Was, wenn's doch kein Unicorn wird? 7 Jahre Startup ehrlich erzählt (mit Hanna Maria Asmussen)

Heftig fest, es wird wild. Natürlich werden wir jetzt unicorn, natürlich werden wir riech sich, weil läuft ja alles. Und dann haben wir natürlich auch 80% von unserem Umsatz verloren. Martin Geschäftssehen und Videosehr erfolgreich machst. Das ist die Idee dieses Podcasts. Auf linken, auf TechCrunch in der Gründer Szene, da liest du immer dieselbe Geschichte. Person gründet, Startup wird zum unicorn, Gründer verkauft, Gründer wird Steinreich, Ende. Aber das ist natürlich überhaupt nicht so. Mein heutiger Gast ist Hannah und Hannah ist etwas ganz Besonderes. Sie war nämlich vor über 277 Folgen, mein allererster Gast überhaupt. Damals haben wir die Folge noch in San Francisco aufgenommen. Sie hat damals nämlich gerade gegründet, kam frisch aus dem Y-Combinator und heute spreche ich sie als Gründerin, die verkauft hat und ein komplettes Gründerleben von Gründung bis Exit durchlebt hat und was für ein Gründerleben war das. Drei weibliche Gründerin, Fang an, haben kein Startup-Netzwerk, haben kein Tech-Intergrund, sind werden von allen als anderthok abgestempelt. Dann Corona, 80% des Umsatzes bricht weg, über Nacht quasi. 2021 in Höhenflug, plötzlich profitabel, 150 Mitarbeiter, alle dachten, jetzt gibt's kein Weg mehr, nicht zum unicorn zu werden. Und dann absturzt, Zickzack, Entlassungswellen und immer die gleiche Frage, was machen wir als Nächstes durchhalten oder verkaufen? Das alles erzählt Hannah in dieser Folge, es ist ein Bemerkenswert "Offener Take" auf das Gründen. Also was passiert wirklich, wenn aus deinem Startup doch kein Milliarden Exit wird? Warum kriegen Gründer beim Verkauf auf viel weniger als auf dem Papier steht und warum Hannah trotzdem keine Sekunde bereut? Wenn du selbst mit dem Spiel zu gründen oder mitten drin steckst, dann ist das eine Folge, die du wahrscheinlich sonst nirgendwo so siehst. Und bevor wir reingehen, wenn du eine einzige Sache machen willst, um mich zu unterstützen, dann abonniere und Folge diesem Podcast. Kostet dich drei Sekunden, aber hilft mehr mehr als du denkst. Und jetzt reingens Gespräch mit Hannah. Hannah, Willkommen zurück bei Digital Optimisten. Bra mich sehr, will ich hier sein zu dürfen. Hannah, du warst vor 270 Folgen mein allererster Gast. Damals war lokalais ein junges Startup, was gerade im Y-Kombinator war. Heute sitzt du hier als Gründerin, die verkauft hat. Ich glaube ein ganzes Gründerleben ist dazwischen und das werden wir heute besprechen. Wenn du der Hannah von heute, von damals ein Rad geben könntest, wir könnten so ein Portal zurück in den Podcast von damals schicken. Was würdest du der Hannah sagen? Wahrscheinlich irgendwas in die Richtung macht ihr keine sagen, es wird schon irgendwie und halt dich fest, es wird wild. Ok, super. Das ist ein super Auftrag für unser Gespräch, denn genau diese wilde Fahrt werden wir jetzt durchgehen. Lasst uns mal anfangen. Im Jahr 2018 hast du lokalais gegründet. Beschreib mal das Gefühl, was du hattest, als du gründet hast, denn du bist ja eben keine Seriengründerin, die das schon dreimal gemacht hat und wusste, was auf sie zukommt. Ja, ich glaube wirklich so am Anfang waren viele Fragezeichen, aber vor allem zu dieses Gefühl der Freiheit, also wenn man sich mein Lebenslauf anschaut, ich habe ja, ich habe mal Wirtschaftsingenieur, wir sind studiert, ich habe dann kurze Promotion angefangen, schnell wieder abgebrochen, war dann bei B.C.G. Also ich habe so relativ lange so diese Sinnsuche gemacht und Freunde von mir, ich weiß gar nicht mehr genau, wer es war, aber ehemann hat man gesagt, "Naja, du musstest die erst dein eigenen Job selber bauen, damit du irgendwo länger bleiben konntest." Und ich glaube, das trifft ganz gut und ich glaube, so dieses Gefühl der Freiheit und so meinen Ding machen zu können, das war so das dominierendste Gefühl. Ihr hattet ja jetzt wirklich keine große Erfahrung und auch kein Netzwerk. Was hast du denn damals über das Gründen an sich gelernt? Wie waren so die ersten. Lerb, wie war die Lerenkohörmannfang? Die war unglaublich steil, ich glaube tatsächlich, was uns geholfen hat, ist, dass wir noch sehr, sehr scheutklappen aufhandeln, wenn wir das ganze Feld noch gar nicht kannten. Also wir haben uns gar nicht darüber Gedanken gemacht, wie können wir jetzt im Google oder Meta werden, sondern erstmal so "Ai, wir bauen halt ein Unternehmen auf" und wir hatten auch in unserem Unfeld. Es gab so 1, 2 Leute, die auch was gemacht haben, aber dann eher so E-Commerce und nicht so dieses "Kiss-Offress-Data" und dann eng mein IPO. Und ich glaube, das hat uns geholfen, dass es erstmal so "Okay, wie gründet man eigentlich ein Unternehmen, welches Vertragswerk brauchst du in Steuernberater?" Da musste irgendwie Anfang Produkt zu bauen. Ich glaube, wir haben es ganz gut so dieses Schritt für Schritt und erstmal einfach irgendwo anfangen und dann schauen, was die nächster Herausforderung ist, die dann lösen. Und ich glaube, das war für uns eigentlich ganz gut, weil wir sonst, uns wahrscheinlich viel zu viele Gedanken gemacht haben, über Sachen, die eigentlich erst sind, 5 Jahre relevant sind. Du hast in mich ein ganz tollen "SafSack" Post geschrieben und da hast du geschrieben, das ganz viele Probleme mit 90% Manual Work, also Manualer Arbeit gelöst werden können und mit Forms in the Front End. Das meinst du damit, weil das scheint ja ein Teil der Nalerningsgewissen zu sein. Das war ein super Learning aus dem Wahlkommineter. Ich glaube, dass es heutzutage auch noch mal relevant, weil man einfach viel viel schneller auch was bauen kann. Also, so dieses "Man muss nicht erst ein Jahr im Produkt entwickeln und es dann launching und dann eigentlich fast der Käse will eigentlich keiner, dann verschwendet man Zeit, sondern so was ist das Problem, was ich löse? Und wie kann ich das in zwei Tagen in den Markt bringen, uns zu testen? Also da waren wir, selbst wenn wir es, glaube ich, gar nicht schlecht gemacht haben, im Vergleich zu den US-Dadaps extrem langsam. Weil ich mein' es kommen Teams in the Y-Kommineter, am Anfang rein. Mit einer Idee, teilweise sogar ohne Idee, die dann am Ende nach den zwei, drei Monaten auch wirklich Umsatz haben und irgendwie ein Produkt und irgendwie alles, weil sie einfach hingehen, zum Kunden gehen, irgendwas testen, was sie in der Nacht zusammengeheckt haben, im Zweifel, wie gesagt, mit der Form und manuelle Arbeit. Und dann erst mal testen Zahl, da ich jemand führ. Und so machst du viel, viel schneller, den Port Schritt. Also ich glaube, in Deutschland ist auch mal ein Investor gesagt, na, ihr müsst dir erst mal beweisen, dass ihr 100 Käses mit einer genügendem Marge abwickeln könnt, damit ihr da überweiter macht. Und das ist ja eigentlich der falsche Weg, du musst erstmal gucken, wer zahlt dafür, weil sonst kannst du direkt vergessen. Als ich mal, ihr seid ja dann, ich glaub, 2020 in den Y-Kommineter gekommen. Wie hat das die "Tradjection", also die Entwicklungskurve eures Dadaps verändert? Ja, das war sogar 2017/2019, weil das bei der Let's bett vor Covid, der noch die Genut der vor Covid hatte. Da hatten wir gleich auch wirklich Glück, weil auch so dieses, das ist noch in Person, war das für uns, glaube ich, wird fall. Also, ich glaube, Lokalist in der Form hätte wahrscheinlich nicht, wenn ich da hingekommen ohne Y-Kommineter, weil wir, ja, wir waren ein bisschen an so ein Punkt, okay, wir hätten wahrscheinlich dann auch irgendwie in Deutschland unsere Kunden gefunden, ich war weiter gemacht, aber alleine so ein Produkt entwickeln, also größer denken, haben wir damit genommen und wenn wir sind hin, wir hatten ja schon so ein, zwei zahlende Kunden. Und haben da dann aber Stadaps getroffen, die auch vorher bei den großen Tech-Fimseffizis guckereite haben, ein Team, mit dem wir sehr eng waren, die waren alle vorher bei Inter kommen. Und das ist natürlich auch so eine Firma, die einfach sehr, sehr stark auf der Produkt-Tekseite ist. Die haben sich in unseren Code angeschaut und gesagt, so mein Gott, was macht ihr da? Und dann so dieses Feedback zu bekommen und halt einfach wirklich zu wissen, okay, wie sind hier, da ist die Messlatte, da müssen wir hin. Das war so ein extremer Puschen, ich bin auch, also ich habe auch mehr so einen, eher geilts in mir, dass ich, wenn ich dann sehe, wo es eigentlich noch hingeht, so das ist für mich unglaublich motivierend. So deswegen, das war ein riesiger Schritt. Und gab es so einen Moment oder einen Gespräch oder ein Interview oder irgendeinen an das, so du dich zurück erinnerst, an dem du gesagt hast, das ist ja das frühen Phase, ja, das wird was mit Loggleichs. Oh, das ist eine gute Frage. Ich glaube, ich glaube, der entscheidendste Moment wahrscheinlich wirklich, als wir dann den ersten Kunden hatten, der auch gezahlt hat, wo ich gemerkt habe, ja, okay, da ist ja wirklich was. Also das war auch total random, das war bei diesem Event, dann da hatten wir doch gar kein Produkt, da kamen jemand auf uns zu und meine, ja, ich möchte diese eine Person aus innen nach Hamburg redoghaken. Könnte ihr mir da helfen und wir hatten nichts und habe ja immer nie so angeschaut, weil ich mir sie hat das früher in der Firma gemacht, meine sehr, ja, Lisa macht das. Und dann hat sie es halt erstmal gemacht und dann haben wir da daran auch gelernt, okay, was brauchst eigentlich und dann haben wir angefangen, so dieses Produkt zu bauen und ich glaube, das war für mich so ein moment okay, das zahlt, wie man dafür, da steckt wirklich Power dahinter. Also der erste Kunde, der wirklich Geld gezahlt hat, ja, das glaube ich. Gibt es auch so Glaubenssätze, die du vom Gründen hattest, abseits den derer, die du schon beschrieben hast, die dann relativ schnell, relativ schnell aktarlegen musste, um erfolgreich zu sein? und ein Projektplan zu folgen, macht nicht so viel Sinn, weil du eigentlich ja von dieser Agilität lebst. Du kannst dir alle Gedanken machen und alle Pläne und auch zum Beispiel so dieses ganz früh anfangen, die ein Finanzmodell für die nächste fünf Jahre zu bauen. Das ist total akwatisch. Also es wird immer anders kommen, es ist so viel der Stellschraub. Es ist vielleicht gut sich, mal so das Gedankensperremein zu machen. Es haben sie übrigens auch beim Y-Komminierter, war einmal so die Frage, wie kommt ihr zu 100 Millionen Umsatz, damit man einfach mal so gedanklich versteht, wie viele Case-Bonds zum Beispiel müssen wir dafür machen. Gibt es das überhaupt? Gibt es so viele Unternehmen, die dafür zahlen oder müssen wir dafür zusätzlich, die Produkte bauen? Und das war so eine große Sache, also dass man eigentlich wirklich so jeden Tag aufwacht und jeden Tag einfach wieder neue Herausforderungen lösen muss. Und dann auch so dieses, ich glaube für uns, da eigentlich so den eigenen Weg zu finden, dass es dann glaube ich so ein Glaubenssatz nicht den relativ spät, als für mich bewaltet hat, weil wir auch lange dadurch, dass wir immer so ein bisschen so der Anderdok waren und einfach anders waren und es oft gesagt wurde, ja, ihr müsst ihr, könnt das nicht ihr müsst da anders sein, dass wir oft das Gefühl hat, okay, wir müssen uns da ändern und eigentlich relativ spät gemerkt haben, hey, das, was uns ausmacht, das hat uns auch besonders gemacht und gerade in dem Feld ist es auch eigentlich näher eine kompetitive Advantage gewesen, sag ich mal, als, ja, dass es uns geschadet hat und das ist so eine Sache. Also, dass man wirklich, man muss gucken, was, wie bin ich als Gründer, was sind die Stärken, weil sich das sehr, sehr direkt auch den Unternehmen übersetzt und dann eher da reingehen, anstatt zu versuchen, in einer Bereichen, so zu sein, wir alle anderen. Was meinst du damit, ihr wart der Anderdok? Also, wenn, also, ah, wir waren drei Frauen, das war ja schon mal spannend. Wir hatten keinen, also, keiner von uns hatte wirklich hintergrund in der Start-up oder Tech-Szenen. Also Franzi hat vor ihren Reparmanzungen gemacht, also, war nur auf der akademischen Seite. Ich war, ich war bei B.C. Geber, ja, auch nur anderthalb Jahre davor, war ich eher so ein Bereich der Entwicklungszusammenarbeit unterwegs. Lisa war bei der Gaming-Filme, aber immer im H.A., also, das heißt, sie war jetzt auch nicht auf der Engineering oder Produktseite. Das heißt, eigentlich ist dieses ganze, wie bei euch ein Produkt. Die mache ich die Strukturen, wie verkauf ich. Also, gerade ist ich da so, so die gute Marketsseite und so Produkt, das sind jetzt zwei sehr große Bereiche, die uns komplett gefehlt haben. Die muss so ein bisschen beibringen mussten. Und ich glaube, das war auch, was wir die Investoren draufgeschaut haben. Okay, drei Frauen, und würde ich mal unterstellen, dass es sich da bis war schon auch im Punkt. Also gerade in Deutschland, so 2018/2019, das hat sich auch so ein bisschen geändert. Dann ist er hintergrund. Und ich glaube, das dritte war auch die Industrie. Also, weil wir im H.A. bereichert auch so eine Nische hatten, wo die Leute gesagt haben, so was wollte da eigentlich. Das will okay, schön. Jetzt erzähl mal, welchen Effekt hatte Covid auf euer Geschäft? Denn du sagst ja, ihr wollt die Welt ohne Grenzen. Ja, also, dass Leute überall arbeiten können. Jetzt gab es plötzlich überall Grenzen. Also, wir schraben nochmal, was war dann Covid für euch? Oh, Covid war ganz spannend. Also Covid, und das ist auch, glaube ich, mit die Zeit, wo ich sie aus Management-Perspektive mit am stolzesten drauf bin, wie ich es geschafft habe. Weil, also, Niemals Turn haben alle gesagt, diese, die sind doch sowieso tot. Weil es dann ja relativ schnell, hieß alles, dass wir mode niemand wird. Je wieder ins Büro gehen, niemand wird jeweils wieder relocaten. Ja, und dann haben wir natürlich auch 80 Prozent von unserem Umsatz verloren. Es war ja damals, ich habe einen Wand vielleicht so maximal bei 50.000, 40.000 im Monat. Das ging eine relativ schnell wieder, eher so Richtung, so 5 bis 80 Prozent aus, um das wir an Covid verloren. Ja, also das war wirklich so, so Mai. Ich glaube, Mai, wenn Finger sind an, März 13, da März muss ich es ja jetzt gut zurück. Dann erprindert sich noch so gehalten, weil die viele Leute dachten, so Eier läuft. Es ist jetzt ja eine oder so eine, irgendwie zwei, drei Wochen, den passt es wieder. Ich glaube, es ist super, also Ende April haben alle gecheckt. Okay, das ist, geht es so schnell vorbei. Und Mai ist dann wirklich, also da kam da so diese 80 Prozent Drop. Und dann dachte mir dann okay, schlecht, weil wir hatten auch eine relativ keine Siedre unter. Also wir hatten eine Million ungefähr ein Gesammel, so im September Oktober im Jahr davor. Und dann, ich glaube, waren so zehn Leute. Also wir haben jetzt auch noch kein riesigen Burn gehabt. Aber es war halt schon so, dass wir gemerkt haben, okay, bis wenn jetzt gar nichts mehr reingeht, dann wird es, gar nicht mehr reich, um da wird es schwierig. Und eigentlich war der Plan, dass wir schneller, das Series A machen, mit dem limitierten. Also das war so, ich habe viel Ahnung, hatte ich noch nicht vom Handrazen, aber so das war so die grobe Idee. Und dann war es so kein Umsatz mehr. Und dann sind wir aber also A, vom Team, weil wir so klein waren konnten, wir auch ganz, ganz direkt kommunizieren und alle mit an Bord halten. Das war unglaublich hilfreich. Wir haben jeden Monat auch so check ins gemacht mit den Investoren, so ein bisschen, so Hypotesen geteilt, was wir dachten, sowas hingeht. Weil alle gesagt haben ja, geht doch, macht doch das, was Diel macht. Na geht doch irgendwie doch da rein. Wir haben gesagt, die haben jetzt schon, also waren schon weiter, da sind viele Player rein. Wer mal gesagt, Immigration kommt auch zurück. Und dann wirklich geguckt, wie lange reicht unser Geld noch? Und ich glaube, dann hatten wir auch Glück, dass es so ab Oktober hat es wieder gedreht, weil dann viele von unseren Kunden auch viel mehr wieder eingestellt haben, auch wohl die Prozesse länger gedauert haben. Und dann haben wir, glaube ich, so im März 2021, dann haben wir noch ein Sieg Extension gemacht, die bei dann relativ teuer für uns, weil wir dann im Juni schon das Series A gemacht haben, aber das war so ein Weg, wo ich auch gedacht habe, ok, das war ein extremer Schock. Feuer meines Umut, ihr musstet viele Anteil abgeben für die, die es Eurofeste bekommen habt. Genau, ja. Und dann, ja, einfach so, da gegen die Krise zum Glück relativ schnell wieder vorbei, gerade wenn man es vergleicht, mit dem so was dann so nach 2021 passiert ist, genau, aber da reden wir mit der Natur. Ja, klar. Also, ihr habt das heißt, ihr habt 2020, ich habe hier so ein bisschen den Helm aufgezogen und habe geguckt, wie kann man möglichst wenig Geld ausgeben und die Investoren bei der Stange halten und vielleicht noch ein bisschen mehr Geld bekommen, habt das Geschäftsmodell nicht aufgegeben, sondern weiter daran geglaubt. Und dafür wurde ihr ja, wenn ich es richtig sehe von außen, auch im März 2021 belohnt, das ist ja so ein Wanderier für euch gewesen, beschreibt mal, wie 2021 für euch war. Ja, es ist spannend, doch immer so zurücksteil. Ich darf so 21, wenn ich das Jahr, wo wir dachten, wir sind nicht mehr zu stoppen. Wir haben uns ja auch der Kundenseite von Anfang an eigentlich so auf Tech, also auch unbewusst, aber auf Tech für ein Konzentriert, weil das sind die natürlichen ersten Kunden waren, von extrem vielen Entwickler eingestellt, mit Blue Heart, war der Prozess relativ einfach. Und das heißt, wir sind einfach in diesem Segment gewachsen und dann kamen eben Kunden. Ich glaube, Personio hat relativ früh an, hat 2020, also auch während Covid angefangen, mit uns zu arbeiten, We-Fox. Also viele von den Startups, die in der Zeit auch selber extrem groß geworden sind. Und wir hatten da, das weiß ich auch noch, wir hatten extrem viel inbound. Also Unternehmen, die auf uns zugekommen sind, gesagt haben ja, wir haben gehört, was ihr da macht, könnt ihr uns helfen. Und ein super kleines Hays-Team, das ist ein Bisswan-Hisa und ein 2A-E-S, die dann einfach so munter vor sich hinverkauft haben, das war eine Teilgubezeit. Das heißt, da kam richtig Kohle rein. Was, lass uns noch mal ein bisschen darüber, ich glaube, ihr wart ja sogar profitabel in der Zeit, oder? Ja. Was ja untypisch ist für so ein frühestart-up. Ja, genau. Also wir hatten dann wirklich Probleme, dass wir auch, also gerade so, wir hatten ja schon auch ein Operations-Team, weil wir ja ein Teil, also eigentlich so eine größere, so eine etwas größere Vision von Kunden-Service. Weil wir ja, wir konnten viel schon über das Produkt abwickeln, aber braucht immer noch Leute, die auch rauffeschauen, und okay, passt das alles. Und bei der Migration der Talente, man ist so, da ist immer, dass man immer mal einen anrufen kann und sagen kann, bis das Problem, was Trade Republic jetzt hat. Die wollen alles über das über ihre App abfackeln, aber am Ende hat doch noch einen Problem. Und dann habt ihr auch ein Kastennosservice aufgebaut. Genau, und bei uns, also das war so ein bisschen, also die hat noch, braucht ein bisschen mehr Wissen. Also das heißt, da war auch das Onboarding schon ein bisschen langsamer. Und das heißt, da war es dann da wirklich Probleme, dann so die Nahfranger abzudenken. Und das Team, gerade auch weil wir dann auch, ich glaube, 21 haben wir sogar schon, genau, da haben wir sogar angefangen, da sind wir dann in den UK-Mark gegangen in die Liederlande und dann so alles parallel aufbauen, also das war so ein total verrücktes Jahr. Weil wir sind, ich glaube, wir sind ja gestartet mit, ja, mit noch zehn Leuten. Am Ende des Jahres waren wir dann irgendwie schon, ich glaube, so wahrscheinlich knapp 40 Leute. Also das hat sich damals schon, weil wir auch alle, wenn keine Management-Afahrung, ich glaube, wenn man einmal schon gegründet hat, dann denkt man, jetzt wüsste ich auch, wie man das macht. Wenn man das erste Mal reingeht, ist das so, mein Gott, Strukturen, wir wussten gar nicht, wie Strukturierst du dann Teams? Wie macht man eigentlich einen Onboarding für ein Teamlied, was ist eine Einzelperson? Wie muss ich da? Es sind ja ganz, ganz viele Sachen zur Kommunikation, dann auch irgendwie so Performance-Revue ist, dann kommen aber so ganz, ganz viele Sachen so auch aus dem Kompanie-Beding. Und zwar total verrückt es ja, weil wir einfach so schnell auch als Gründerin wachsen mussten. Das war eine spannende Herausforderung. Als zehn Mal, das finde ich total spannend. Von zehn auf 40, beschreib mal, was hat sich, was war das, was sich am meisten verändert hat in deiner Organisation? Weil vielleicht, kennst du ja nicht mehr alle 40, was die gerade als Hobby haben. Vielleicht sprichst du mit den allen nicht mehr, sondern halt nur noch mit den 15, 20. Also, wer hat sich da auch die Kultur verändert in der Zeit? Ja, das war, ich glaube, das wär ein extrem lojale Kern-Truppe aus dieser Kube Zeit. Bei denen 10 haben wir lange zusammengearbeitet. Da gab es immer was ein bisschen Fluktouration, aber das war schon so eine Gruppe, wo man die Kanten uns natürlich auch, wir hatten die, wir sind schon so durch harte Zeit zusammengegangen. Und dann kam so dieses. Und ich glaube, das ist auch so ein Thema, was ich im Nachhinein ein bisschen bereue. Wir waren eigentlich im Anfang sehr, sehr gut im Hiring. Ich muss auch sagen, Lisa, ich mein, sie hat ja auch Hiring lange gemacht. Aber wir hatten da ein gutes Händchen für wirklich sehr starke Leute. Und dann war irgendwann so, dass Naja, ihr braucht jetzt halt Leute mit Erfahrung. Und dann so dieses typische, dann holst du dir irgendwie ein VPC-Sails rein. Wir haben zum Beispiel einen dann eingestellt aus UK. Der kam von einem Recutings-Start-up. Und hatte dann total diese Brille auf und hat dann total versucht, einen Direktum zu verkaufen. Und das hat auch gekabt, so für die ersten 10 Kunden. Aber dann haben die irgendwann festgestellt, okay, irgendwie so. So ganz das, was ich dachte, was ihr seid, seid ihr irgendwie gar nicht. Und dann war so okay, dann also auch kulturell. Und dann hat so ein bisschen angefangen, so an einigen Ecken mal so zu knallen. Und diese erste Interation von diesem Leadership-Team hat auch. Die waren alle nach einem halben Jahr wieder weg. Also das war, glaube ich, so das 21, direkt mit das Series A, die haben wir so. was war das? Ja, April, May, June, haben wir die alle eingestellt. Eine war nach 30 Tagen weg. Und das heißt, das ist noch drei bis sechs Monate. Das war wirklich schade, weil wir da so alle. Also eine Person, die hat Biccesi gemacht, Bicobien, hat zu den Transferniks so gut geschafft. Eine Person, die war beim Extremgrussenunternehmen. Und hat das nicht geschafft. Der andere war aus dem Gegner. Ich gucke gut im Bereich. Das war eigentlich schwierig. Und der andere kulturelle Längmien. Also das heißt, so einmal durch die Bank weg alle, die man machen kann. Kurz unterbrechungen für den Partner dieser Folge, "Readly". Es ist Urlaubseid. Für mich geht's dieses Jahr mit meiner Frau und meinen drei klein Kids nach Portugal. Und ich hoffe, dass ich ein paar Freie Minuten habe, die ich am Strand oder im Flieger zum Lesen habe. Darauf freue ich mich. Endlich mal Zeit für ein paar Magazine, die ich im Alltag sonst nicht lesen kann. Aber ich hab kein Bock auf ein halben Koffer voller Zeitschriften. Denn dafür nutze ich den Sponsor dieser Folge "Readly". 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Aber du hast es auch in deinem Blogartikel geschrieben, dass "Hiring von Konzernleuten" Problem war. Wie ein Hättest Du da gebraucht in der Zeit? Weißt du, wo Kapital reinkommt, ihr habt gerade ein Series A. Kohle ist da, ihr wollt wachsen, die geht in neue Länder. Wer wäre der richtige Heier gewesen? Das ist total gute Frage. Ich glaube auch nach hinein. Wir hatten schon so ein paar Leute im Team und witzigerweise waren es sehr oft die Leute, mit dem so. Wie sagt man es, am wenigsten, Scheinie und Fan-CyCy wie, die dann am Ende auch wirklich gut gearbeitet haben und sich gut eingefügt haben. Aber ich glaube, so. Niemand hat das für mich beschrieben. Also, einmal die Passion für das Thema zu haben. Aber vor allem, wenn die noch keinen Chip on the shoulder, also, dass sie. die wollen noch was beweisen. Also, die wollen jetzt eigentlich. haben die selben Hunger, wie man als Gründer das Startup erfolgreich zu machen. Und da hatten wir so eine extrem starke Rie an Leuten, die wir eigentlich auch ohne Management-Erfahrung, die wir so als Individual-Contributor geheiert haben und die dann aber auch in Teamlipositionen reingewachsen sind. Und ich glaube eigentlich, also, was ein bisschen schade, weil wir sind zu schnell gewachsen. Also wahrscheinlich hätten wir so eine Mittelding. Also, jemanden aus einem Startup, was halt so zwei Schritte weiter ist, vielleicht irgendwie mal so bei 100-200 Leuten. Und der da als Teamlied war, und man hat auch so. "Schau, okay, wir haben die die Strukturen gemacht." Und dann aber gleichzeitig immer weiter, auch die Leute, die wir schon ein Team haben zu fördern. Ich glaube, dieser Mix ist Leute sehen, okay, man. erkennt auch die Loyalität an. Ich glaube, das war so was ein Mix, den wir besser hätten machen können. Hmm. Welche Rolle haben wir dieser Phase eure Investoren gespielt? Und da, ich würde sagen, tatsächlich relativ wenig. Ähm. Ich glaube auch ein Investor. Ich glaube am Ende, was ein Investor machen kann. Das hat einmal. So die Brand von dem Investor, die hilft dir natürlich total, wenn du als Ackseketter und da hat bei uns investiert. Dann ist das auch noch mal so eine Satellite. Ich glaube, das, manchmal auch so Netzwerk beim Einstellern, also von einst bei Investoren, haben wir manchmal auch so gute Empfehlungen bekommen. Und ich glaube, sonst. so das an Erfahrung oder so ist. ist eigentlich nicht so sehr relevant, weil niemand kann sich so tief in den Bereich reindenken, wie du selber. Ich glaube, manchmal können sie sagen, ich hab die Situation. vielleicht irgendwie mit einem Heier. hab ich schon mal gesehen, den soll den direkt raushauen. Aber es ist schon limitiert. Ich würde wirklich eher sagen, so dieses. Ähm. "Cubus A" war eine Validierung, die Investor war eine Validierung eher noch die Business Angels, die. die Investor waren reingembracht haben. Also zum Beispiel, ich glaube, bei das "Cubus A" hat Blossom dann auch. den "Des" von Intercom mit reingebracht. Und das ist einer der besten Angels. der Welt, also wenn er schon 60 in Westen gemacht hat, wenn du den Schreibst und sagst, "Hey, hast du eine Stunde Zeit,. wir müssen sprechen, macht da." Und da so extreme gute Erfahrung, was ein Produkt angeht,. das. also das hat dann ja den Unterschied gemacht. Okay, verstehe. *sch* Als ich noch mal, wie sich deine Rolle in der Zeit geändert hat,. weil ich kann mir vorstellen, dass es pre-series A. hast du ganz anders agiert als Grunderin,. als dann mit, ich glaube, 12 Millionen war die Series A. Ja. Danach mit 40 Leuten schatz 10. Ja. Das. diese Dynamik auch bei uns als Gründerteam,. die hat sich über die Zeit auch extrem geändert. Was wir, glaube ich, sehr gut gemacht haben,. ist, dass wir immer wieder so jedes Quatschal. während es keinstrukturierten. keinstrukturiertes Meeting oder so. Wir haben immer wieder geguckt, okay, wer macht was. und wo haben wir eigentlich eine Lücke,. wer muss eigentlich wohl noch reingehen. Und ich bin dann. ich hab am Anfang selber. noch stark entwabiert, was Produkt angeht,. was Marketing angezüst strategischem Themen. Finanzen war auch eigentlich immer bei mir. Und bin dann immer mehr, auch in so eine Manager-Roll-in-Sanetypisher-Rissi-E-O-Rolle,. wo du halt. also A viele Probleme lösen, einfach so Entscheidungen treffen. Muss die Person jetzt gehen oder nicht? Also auch so die solche Sachen,. wen stellen wir ein, in welchem Märkte gehen wir? Also das heißt immer mehr in solche Themen rein. Und. ja, ich dabei auch so von. da besich ich weiß gar nicht,. wie wir die offizielle Teamstruktur dann hatten. Ich das Franz hat natürlich immer Engineering gemacht. Und Lisa ist dann aber witziger, weil sie auch. relativ früh schon immer stärker,. so in diese Vertriebsrichtung, auch wenn sie eigentlich gar nicht daher kommt. Aber das hat sie so gut gemacht. Und hatte so einen guten Draht auf zu den Kunden. Und deswegen. hat sie dann das gemacht. Ich hab quasi so alles den ganzen Rest und. sie die strategischen Themen, die waren dann unter mir. Und dann haben wir da auch angefangen Leute für einzustellen. Das heißt, irgendwann. hatte ich dann, glaube ich, so Ende 21,. auch schon so ein. Leadership Team eigentlich unter mir. Mhm, verstehe. 2022. Es schraffs so selbst als Wendepunkt, was es passiert. Ja. Ich glaube so, die erste Heft von 22,. würde ich noch so zu 21 packen,. also ich glaube, so von. Anfang 21 bis Mitte 22. Also da ging es dann eigentlich noch weiter. Ich glaube, so im Frühjahr 22,. ist auch noch mal so ein Punkt,. wie ich dachte, was kann auch passieren,. sie jetzt natürlich werden,. wie die Korn natürlich werden,. wie Riesich, weil läuft ja alles. Ähm. Und dann. also ich hab's auch wirklich. ich weiß, ich weiß es noch,. da waren wir. es gab so einen Moment,. wo ich auch irgendwie dieser franzige gesprochen hab. und wirklich gesagt hab,. was kann denn jetzt noch passieren. Also klar, es ist total obvious,. natürlich werden wir jetzt Riesich. Ähm. das. ist schon ein bisschen interessant,. wenn man nachdenkt. Ähm. und dann kam ja so Mitte 22,. dieser. Einbruch in der ganzen Tech-Balt,. eigentlich. Und wir hatten auch wirklich noch. Glück und echt gutes Timing,. weil ich glaub, es fing schon so ab. Mai Juni an. Ähm. und wir haben unsere Runde. im Juni dann gemacht,. also wir waren auch damals von General Catalyst. eins der Erst-Invest,. wenn es so nachdem,. ich der Markt schon so ein bisschen gedreht hatte. und. haben aber selber auch so stark. und man hat auch bei uns den Effekt damals noch nicht gesehen. Wir haben sehr, sehr stark daran geglaubt,. dass. dass der Impact bei uns nicht so stark wird. Und dass. ich meine Relocation ist ja auch. Immigration ist auch eine Industrie,. die gibt es ja auch schon ewig. Und wir haben gesagt,. dass der schon so weitergeht. Was wir unterschätzt haben, unsere Gotemarkt sei, ich glaube auch wirklich dadurch, weil wir ja werden viel inbound, wir waren sehr, also wir haben uns ein sehr gute Brand aufgebaut, wir waren sehr gut auch da drin Kunden zu halten und haben eigentlich unterschätzt, wie viel systematisch halt du eigentlich ein Gotemarkt so auf dem Skalierungsniveau eigentlich haben musst mit so, weil es nicht SD-A, machst du Inbound, machst du Outbound, was Christo aus welchen Kanälen brauchst du, wie machst du es mit dein SD-As, AIs, wie ist da eigentlich der Prozess und so weiter. Das war aber uns noch sehr, sehr klein, also wir haben glaube ich selbst bei der USB hatten wir drei, vier AIs und Lisa, die verkauft haben und das war es. Und dann sind wir wirklich in so eine Wand gerannt, also das war es über ein Sommer, ich glaube so am Anfang hat man den Effekt noch langsam mal gesehen, dann hat man aber gemerkt auch die ersten, ich glaube so die pleitende Welle fing erst ein Jahr später an, aber dass die, dass so die ersten großen Layoffs kamen und wir Kunden hatten die dann so von zweieinhalb KM ja, ob irgendwie 20 KM runter gefallen sind, das war wahnsinn, also das war schon so, wir gemerkt haben, okay, der Effekt ist doch stärker als gedacht und dann haben wir erst gesagt, okay, wir müssen aber gar nicht so einen großen Pivot machen, sondern eigentlich nur auf der go-to-market Seite, wir fangen jetzt an Richtung Enterprise zu gehen, haben dann, ich da bluft ansatz, war so der erste richtig große Kunde, den wir gegessen haben. Das heißt, da habe ich es kurz, das heißt, kurz nur um das zu verstehen, also wenn du sagst, ihr seid auf Enterprise gegangen, das heißt, ihr seid weg aus der Textsehene gegangen und seid mehr auf klassische Unternehmen gegangen, unabhängig von der Branche, das ist meinst du Enterprise. Okay, alles klar, und dann habt ihr luft ansage gesprochen und dann versucht ihr in den Aspekt, ja, verstanden. Genau. Okay und da lasst mal also, war es nur der, weil du hast ja zwei Ebenen angesprochen, du hast ja einerseits gesagt, okay, die go-to-market-strategie, also welches SIG-Man sprechen wir an, da habt ihr dann eine Entscheidung getroffen, okay, tech, tech, tech, das passiert gerade was, diesen gerade sehr unterdrug, da können wir nicht hingehen, gehen wir eher auf etablierter Enterprise-Kunden, aber du hast ja auch ein taktischer Ebene angesprochen, ja, das nur du, die Account-Exekitifs, die A.E.s oder die SDRs, also die Leute, die eigentlich telefonieren und versuchen, die liezt an den Hand zu kriegen und die richtige H.A. Person nämlich an, an den Hörer zu kriegen, um sie dann zu einem Kunden zu machen. Klar nochmal, wie habt ihr dann auf dieser taktischen Ebene agiert, als ihr gemerkt habt, O.J., unser tech-go-to-market, da bricht gerade was weg. Ja, ich glaube, das war, das sind wir im Endeffizireaktiv, also ich glaube, am Ende, also einmal so diese Entscheidung, so nach den SIG-MENTEN, das war auch tatsächlich nicht nur so kleine große Unternehmen, sondern da haben wir uns so alle Richtungen, weil im Ende kannst du bei uns ja auch sagen, Märkte, also machen wir Deutschland, es ist irgendwie vielleicht in Großbritannien oder Niederlande besser, die Expansionsdirekt-Richtung haben jetzt angeschaut, Unternehmen ist Größe, also so kleine große und aber dann auch Tech versus andere Industrie, also das heißt, das waren eigentlich so alle Dimensionen, wir geschaut haben, okay, wo ist jetzt eigentlich noch was zu holen? Genau und dann dieses Thema, wie bauen wir das Team auf und dann haben wir in dem Punkt auch angefangen, wieder eher extern zu gucken und zu schauen, okay, ne, wir holen uns jemanden rein und haben da da jemanden rein geholt, der einfach auch mal Hadoff, also ich glaube, Hadoff Sales bei einem anderen Edge-Astadab und das hat natürlich wieder eher nicht so gut funktioniert und ich glaube da ist auch so ein fundamentales Problem, so wenn du selber auch gerade als Gründer ein Problem nicht lösen kannst, es ist sehr, sehr schwierig, jemand anderen reinzubringen, weil die Person natürlich erstmal ganz, ganz viel Kontext, also die Onboarding Phase, bis diese Person einen Problem komplett versteht und durchblickt, das ist super schwierig, also eigentlich ist das eher so ein Moment, wo man selber reingehen müsste, wo wahrscheinlich so Lisa, ich weiß gut Franz, ich weiß hier Franz, ist viel Spaß in verkaufen, hab dabei, wir wahrscheinlich beide eher selber nochmal hätten sagen, muss noch hier beginn, als AI rein und versuchen selber zu verkaufen und das Playbook zu entwickeln, also wir können wie Anrufen schreiben und so weiter reagiert drauf und wen kann ich eigentlich noch verkaufen, Lisa hat das schon sehr stark gemacht, also die war immer noch sehr, sehr involviert und ich hätte da glaube ich selber stärker reingehen müssen an statt zu sagen, wie wir stellen Sie hier mal an ein und dann haben wir auch das Team viel zu groß gemacht, an statt zu sagen jetzt müssen wir eigentlich klein bleiben und das Problem erstmal lösen. Hmm, verstehe, das ist interessant, ja. Da, also du sagst, Mensch, eigentlich hätte ich wieder meine, meine Stiefel anziehen müssen und rausstief und müssen in die Welt anstatt versuchen jetzt hier die Organisationstruktur am Laptop zu verändern. Das ist eine, ich finde das ist eine sehr starke Erkenntnis, dass du das auch so, so sagst, ja, ich glaube, das kann man sich auch glaube ich schön reden und sagen, wenn starb an einfach die Leute, die nicht funktioniert haben, also was, dass du da eine persönliche Lektion draus siehst, das finde ich sehr bemerkenswert. Sag mal, was passiert eigentlich in so einem Start-up, wenn es plötzlich nicht mehr so gut läuft? Wie reagieren deine Mitarbeiter? Hat es du dann plötzlich Angst, dass die gehen? Wie, wie hat sich die Disklima auch verändert? Ja, das war, das, da fing so die härtere Zeit, also das fing dann relativ schnell auch an. Ich überlege jetzt gerade mal, wir hatten nämlich noch dann im Sommer, ich hab im Sommer oder so kurz nach dem Sommer, hatten wir noch mal so ein großes Offset, wo wir das ganze Team in Portugal zusammen bekommen haben. So da war die Stimmung noch extrem gut, wir hatten gerade unsere Runde gemacht und wir haben auch da gedacht, weil Sommer ist auch von der Sysanalität eigentlich immer, es hat immer geht halt weiter runter. Das heißt, da haben wir noch gedacht, ja, das wird halt schon wieder. Und da war das Team, glaube ich, auch noch so, weil ich glaube, es ist ein Stück weit, haben wir natürlich auch damit gerecht, dass der Markt abkühlt und halt gesagt, okay, wir exponieren in anderen Richtungen und das fangen wir dann wieder auf. Und ich glaube, da hat das Team wahrscheinlich länger als wir noch dran geglaubt, dass das alles wiederkommt. Und dann fing man natürlich irgendwann die Fragen an. Ich glaube, so Ende 22 oder da ging es noch. Da haben wir gesagt, okay, es gab halt ein Plan. Es gab so dieses, hey, wir haben genug Richtung, in die wir eigentlich expandieren können, dass es überhaupt kein Problem, das machen wir jetzt und fertig. Und dann so 23, glaube ich, so das Jahr, wo es halt wirklich schwierig wurde und wo wir aber noch Ideen hatten. Und man muss auch sagen, da hatten wir zum Beispiel nicht so dieses, okay, der Umsatz wird halt, der unsatz 80 Prozent runtergegangen, sondern erst dann einfach, also wir haben immer wieder was reingegeben und dann ist aber halt so, wir sind einfach nicht mehr stark gewachsen, weil wir von bestehenden Kunden viel verloren haben und das, was wir rein bekommen haben, hat das eigentlich dann immer nur aufgefüllt. So, dadurch war es, glaube ich, auch so, dass das Team jetzt noch nicht so gedacht hat, so "Oh Gott", hier bricht alles zusammen. Und es kann man bald immer mehr Fragen aufs Du Dizie, okay, was machen wir an Sie? Erfolgsmomente blieben aus. Und das habe ich extrem gemerkt, ich glaube so alles, was schief geht im Start-up. Ist nicht so schlimm, solange Du wächst und solange Du genügend so positive Meldung hast, weil dann das Team sagt, ja, okay, wir wachsen, es gibt weiter Beförderungsmöglichkeiten, weil es wird immer wieder in eine Teamstelle oder so frei. Man muss auch Leute befördern, es geht immer mehr Geld, das heißt man kann auch irgendwie Sachen machen, man kann gehalter anheben und so weiter. Und dann als es dann aber anfing, dass wir auch, dass das Team nicht mehr so gewachsen ist, dass wenn ich mir so viel Geld hatten, fing mir andere Sachen, da würdest dann einfach so von den Fragen und von dem, okay, wir sind jetzt nicht mehr, wir lesen jetzt nicht jeden zweiten Tag, was positive ist über uns in den Nachrichten. Das hat dann so ganz langsam, es war jetzt nicht so ein Eingruch, sondern das hat so ganz, ganz langsam so an der Moral gekratzt und was dann auch wirklich schwierig wurde, weil wir Remote waren. Das haben wir auch total unterschätzt, dass so diese Fragen, die stellte ja niemand direkt, aber das Geräde fängt halt an. Und wenn Du halt eine Person hast, die mal unheppi ist, in der Situation vielleicht weiß ich, was nicht gekriegt hat und ich weiß es nicht, gerade diese Person ist dann natürlich total incentiviert, auch sehr, sehr viel zu reden und vielleicht zu Ihrer Unterstützung für sich selber und für die Position aufzubauen und dann eigentlich eine Stimmung zu machen gegen die Richtungen, die die Firma auch gerade geht. Wann hast Du gemerkt, dass Du das eher was ändern müsst als Grundaar? Gab es da so ein Moment, wo Du gesagt hast, "We need to change". Ja, immer wieder, aber ich, das ist auch so eine Sache nachhin, wenn hätte es direkt viel stärker machen müssen und ich glaube, da kommt für uns Covid eigentlich negativ rein, ich glaube, so da wäre festgestellt, ok, es war eine Krise, aber sie war auch schnell wieder vorbei. Und das heißt, wir haben uns innerlich sehr, sehr stark dagegen gewährt, so einen großen Katz zu machen und das ist also eine Sache, dass wir in Covid nämlich gehört. Da waren gerade so in dieser San Francisco-Welt, da haben eigentlich alle gesagt, "Dur will es halt einmal tief schneiden und einmal eine Tiefeänderung machen, damit es dann halt nicht wieder machen muss. Das haben auch viele Firmen da sehr, sehr gut gemacht, um sich für Covid zu wappnen, weil auch zum Beispiel, es gibt ja, und ich finde, ein extrem starkes Beispiel ist Gertio Guide, also nicht in San Francisco, aber gerade jetzt in Deutschland, so die haben ja Covid und auch in den Jahren danach, hat Ihr bei den Länge gedauert, bis alles wieder sich erholt hatte. Und wenn Du jetzt mal wieder unglaublich stark haben, das Unglaublich-Bitgeschaffte durchzumänagen und eigentlich immer so eine Richtung bewahrt und bei uns war es dann halt eher so, wir haben zu unentschlossen am Anfang ein Einstündig gemacht und sind dann eigentlich so die nächsten. Ich musste zwei, drei Leute entlassen. Wenn du es mehr als einmal machst, schneidest du extrem. Wenn du das vertrauen, wenn du ihn einmal sagst, wir müssen jetzt eine Änderung machen. Wenn ich wieder, kommt nicht so gut an. Gibt man die Größe? Wie viel Mitarbeiter seid ihr geschrumpft in der Zeit? Ich glaube, im Peak war mir so 150. Mit der Seite der Richtigung 150. Dann wieder runter auf 40. Kurz vorverkauft. Das war wirklich über, wir haben jetzt nie so eine Welle gemacht, es wäre einmal 50 Leute entlassen. Das war wirklich über die Zeit. Das waren auch nicht alles Leute, die wir entlassen haben. Viele sind auch selber gegangen. Wenn Leute sehen, da gehen viele Leute selber, dann ist es auch für die Moral schlecht. Wir hatten wirklich so ein konstantes, mit einer Kaminin-Entdassung. Das hat sich von 23, 23 her angefangen, bis 25 dann eigentlich hingezogen. Dadurch wurde die Situation auch immer schwieriger, weil wir auch parallel dazu, wenn man erst nur auf der Gottomarktseite piviz gemacht hat, heißt Änderung gemacht und geguckt, was können wir an wen verkaufen? Und irgendwann aber auch angefangen zu schauen, dass wir auch der Produktseite machen. Da waren auch einige Sachen, die ich erfolgreich war, aber diese konstanten Änderung, das war wirklich das, was bei uns den schlechtesten Effekt hatte. Wie hat sich euer Verhältnis zu euren Investoren verändert in der Zeit? Wo man merkt, vielleicht wird es doch nicht das Unicorn. Die den Ertrag bringt, den sie brauchen. Ja, also wofür ich ganz dankbar bin, in der Zeit ist, das klingt total, dass wir so eine US-Set-Up hatten. Das heißt, wir hatten US-Hoding. Und das heißt, wir hatten auch die ganze US-Struktur ein. Ich bin in den USA. Es ist ja typischerweise so, dass du als Gründer viel mehr Entscharnungsmacht hast und auch viel weniger Reporten musst du ja, du hast ein Board. Trist doch ein Tadegumainsam, aber du kannst doch sehr, sehr stark machen, was du willst und denkst. Und darum haben wir bei unseren Board-Mitglingser, wir haben ja viel darüber gesprochen, okay, was wir machen, aber eigentlich konnte ich am Ende immer die Entscheidung treffen, auch was machen wir, in welche Richtung geht es weiter? Und das hat mir natürlich Zeit gespart, weil sonst, wenn du auch auch Intel diese Konflikte ausfächten musst, dann bist du natürlich schwieriger. Und die Investoren, also ich glaube, auch so dieses Thema verkauf, ist auch früher aufgekommen. Also das war dann auch ein Thema, "Hell, macht das nicht mehr Sinn." Und wir haben aber auch so stark noch an die Idee geglaubt. Und ich glaube auch, dadurch, dass wir noch aus Kuba zu diesem Beist, hat okay, die Krise wird auch schnell wieder vorbei sein. Haben wir immer gedacht, okay, wir müssen eigentlich nur lange genug durchhalten und dann wird es auch wieder. Lass uns mal vorspringen zum Jahr 2025. Da wo ihr dann in den Verkaufsprozess gegangen seid. Gibt es wann war der Moment, wo du gesagt hast, "Ja, jetzt müssen wir in Käufer suchen." Ja, also der ganze Prozess ging eigentlich schon viel. Also es zieht sich ja immer wahnsinnig hin. Es fing eigentlich schon 24 an. Das heißt, eigentlich so diese Phase, wo wir komplett gesagt haben, so ne, wir wollen uns alleine schaffen. Die war gar nicht so irre lang. Also ich glaube, so über 23. 23 haben auch noch viele Teamveränderungen gehabt, wo wir dann irgendwann aber gemerkt haben, okay, das ist eine von der Kultur. Es wird mühsamer und wir haben gemerkt, okay, eigentlich um große Kunden zu haben, müssen wir eine globale Abdeckung haben. Gleichzeitig ist das Team immer kleiner geworden, damit wir auch wieder zurück zur Prophetabilität kommen. Und wenn wir mal gemerkt, okay, das wird halt alleine einfach schwierig. Das heißt, auch so dieses sichminie, wir haben zusammenschließen, so das war halt da im Thema. Wir hatten auch schon vorher auch 2021, immer mal Interessensbekundungen, dass jemand uns kaufen wollte. Und wir waren aber selber, es hatten es auch so viel Spaß gemacht. Wir hatten immer gedacht, okay, da wird ja irgendwie was draus, auch 23 und auch 24. So wie gesagt, haben wir wollen alleine weiter machen. Wir waren auch immer, also das muss man auch sagen, wir vergleichte so vielen Anhaltsfirmen, wir waren immer sehr sparsam. Wir haben nie extrem viel Geld ausgegeben. Wir hatten immer noch sehr, sehr viel von unserem Investment. Dann war wir irgendwann zu dieser Punkt, dass wir gemerkt haben, okay, ja, wir werden halt niemals fleiter gehen, aber so dieses "The Series Sea" zu raisen, in einem ganz, ganz anderen Markt umfällt, ist eigentlich ein Ding der Unmöglichkeit. Und dann Investoren, also da war es für uns ein bisschen so, ja, wir haben die entscheidend damals getroffen, dass wir wie Sea Geld einsammeln. Und dann musst du diese Firma eigentlich irgendwo hinführen, weil ja, sonst, also, ich geh jetzt halt nicht weiter. Und dann wir gesagt, okay, wir beschäftigen uns jetzt nochmal damit und schauen auch mal, wen gibt es da in dem Feld? Und was macht Sinn? Und dann kam relativ schnell auch eben ein Käufer, der Interesse hatte. Und ich glaube, das ist immer so ein Punkt, wenn ich mit anderen Gründern spreche, es kann eine Selbstverständlichkeit. Ich glaube, wenn man das nicht hat, ist es extrem schwierig zu verkaufen, weil wenn man verkaufen muss, wie man lieber, ähn, oder manchmal, man lieber, wie man gekauft werden, als zu verkaufen. Und das ist am Ende genauso über Fundraising. Also, du willst ja auch nicht Fundraising, du hast und genau das ist mit dem verkaufen Endefekt. Habt ihr es mal als Grund- und Team mal bereugt, die früheren Angebote nicht angenommen zu haben, die im Jahr 2021/22 kam? Also, für uns persönlich wäre es wahrscheinlich deutlich lucrativer gewesen. Ich habe es aber nie bereut, weil ich diese Reise, also, wie viel ich auch gelernt habe, es war auch schmerzhaft, aber so, weil wirkliches Unternehmer schum, also, dass man auch wirklich mal, also profitabel sein muss, und also diese härte Reaktion, mal Entlassungen vorzunehmen, man wirklich zu sagen, "Hey, wir können nur so viel Geld ausgeben, wie reinkommt." Das sind Sachen, die hart waren, aber die Alternative wäre sonst natürlich in dem statt im Gewesen, dass die Firma einfach nicht funktioniert. Und das war, was ich auch unglaublich gut fand. Deswegen, so alleine, also, aus egoistischer Perspektive, bere ich es nicht. Und ich glaube aber auch mit dem Kennteststand von damals, hat es auch für niemand anders sind gemacht, weil wir einfach so eine positive Weg hatten. Also, ich glaube, da hätten sich wahrscheinlich wenige entschieden, dem Moment schon zu verderkaufen. Verstehe, lass uns kurz auf den Verkaufsprozess. Also, ich habe dann einen Käufer, auf unsichtlicher, haben die Verhandlungen auch geklappt. Ich will einmal unseren Hörern erklären, wie sowas abläuft. Denn wenn man dann hört, man hat einen Start-up Verkauf für x Millionen Euro, dann ist es ja nicht so, dass die Gründe dann einfach einen Anteil davon haben, abhängig von den Eigentumsverhältnissen, die sie noch haben. Sondern es gibt sowas wie Liquidationspreferenzen. Und das bedeutet ja, ich erkläre es mal ganz kurz, dass Investoren ein meistens einen höhere Kat von dem Attrag nehmen. Denn sie lassen sich erst mal garantieren, dass sie das Geld, was sie eingezahlt haben, wieder ausgezahlt werden. Also, bevor irgendjemand anders was bekommt, bekommeistens, die die zuletzt Geld reingegeben haben, Geld. Wie war das bei euch? Weil, Hannah, ich spreche mit ganz vielen Gründern und ich habe ganz viele Gründerinnen und Gründer sagen mir, ich habe jetzt eine Liquidationspreferenz bei meiner letzten Runde. Ich kann kein, ich kann nicht den Verkaufspreis erreichen, den ich erreichen müsste, damit ich Geld bekomme, nachdem all meine Investoren sozusagen ihre Liquidationspreferenz bedient bekommen haben. Und das hat einen enormen Dämpfer auf die Motivation. Alle suchen eigentlich einen Aussicht und merken, ist so richtig reich, kann ich dann leider auch nicht werden. Wie war das dann bei euch? Erklär mal, als es dann am Ende in die Endphase ging mit der Verhandlung? Ja, ja, so ein Verkaufs, es ist unglaublich spannend. Und auch was man sagen muss, ich glaube aktuell, ich habe es auch erlebt, als die Anfangturar zu sprechen, ist ein extrem viele Gründer, die gerade vorähnlichen Problemen stehen. Und ich labe halt einfach so dieses "Man just shetsst" auch oft. Man hört ja immer nur so von den positiven Beispielen. Ich glaube Gründer, du bist ja auch nur Gründer, wenn du halt eine hohe Schmerzschaleranz hast und auch also diesen Ehrgeiz. Sonst gibt es ja sowieso eigentlich eher nach 1-2 Jahren auf. Und ich glaube deswegen ist es so, also viele Gründer wollen auch nicht loslassen, weil man ja auch immer denkt, okay, nicht derjenige hat jetzt irgendwie für X-Million verkauft, IPO und so weiter. Man vergisst eigentlich immer, wie viele auch komplett scheitern. Also Inservants und so weiter. Und ich glaube, das ist halt was, deswegen viel einfach noch weiter machen. Bei uns war es so, wir hatten dadurch, dass wir einfach immer sehr sparsam waren, haben wir noch extrem viel von dem Investment. Und was übrigens auch, das ist auch noch eine interessante Annekdute, extrem schwierig in der Zeit, mitarbeiter klar zu machen, dass das Geld, was du auf dem Konto hast, jetzt nicht einfach zur freien Verfügung ist, sondern eigentlich, du investierst das in Wachstum, wenn du nicht wext, hast du keine Berechtigung dieses, also rechtlich ja, aber hast du eigentlich theoretisch keine Berechtigung, dieses Geld auszugeben. Und dann mitarbeitet, wir müssen einsparen, obwohl wir irgendwie X-Million auf dem Konto haben. Es war sehr schwierig. Genau, und das war aber für uns dann einfach, dass wir gesagt haben, "Hey, wir haben gerade, wir haben keine gute Begründung, das Geld auszugeben, weil wir einfach kein Fahrt haben, wie wir wachsen, weil der Markt noch so schwierig ist." Und dann haben wir gesagt, auch für uns persönlich, ich mein, man kann, also das ist auch schon typisch, dass man dann, wenn man es einfach nicht so gut hat, als Gründer schafft die Firma zu verkaufen, dass man trotzdem Anteil bekommt von dem gesamten Verkaufspreis einfach, weil sonst wirst du natürlich auch nicht incentiviert zu verkaufen und die Käuferfirma kauft ihr auch auf die Gründer. Also das soll als Zivilz ja nicht nur, du kannst nicht im Tag 1 der Stift fallen lassen, weil sonst fällt das ganze Business zusammen, sondern du musst dich ja eigentlich auch immer so für einen bis drei, vier, fünf Jahre oder so kommitten. Und das heißt, die Investoren müssen auch schauen, dass die Gründer selber damit an Bord sind. Das heißt, du hast eigentlich typischerweise so eine, ja ich glaube so je nach Größen oder so 10 Prozent sind auf alle Fälle üblich, dass du das eben bekommst. Also nicht nur für die Gründer, aber auch für das Team, weil auch das erweiterte Team soll ja dabei bleiben. Und ich glaube, das ist halt was, klar, es tut immer noch weh, wenn du mal weißt, wie viel deine Anteile auf dem Papier mal wert waren, aber dann auch zu wissen, okay, es kann auch ganz schnell wieder null sein. Das macht es dann oft doch zu einem attraktiven Fahrt auf dem Papier. War es lokal tief für dich zu verkaufen? Also wie gesagt, ich hätte wahrscheinlich, wenn ich eines uns jetzt 20 verkauft hätte, dann hätte ich wahrscheinlich mehr arbeiten müssen. Jetzt muss ich definitiv noch arbeiten. Aber ich, also wir konnten was rausnehmen, nicht viel leider. Aber für uns war das tatsächlich auch ein Aspekt, so dieses, der Käufer wollte das ganze Team. Also es war jetzt nicht nur ein Stückchen und wir wussten, okay, sie brauchen zumindest ein Teil vom Produkt, sie brauchen das komplette Team, weil die US-Käufer hat in Europa gar nichts. Der macht tatsächlich niemanden entlassen auf Gründer der Akquisition. Und das war noch so ein Argument, dass wir auch so persönlich gesagt haben, okay, das wir gebaut haben, das lebt halt einfach weiter. Und ja, auch kulturell hat es mit dem Team eigentlich sehr gut gepasst. Und deswegen war das für uns auch noch so die weicheren Entscheidungsfaktoren, weil wir natürlich viel Energie da auch da reingesteckt haben. Und dann so dieses, wo und auch ein Jahr bei uns, wir müssen jetzt nur, wenn man muss nur für einen Jahr binden, aber auch ein Jahr kann auch lang sein. Also wenn du bei der Firma dann bleiben musst und du arbeiten musst, dann ist es schon auch ein Faktor, wo kannst du dir das vorstellen, wo nicht. Ja, total. Das versteh ich. Hast du in der ganzen Zeit mal droh nachgedacht, was wäre gewesen, hätte ich das ohne Venture-Käpperte gegründet? Definitiv, weil ich glaube in dem Bereich, dass man kann sehr, sehr gut. also Kubutstrap ist, also ohne Investitionen ein Business aufbauen. Also gerade, wenn man sich so auf bestimmte Märkte konzentriert, also ich glaube auch immer noch, dass da Platz im Markt ist und das wäre aber nicht mein Weg gewesen. Damals haben wir uns auch gar nicht gewusst dafür entschieden, aber ich glaube auch so dieses, was Venture-Käpperte, den natürlich ermöglicht ist, schnelleres Wachstums, schnellere Sachen ausprobieren und für die selber persönlich eine stelle Relearnkurve. Also, das heißt so dieses, schnell auch mal auszuprobieren, okay, wie ist es eigentlich in der Großbritannien zu expandieren? Wie ist es, wenn ich noch neue Produktsignante aufmache und so? Und ich glaube auch so dieses, die Qualität von anderen Gründern, die man kennenlern, auch so der Zugang zu berater, zum Beispiel, also das ist ja ein wetscherköpeter Bereich extrem stark und deswegen war das für mich auch wieder egoistisch eigentlich gerichtiger Weg. Und ich glaube auch so dieses, weil wir uns ja auch starkes Produkt fokussiert haben. Das war auch für die Industrie nochmal spannend. Gab ich immer wieder neue Versuche, sag ich mal so da reinzugehen und ich glaube auch schon, dass man merkt, so diese Industrie entwickelt sich auch Stück für Stück weiter. Wenn du jetzt zurückblecks auf die ganze Zeit, diese 7, 8 Jahre, in denen du als Kunderer bei Loqueleis warst, was die Emotionen, die größte Emotion, die du da empfindest. Freude und stolz, weil so im Nachhine, also 23/24 dann extrem hatte, ja da, also auch weil ich ich hab 24, ich hab mich mein erstes Kind gekriegt und dann jetzt vor 200 und das zweite und das heißt auch diese gerade, diese Entphase, viel halt so auch damit, damit zusammen, das war schon extrem anstrengend, aber so im Nachhinein eigentlich durchweg positiv ist, weil ich so viele tolle Menschen da durch kennengelernt habe, so viel gelernt habe und ich glaube, das hätte ich in keinem anderen Setting. Deswegen ist es eigentlich durchweg positiv und ich glaube auch dadurch, dass ich noch nie vorgegründet habe, limitiert erfahren habe, haben wir doch was Gutes aufbauen können. Ich bin froh, dass du stolz warst, weil ich finde es irre, was du überlegst mal, du bist als 1. Time Founder in den Wahlkommunator gekommen, hast da super Investoren kennengelernt und eine unglaubliche Reise gemacht, überleg mal was du alles in dieser Gründerzeit erlebt hast, ja mit Covid, mit dem AI-Bubble, die da gekommen ist und dann auch für den Detakeler aufs georgtert, das ist ja wirklich eine gesamte Erwerbstätigkeit, komprimiert in ja vielleicht sogar 2, komprimiert in 7 Jahre, also was für ein toll und ich finde es auch toll, dass du so offen das teils, weil das finde ich wirklich ganz bemerkenswert, auch in dem Blogartikel den du geschrieben hast. Und jetzt lasst mich dich noch fragen, jetzt ist man ja, wenn man einmal gründerin ist, dann kannst ja auch sein, ganz hypothetisch, dass man irgendwann lauch mal gründen will, was ist ein Playbook für die zweite Gründung? Wie würdest du vorgehen? Ja, oh, das ist das gute Frage. Vielleicht, ich kauf mir Zeit und bei Antworten noch mal nicht, weil eine Sache nur weil das gesagt ist, mit dem auch immer offen sein, offen darüber sprechen, das ist für mich wirklich was mich wahnsinnig stürzt an der Tech-Welt, weil also A ist redet halt niemand da drüber, weil bei uns ich würde jetzt halt sagen, ja, man kann das so ein bisschen so in der Mitte, aber wahrscheinlich schon eher so oberes Drittel einordnen, weil einfach so viele Startups scheitern und wo gar nichts raus wird und dann aber auch ja, wir sind jetzt halt nicht, also wir haben jetzt nicht den 10x Investoren wie Turn beschert und wir auch kein Actio gemacht und trotzdem sind wir halt irgendwo gelandet und auch so dieses Thema, was man persönlich, was man persönlich raus und weil ich glaube, das ist halt auch was gründen ist anstrengend, es ist unglaublich hart und sollten bei mehr Leute machen, deswegen ist das glaube ich an sich gut, ich würde mir wünschen, dass mehr Leute offen darüber reden und zu deiner Frage, es ist so viel geredet, das musst du dann fragen, was stehens wie wieder? Was ist dein Playbook für die nächste Rolle? So, ich habe keinen, ich glaube auch nicht, dass es ein Playbook gibt, weil ich glaube, sonst würden es auch mehr Leute machen, wenn mehr Leute erfolgreich sind. Ich bin eigentlich ein Verfechtung davon, so man muss eigentlich je nach Industrie, je nach Idee, je nach Gründer-Team immer wieder neues Playbook finden, weil also wenn ich jetzt nochmal in den A-Bereich reingehende würde, würde ich halt ganz anders machen als wenn ich jetzt irgendwie in ein Bitussie-Bereich reingehende und so weiter und ich glaube auch so dieses "Wer macht was in Gründer-Team?", weil wir, Lisa, Franz und ich, wir haben uns ganz ganz anders aufgeteilt als ich es jetzt mit einem anderen Gründer-Team machen würde. Und das eine, was ich glaube ich immer machen würde, ist halt möglich schnell rausfinden, kann ich irgendwo mit Geld verdienen, zahlt halt jemand dafür, aber ich glaube, wenn du nicht weißt, dass jemand dafür zahlt, oder kannst du es eigentlich direkt vergessen und ich glaube es gibt, ich würde sagen bei 95 Prozent aller Ideen klar, es gibt sowas wie wirklich so einen Deep Tech, Space, Sachen und so weiter, da ist halt schwierig, da muss ich mich was bauen, aber ich glaube sonst kannst du eigentlich fachst alle Ideen immer vorher validieren. Super, Hannah, ich habe dich nicht gebrief vorher, ja das ist meine Schuld, aber ich stelle jede meiner Gäste am Ende meiner Podcast die Frage, was ist die beste GeschäftsCD, die du machen würdest, wenn du mehr Zeit hättest, hast du spontan eine, die du teilen willst. Ganz ganz viele tatsächlich, die ich mir auch gerade, gerade anschaue, also einbreif, den ich, bin ich unglaublich, spannend finde, aber eben auch schwierig, weil ich da kein Hintergrund halbe und wenn ich Zeit hätte, dann würde ich wahrscheinlich einfach nochmal medizin studieren, um da mehr, mehr, mehr, wissen, mehr anzusammeln und halt auch wirklich so, du wirst nur okay, was kann man da machen, gesundheitsbereich, also ich glaube so gerade, also da sind halt viele Themen, ich finde es total spannend, wir haben so medizinisch Bereich auch in der Pflege und so weiter, wir haben halt eine Lücke, das habe ich so aus einer Luglaßzeit, eigentlich möglich, so eine Fachkräfte Lücke, ich glaube es wird auch einfach schwieriger, viele Leute werden älter, werden kranker und so weiter und ich glaube da kann man viel machen und ich glaube aber so dieses ganze, wenn du nur über, also klingt total dope, wenn du nur über Content gehst und halt so ein bisschen, dann ist es immer schwierig auch für die Leute, dass sie dann darauf basiert, ihre Gewohnheit und so weiter ändern. Und ich glaube wenn du so eine Kombi hättest, dass du einfach wirklich, wirklich medizinischen Hintergrund und dass du auch die medizinische Exikution im Endeffekt machen kannst und dann aber eben schaust, wie kann ich das effizient machen, das ist ein Bereich, den finde ich total spannend und würde aber gerne medizinischen Hintergrund dafür haben, das heißt, wenn ich das Heit hätte, würde ich erst mal nochmal medizin studieren und dann das machen, aber das tut ich mir glaube ich nicht mehr an diesem Leben. Irgendwann ist der Zürger aufgefallen, das seht ihr, da geht es mir auch bei mir auch. Ich bewundere dich für dein Weg und für die Offenheit mit der du drüber sprichst, herzlichen Dank dafür, ich glaube das war eine ganz besondere Folge und falls du irgendwann mal was und das ist noch ein bisschen schnurzt. dann bist du natürlich dann gerne zum 4. Mal hier eingeladen, weil ich glaube, dass es auf jeden Fall eine Idee oder einen Startup, was ich ja nicht potenzial hat. Jederzeit gerne wieder. Vielen Dank. Alles klar, Herzlichen Dank.