, das war auch möglich, weil sie früh dann Partnerschaften geschlossen haben, wie einfach, wie schwierig ist es denn da reinzukommen. Und vor allem Sie haben das ja glaube ich auch auf verschiedenen Wegenangegangen. Sie haben eine eigene Sparte im Haus, die HD-Advarmst, die sich mit dem Thema auseinandersetzt und dann eben auch mit Partnern neue Firmen gegründet, wie Winchorion zum Beispiel. Wie war da das vorgehen mit den Partnerschaften, kommt man da leicht rein, wird man da schnell ernst genommen, findet man die nötigen Partner. Also ich komme zurück zu dem Punkt, was ich gesagt habe, was können Sie nicht zur Party? Also wenn diese Partner natürlich das sehen, was wir im Wissenau-Baschgünstler stehen haben, an Technologiekompetenz, also an Technologiebreite, aber auch Technologie tiefe. Das gibt es in Deutschland fast nicht mehr. Wird ich mal sagen, in der Ausblägen auch in der Dimension. Also während dem Montageale, die über 6 und 1.000 miter lang, wenn Sie dann die Infrastruktur sehen mit 50 Tonnen klar und 100 Tonnen wurden lasst, wenn Sie den Autonormen Drucksal sehen, den wir mit eigener Software steuern, wenn Sie unser Data Lab sehen, wo 11.000 Maschinen weltweit angeschlossen sind. Und wir, ob er die Er-Update seit über 20 Jahren beherrschen, also wir sind weit, weit, technologisch enteilt, vielen Firmen. Und wenn das die Partner vor Ort erleben, dann ergeben sich fast keine Fragen mehr. Und dann wollen eigentlich alle nur noch sagen, wie kommen wir zusammen, was bringt dir ein, wie schnell könnte es sein? Und das haben wir ja jetzt, wie wir sagt, bei Wincoion, sehr erfolgreich umgesetzt, aber auch mit anders, einem amerikanischen, serelischen Unternehmen. Und jetzt neuer Dings sind wir auf dem Weg mit Skaltern, einem ukrainischen Unternehmen eben auch auf diesem Weg zu gehen, in diese Partnerschaft, in diese Bim-Win-Situation, eben die Skalierungskompetenz von Heidelberg, umzusetzen, eben im neuen Bereich mit Firmen, die eben aus anderen Ecken dieser Welt kommen und die diese Bedarfe, aber auf technische Lösungen eben voll mitbringen. Und Sie haben da ambitionierte Ziele 2030, soll HD Advanced von 2% auf ein Viertel des Gesamtsumsatzes kommen, welchen Anteil soll das Rüstungsgeschäft in Zukunft insgesamt machen? Also ich sage mal, die HD Advanced besteht ja nicht nur aus dem Vielfels und Schutzkritischer Ilverstruktur. Das ist ein Stand, weil das zweite ist, das Energiemanagement, wo wir mit MWRFheit auch dafür sorgen, dass es eben nicht nur Wollopsten gibt, sondern eben auch Nade-Säulen im Wurfortbereich und neuer Dings eben auch komplette Betriebsführungen, mit Software und Service für große Ladeparks oder große Bitriver wie die SAP-Pheewoamir, das komplette Management, Vortbackmanagement für diese Elektrofahrzeugung, Lademanagement, inklusive Abbrechnung machen. Also wir haben Defense und Schutzkritischer Ilverstruktur, wir haben das Energiethema und wir haben automatisierungswerbys und im Software auch für andere Industrieanwendungen. Also es sind drei Bausteine, wobei die amstellsten wachsende natürlich Defense und Sicherheit ist. Und das sind wir sehr überzeugt, dass wir mit dem Projekten, die wir jetzt schon, wie gesagt, angegangen sind, dass wir dort sehr schnell unterwegs sind. Vielleicht ein Beispiel auch für Tempo. Wir haben einen eigenen UTI, also einen Fahrzeug, einen Anman, Crown Vehicle, in vier Monaten entwickelt. Was 1,5 Ton Zwarklasskasten, was gerade in der Ukraine getestet wird. Also insofern sind wir sehr schnell, sehr konkret und bringen alle Stärken ein, den Reitenwerk hat und dass viele unterschexen lassen, was wir an Substanz bebringen. Wie gesagt, die Partnern, die es vor Ort gesehen haben, sind begeistert und überzeugt, dass wir hier auch sehr schnell skalieren können. Und ich glaube, das ist der große Unterschied zu den Start-ups. Also wir haben natürlich unglaubliche Substanz. Wir haben 4.000 m weiter allein in Gleisburg, die natürlich auch für solche Anwendungen mit zur Verfügung stehen und dass natürlich alles sehr, sehr schnell umsetzen können. Also wir können nicht nur 1,2 Prototypen bauen, sondern ich kann russgradieren auf 100.000 von Stück. Und diese Kompetenz wird von den Partnern gerade geschätzt und dort gesucht. Spanneln, wie schätzen Sie denn dann die Entwicklung auf diesem Defense-Tech-Markt? Ja, also vor zwei Wochen hätte ich noch gesagt, ich glaube, es kehrt so ein bisschen mehr Ruhe ein, der hype ist vorbei. Jetzt sind natürlich noch mal zwei Riesen runden verkündet worden, jetzt denke ich wieder anders. Aber ein bisschen könnte man sich ja schon denken, wir haben die Primes, dann haben wir jetzt 2,3 große Neo Primes. Und dann haben wir eben auch Player wie Heidelberg. Die sagen, ja, wir sind ja schon immer groß gewesen und wir können jetzt auch schon groß mit spielen. Ist das jetzt ein bisschen das Ende, dass da so viele kleine neue Unternehmen nachdrücken können? Ich glaube, man sieht ja die Masse an Unruhmen, an Anforderungen, auch an neuen Anforderungen, die auf die Primes zu kommen. Und die können das in der Geschwinglichkeit nicht umsetzen. Auch das stellen Sie ja auch täglich fest. Also insofern wird diese Welle geben, dass auf die Primes sich verstärken müssen für neue Anwendungen. Eben diese unbemandensysteme oder ganz neue Anforderungen wie heute eben diese Auseinandersetzungen geführt werden. Das ist das eine. Also insofern bleibt dort genügend Raum für jemanden, der quasi Plug-and-Play dort anfangen kann. Ich glaube auch, dass ich bei den Start-ups auch noch das eine oder andere in Richtung der Skalierungsfähigkeit zeigen muss. Also inwieweit können die wirklich industriell auf Stück Zahlen kommen, die den Endenswert sind auch da stehen wir zur Verfügung, dem einer der anderen zu helfen. Und wie wir sagt, diese Geschwindigkeit bei gleiche, also Innovationsfähigkeit, bei gleichzeitiger technologischer Tiefe und Breite ums Distanz. Das ist ein Paket, was wir mitbringen, was sich sicherlich für die Defense-Anwendung konkret umsetzen. Das ist ein stark machen wird. Das zweite ist ja kritis, der Schutzkältische Leverstruktur, eben die Drohung abwärts. die wir auch eben mit den starken Partner aus dem ist der ehrschweckste USA umsetzen werden. Auch da ist da viel Substanz da und diese Skalierungsfähigkeit, die wir da anbieten können. Ja, das sind wir überzeugt, dass das auch bemarkt weiter anwendung findet. Um immer vor der Welle zu sein, was kommt dann? Also sie waren früh dabei auf das Hüstungsteamer zu setzen, haben Sie jetzt schon eine Idee, was danach kommen, wo man sich noch hin entwickeln kann? Ja man muss ja erstmal wenn wir im Wasser bleiben können. Also wir arbeiten im 160 Ländern, wir haben natürlich auch viel Erfahrung, die Weltreiz, das sage ich mal, gebraucht wird und insofern fangen wir nicht immer bei Defens an aber zum Beispiel unsere Servicekompetenz, unsere Versorgungskompetenz, die bauen wir Weltreite aus und bieten dort eben auch Partnernsysteme an. Also diese Weltweite-Aufstellung hilft uns wie gesagt lange lange eben mitzuschwimmen und ob neue Märkte immer wieder auch bedienen zu können und das zweite ist natürlich, ja man muss lange durchhalten und die, sagen wir mal, wenn er das Start-ups auch zu überstehen, gleichzeitig aber aus Kalyrospartner für die Start-ups zu sein. Also insofern haben wir keine Angst vor Verabkühlung oder Konsolidierung oder Übernahme, wir glauben, dass wir mit unserer Ausstellung da sehr wenig, sehr flexibel sind, aber wie gesagt die industrielle Kompetenz am Ende schlägt alles auch die Wettbewerbsfähigkeit an der Stelle. Also wir stellen uns ja ganz anders auf als viele, die eben sehr hochpreisig unterwegs sind, aktuell, also wir erwarten eine starke Konsolidierung und dass aber kostenmäßig im Grunde gedanklich alles schon verarbeitet. Also wir bieten im Grunde auch für die zweite Welle an und da witzende sehr hart-bekostende Wettbewerb geben und da hilft uns eben die industrielle Aufstellung, die wir haben. Und fast danach kommt, wir sind im Bereich Energiemanagement unterwegs, stationäre Patrice-Beicher, da witzend ihr nix auch neue Ankündigung geben von unserer Seite, welche Ideen wir damit einbringen können. Reinigberger Druckmaschinen ist eines der, sagen wir, interessantesten vielleicht unter Bewertesten, dann marschieren wir auch unser Nehmen, was es in Deutschland und noch gibt mit weltweiter Aufstellung und Fähigkeiten. Abschließend noch eine Frage, sie haben klargemacht, welche Substanz-Hydlberger mitgebracht hat und was auch nötig ist, was man eben können muss, um einen pivot erfolgreich hinlegen zu können und sich neu zu erfinden. Haben Sie dabei Hilfe seitens der Politik von außen erfahren, würden Sie sich da mehr Unterstützung wünschen auch für andere Unternehmen in Deutschland, die ähnliches Vorhaben oder Vorhaben müssen? Ich glaube, zületzt in einige gute Schritte gegangen worden mit er den, mit der Eröffnung für ein Innovationscenter, dass da mehr Transparenz da ist, auch mehr Geschwindigkeit in den Vorgängen. Ich glaube, dass es in den Uteranfang, aber es muss natürlich noch weitergehen und wir verlassen es aber eigentlich nicht auf die Politik oder auf Außenstehende, sondern wir versuchen unseren Weg, die eben alleine zu gehen, gehen eben Richtung Israel, die Richtung Ukraine, um eben auch den Input von anderen Weltweit zu bekommen. Das liegt in unserem Naturall, also wir sind sehr global aufgestellt und sehr wo er export und teile im 80 Prozent. Das ist eine starke, die Reinigberger ausmacht und die wollen wir auch in dem neuen Bereich nur umsetzen. Super, Herr Otto, vielen herzlichen Dank. Sehr gerne.