10. Voraussetzungen für Organisationsentwicklung

Die Kernfrage: Warum und Wozu verändern wir uns? Transformance der Podcast über die Ambidex Tree von Transformation und Performance mit Ralf und Tobi. Sprecher*in 2 Und wieder mal herzlich Willkommen zu einer neuen Folge unseres Podcasts Transformance. Heute fast schon Stammbesetzung beisammen, Tal Uscher als externer Gast und Ralf wie gehabt. Wir sprechen heute über Voraussetzungen für organisationsentwicklerische Projekte und Maßnahmen und das natürlich an unserem Lieblingsthema, dem Beispiel der Fluiden Organisation. Herzlich Willkommen, ihr beiden. Sprecher*in 3 Herzlich Willkommen, Hallo. Sprecher*in 4 Herzlich Willkommen, Hallo. Sprecher*in 2 Ja, wir haben sehr viel in den vergangenen Monaten immer wieder innerhalb und außerhalb des Podcasts über fuide Organisationen uns ausgetauscht und gesprochen. Sehr, sehr anderes Thema ein Thema, was zwar sehr in die Zeit zu passen scheint, aber die Zeit ist gerade sehr turbulent und von daher auch noch nicht so weit, ja hat nicht dafür gesorgt, dass dieses Thema schon so stark in Verbreitung gekommen ist. Dort draußen, zumindest in Deutschland noch nicht. Und dennoch spannend und spannend genug, immer wieder drüber zu reden. Und wir sind immer wieder an einem zentralen Thema vorbeigekommen, was nicht exklusive die fluide Organisation betrifft, sondern eigentlich jede Form von Veränderungsmaßnahme explizit in der organisationalen Veränderung, und das ist das Thema Prämissen, also Voraussetzungen da, dass solche Projekte gelingen können oder die es braucht, damit Konzepte. Tatsächlich wirksam werden können in Organisationen. Das ist etwas, was aus unserer gemeinsamen Sicht häufig vernachlässigt wird, nicht gesehen wird, haben wir unsere eigenen Erfahrungen zu schon gemacht und haben gedacht, Hey, das ist eigentlich für sich genommen schon so spannend, lasst uns dazu mal eine eigene Folge machen und darüber gemeinsam diskutieren und unsere Zuhörerschaft daran teilhaben und da wäre so meine Frage an euch, vielleicht können wir uns auch daran entlang hangeln. Und ich so als Prämisse, als Voraussetzung für eine Organisationsentwicklung, vielleicht konkret als erstes in den Sinn. Ich eine Prämisse, wo ihr sagt, das war für mich ein Game Changer, den ich mitgenommen habe aus vergangenen Projekten, wo ich sage, da achte ich, beim nächsten, bei der nächsten Veränderung darauf, dass ich das kläre, bevor ich in die Veränderung hineingehe gibt's da was bei euch? Sprecher*in 3 Ich, ich lache schon, weil ich mich da an manchen Sachen zurückerinnere, denn das Thema, warum mache ich eigentlich die? Veränderung und warum setze ich auf ein bestimmtes Modell? Finde ich immer eine sehr spannende Frage und erlebe häufig, dass die Antwort sehr dünn ist. Und das finde ich persönlich gefährlich tatsächlich und nur, dass man sagt, wir müssen uns verändern und wir setzen jetzt auf irgendein Modell, finde ich sehr, sehr schwierig tatsächlich. Sprecher*in 4 Das unterstütze ich also. Ich durfte ja schon die eine oder andere organisatorische Veränderung. Begleiten und die Diskerntherme ist doch immer genau. Also warum tu ich tu ich, weil sich einer unwohl fühlt und einfach mehr macht braucht oder tu ich es wirklich, weil ich Richtung Kunden, Kunden, markt mir einen elementaren Vorteil habe? Tobias in einer unseren Podcasts glaub mal über das über den unterschiedlichen Warum und wozu. Gesprochen. Und vielleicht ist wozu vielleicht sogar die Entscheidung. Also zumindest haben wir das damals so beantwortet, wozu die richtige Frage, weil das eher was in die Zukunft gerichtetes ist und das warum sich nach nach hinten entwickelt, und vielleicht ist das auch die große Herausforderung in in, in der in der Entwicklung, in der Definition dessen, wozu ich es mache, was das tun darf, muss und nicht, warum tue ich es? Und da bist du nämlich sofort auch in einem in einem zukünftigen Modell und kannst dir überlegen, was wozu funktioniert das und n zweiter wichtiger Punkt ist, mich in dem ganzen Punkt immer noch, für mich braucht es immer nen nen nen Auslöser, neudeutsch vielleicht Handlungsdruck, keine Organisation wird sich verändern wenn alles super läuft, wir gigantisch erfolgreich sind und das Mittel der Wahl die das wir uns gegeben haben auch Zukunftsgerichtet ist, dann gibt es ja keinen Grund. Das ist dann vielleicht für mich so, wenn ich, wenn ich zurückblicke, hat es immer dann gut funktioniert, wenn Handlungsdruck und wozu geklärt war. Uns ist immer dann voll in die Hose gegangen, wenn man eigentlich aus dem warum und wir sollten mal gehandelt haben. Sprecher*in 3 Das teile ich, wird sogar noch einen draufsetzen. Also das wozu ist wichtig, führt dazu was für Anforderungen stelle ich also, was muss am Ende rauskommen und dann sind wir beim Thema, das wir heute auch besprechen. Und was glaube ich, welche Prämissen oder welche Voraussetzungen sind dafür notwendig? Wir wissen alle, dass wir am Anfang einer Transformation oder sogar bevor einer Transformation, das wird nicht alles so stimmen, wie ich es mir vorstelle, das ist erstmal so ne ne hypothesenliste, das ist auch klar, aber wenn ich mir darüber nicht von Anfang an Gedanken mache, dann ist es einer, der aus meiner Sicht Kernpunkte, warum Transformation tatsächlich scheitern und viele scheitern ja tatsächlich, muss man schlichtweg sagen. Sprecher*in 2 Ich find das ihr seid eingangs drauf gegangen warum, wozu und das ist eigentlich n guter Startpunkt, weil da fängt eigentlich die Prämisse schon an, hab ich mir dazu Gedanken gemacht. Ich hab auch schon beobachtet, dass solche Veränderungsprozesse angestoßen wurden, ohne dass man das geklärt hat und während ihr es erläutert habt, kam mir so in den Sinn, das ist ne Prämisse, um die kümmern sich die meisten heutzutage, aber die bleibt dann auch da stehen. Also zu Anfang war das Wort ja die die die Vision das wozu und dann bleibt das da und ich geh in meine Veränderung und arbeite damit selten weiter. Auch das Dagegenstellen und dagegen mappen sind wir immer noch in diesem warum und wozu unterwegs. Da sind wir unterwegs irgendwo abgewichen vom Ziel, also konsequente Justierungen, und das sage ich ganz selbstkritisch, auch als Organisationsentwickler, der ja gerne zwar sowas schon anfängt und dann aber auch operativ mitwirkt, du verlierst das manchmal im täglichen Trubel dann auch aus dem Blick, und dann ist die Gefahr da, dass du abbiegst und hinten rauskommst an einem wozu, wo du ursprünglich nicht. Von ausgegangen ist, was kann auch gut sein ne damit arbeiten kann ja auch richtig sein, man hat neue Informationen auf dem Weg, gutes gutes Projektmanagement und auch agiles Arbeiten führt ja genau dahin, aber das ist ne aus meiner Sicht habt ihr schon da ist ne Prämisse habt ihr ne Prämisse in den Raum gestellt von ich glaube die ist sehr wichtig und richtig und Ralf Du sprachst das gerade an, es braucht immer so diesen diesen Auslöser. Bin ich voll bei dir, der hilft ungemein, dass Organisationen sich verändern, weil doch veränderungsdruck da ist. Das macht es einfach, es zu kommunizieren ist auch so eine Prämisse, gute Kommunikation und sich bewusst zu machen und in der Agilität meinen wir ja eigentlich, dass das adaptive Systeme sind, wenn sie eine agile Organisation sind, die also diesen Auslöser nicht mehr abwarten, der ist eher, den nehme ich wahr, bei der Kundschaft verändert sich was, also muss ich auch was verändern. Und beobachten tue ich auch selten. Es braucht immer noch eher den expliziten Auslöser, den du gerade angesprochen hast, weil dieses Adaptieren und wahrnehmen beim Kunden sein und bevor überhaupt irgendwie so der Knall kommt. Oh Mist, jetzt stimmen die Zahlen nicht, sich in guten Jahren aufzumachen und zu bewegen, mag es geben da draußen am Markt will es nicht ausschließen, die Welt ist groß, persönlich habe ich da noch keine Erfahrung sammeln dürfen. Topmanagement-Klarheit und die Herausforderungen für Führungskräfte Würde ich zu 100% bestätigen. Das heißt also, für mich ist schon eine Prämisse, ich sag mal Handlungsdruck um um um um um das wozu zu klären. Ich möchte einen weiteren Aspekt reinbringen, den ich immer immer wieder erleben, gerade auch wieder erleben durfte, ist für mich Klarheit im im Topmanagement, es gibt oftmals ja so, oh, wir haben ein Ergebnisproblem, wir, wir sollten mal, wir setzen mal ein Projekt auf, wir sagen aber nicht allen 100%, um was es geht. Und meine Erfahrung sagt klar, also Klarheit bringt den Erfolg auch dieser Transformation, wenn ich nicht als als Topmanager nicht nicht offen ausspreche, um was es geht und was die Herausforderungen sind und wozu wir das brauchen, dann zeigt meine Erfahrung, dann ist also darauf zu hoffen, dass jemand mir einen Kopf reinschauen kann und rausliest, wozu ich so was aufsetze. Und der muss in aller Klarheit kommuniziert werden. Und auch wenn es, wenn es, wenn es, wenn es unbequem ist und wenn es vielleicht sogar eine Gefahr birgt, dass es eine Organisation oder eine Abteilung im Bereich oder vielleicht ein ganz unternehmen, ich möchte sagen, ich will kein besseres Wort, einen in Straucheln bringt, aber ich glaube, die. Klarheit ist ein absoluter Punkt und eine wahnsinnig wichtige Bremse, es auszusprechen, allen zu sagen. Sprecher*in 3 Dazu ergänzend vielleicht nicht nur zu sagen, sondern der, dass ich auch häufig erlebe, dass du schon viel Level hast. Sie kommunizieren das aber in ihrer Sprache, in ihrer Welt, und es kommt dann leider bei den Mitarbeitern nicht an und das ist dann häufig, was ich bei den Coachings versuche zu vermitteln. Über die den Erfolg der Botschaft entscheidet nicht der Sender, sondern die empfangenen Personen. Das ist eigentlich klar, es ist nur dann in der Praxis immer ne ne Herausforderung, weil du dir ernsthaft Gedanken machen musst. Wie kommuniziere ich die Dinge, dass es tatsächlich ankommt und auf der anderen Seite, inwieweit bin ich bereit, dass es auch einen Rückfluss gibt, weil es gibt vielleicht fragen, Anmerkungen, Sachen werden in Frage gestellt und. Das, und damit geht sage ich mal, gehen die Sea Levels sehr sehr unterschiedlich um. Sprecher*in 2 Also einen Punkt, den ich ergänzen würde zu Klarheit, den ich sehr spannend finde ist, sehe ich auch so, sollte herrschen, der ist aber schwer herzustellen, häufig ist es ja dann so in dem Sea Level ein 2 Personen die irgendeines Konzept mitbringen von woanders oder haben Buch gelesen oder waren noch ein Vortrag und so und bringen das da rein. Und ich glaube, sehr entscheidend kann da sein. Meine persönliche Erfahrung, wenn du dann einen guten Berater von außen hast und ich rede wirklich von einem Guten, also auch einem, der konsequent und störend in diesen diesen Kreis hineingeht und sagt, Hey, habt ihr es wirklich durchdrungen, was es heißt, was es auch für euch heißen wird, also das geht ja auch häufig mit Konsequenzen für das C Level und das Schalten und Walten bisheriger Art und Weise einher, das ist glaube ich häufig nicht zu Ende diskutiert und da mangelt es dann an Kleid, von daher volle Unterschrift von mir Ralf Klarheit. Aber diese Klarheit, die muss wirklich in einem hohen Level da sein, und die ist auch fragil, da kann schneller Wechsel auf Sea Level Ebene ganz viel Einfluss auch nehmen, um um diese Klarheit wieder zu zerstreuen. Ich. Sprecher*in 4 Möchte 1 total noch ergänzen. Ich denke es ist die die die also Klarheit, Klarheit und Erfolg hängt irgendwie zusammen, aber von mir aus noch ist ja die die Sprache, also zielgruppenorientiert zu kommunizieren, vielleicht kommt, vielleicht ist es der gute Begriff. Das Dritte ist ja auch noch. Wie oft, also wie oft transportiere ich diese Botschaft, bis es wirklich denn auch verstanden worden ist. Und das, ich sag mal einmal eine Session, dass es eine Präsenz oder Web ist. Und ich habe die aufgezeigt. Könnt ihr noch mal anschauen, das wird nicht ausreichen, es gibt ja diese, irgendwie muss 5 mal wiederholt worden ist 7 mal wiederholt worden werden, eine Botschaft, bis die dann wirklich verstanden worden ist, das wisst ihr besser als ich. Aber das ist schon die die Erfahrung, die ich in meinem meinem täglichen Leben Berufsleben da erlebe, dass einfach, man kann es nicht oft genug erklären, um dann wirklich auch sicherzustellen, dass n. Großteil der Mannschaft dem Folgen kann, was ich mir vorgenommen hab. Sprecher*in 3 Mhm. Sprecher*in 4 Also die Häufigkeit, die Art und Weise, wie ich es tu. Sprecher*in 2 Du triggerst da bei mir eine weitere Prämisse, die ich mal anbieten möchte. Wie seht ihr das Thema Richtung Beharrlichkeit, Durchhaltevermögen? Also das ist natürlich eine personelle Prämisse, so gesehen, aber wenn wir jetzt bei Sea Level sind, Führungskräften vielleicht um den Kreis zu erweitern, so das Durchhaltevermögen aufrecht zu erhalten, wie du sagst, immer wieder erklären, immer wieder anbieten, konsequent dran arbeiten und auch erkennen, dass solche Veränderungen, die die ganze Organisation einnehmen. Auch keine kurzfristigen Themen sind, die du mal eben mit ein paar Schulungsmaßnahmen oder so abgelöst bekommst oder in dem in einer Aufbauorganisation ein paar Personen durchrotierst, sondern dass wir da meistens von Wochen, Monaten, Jahren reden. Das weiß ich noch in unserer gemeinsamen Historie. Ralf, das hattest du sehr, sehr klar vor Augen, dass das, was du da angestoßen hattest, in unserer gemeinsamen Zeit dir bewusst war, da reden wir jetzt nicht über ein halbes Jahr da, da ist ein Haken hinter und zwischendrin jede weitere Veränderung wird diesen Prozess nur noch. Verlangsamen oder verlängern also dieses auf Sea Level Ebene würde ich jetzt mal von da ausgehen und in den Führungskräften Durchhaltevermögen, so ein bisschen Beharrlichkeit haben. Wie seht ihr das, ist das etwas was man braucht wenn man in sowas hineingeht in so einer Veränderung? Sprecher*in 3 Unbedingt also vor allem, wenn man sich das überlegt. Du hast, wenn du eine Transformation angehst und, und das ist völlig egal, reden wir jetzt über Fluidität oder grundsätzlich. Du wirst immer irgendwelche Rückschläge haben. Du wirst Widerstände haben und du bist selber. Als Führungskraft hast du ja auch Unsicherheiten und wenn man sich auch überlegt zum Teil das mittlere Management, da bist du ja in der klassischen Sandwich position, du kriegst Sachen auch kommuniziert, du weißt selber nicht wie du zu ihnen stehst. Ja also Gerätes vielleicht in so bestimmte Loyalitätskonflikte. Jawohl ich bin Führungskraft, ich stehe für die Firma, aber ich. Kann mich jetzt nicht vor den Mitarbeitenden hinstellen und sagen, ich stehe hundertprozentig dazu. Ja, also ich will auch nicht lügen, also ich muss Wege finden zu kommunizieren und dann stehe ich vor den Mitarbeitenden und das tatsächlich durchzuhalten, ist schon eine eine Herausforderung. Also deswegen sage ich auch immer, Führung ist jetzt nicht unbedingt ein Spaßjob, bedeutet aber auch im Umkehrschluss, dass in der Organisation sich auch überlegen muss, in einer Transform, also grundsätzlich aber in einer Transformation ganz besonders. Wie kümmern sich um ihre Führungskräfte, dass sie, sag ich mal, eine Chance haben, auch stabil zu bleiben und das fängt vom Sea Level an und geht dann weiter runter. Gelegentlich vergessen wir, dass Führungskräfte auch nur Menschen sind, die auch ihre Emotionen haben und auch ihre Drucksituation. Und dann so eine Transformation durchhalten dürfen und müssen, parallel zum ganz normalen Geschäft, wo du deine Zahlen halt nach wie vor bringen musst, das ist ja selten so, dass man sagt, ja, wir machen eine Transformation, wir können jetzt 50% Umsatzeinbußen akzeptieren, das gibt es eigentlich nicht, habe ich noch nie erlebt. Sprecher*in 4 Ich spreche, ich spreche mal von von mir selbst, weil das ist das, was, was, was gerade ausgelöst hat bei mir. Natürlich ist es ja auch im Top Management so, dass. Innerhalb der Transformation du selbst ja auch neue Erkenntnisse hast. Du wirst ja auch letztendlich von von Deiner Umwelt beeinflusst, begeistert, inspiriert, da passiert alles mit dir und natürlich, wenn du so eine Transformation reingehst du am Anfang sagst okay das müsste dahin, entwickelst du dich selber auf dem Weg dahin ja auch weiter und das wird beim mittleren mittleren Management, die vielleicht dann irgendwann es geschafft haben, ihren Mitarbeitern die Transformation gut zu erklären, dann kommst du von oben mit. Gefühlt mit einer neuen Idee, mit einer leichten Kurskorrektur oder eine Vertiefung der einen oder anderen Stelle, egal was da was da passiert. Mehr Gas, weniger Gas, das macht es dann, das macht es dann schon schwierig, weil du selber selbst ja auch in der Transformation dich befindest. Und ich habe zumindest noch keinen kennengelernt, der da draußen das klare Bild, wo soll es in 5 Jahren stehen? Heute schon hat die Zeit wird es wahrscheinlich, die gibt es nicht mehr. Du bist ja, haben wir schon mal drüber gesprochen gehabt, ein bisschen mehr in in einer dauerhaften Transformation? Veränderung wird noch nie so schnell, so, so, so schnell oder so langsam gewesen, so langsam gewesen sein wie heute, also das, das nimmt an Geschwindigkeit zu und du siehst ja auch da da drum was was da passiert in der Welt da draußen, was irgendwie alles Einfluss haben könnte, könnte oder haben wird auf die Transformation, in der du dich gerade befindest. Das sehe ich als weitere Dimension an. Es wäre für mich auch eine Prämisse, Vergesst ihr Topmanagement, VERGESST nicht Eures Mittleres Management und es ist nicht schlimm, wenn ich als Topmanager das auch mein mittlerer Management genauso kommentieren sage, ich habe deine neue Erkenntnis und deswegen müssen wir dann da korrigieren, was haltet ihr denn davon, das hilft ja immer, weil. Umso besser du die Abholst, umso besser können die das ihren ihren Teams erklären und umso besser die das in Teams erklären können, umso erfolgreicher wirst du als Unternehmer oder als verantwortliche Person in diesem Unternehmen sein. Sprecher*in 3 Auch ergänzend dazu wir haben ich glaub beim vorletzten Mal über das Thema. In einer fluiden Organisation braucht es Stabilität. Heimat haben wir es genannt oder eine Basis. Ich glaube, man muss sich auch Gedanken machen, grundsätzlich bei einer Transformation wie wie geben wir Mitarbeitenden irgendeine Form von Stabilität, das und diese verändert sich also, das ist dann nicht mehr, das ist das Organigramm, darauf kannst du dich verlassen, das ist das Fünfjahresziel ja, und du musst dir andere Elemente geben, und ich bin auch bei dir, Ralf. Diese Fünfjahresbilder oder in manchen Organisationen auch Zehnjahresperspektiven werden immer seltener. Und das heißt, dass man den nicht nur den Führungskräften, sondern auch den Mitarbeitenden eine andere Sozialisierung geben muss, dass man auch aufzeigt, diese Diskussion über wo laufen wir hin, was ist unser Ziel. Dass das regelmäßig dieses regelmäßige Hinterfragen, ist mittlerweile heute eine sehr gesunde Sache. Wenn sie gewissen stabilen Prozessen folgt. Ich kann nicht jeden Tag alles hinterfragen und damit nichts tun, das ist ja immer so die klassische Station, Wir haben ne große Veränderung und jetzt machen wir gar nichts, alle sind tief betroffen und n halbes Jahr passiert ne Organisation nichts, das ist das Allerschlimmste was passieren kann und. Flexibilität durch fluide Organisation und die Rolle der HR-Systeme Dadurch glaub ich ist die Faktoren, die Stabilität geben verändern sich. Sag ich mal im fluiden Kontext und in einer Transformation sowieso. Sprecher*in 4 Oder finde ich ja genauer diesen fluiden Ansatz so, so spannend für Unternehmen zu sagen, ich in dem Fall ich, also ich, ich, ich, ich arbeite schon mal nicht mit der gesamten Organisation, sondern ich arbeite mit, ich nehm es mal mit dem Teilteam, das kannst du besser erklären als ich teil was da passiert, aber ich arbeite mit dem Teilteam ich nehm die raus, ich ich verprob was und hab dann ja auch Fürsprecher. Aus diesem neuen Prozess, aus den neuen Erkenntnissen, die zurückgehen in die in die Regelorganisation. Und vielleicht muss ich ja nicht nur immer darüber sprechen, Organisation anzupassen, sondern oftmals ist in der Transformation Richtung Kunden in Richtung Markt, was vielleicht nur eine geringere Anpassungsbedarf in die Interorganisation bedeutet, auch das ist eine Erkenntnis von mir aus aus den letzten Jahren, was was zu finden, wo du möglichst flexibel auf den Markt reagieren kannst, aber nach Internet Stabilität. Die Stabilität halten kannst, die es braucht, damit die Mitarbeitenden im im Unternehmen bleiben, gebunden sind, sich im gewohnten Umfeld wiederfinden. Denn wenn die sich wohlfühlen, dann kriegst du eine ganz andere Performance raus, wie wenn du alle 3 Tage einen neuen Chef hast mit einem, mit einer, mit einer neuen Idee und da finde ich das mit dem mit dem fluiden Ansatz natürlich schon schon einen hochinteressanten Ansatz, weil es einfach die Möglichkeit gibt, viel flexibler zu zu agieren, zu reagieren. Musst ja aber natürlich auch als als als Topmanager ertragen können zu sagen, ich hab n Unternehmen mit mit mit mit 100 Leuten und die 10 sind die jetzigen, mit denen ich mal starte und vielleicht sind es übermorgen in der nächsten, im nächsten Schritt andere 10 oder andere 20 so. Sprecher*in 3 Ich find du hast sehr viele Punkte jetzt angefasst. Das erste ist, dass du dich auch strukturierst und akzeptierst. Ich hab eine ambidextre Organisation mit mindestens 2 nenn es 2 Rhythmen. Ja, das eine ist mein bestehendes Geschäft und das andere ist dieses Explorative, dieses Neugeschäft. Und ich will sie nicht auseinanderdriften lassen, sondern ich muss, ich muss wirklich nicht, ich sollte, ich muss Brücken bauen und muss mir dann auch Gedanken machen, wie du gesagt hast, Tausch ich die Leute durch, wie passiert das, wie ist die Beteiligung da drin, das auf jeden Fall und damit auch das ist. Für eine Fluid Organisation extrem wichtig, damit eine Fluid Organisation wirklich diese Geschwindigkeit hat und trotzdem Qualität brauche ich bestimmte Prozesse die wirklich auf Dauer wie am Schnürchen laufen, weil ansonsten beispielsweise wenn du den Teamaufbau hast und sagst, Oh jetzt muss ich mir überlegen, wie machen wir das, wie finden sich die Leute zusammen, wie machen wir ein Setup, haben wir die Voraussetzung dazu und du brauchst dafür ein halbes Jahr. Denn denn ist ne fluide Organisation schlichtweg witzlos, weil die verliert ihre Geschwindigkeit. Das heißt du brauchst Prozesse, damit es sehr schnell geht. Auf der einen Seite geben diese Prozesse auch den Mitarbeitenden wiederum Sicherheit und Stabilität, aber dann darf man einen Fehler nicht machen, dass diese Prozesse niemals hinterfragt werden, weil irgendwann veralten sie auch und du willst natürlich sie weiterentwickeln und verbessern, also auch das glaub ich ist ne ne ganz wichtige Voraussetzung. Also diese Ambidextrie aber auch im fluiden Bereich diese Geschwindigkeit und diese Prozesse eigentlich und damit nimmst du auch dieses ganze Drama raus aus Oh jetzt verändern wie was oh jetzt müssen wir ein neues Geschäftsmodell machen, jetzt müssen sich neue Teams bilden, das nimmst du aus dieser über diese Prozessualität nimmst du sie raus ja. Sprecher*in 4 Weil du hast ja genau die, die ich. Die üblichen Menschen. Du sprichst mit denen der Veränderung, wie du gerade gesagt hast. Und dann, ich habe keine Zeit, gerade eben weil, ich muss ja noch, und dann nimmst du halt die, die, die keine Zeit haben, aber vielleicht die berühmte Extrameile gehen oder die du vielleicht so, wo die Arbeit so umverteilen kannst, um genau die Kreativen im Prozess reinzukriegen, und das ist, wenn du das regelmäßig tust, in einer Organisation ist es ja auch ein geübtes Verhalten. Dann wirst du irgendwann machen, wenn du es für das fünfte Mal machst, wird die Organisation nicht genau wissen, was jetzt passiert, sonst wird keiner sich irgendwie benachteiligt fühlen, weil er entweder ist er jedes Mal mit mit einem der Zyklen mit dabei oder aber es ist einer von denjenigen, die das gut finden, dass sie anderes machen und dass er das einfach dann anschließend adaptieren kann. Auch ein Verhalten, das du ja oftmals in solchen Prozessen siehst. Und das finde ich gar nicht schlimm so, wenn du jetzt die ganze Organisation auf einen Schlag transformieren willst, dann musst du ja alle mitnehmen und. Auch die 20%, die vielleicht nur adaptieren wollen. Und dann hast du die in den Workshops drin sitzen und komischerweise sprechen die die ganze Zeit nichts. Jo, wir wissen ja warum so und dann wunderst du dich, dass die so passiv sind. OK, ist ja nicht schlimm, wenn die zu denen gehören die die das einfach nur adaptieren wollen, hast ja, aber dann kannst du die aus dem aus dem aus dem ersten Schritt einfach rauslassen und nimmst dann in den diesen all Set. Bemühten Rollout mit rein funktioniert ja auch. Sprecher*in 3 Vielleicht noch weitere Themen. Sprecher*in 2 Daraus abgeleitet als Prämisse ist vielleicht ein Ober topic, ist das Thema Konsequenz personalkonsequenz. Also wenn du allen das Angebot machst in dieser Transformation mitzugehen und schulst et cetera aber dann feststellst, naja, wir haben vielleicht nicht zu Ende gedacht, wie wir governance Strukturen verändern, wie wird entschieden, wie verändert sich auch entscheidungsmacht, entscheidungs Entscheidungsprozesse und. Wenn man sagt, man gibt mehr ab in Teams, was verändert das für Führung? Ich hatte gerade schon das Stichwort angesprochen, wie verändert sich macht auch macht Konzentration häufig im Zusammenspiel mit Politik, wie gehe ich damit um, wenn Leute die Veränderung nicht mitgestalten wollen, wenn die dann auch Führungskräfte sind, schwieriger ja, also wie konsequent gehe ich mit Personal um, also das sind alles Themen, über die macht man sich so Gedanken, nicht jeder wird das mitgehen, ja, das stellt man so in den Raum, aber dann denkt man es nicht weiter. Wenn das so ist, was tun wir dann eigentlich? Ne? Woran stellen wir fest, dass es so ist? Und das sind, das sind so für mich Themen, Prämissen, den räumt man nicht in einer Vorbereitung genug Zeit ein, wie wie seht ihr das, wie wie eure Erfahrungen eingehen. Sprecher*in 3 Also dass ich in dem in agilen Transformationen häufig gesehen habe, wenn man sich zum Beispiel HR Systeme anschaut, man versucht die Organisation zu transformieren. Aber die HR Systeme werden nicht nachgezogen. Dass es kompliziert ist. Rechtlich muss man sich das immer sehr genau anschauen et cetera, alles gar keine Frage. Aber wenn mein Karrieremodell, mein gehaltsmodell, wenn mein Entwicklungsmodell nicht zur Organisation passt, dann hab ich massive, dann hab ich schlichtweg massive Barrieren für eine Transformation. Und ich hatte tatsächlich in einigen Konstellationen, wo ich mit Führungskräften geredet hab und gefragt hab, was ist der Hintergrund, dass die Person so handelt, wie sie eigentlich handelt, weil es war kein Erkenntnisproblem et cetera. PP war unter 4 Augen die Aussage Tal, ich weiß, dass das, was ich tue, schlecht für die Firma ist. Aber ich habe ein Einfamilienhaus abzubezahlen und wenn ich die richtigen Dinge tue, krieg ich meinen Bonus nicht. Und ich hab ein finanzielles Problem und das zweite ist, ich muss es auch zu Hause erklären und das hab ich nicht nur einmal gehört. Also das mag jetzt vielleicht ein bisschen sehr plakativ werden, ist aber wirklich aus der Realität gegriffen und dafür können auch die entsprechenden Personen nichts, weil man ihnen nicht mal eine Aussicht gibt. Ja, das Gehaltsmodell oder das Karrieremodell umzustellen, das dauert ein bisschen, aber wir sind dran, wir haben verstanden, sondern. Es gibt nicht mal eine Perspektive dazu, also warum soll ich als Privatperson sagen, ich Opfer mich für die Firma Mhm, also diese Frage muss man sich schon beantworten. Sprecher*in 4 Weil als Antwort auf deine Frage Tobias, also ich für mich ist das, was ich ganz am Anfang gesagt, für mich ist Klarheit da entscheidend und es ist klar, dass nicht alle diesen Weg mitgehen werden oder wollen können. Und wenn du natürlich jetzt Richtung Richtung Management schaust und da ist, sind x Prozent dabei, den Weg nicht mitgehen können oder wollen, dann muss man sich überlegen, ob das mittelfristig so Sinn macht. Und dann bin ich auch dafür, das klar auszusprechen, dass wir in diesem Prozess natürlich auf das Management schauen, und wenn wir dort Menschen in der Organisation haben, die den Prozess behindern, dass die dann nicht Teil dieser Organisation sein können, ich spreche das zwischenzeitlich klar aus. Ohne Vorwurf an irgendjemand, aber es ist doch irgendwie klar, dass das passieren wird. Das ist dann nicht schlimm, wenn es passiert, wenn sie, wenn sie im Vorfall ausgesprochen haben, jeder hat eine Chance, sich sich selbst die Frage zu stellen, bin, bin ich Teil oder bin ich nicht Teil und wenn ich nicht Teil bin, dann lass uns drüber sprechen, was wir zusammen tun, ja, das muss ja nicht immer zum Exit führen, es gibt andere Aufgabenunternehmen, oder oder ja das die die die Chance ist immer da, aber ich bin. Da ich dafür das klar auszusprechen, das wird passieren und dann kann man es auch sagen, wenn es passieren wird. Sprecher*in 3 Noch. Sprecher*in 2 Schlimmer, ich glaube dann damit bei dir die Klarheit auch in den Konsequenzen dann daraus ne. Also das aussprechen würde ich auch dann anfänglich auch Gedanken machen, wie genau wie Tal dann sagte das bis in die HR Instrumente hinein zu überführen ja und weiter zu denken und zu sagen OK wie du schon sagst, es gibt vielleicht auch andere Positionen wo man dann hingehen könnte wenn man vielleicht. Nicht mehr auf der Position, auf der man ist, diese Veränderung auch mitgehen kann. Aber auch das muss ja ein begleitender Prozess sein, den muss jemand an Haken nehmen, dass viel Individuelles, und es ist mal menschlich, weißt. Sprecher*in 4 Du unterschied, ob du Unternehmen bist mit 100 Leuten oder mit 10000. Also da sind die Optionen ja auch auch unterschiedlich zu dem was Tal gesagt hat. Wie soll ich sagen, ich mag mich zwischenzeitlich durch interne Systeme nicht mehr davon abhalten lassen eine Transformation durchzuführen und wenn ich heute HR Systeme hab die antiquierte. Ohne Systeme haben hierarchielevel Bezeichnungen Skills. Egal was du da hast. Bis hinzu Stellenbeschreibungen mein Lieblingsthema, gerade dann bin ich so frei und baue eine übersetzungstabelle ich definiere das neue und mache eine Übersetzungstabelle in das alte, weil damit mir das genau nicht passiert was du beschreibst. Ich mag den ganzen Menschen um mich rum haben, die nur weil irgendwo was definiert ist. Nicht tun, was gut, was gut fürs Unternehmen wäre. Das macht irgendwie für mich als als Unternehmenslenker ganz wenig Sinn und ich würde damit meinem Auftrag nicht nachkommen, weil zum Schluss meine Shareholder fragen mich ja nicht, oder ich werde mich nicht dafür belohnen, wenn ich nicht vorwärts komme, nur weil das interne Hr System oder weil irgendeine Customizing Parametereinstellung nicht gestimmt hat, sondern ich werde wahrscheinlich, die finden mich dann gut, wenn ich hinbekomme, was ich mit denen vereinbart habe. Und auf dem Level sind sie meistens ist leider so, das sind es zahlen, da geht es um Umsatz und wieviel Deckungsbeitrag, sprich EBIT DA daraus generiert werden kann und deswegen wenn ich das feststelle wie früher, dann baue ich ein Interface und sag das ist das neue, das brauche ich mal vorwärts zu kommen, das ist das alte, das bestehende, gerade wenn du Teilbereiche nur transformierst hast du immer immer das Thema, dass du es nicht alles auf einen Schlag ins System rein kriegst. Dann mach ich eine Besetzungstabelle und ich fass auch zusammen. Ich sag mal, wenn da wenn wenn ich auf Unternehmen stoße, die irgendwie fünfzehnstellige karrieremodelle haben. Ich sage aber wahrscheinlich reichen 4 aus für das was wir erreichen wollen, dann map ich halt die 15 auf die 4 erledigt beim Thema das musst du von ganz oben wollen, sonst geht es nicht so vital. Sprecher*in 3 Und du sagst genau was ganz Wichtiges. Man muss tatsächlich von Sea Level aus deutlich auch HR auf die Reise schicken, Mhm. Weil es gibt auch Konstellationen, wo HR zwar will, aber erst mal gar nicht auf die Reise, sich so richtig auf die Reise machen darf. Ja, also ich glaube, wenn man das kombiniert und sagt, wir wissen noch nicht so ganz genau, wie die Struktur zum Schluss aussehen wird, aber fangt schon mal an, euch auch wiederum Gedanken zu machen, fangt an mit dem Betriebsrat drüber zu sprechen, welche Modelle denkbar wären. Dann glaube ich, ist man schon mal auf dem guten Weg. Dann machen wir uns nichts vor. Dann zum Schluss das Ganze dann umzusetzen, solche Modelle, du änderst so ein Modell nicht alle Vierteljahre ab einer bestimmten Größe, das wird dann ganz schön schwierig. Ja also aber man muss sich auf die Reise machen und das kann nicht sein bei einer Transformation das ganz zum Schluss HR sich überhaupt anfängt Gedanken zu machen, das ist dann auf jeden Fall ein Fehler. Sprecher*in 4 Ist für mich Teil der Transformation, also was ich zwischenzeitlich viel mache, Tobi, was wir, was wir früher so mitgemacht haben, aber da war ich auch in anderen Rollen unterwegs. Ich bin gerade selber in einem in einem in einer massiven Transformation mit einem strategisches Ziel vor Ort und ich gehe jetzt her und vererte Strategie in den in den Bereichen, sondern wenn du da letztendlich von von den kundenstellen Schnittstellen dich durcharbeitest und dann irgendwann ja auch bei den internen Businesspartnern landest. Und dort mit denen gemeinsam heute schon drüber sprichst, wo immer den in wir haben auch auch wieder den Fünfjahresplan, aber wo muss ich denn in 3 Jahren stehen? Und wenn ich ehrlich bist, n Fünfjahresplan heißt ja du bist in 4 Jahren ready und wenn um das um das Jahr 5 zu erfüllen und wenn du dann 2 Jahre brauchst bis du das aufgestellt hast, dann hast du nur noch 2 Jahre um abzuliefern, da musst du letztendlich komplett alles mitnehmen, das ist ja nicht nur HR, das geht ja um, das geht ja auch den Finance Bereich komplett durch, das geht doch den Interorganisations IT Bereich, Du musst einmal komplett durch. Umso klarer du auch dort ausgesprochen gesprochen hast, was die Erwartungshaltung ist und wie flexibel die vielleicht mit dir arbeiten müssen, um diesen diesen Prozess zu unterstützen. Um umso besser wird das passieren, was du beschrieben hast, dass er mich ganz zum Schluss erst dann anfängst, drüber Gedanken zu machen oder die Onzuboarden in deinem, in deinem Prozess. Künstliche Intelligenz als neue Prämisse und das Fazit der Diskussion Ja, und der Faktor hätte sicherlich auch eine Prämisse in all seinen Ausprägungen. Jetzt haben wir nicht den Anspruch, auch in dieser Folge nicht holistisch zu sein und jede Prämisse aufzudecken, wie wir sehen, aber ich hätte. Vielleicht zum Abschluss als Angebot eine Prämisse, gerne in den Raum gestellt, die ich sehe, auf die ich eure Meinung sehr spannend finden würde. Und so habe ich eine Folie vorbereitet im Kontext meines Schaffens, wo drauf steht keine Transformation in 2026 oder ab 2026 mehr denken ohne das Thema KI wie seht ihr wie seht ihr das? Ist KI eine neue Prämisse, die es auch bei Veränderungen Transformationen, vor allen Dingen umfassende Veränderungen. Die, die mitgedacht werden, muss. Ein Thema, das mitgedacht werden muss, notwendigerweise. Wie seht ihr das oder wie erlebt ihr das? Sprecher*in 4 In klausi ein oder also du musst dir heute also da, das ist also, das ist es letztendlich, es ist ja nicht mehr wegzudenken, und wenn du dir überlegst, was nach vorne raus an an Chancen ist, wär es glaub ich grob fahrlässig das das das heute zu zu tun ohne das zu berücksichtigen. Für mich hat immer die immer, immer die Kernfrage, zu welchem Zeitpunkt und was sind deine, was sind denn die die Rahmenparameter die du da reingibst. Also wenn du nicht eine Transformation mit KI zu machen ist total einfach. Du stellst schon 3 Fragen, dann kommt das Ergebnis raus, dann machst du es so, das hast du wahrscheinlich nicht gemeint, sondern letztendlich wo wir uns wo wir uns heute stark beschäftigen ist, muss man denn nicht, ich sag mal KI quotzenten. In in so eine Transformation reingeben. Also wenn zum Beispiel dieses Prozessmodell rauskommt, als Beispiel zu sagen, und ich erwarte mir heute, dass Menschen das x Prozent dieses Modells KI gesteuert funktionieren. Ich erwarte mir, dass wenn ich meinen Serviceprozess zum Kunden verbessere, dass x Prozent an der Kundenschnittstelle, und ich spreche da nicht, ich bin, ich bin noch gar nicht so weit, ich sage die. Die KI muss mit dem Kunden sprechen, aber sobald das Thema auf dem Tisch liegt, ja muss nicht x Prozent meiner Kundenbetreuung KI gesteuert werden? Das gebe ich heute auf jeden Fall rein. Sprecher*in 3 Ich würde dann noch ergänzen. Ich glaube, dass man im Kontext von Transformationen die KI an verschiedenen Stellen denken kann, das eine ist das Produkt oder Service Richtung Kunde, das andere ist Themen, die jetzt schon, ich glaube. Mittlerweile an vielen Stellen gang und gäbe sind. Wie kann ich also, wie sind meine Prozesse mit KI, wie kann ich effizienzen heben, das, was ich im Moment noch wenig sehe ist, wie kann ich meine Transformation wiederum so gestalten, dass mir KI wirklich hilft, also beispielsweise wenn ich mir so Gedanken mache über was sind vielleicht. Ziele in den Teams, in den Organisation, in der Organisation Gesamt. Ich kann das ganze KI geführt durchstrukturieren, das heißt alle durchlaufen den gleichen Prozess, dazu brauch ich nicht unbedingt n facilitator facilitatorin und ich kann das aggregieren und anhand von verschiedenen Analysen kann ich gucken, wo sind die Diskrepanzen und mich auf diese Diskrepanzen konzentrieren und da den Verhandlungsprozess zum Beispiel machen. So nichts Besonderes, wenn wir ehrlich sind. Aber ich habe sehr viele Möglichkeiten, so KI einzusetzen, um dann mir die Zeit zu nehmen, da wo wir miteinander sehr stark sind. In der Verhandlung, in dem Zwischenmenschlichen, mich da auf bestimmte Themen zu konzentrieren und dort eigentlich die Qualität auch noch zu erhöhen, ohne, ich sage mal, das Zwischenmenschliche zu verlieren, und da habe ich das Gefühl. Da könnte man sicherlich noch ne Schippe drauflegen, weil ich erlebe im Moment eher so schwarz weiß entweder Nein, Transformation hat was mit Menschen zu tun, machen wir nichts mit KI, bis hinzu Wir stylen das alles technisch durch, wo der Raum für den Menschen was extrem wichtig ist, in der Veränderung nicht so wirklich bleibt, weil machen wir doch alles mit der KI und in diesem Spannungsfeld muss jede Organisation tatsächlich die Balance für sich finden, die den Transformationsprozess selber. Wie kann ich das optimal für mich mit der KI gestalten und ich hab das Gefühl gefühlt jedes Quartal gibt es einfach neue Möglichkeiten, was ich immer wieder feststelle. Also das ist natürlich ne dynamische Größe, aber sich ernsthaft damit auseinanderzusetzen, das erlebe ich eher seltener. Tatsächlich aber finde ich sehr wichtig. Sprecher*in 2 Ja, sehr spannend. Also ich würde zu viel von dem, was du sagst. Sagen, ich erlebe das, beobachtet das an ganz vielen Stellen, kann sie auch innerhalb des Transformationsgeschehens heute schon Dinge erleben und wie du gerade sagtest, quartärlich ich würde sogar hingehen, wöchentlich verändert und entwickelt sich da was, es ist Wahnsinn, es ist wirklich Wahnsinn und wir stehen vielfach gerade in Deutschland auch am Rande dessen, was um uns herum global da passiert und tritt vielleicht auch ein Stück hinter den anderen dramatischen Entwicklungen auf der Welt zurück, aber bevor wir abdriften. Würde ich sagen, machen wir den Podcast an der Stelle für heute zu stelle fest. Auch außerhalb der Fluiden Organisation ist es eine gute Gesprächsrunde. Da sollten wir vielleicht auch mal dran anknüpfen. Das Thema Prämissen ist ganz bestimmt nicht zu Ende geführt, denn aus meiner Sicht ist es wahrscheinlich das vernachlässigte Thema bei diesen Veränderungsprozessen im Sinne des Nachhaltens. Das geht über die Zeit. Man macht sich zu Anfang mehr Gedanken und dann arbeitet man mit diesen Prämissen irgendwann nicht mehr ausreichend und ich glaube, da steckt viel drin, warum Transformationen dann nicht nachhaltig werden, sondern eher wirkungslos enden oder durch die nächste Transformation halt eben ja ersetzt werden, hat wie immer sehr viel Spaß, macht euch gemacht, Gute investierte Zeit am kostbaren Wochenende, herzlichen Dank für eure Zeit. Und wir werden ganz sicher wieder zusammenkommen, um das nächste Thema zu diskutieren. Ich wünsche euch jetzt erstmal dann ein schönes Wochenende im Kreise eurer Lieben, danke euch. Sprecher*in 4 Danke euch, danke ebenfalls. Macht's gut, ciao. Sprecher*in 3 Ciao. Sprecher*in 1 Ihr möchtet gern Feedback zu unserem Podcast loslernen? Ihr habt ein spannendes Thema, das wir behandeln könnten oder ihr wollt in einer der nächsten Folgen mitdiskutieren? Dann meldet euch gern bei Tobi oder bei Ralf über linkedin oder auch über Xing. Wir freuen uns auf den Austausch mit euch.