33. Was ist organisationale Resilienz? (Dr. Annette Gebauer)

Hallo, hier ist Organisationenentwickeln der Lea Podcast für Zukunftsfähige Unternehmen. Ich bin Christina Grubendorf und spreche heute mit. Und Nette Geberwa. Genau, uns war zur Frage, was ist organisationale Resilienz? Beziehungsweise, warum ist das Thema eigentlich gerade auf der Agenda von so vielen? Herzlich willkommen lieber Annette Schön, dass wir heute sprechen. Hallo. Hallo. Nette Geberwa ist Geschäftsführerin ihres eigenen Beratungsunternehmens, auch hier in Berlin. Und Annette für mich ganz stark verknüpft immer mit dem Thema Safety und nicht zu vergessen, auch sehr umtrebig. Und ich habe dich immer auch verknüpft mit Du meinst es wirklich ernst. Also Du bist jemand, der seinen Job glaube ich mit ganz viele Herzblut macht. Und habe dich ja schon auch als Sprecherin gehört, als Vortragende und fand es wirklich immer hochspannend, was Du dafür Projekte betreust, zum Beispiel in der Chemiebranche. Und da erzählst Du gleich ein bisschen was dazu, was da eigentlich so deine Schwerpunkte sind und wie Du dazu gekommen bist. Aber vielleicht vorab für mich ist organisationale Resilienz im Moment, aber auch wie so ein Sammelbecken für alle möglichen Begriffe und wenn man sich auf etwas einigen kann, dann geht es ja immer darum, die Organisationen so zu gestalten, dass Organisationen jetzt Prozesse und Strukturen gemeint, dass die Organisationen eben Resilienter ist und Resiliente heißt ja, dass eine Organisationen sich zum Beispiel nach Störungen schnellstmöglich wieder erholen kann oder aber sogar deswegen Sammelbegriffe, nachdem wie man drauf schaut, ja auch Störungen vorher sehen kann und dann eigentlich nur bevor das Ereignis eintritt, das vielleicht abwenden kann oder zumindest abmildern kann. Also das heißt, es ist ja ein sehr faszettenreiches Thema. Aber mich wird natürlich interessieren, wie schaust Du denn drauf und wo geht es denn dafür dicht dabei? Ja, lange Frage sozusagen mit vielen Anknüpfungspunkten würde ich jetzt mal sagen, aber vielleicht um die eine Frage zu kommen, was für wirkt sich hinter dem, die unter diesem Begriff organisationaler Resilienz natürlich geht es einerseits um Antizipationen, also wie kann man eigentlich möglichst früh sehen, dass irgendwas unerwartetes passiert und da geht es natürlich ganz viel um Sandsmaking, also um die Erzeugung von Sinn oder neue Wirklichkeitskonstruktion auf scheinbar altbekannte Hergänge, Vorgänge zu machen. Das ist so das eine Themenspektrum und da kann man sich natürlich überlegen, wie müssen wir uns eigentlich organisieren, um tatsächlich diese Art im Prinzip das Wahrnehmungsfähigkeit, also individuelle Wahrnehmungsfähigkeit in die Kommunikation kommt. Und die zweite Frage ist natürlich dann, wenn was passiert, also was unerwartetes oder wenn wir in eine Krise rutschen, wie wir das jetzt zum Beispiel bei Covid-19 erlebt haben alle und zwar weltweit, das ist ja wirklich ein Faszinoso. Wenn eine ganze Gesellschaft so eine Krise erlebt, geht es dann natürlich um die Frage, wie können wir möglichst schnell handlungsfähig werden? Dann kommt es auf andere, dann geht es im Prinzip darum, wie können wir möglichst schnell das Wissen in der Organisation mobilisieren und wie können wir eigentlich Probleme lösen, wo wir heute noch gar nicht wissen, welche Probleme wir dann zu lösen haben. Also da geht es eher dann so umso generelle problemlösefähigkeiten und das, was wir jetzt ja sehen in der Krise ist, dass man im Prinzip diese problemlösefähigkeiten dann im Moment meistens nicht aufbauen kann, sondern dass man die eigentlich im Vorfeld schon aufgebaut haben muss, damit sie dann im Moment, also in der Krise, es ist natürlich immer so, dann kommen im Prinzip erstmal so die ganzen Reflexe aus dem Rückenmaß, sag ich eben. Das steht dann von sich selbst ja auch, aber das ist glaube ich vergleichbar, oder? Also ja, das kennt man auf psychischen Niveau, kennt man das auch und ist gleiche, was ähnliches passiert in sozialen Systeme, das dann halt eigentlich die bestgeübtesten, die verlässlichsten oder die scheinbar sichersten vorgehensweisen dann hervorgezaubert werden. Und das sind nicht unbedingt immer die Resilientesten, also wenn ich jetzt zum Beispiel versuche in der Krise mit einem extrem patriarchisch, hierarchischen Führungstil sozusagen durchzurigieren, habe ich eine relativ hohe Chance, dass das wahrscheinlich scheitert, weil in das sagt uns zumindest die Resilienzforschung, die ja sehr stark aus den Erkenntnissen im Risikobereich, also in pro Risikoorganisation, auf diesen Erkenntnissen basiert, die sagt uns einfach also im Prinzip kommst darauf an, dass man viel Echtzeitkommunikation macht, dass man in Entscheidungen, also in wohlmoderierten Entscheidungsprozessen moderiert durch professionelle Moderatorien, die wissen, wie Risikoentscheidungen zu moderieren sind, dass es aber vor allen Dingen darauf an Konführung zurückzunehmen und Expertise einen größeren Vorrang zu geben. Und das ist eher was kontraintriatives, was man dann im Prinzip schon geübt haben muss. Ja, oder wo es auch so nachher. Ja bitte bitte, mach mal erst mal zu Ende, ist so interessant, ich könnte überall schon so reingehen. Ja ja, also was persönliches zu erzählen, also das ging mir jetzt zum Beispiel so, dass in der Covid-19-Krise gegen uns Berater natürlich allen so, dass wir erstmal alle sozusagen die Jobs, die wir viel vor Ort gemacht haben, erst mal gekänzelt wurden. Aber ich habe mich natürlich als Expertin für Hochrisiko, Krisenmanagement und so weiter, habe ich mich natürlich schon gefragt bauen, bin ich denn jetzt eigentlich auch erst mal nicht auf dem Hof bei den Organisationen. Und ich habe mir das tatsächlich so erklärt, dass Resigienzfähigkeit muss man vorher aufbauen. Also ich hatte man dann, wenn man sie im Moment braucht, hat man die sozusagen Reflexhaft eingeübt und dann nutzt auch Beratungen, indem sind, nicht nur weil das Wissen, dass die Zeit für einfach dann gar nicht da. Man kann eher nur kontraintuitiv wieder in schönen Wetterzeiten, also dann werden eigentlich alles einigermaßen normal läuft. Was ist das schon, aber kann man dann investieren und tatsächlich diese Fähigkeiten Schritt für Schritt aufbauen? Ja das passt ganz gut dazu, was mir auch berichtet wurde. Also ich hatte natürlich in den letzten Monaten dann auch ganz viel mal mit Geschäftsführern gesprochen, mit denen ich auch gerade gar nicht arbeite einfach nur um so zu hören, dass es so bei euch los und wie geht es euch denn, was macht mit denen und so. Und die, die zum Beispiel, ja die, die sich zum Beispiel, die nennt ISO-Zertifizierungen immer schon unterworfen haben und das mal sozusagen denkt ja, ein Wahnsinnsaufwand, was die da an Handbüchern führen müssen und alles mögliche dokumentieren und jeden Fall nochmal beschreiben und so, die waren total gut gewappnet. Die konnten wirklich binnen weniger Stunden umschalten in so einen totalen Krisenmodus. Ja da waren dann, war dann die ganze Organisation alle Mitglieder waren zuhause, die haben trotzdem jeden Morgen ihren ihre Krisensitzung dann eben virtuell gemacht und so weiter und besprachen plötzlich ganz viele Dinge und entschieden Dinge in Windeseile und konnten wirklich zurückgreifen auf diese, ja wie du es jetzt vielleicht auch gesagt hast, geübten vorgehen, also gar zumindest schon mal sich vorgenommenen vorgehen, sind, die sind vielleicht nicht nötig sind im Alltag. Wenn sie dann wirklich geübt sind, weil also was wir natürlich viel erleben sind, halt so zwei umgehen, also mittlerweile ist es natürlich jeder, jede größere Organisation muss ihren Krisenplan haben und Krisenzenarien irgendwo aufgeschrieben haben. Die Frage ist nur wer macht das und inwieweit hat man sich damit beschäftigt oder hat man da eigentlich nur dieses so, das Papier befriedig und liegen die Konzepte irgendwo in der Schublade aber keiner kennt sie und in der Krise muss sie halt jeder kennen und dann auch ausführen können und deswegen sage ich es kommt darauf an, dass man sie wirklich ab und so auch übt und auch dieses Sandsmaking was damit verbunden ist oder was dafür notwendig ist auch ab und an übt. Also wir haben jetzt nämlich gegenteilige Erfahrungen in einem Gesundheitsbereich. Da gab es natürlich auch X-Kriesenpläne und Krisenzenarien auch, wie man mit Ausbrüchen umgeht und so weiter und pandemien das Problem ist nur die waren ihre Alte Papiere und die waren imprinzip wirklich nur zu den Akten gelegt und dann bringt sowas natürlich dann auch nicht. Also es kommt wirklich auch darauf an, dieses Wissen wach zu halten. Durch permanentes Training, also das sagt über unser Kollege Debecker, der betont es immer, dass wenn man eben also in diesen Hochzuverlässigkeitsorganisationen kommt es eben auch sehr, sehr viel um auf Training drauf an und wach halten im Prinzip. Ja, ja Thema wach halten, du hast ja auf dem Buch geschrieben zum Thema kollektive Achtsamkeit organisieren und dieser Begriff kollektive Achtsamkeit ist ja erstmal auffällig. Also gerade wenn wir jetzt auf Organisationen schauen kann man sich ja fragen wie geht denn das überhaupt oder wie kommt denn jetzt zum Beispiel das was jetzt eine Person in einem System wahrnimmt, wie kommt das denn jetzt überhaupt in die Kommunikation so dass man überhaupt von kollektive Achtsamkeit sprechen kann vielleicht kannst du das mal ein bisschen erklären denke das interessiert ja einige was damit überhaupt gemeint ist. Ja, gemeint ist mit kollektive Achtsamkeit letztlich eigentlich genau der Übertrag von dem was wir mit individuelle Achtsamkeit meinen auf soziales Systeme was allerdings nicht heißt was mach ich mein Trugschluss ist gerade von dieser ehrwelle so individuelle Achtsamkeit dass wenn man möglichst viele individuellen jetzt mit individuell Achtsam gemacht hat durch Meditationspraktiken usw. dass man dann sozusagen eine Achtsamme Organisation entwickeln kann. Bei der Organisationen Achtsamkeit geht es im Prinzip darum kollektives Hensmeckung zu betreiben und kollektives Hensmeckung braucht natürlich irgendwo auch individuelle Wahrnehmung. Deswegen braucht schon individuelle Achtsamkeitsfähigkeit sozusagen. Ja, Frage ist nur wie kommt diese Achtsamkeit in die Organisation. Genau. Das sind natürlich die Interaktionen werden da also die Team meetings die Besprechungsroutine werden dazu einem ganz ganz wichtigen Ort, weil es da darum geht letztlich abweichende Wahrnehmung, Störgefühle manchmal auch wirklich Bauchgefühle also die Piloten haben ja so die sogenannten Limas wo sie richtig trainiert werden ihre Bauchgefühle sozusagen ernst zu nehmen und in die Kommunikation zu bringen und das in der Kommunikation überhaupt zu erlauben, dass diese Form von sinnlicher von Wahrnehmung abweichender Wahrnehmung das es überhaupt erlaubt ist diese die Kommunikation einzubringen. Genau, das ist ja dann haben wir eigentlich zwei Sachen, dass eine ist ja, dass es so eine Art kulturelle Regel braucht, dass das okay ist und nichts ist, was irgendwie es so tätig ist. Also es mag ja Organisationen geben, die dann eher so reagieren würden nach dem Motto. Ja ja, ne ist klar dein Bauchgefühl. Was ist der nächste Tagesordnungspunkt? Das heißt, das ist ja auch was man, was man sich als Organisationen eigentlich nicht, ja, worüber man nicht entscheiden kann, man kann ja nicht sagen so und ab morgen im Übrigen ist es okay, wenn unsere Leute hier von Bauchgefühlen sprechen, sondern so was muss man sich über seine Strukturen, über die Jahre eben auch ins Verhältnis bringen. Und das zweite ist ja, das, was du sagst, ist natürlich braucht es ja am festen Ort, wo dann genau diese Wahrnehmungen eingespäß werden, in zum Beispiel Routine in Teammetings, die sowieso stattfinden. Und da erlebe ich oft, wenn man jetzt nochmal in die Praxis springt, dass die aber häufig so in Anführungsstrichen überfrachtet werden mit so, mit nicht reflektierenden Elementen, sondern mit, ja, was ist denn hier passiert, was ist dort passiert, hier ist der Bericht der und der Abteilung, aber es geht eigentlich wenig darum noch mal zu sagen, okay, und wenn wir jetzt nochmal ein Stück rauszuholen, das ist denn hier insgesamt gerade los. Und da würde mich total interessieren, was sind denn so deine Erfahrungen, wie kann man das denn schaffen? Also wie kann man denn Organisationen auf diesem Weg begleiten, dass sie wirklich es hinbekommen, zum Beispiel Meeting-Routine zu etablieren, in denen eben so etwas stattfindet und wo dann eben auch wirklich danach Entscheidungen getroffen werden können, ne, wie hier läuft irgendwas grundsätzlich falsch oder wir müssen jetzt schnell anpassen oder wir müssen schnell reagieren. Also grundsätzlich ist es so, ich meine, man wird mit nie mit einer Urlawelle empfangen, wenn man sagt, ihr müsst eure Meeting-Routine verändern und also wir nennen das so kollektive Achtsamkeitsfrituale, ne, also das sind im Prinzip immer Kommunikationsrituale, die immer nach dem gleichen Mechanismus gestaltet sind, die programmieren im Prinzip das Sandsmecking, das was man normalerweise im Besprechungszutinen gerne so dem Riften überlässt und die sind eigentlich also für systemisch geschulte Menschen immer nach dem gleichen Dreiklang aufgebaut. Man versucht in diesen, durch diese Rituale immer beschreiben, erklären und bewerten voneinander zu trennen. Da gibt es in verschiedenen Branchen, verschiedene Rituale. Das sind natürlich einfach Interaktionsrituale, das hat mit Organisationen noch relativ wenig zu tun, da sind eher so, die Fragen, wie ist denn die Organisation überhaupt bereit, in sowas zu investieren? Also wie viel ist uns das wert, jetzt Sinn aus unerwarteten Situationen zu machen? Und dann kommst sofort, was haben wir denn eigentlich für einen Organisationen und Steuerungsverständnis, dass wir das überhaupt sinnvoll erachten? Also so nenennen das manchmal so professionellen Umgang mit Risiken. Also da ist man sehr schnell bei eher so generellen Organisationen und Führungsfragen. Und der allererste Schritt ist so banal, aber im Endeffekt auch schwierig, das ganze klinkt, so banales klingt und so schwierig es ist, ist in den Führungsteams anzufangen mit denen letztlich an ihren kollektiven Überzeugungen, Organisationen und Steuerungsverständnis zu arbeiten, um dann zu überlegen, wo sind denn eigentlich neuerellige Punkte, wo ihr am meisten Wirkung erzeugen könnt. Ja. Und das ist der Korte. Also hast du da zum mal eine Geschichte oder ein Beispiel, dass man das ein bisschen sich als höhere Hörerinorms besser vorstellen kann, wie läuft das dann ab? Also das erste, was du ja meintest war, es sind ja so Rituale oder Praktiken, die man nutzt, beschreiben, erklären, bewerten, trennen, wie alt Systemik oder systemische Berater kennen. Das natürlich gut. Aber was jetzt mal in Bezug auf vielleicht so eine Organisation oder so ein Team, das du mal begleitet hast, was könnte das denn sein. Und wie machen die das denn dann, dass die eben so ein gemeinsames Bild erzeugen? Ja. Also so ein klassisches Beispiel ist jetzt in Produktion, so ein Unternehmen sind Schichtübergaben. Wie organisier ich Schichtübergaben, ganz normale Miethings häufig in Organisationen sind die Schichtübergaben, die Lateral organisiert. Das heißt, das eigentlich also entweder im Krankenhäusern von Patienten, also Patienten übergeben werden, von Schwester zu Schwester oder in Chemieunternehmen halt von Anlage zu Anlagen, das Einzelpersonen sozusagen Anlagen übergeben. Und da stellt sich dann schon die Frage, oder wo wir viel mit Unternehmen oder Organisationen arbeiten. Wie können diese Schichtübergaben eigentlich anders organisiert werden? Also eben nicht bilateral, sondern in der Gruppe sozusagen. Und welche. Und das können manchmal wirklich nur zwei, drei offene Fragen sein. Was ist heute anders? Worauf müssen wir achten? Und was darf heute nicht schiefgehen oder so? Und woran würden wir merken, dass es schiefgeht? Selbst wenn man jetzt nur drei Fragen stellt, weil die Zeit ist natürlich immer sehr knapp, die vielleicht auch nicht alle Aspekte abdecken, aktiviert man doch so die Geistesgegenwärtigkeit der Mitspieler, die dann weiter denken können und zumindest sensibilisiert sind und sich noch andere Fragen im Moment stellen können. Denn wie gesagt, keine Checkliste kann alle alle Aspekte abdecken. Räufig auch das Problem von Checklisten, dass die viel zu lang sind. Aber trotzdem ist es erst mal so, dass wie gesagt, die, wenn man anfängt, so welche Rituale einzuführen, es waren sich wahnsinnig viele Fragezeichen bei den Leuten gibt und es auch ganz, ganz häufig Missverständnisse gibt, was jetzt dann eigentlich, also dann werden auch einmal auf aus offenen Fragen geschlossene Fragen gemacht. Also deswegen oder die, wenn wir zum Beispiel immer davon reden, dass es gemeinsam gemacht werden soll, dann doch eins zu eins gemacht werden muss, weil der Unterschied nicht gesehen wird oder Stern für mich gemacht wird. Das heißt, man braucht schon ein gutes gemeinsames Grundverständnis sozusagen, nach welchen Prinzipien eigentlich, so welche Kommunikationsritual oder Sandsmaking-Prozesse gestaltet sein sollen, damit sie auch wirklich zur kollektiven Achtsamkeit beitragen. Ein anderes Beispiel im Chemiebereich haben wir das gemacht, das fand ich persönlich sehr interessant. Das war die Chemiebereich, gibt es ja immer diese Anlagenabstellung. Da sind so in kürzester Zeit werden da Anlagen abgestellt, das kostet sehr, sehr viel gelnd, also mehrere hunderttausend Euro und es musste in kürzester Zeit müssen alle möglichen Gewerke auf den Hof kommen und diese Anlagen abstellen. Die kennen sich teilweise, kennen sie sich, teilweise kennen sie sich nicht und dabei ist natürlich oft die Rechte hand nicht, was die linke tut. Und einerseits muss das sehr sicher funktionieren, also da darf keiner zu schaden kommen, da dürfen keine Explosionen. passieren und oder keine Produktaustritte und andererseits muss das Ganze Ding natürlich nachher auch wieder funktionieren. Und da ist ganz ganz häufig die Frage, wie schafft man das eigentlich diese unterschiedlichen Gewerke in irgendeiner Form auf sozusagen so gleich zu schalten, dass die alle wissen, worum es geht, dass die gemeinsam das Bild haben, dass die wissen, was die Regeln sind und vor allen Dingen auch, dass sie wissen, wie sie im Falle das, was unerwartet ist passiert oder wenn eine Regel nicht funktioniert von Regeln abweichen können oder dann Entscheidungen treffen können. Und wir haben da ganz erfolgreich im Vorfeld so eine Praktik mit den Beteiligten installiert, da hatten wir allerdings vorher schon sehr intensiv auch mit den Führungsteams gearbeitet an dieser, an dieser, an diesem Mainzet sage ich mal. Und haben dann mit dem Kontraktoren und den Mitarbeitenden des Unternehmens haben wir so Kontraktorenmedings gemacht, wo es einerseits natürlich schon darum gegen den so einen Big Picture zu vermitteln, was haben wir da eigentlich vor, so unsere grobe Zielsetzung, was sind so die goldenen Regeln, woran müsst ihr euch halten. Es hatte auch was von dieser Seite Kontrolle-Regität und dann haben wir aber auch so ein Interview karusel gemacht, also so inseln gemacht, wo sich alle damit auseinander mit verschiedenen Fragen auseinandergesetzt haben. Was machen wir, woran merken wir, dass etwas unerwartetes passiert, was sind so frühsegnale auf die beachten müssen. Was machen wir, wenn die Regeln nicht funktionieren, die goldenen Regeln sozusagen, mit wem sprechen wir dann, wie können wir Entscheidungen, die wir im Moment treffen müssen, in gewisser Weise legalisieren, zum Beispiel im Vierhaumenprinzip und was machen und wie treffen wir Entscheidungen. Und das sind so, also jedenfalls, also die haben das über mehrere Jahre mittlerweile etabliert diese Praktik und haben uns zurückgemeld, dass das einfach für die Zusammenarbeit und für die generell, für die Achtsamkeit und den reibungslosen Ablauf dieses Prozesses extrem hilfreich waren. Ja, das hört sich also super an und ich glaube auch, das übt sich ja auch über die Zeit, also und es wird immer weniger merkwürdig für die Beteiligten, die das vielleicht auch in der Tat, genau, genau. Und dann irgendwann wird es eben auch zum Teil von einer professionellen Identität oder auch in einem professionellen Stolz, dass man die Dinge hier so tut. Es ganz viele ähnliche Mechanismen gibt es ja übrigens auch im Lin und übrigens auch im Agil in Organisieren. Das Agile Organisieren macht aus einem meiner Sicht nichts anderes, auch dass sie halt das Handsmoking in den Interaktionen programmieren, das andere Zielsetzungen, das möglichst viele Ideen entstehen. Aber meines Erachtens kann man viel, also ich habe mal, ich arbeite auf jeden Fall mit metronen des Designsinkings und meines Erachtens kann man die sehr gut vergleichen, eigentlich wie die funktionieren mit den ritualen, die eigentlich eher auch so Sicherheitsfragen ausgerichtet sind. Ja, das passt ja wirklich auch sehr gut, wenn man mal schaut, wie sich auch jetzt die Definitionen rund um Agileorganisation und so weiter zugespitzt haben, eigentlich immer weiter in Richtung. Es geht hier um die Anpassungsfähigkeit der Organisation und ich meine, wenn wir von Anpassungsfähigkeit sprechen, dann sprechen wir eigentlich in fast einem Atemzug von Resilience oder wo es jetzt dann auch der Unterschied. Also ich sehe da wirklich keinen großen. Ich glaube, es ist einfach eher eine Frage, in welchem Kontext werden, welche Begriffe wie interpretiert und ich meine, du bist jetzt auch Theorie-Affine-Praktikerin, genauso wie ich, natürlich verstehst du jetzt unter Resilience Anpassungsfähigkeit, in den Bereichen, in denen ich unterwegs bin. Also in sehr sicherheitsorientierten Unternehmen, da versteht man nur schon der Resilience erst mal die technische Resilience. Also zum Beispiel den Einbau von Redundanzen, also das kann man noch das Wort organisational davor setzen und dennoch würde man unter Resilience dort tatsächlich eher, also mit dem Blick, also wenn man eine Kontrollorientierte steuerungsverständnis anwendet auf dem Begriff Resilience kommt, was anderes raus oder wenn die Leute über Sicherheit sprechen, denken Sie in erster Linie erst mal in Kontrolle und nicht an Anpassungsfähigkeit. Ja, sie liegt so ein bisschen in der Natur der Dinge und da muss man erstmal anfangen, diese Begriffe aufzubohren und die besondere Besatz-Risanz in Sicherheitsorientierten Kontexten und auch in Sicherheitsorientierten Zeiten, wie wir gerade leben, ist natürlich das Bedürfnis nach Sicherheit. Sehr sehr groß, ja und deswegen aber auch das Bedürfnis nach Kontrolle, also es ist mit altbekannten Strategien zu bearbeiten, sehr groß und deswegen erlebe ich zumindest immer wieder diesen extrem switch weg von diesem Verständnis, dass es eigentlich viel mit Austausch, Kommunikation, Lern, Dialog, gleich und hin zur Anpassungsfähigkeit zu tun hat, sondern dass dann doch eher Kontrollorientierte Sichtweisen angelegt wird oder mit Kontrollorientierten besteckt das Problem, versuche zu bearbeiten. Ja, es ist ja auch erstmal schwer zu verstehen, zu sagen, schaut mal, wenn ihr mit den Kontrollbegriff so versteht, dass ihr möglichst vieles Gleichheit müsst und an Routinen festhalten müsst, dann ist das eventuell genau das Gegenteil von Sicherheit in einem bestimmten Moment, denn ihr könnt ja gar nicht mehr reagieren, ja, wenn ihr nur noch festhaltet und nur noch auf der Kontrollseite unterliegt, und ihr müsst genau um diese Sicherheit herzustellen aufmachen und eben in diese Unsicherheit ganz bewusst rein gehen und zu sagen, wir wissen es auch gerade nicht. So und dadurch entsteht eine Art von Sicherheit, die dann tatsächlich auch zum Erfolg führt mit einer sehr viel höheren Wahrscheinlichkeit als eben an diesen alten Praktiken festzuhalten und ich glaube, das ist aber eben erstmal total schwer zu verstehen, dieses, guck mal, du musst loslassen, damit du sicher bist, das ist ja kontraintuitiv auch. Das ist kontraintuitiv und gleichsam braucht es halt beides zur gleichen Zeit, also das hat man jetzt in der Krise finde ich schön gemerkt, dass es natürlich einerseits von der Regierung beispielsweise unter dem Endeffekt repliziert in allen Organisationen einerseits schon dieses immer Anpassung im Anpassen im Moment notwendig war, also was sind die neuen Zahlen, was sind das Neuwissen, wie passen wir uns an und auf der anderen Seite, aber auch Unsicherheit absorbiert werden, musst du durch ganz viel Orientierung und Festhalten an Entscheidungen damit bestimmte Entscheidungen, die getroffen werden, überhaupt erstmal ihre Wirkung entfalten konnten, wie zum Beispiel das Masken tragen oder der Lockdown und man wusste gar nicht genau, ob sie richtige Entscheidung ist und trotzdem musste man erstmal Festhalten um zu sehen, bringt es denn ein Effekt und also das, sozusagen das Wissen ist nicht immer so zueinander für die Fraktion verfolgt, also das Wissen sozusagen auch nicht sofort wieder Kontingen zu setzen, sondern im Prinzip auch bestimmte Momente, weil das durchzuhalten und zu sagen, wir halten unsere Hypotese fest und das ist aus meiner Sicht so die größte Herausforderung da so eine gute Balance zu finden, weil also ich würde zumindest in keinem Sicherheitsorientierten Unternehmen punkten, wenn ich sagen würde, lasst euch mal auf das, auf das unerwartete ein, ja, da würden die mich so vorausschmeißen, zurecht, da könnte viel Schaden entstehen, aber es geht eher darum um letztlich, also wie so eine demutige Haltung, dem unerwarteten gegenüber zu entwickeln und um die dann entscheiden zu begegnen, aber eben nicht, dadurch, dass die Schäckliste länger wird, sondern in dem ich sehr gezielt und im Endeffekt auch wieder sehr discipliniert und kontrolliert, Gesprächs, also so welche rituale Einsätze oder mich bestimmten, also bestimmte Räume gebe, wo ich widerspruch zulasse, um dann relativ schnell zu einer Entscheidung zu kommen, was machen wir denn jetzt eigentlich? Genau und um jetzt nochmal den Link herzustellen, wer mit eben ja auch über die kollektive Achtsamkeit gesprochen und du hast ein paar sehr schöne Beispiele auch genannt, wie man das auch hüben kann und herstellen kann und das wäre ja dann eben tatsächlich auch die vorgehensweise, die zu wählen wäre, um dann eben die organisationale Resilienz auch zu erhöhlen. Also, also so wird ja dann der Schuhe draus. Die Frage ist natürlich noch, was würdest du jetzt eigentlich Organisationen mit auf dem Weg geben, die jetzt gerade in der Krise festgestellt haben, wo je, wir verfallen hier total in ganz altes starre Muster und wir werden hier wieder total patriarchalisch geführt und irgendwie haben wir irgendwie gar nicht so richtig viel gelernt, haben die eine Chance oder muss es eigentlich von oben von der Unternehmensführung auch kommen, solche Impulse zu setzen. Da stecken jetzt zwei Sachen in einem sozusagen, also wo muss die Veränderung herkommen? Das ist natürlich. Das würde ich jetzt nicht dogmatisch setzen, wo die Veränderung herkommen muss. Also manchmal entsteht sie auch durch Zonen der Indifferenz in der Organisation. Das irgendwo, was nicht definiert ist, hat mir jetzt gestern jemand erzählt, die, also in der Krise, eher Kommunikation, weggenommen wurde, weil auf einmal keine Zeit mehr dafür da war. Und aber ganz viele Leute auch gerade gar nichts zu tun hatten, weil ihre Leistung nicht gewollt waren und die sich dann durch diese Zone der Indifferenz zusammengeschlossen haben informell, letztlich dann dadurch, dass es irgendwo informelle Netzwerke gab. Das waren jetzt in dem Fall nicht formal erzeugte informelle Netze, also die man vielleicht zu normal Zeiten gepflegt hat, sondern wirklich eher freundschaftliche Netzwerke. Und die haben sich zusammengetan und haben sich überlegt, was können wir tun. Und haben da eigentlich als Hock genau so in Echtzeit, in multidisciplinaryen Team sehr schnell, was auch die Beine gestellt. Also insofern kann die Veränderung durchaus auch so Grasroot mäßig kommen. Was ich Organisationen empfehlen würde generell, egal ob sie jetzt denken, dass sie da eher positiv rausgekommen sind. Und da gibt es ja wirklich sehr, sehr viele gute Geschichten auch. Oder Organisationen, die denken, also eigentlich sind wir da nicht so positiv rausgekommen, oder die vielleicht auch wirklich schlimme Ereignisse zu verzeichnen hatten. Würde ich immer empfehlen, auf diese Krisenerfahrung, auf die Zusammenarbeit in der Krise drauf zu gucken. Der erarbeitet, ich gerade jetzt kommt ein bisschen Werbung, aber habe ich gerade mit unserem gemeinsamen Kollegen Stefan Günther, einerseits ein Artikel darüber geschrieben. So zu der Frage Resilienzcheck als Fenster zum System ist der Titel, wo es letztlich darum geht, die Krisenerfahrungen zu nutzen, die im Prinzip, wie so Brennglas Erfahrungen sind, um etwas über die eigene Resilienzfähigkeit zu lernen. Und wir bieten da so eine Art, so ein ein tiegegen Workshop an Resilienzcheck, um im Prinzip wie so eine Art Musteranalyse zu machen, von den Erfahrungen, sowohl denen, die sehr, sehr hilfreich war und die man vielleicht verstärken will, damit sie jetzt nicht eher als Adhok-Erfahrung, als Variation, dann nicht weiter stabilisiert werden, also um die letztlich zu verstärken, aber auch zu gucken, was war denn eigentlich schwierig, wie so welche Situationen, die ich jetzt gerade beschrieben habe, dass die eher Kommunikation auf einmal abnimmt oder nur noch schriftlich erfolgt. Und wie können wir eigentlich üben, dass wir für die nächste Krise und auch für das Durchkommen in der jetzigen Pandemie, das wie die wird uns ja noch eine Weile begleiten, dass wir was wir besser machen können. Und das halte ich für eine sehr sinnvoll investierte Übung auf diese Muster in der Krise zu gucken. Ja, wunderbar. Auf den Artikel bin ich ganz gespannt, den ich gerne mal lesen. Und ja, glaube ich auch, dass das tatsächlich eines der wichtigsten Dinge jetzt auch ist, noch mal zu schauen, in welche Art von Kommunikationen, in welcher Art von Zusammenarbeit sind wir eigentlich gegangen in der Krise. Und was bedeutet, dass jetzt eigentlich mit Blick in die Zukunft, was davon wollen wir vielleicht auch weiberhalten oder weiter einnehmen? Und aber haben wir auch gemerkt, geht eigentlich so beim nächsten Mal nicht noch mal oder sind wir jetzt vielleicht gerade noch mit einem blauen Auge davon gekommen. Wenn ich das im Übrigen vor wie gut beiseinigt, will ich das im Übrigen am sehr sehr gerne empfehlen würde, sind die Arbeitsagenturen und zwar im positiven Sinne. Und ich finde, man muss auch manchmal wirklich, man schimpft ja immer gerne über Ämter, aber ich habe den Service der Arbeitsagenturen jetzt so kurzarbeit, habe ich noch nie so super, so toll erlebt. Also die haben einen angerufen, die haben, also wirklich, wenn was im Antrag nicht richtig war, haben die einen zurückgerufen, die haben einen geholfen, irgendwelche Nummern zu finden, die nicht zu finden waren. Und ich habe dann mit einer Mitarbeiterin, habe ich auch dieses positive Feedback gegeben, dass ich das wirklich einen unglaublichen Service finde, weil die natürlich eigentlich sehr, sehr viele Anträge jetzt zu bearbeiten hatten. Und die sagte mir ja, sie werden alle umgeschult worden. Das wäre eigentlich gar nicht ihr Job, aber sie sein alle umgeschult worden und hätten alle Ressourcen sozusagen auf diese Tätigkeit gesetzt. Und das hat mich erinnert an Wiederungen, Empfehlungen jetzt, die von Kesslinz Hatlift, die hat jetzt gerade ein Jüngstartikel auch noch veröffentlicht, zum Thema Reservienz in der COVID-Krise und die drei Aspekte empfehlen. Und das eine ist, so Stoppung, einzubauen und so dysfunctional Momentum zu entkommen. Und das zweite ist, auf die Emotionen von Mitarbeitern zu achten oder sie ihnen Möglichkeiten zu geben, auch in Form von ganz kurzen Ritualen darüber zu sprechen. Und das dritte, und das hat mich jetzt an diesen Fall der Arbeitsanentur erinnert, war das, sie sagen, es geht nicht darum, alle Regeln und alles Wissen über Bord zu werfen in so einer Zeit der Krise, sondern es geht darum, das Wissen und die Ressourcen neu zu konfigurieren. Und die haben da so ein Beispiel, das in den USA eine ganz alte Bibliothek abgebrannt ist und wo sie die Stahlarbeiter umgeschult haben, in den Randrückständen nach den alten restaurierungsbürdigem Büchern zu suchen, die sie dann noch retten konnten, weil natürlich da wahnsinnige historische Bestände verloren gegangen sind. Und das ist auch eine Kunst sozusagen, die man im Vorfeld gut üben kann. Wie schaffen wir das eigentlich, das, was wir eigentlich haben, andere Sorcen in der Krise umzulenken? Und da finde ich, haben die Arbeitsagenturen super Job gemacht, wenn sie das für die ihre normale Realität erhalten könnten, wäre ich Ihnen sehr dankbar. Toll, tolles Schlusswort, danke Annette, und nochmals sehr langes Schlusswort. Und ja, vielen Dank für das schöne Gespräch. Das ist heute geklappt hat, hat mich sehr gefreut.