Von der Berichterstattung zur Transformation: Wie Nachhaltigkeit Organisationen wirklich verändert - mit Prof. Dr. Laura-Marie Edinger-Schons

[Musik] Herzlich willkommen beim Podcast "Wickelproblems Wissenschaft Wirtschaft Wandel" heute mit einer ganz besonderen Folge und einer Gästen, mit der wir glaube ich sehr ins Gespräch kommen werden. Und zwar als Gast haben wir heute Laura Marie Edinger-Schon, die es Professoren für nachhaltiges Wirtschaften an der Universität Hamburg und zugleich Chiefs Sustainability Officer der Universität Hamburg. In ihrer Forschung konzentriert sie sich auf die Frage, wie Organisationen von Gewinn orientiert bis gemeinnützig, zu einer nachhaltigen Entwicklung im Sinne der Ziele der Vereinten Nationen für nachhaltige Entwicklung beitragen können. Herzlich willkommen Laura und schön, dass du bei uns bist. Ja vielen Dank euch beiden für die Einladung. Ich freue mich dabei sein zu dürfen. Sehr gerne. Und neben mir sitzt natürlich heute in einem Bund aber in Pinkenautfit, Hannah Trittin. Und Hannah, sehr zionell, das sieht kein Hörer im Augenblick. Aber ich muss das einfach mal erwähnen, weil das ist großartig ein großartiger Farbtuck für hier. Schön, dass du auch wieder da bist. Und du hast glaube ich gleich eine Teese mit der Brachtverlauhrer, mit der wir in das Gespräch starten wollen. Also schießlos. Ich bin gespannt. Danke Martin. Genau auf der meiner Seite herzlichen Willkommen Laura. Unser Podcast Wicked Problem startet jede Folge mit einer steinem Teese oder mit einer provokanten Frage an unsere Gäste innen. Und meine Teese wäre heute, an dich. Die Zukunft gehört nicht den Kopf mit Social Sustainability-Office an. Entschuldigung, Chief Sustainability-Office an. So muss man es korrekt sagen. Sondern den Chief Financial Officers. Nur Wer Nachhaltigkeit finanziell messbar macht, wird gehört. Was würdest du dazu sagen? Würdest du den Zustimmen? Oder würdest du sagen, nee, alles Quatsch. Also ich würde natürlich wissendhaft die Antworten, die Pens. Diese Antwort haben wir jetzt nicht überraschen schon öfter gehört. Schön, damit ist die Folge dann auch beendet. Wir sind durch. Ich hab dazu ein paar Gedanken. Ich glaube, das erste, was mir dabei in den Kopf kommt, ist, dass wir jetzt ja einige Jahre erlebt haben mit einem sehr starken Momentum für Nachhaltigkeit. Und wo auf einmal alle die CSO-Position eingerichtet haben, die sie noch nicht hatten. Und ganz viele auch, gerade bei uns, auch die Studierenden, diese Profile angestrebten haben. Und jetzt im Moment befinden wir uns ja eher in dieser Backlashphase, wo man merkt, da geht Nachhaltigkeit so ein bisschen unter und rutscht in der Agenda auch einfach immer weiter runter. Und da geht es natürlich dann ganz häufig um dieses Messbar machen. Und zeigen, was bringt es denn jetzt eigentlich? Ich kann nicht den Sparern, wenn ich jetzt so schnell die und die Wege gehe. Und ich denke, das ist etwas, wo man jetzt vielleicht in der Zeit eher fragen muss, nicht gehört die Zukunft der CSO oder den CSO, sondern müssen die CSO vielleicht ein bisschen mehr CSO sein und die CSO auch ein bisschen mehr CSO sein. Weil ich glaube, beide können ja voneinander was lernen. Die CSO müssen vielleicht eher auch mal die Risiken aus dem Bereich Nachhaltigkeit verstehen lernen und integrieren lernen. Denn wenn wir zonarisch bei der Planung machen, kann man die eigentlich nicht mehr außer Acht blassen, geopolitische Risiken, Energiekosten, etc. Und andersrum müssen die CSO's viel mehr lernen, zahlen, wirklich zu präsentieren und auch zeigen zu können, in welchen Bereichen Nachhaltigkeit wirklich auch ersparen, es zu bringt oder auch zu Outcomes führt, die für das Unternehmen gut sind. Das ist sehr spannend. Das schließt sich gleich eine Frage an. Braucht es dann in Zukunft eigentlich noch den CSO, wenn alles zum CSO überwandert? Also vielleicht braucht es ja, es gibt ja sogar Unternehmen in Hamburg, die hochbean, da ist die Merle Schmidt-Brunnen, die ist CFO und CSO in einer Person. Und solche Rollen kann ich mir sehr gut in der Zukunft vorstellen, dass im Strategie, Finanzen und Nachhaltigkeit viel stärker zusammenrücken. In der Management Forschung haben wir jetzt ja auch ganz großen Theoriebereich zu Future-Making. Und das merken wir auch in den Unternehmen. Das ist viel mehr darum geht, transition-Planz zu präsentieren und zu wirklich zeigen, welche Maßnahmen führen und bei der Dekabonisierung schnell anstil. Und als Uni machen wir genau das gleiche gerade, und in meiner CSO-Rolle überleg ich auch. Ja, wir haben einen Klimaziel, es gab 1 und 2 auf 0 bis 2030. Dafür brauchen wir über der evidenzbasierte Steuerung. Wir brauchen Zahlen aus 190 verschiedenen Liegenschaften, die wir haben, wo wir mit welchen Energiequellen geheizt, welche CO2-Emissionen erzeugen, wir an welchen Standorten, wie schnell können wir aus welchen Dingen raus auf Mietverträge? Und wir haben ja auch so viele Dinge abmieten, die vielleicht gerade im Moment für das Portfolio nicht so gut sind. Und das ist ja eigentlich eine Tätigkeit, die sehr stark auch in den Bereich so zahlen und eine evidenzbasierte Steuerung hineingeht. Also von daher glaube ich eher ein Hybridmodell für die Zukunft vielleicht. Und du lebst ja irgendwie selber auch schon so eine spannende Hybrid-Rolle letztendlich. Also ich meine, bis ja, ich sag mal, klassisch ausgebildet. Du hast eine klassische Forschungskarriere eine lange Zeit gemacht. Und in die Hamburg dann auch noch in diese operative Umsetzungsrolle des Chief Sustainability Officers gerutscht. Und lebst jetzt im Prinzip eigentlich so eine duale Identität. Auf der einen Seite Forscherin, die auf eben in tollen internationalen, anerkannten Fachjournalen publiziert. Und auf der anderen Seite eben tatsächlich um das Abmieten von der Hochschulgebäuden, sich immer muss sozusagen ja. Also wie funktioniert das für dich? Und wie machst du das? Und wo siehst du vielleicht auch die Benefits dieser zwei, sehr, ich sag mal, unterschiedlichen Rollen. Oder sind die überhaupt so unterschiedlich? Also vom von außen her sehen Sie sehr unterschiedlich aus. Also, die sind sehr unterschiedlich, aber die befuchten sich auch sehr stark gegenseitig, würde ich mal sagen. Bei mir hat das ja tatsächlich schon in meiner Mannheimzeit angefangen. Ich hatte ja meine erste Professur, sieben Jahre in Mannheim, Professor für nachhaltiges Wirtschaften, hier ist die auch. Und da war so, dass im letzten Jahr direkt vor mich fragte, ob ich nicht ins Rektorat kommen könnte und da Prorekturen für Nachhaltigkeit und Informationsversorgung werden könnte. Das heißt eben, da war Nachhaltigkeit ein Thema, aber es gab auch viele andere Themen in meinem Rissor. Auch eben viele digitale Themen des Rechenzentrums, die Universitätsbibliothek. Und da in der Zeit hat mir das wirklich Spaß gemacht, dieses diese Management-Auggarbe auch einmal zu haben und nicht nur in der Vorlesung oder in Seminaren zu erzielen und dann in der Forschung zu erforschen. Wie macht man das denn mit der Nachhaltigkeits-Transformation, sondern wirklich auch mal in die Tiefen, eine Organisation, die ihn abzusteigen und Dekarbonisierung, Strategien selber umsetzen zu müssen. Und nicht nur das, die ganze Breite des Themas. Und dann kam der Ruf nach Hamburg, den ich dann auch sehr, sehr gerne gefolgt bin, weil das Thema in Hamburg noch mal eine ganz andere Priorität hat. In Mannheim, kleinere Uni, Wirtschaftshochschule, da war Nachhaltigkeit immer so eher ein Randthema, sag ich mal. Und in Hamburg war es so, die hatten ja vor sieben Jahren das erste Mal ein erfolgreichen Exzellenzantrag durchbekommen. Und da stand im Titel des Exzellenzantrags, der Titel des Antrags war Innovating and Co-operating for a sustainable future. Das heißt, Nachhaltigkeit war sozusagen im Purpose der Uni ganz zentral verankert und jetzt mussten die auch liefern. Und das hat richtig Spaß gemacht, da jetzt die letzten Jahre auch mitwirken zu dürfen. Wir haben ja auch gerade die Exzellenz nochmal wieder gewonnen für sieben Jahre. Ja, ja. Und dürfen da jetzt weitermachen. Haben jetzt auch als Profilthema für die nächsten sieben Jahre noch mal stärker die Verzahnung von digital und nachhaltigkeit uns vorgenommen. Und da in dieser Doppelrolle habe ich jetzt auch eben eine Professur für Nachhaltigeswirtschaften und die Rolle im Präsidium heißt jetzt Chief Sustainability Officer. Ich denke, das ist für mich sozusagen der Fuß in der Realität. Ich büre da wirklich das, was die CSO's da draußen auch tun müssen. Die Komplexitäten, auch verschiedenste Ecooler zu managen mit den rechtlichen Rahmenbedingungen klarkommen zu müssen. Dinge irgendwie finanziert kriegen zu müssen. Und ich lerne da unglaublich viel, was ich ja dann auch wieder im Klassenraum erzählen kann und was auch in die Forschungspapiere mit einfließt und mir auch ganz viele Ideen gibt. Also ich finde das grad wunderbar. Diese Doppelrolle und bin da jeden Tag dankbar, dass ich das mache da. Ja, Wahnsinn. Also ich bin erstaunt und sozusagen eher füchte ich gucke ich dann auf so eine Doppelrolle, weil ich sowohl Forschung als auch tatsächlicher Organisationstransformationen einfach auch sehr intensive Themen sind, die eben wie du sagst mit großen Anstrengungen einhergehen und sozusagen das dann auch irgendwie noch den verschiedenen Anspruchsgruppen irgendwie kommunikativ zu übermitteln. Ich finde du bist da einer der wenigen, die das in Deutschland, glaube ich, so lebt und auch so authentisch nach außen trägt und der man das auch abkauft, dass sie in all diesen Rollen irgendwo eine richtig tolle Leistung bringt. Deswegen, also Schapof von dieser Seite sagen auch aus dem Kolleginnen. Denn ich glaube, das ist gar nicht so einfach, aber es ist eben, wie du sagen sagst, wahrscheinlich auch mit sehr vielen Möglichkeiten verbunden sozusagen. Wenn man eben auch eine große Organisation ändern kann, dann hat das wahrscheinlich auch ein sehr schönes Gefühl letztendlich, dass man da so vermittelt bekommt, dass man was bewegen kann. Also ich glaube, das war immer mein Antrieb, irgendwie wirksamkeit und Impact haben und das war in einem Mannheim auch schon toll. Und jetzt in Hamburg ist das irgendwie noch mal so ein bisschen Next Level, weil es ist einfach eine ganz große Uni, 700 Professuren und auch eine voll Universität. Das heißt, wir haben wirklich von einer Physik, die damit, die mit dem Teilchenbeschleuniger ganz eng zusammenarbeitet, Laborener Chemie, Laborener Biologie, bis zu eben Geistes-Sozialwissenschaften, Jura, wir haben eigentlich alles dabei. Und da entsteht natürlich auch noch mal ein ganz anderes Level von Interdisziplinarität. Und wir sagen immer, wir haben einen Footprint und das ist auch meine Aufgabe, als hier es auch den zu reduzieren. haben aber eben auch ein Handprint und auch ein Brainprint und da möchten wir auf allen drei Ebenen auch aktiv in die Gestaltung gehen. Also nicht nur sagen wir versuchen so schnell wie möglich die Gaseitsungen loszuwerden, sondern eben gleichzeitig auch zu schauen wie können wir Nachhaltigkeit stark in den Programmen verankern. An der Leufane habt ihr das ja schon seit Jahren vorgemacht, wie das geht. Aber an der großen Exzellenz und ihr ist es nochmal eine andere Geschichte. Und dann eben auch in der Forschung zu schauen wie können wir das potenzial, dass diese Interdisciplinarität da bietet noch stärker auch mit orkestieren. Also wir haben auch so zusammenarbeiten die dann zustande kommen wo du niemals dann gedacht hättest. Also ich habe zum Beispiel ein neues Projekt mit einem Prof aus der Physik. Der hat eine bildgebende Methode entwickelt, X-Ray, Fluoressens-Imaging und jetzt haben wir herausgefunden, dass wir damit Tracability in die Verketten erforschen können, weil man dann schauen kann welcher Edelstein aus welcher Mine ins Relanca kommt. Wie cool. Und solche Dinge, die hat ich zum Beispiel jetzt in Mannheim werden den nicht passiert und da frage ich mich immer aus dieser Präsidiumsrolle auch heraus. Wie können wir das noch stärker unterstützen, dass diese Dinge ins Leben kommen, dass daraus startups entstehen, dass wir mit Unternehmen zusammenarbeiten, die auch an diesen Wissenschaftlichen Erkenntnissen dann mitwirken können, die teilweise auch Impulsgeber dafür sind. Es ist ja nochmal kurz einhaken, weil du sagst, ich finde das total spannend, dass die Universität Hamburg Sustainability quasi in ihrem Purpose auch integriert hat. Das ist ja nicht so häufig der Fall und mich ist also trotzdem die Frage an dich, dass du dann in den letzten 12, 18 Monaten dann auch eine Veränderung gespült, also kommt der Druck, der bei den Unternehmen ankommt, den Bezug auf das Interfragen von Sustainability auch an der Uni an. Also ich kann dazu vielleicht noch mal kurz ein bisschen weiter ausholen, weil die Story eigentlich auch ganz spannend ist, als ich ankam in Hamburg, das war December 22. Da waren die gerade so auf der Mitte des Weges zur Exzellenz-Evaluation. Da war der Druck total hoch in der Uni, weil die hatten eben ganz viele Papiere, haben gesagt, wir sind die Uni-Denarhaltigkeit und es ging aber zu langsam in die Umsetzung. Als ich kam, hat mich dann der Präsident gefragt, ja Laura, wo will es denn dein Büro und dann habe ich gesagt, am liebsten nicht am Ende eines langen weißen Ganges, sondern irgendwo mitten drin. Und dann habe ich aus Scherz gesagt, am liebsten hätte ich so ein Tiny House mitten im Herzen des Campus und er gesagt, ja, komm, mach mal. Und dann hatten wir dieses Tiny House, haben das dahin gestellt und wollten das eröffnen und da Kaffee ausschenken und da kamen dann 30 schwarz-vermumte protestierende Menschen auf uns zu, die uns bespuckt haben und mit so plastikgewehren Geschubs haben und mich geschimpft haben als Chief Greenwashing Officer und was ich dann da will. Und da merkte man, da ist so viel Emotion in der Uni und alle waren so richtig gegeneinander aufgeladen, das es erst mal echt so ein, zwei Jahre intensiven Dialog gebraucht hat um alle an Bord zu holen und was ich dann am Anfang gemacht habe, ich habe dann versucht, das nicht persönlich zu nehmen, das war natürlich ein schwieriger Start in den neuen Jobs, sage ich mal, vorsichtig auszuschauen. Ja, genau, also so ein Start wünsche ich keinen mehr, ich gesagt. Ja, ich muss mal echt sagen. Ja, es ist glaube ich. Aber ich habe dann gedacht, komm, ich verstehe, dass die sind halt sauer, weil nichts passiert, das ist ja auch verständlich. Und dann haben wir einfach aus diesen ganzen Forderungen, haben wir exzeltabellen gemacht und haben die abgearbeitet und haben uns mit den Hingesetzten haben gesagt, ich verstehe, dass ihr wollt, dass die Uni 20/25 klimaneutral ist, wird aber nicht passieren, weil die Gebäude gehören uns noch nicht mal, ja, also die wenigsten gehören uns, wir können gar nicht ohne die Behörden zum Beispiel agieren und bestimmte Baubrejekte umsetzen und das muss nur einfach mal erklären. Und dann hatte ich tatsächlich auch von einigen der Protestgruppen die Reaktoren, das sie gesagt haben, Laura jetzt haben wir richtigen hier einen richtigen Identitätskonflikt. Wir sind ja eigentlich eine Protestorganisation, ich hab jetzt redest du auf einmal mit uns. Und dann gab es eine echt gute Phase, wo wir dann auf die Exzellenz jetzt hingearbeitet haben, super effektiv waren, ob viele Dinge umsetzen konnten, auch so ein paar rechtlich knoten sich gelöst haben, wo es vorher nicht weiterging und wir einfach glaube ich auch durchs Zusammenbring des Dekoller Dinge lösen konnten. Und jetzt sind wir gerade in so einer total ambivalenten Situation, einerseits gerade die Exzellenz wiedergewonnen und gehen in so eine ganz tolle neue Phase und gleichzeitig, wie alle Uni's ja gerade haben wir auch mit den finanziellen Engpassen zu kämpfen und müssen gerade schauen, wie wir an allen Ecken und Enten sparen. Und deswegen kommt bei mir auch gerade das, was in der Wirtschaft so stark gerade passiert in meinen Job hinein. Dass wir jetzt eben nicht nur schauen, wie können wir unseren Papers mit Leben erfüllen und diese ganzen luchtigungsstatements ja, sondern wirklich total hands on, wie viel Million Span wir denn, wenn wir jetzt, ich mache gerade eine Turbo-Abmiedstrategie, wie viel Million Span wir denn und wie schon Tonnen CO2 Span wir dabei, oder ein cooles neues Projekt, was wir gerade beantragt haben, ist, dass wir die Abwärme des Deutschen Klimarechentrums nutzen, wo wir jetzt gerade 3,9 Millionen Förderungen effreiber antragen und auch mit der Bokea sehr eng zusammenarbeiten. Wenn wir das machen, können wir 300.000 Euro Wärme kosten an dem einen Standort sparen und 1.000 Tonnen CO2. Ja, super. Man hat natürlich nicht immer diese Win-Wins, das muss man auch sagen, aber wir versuchen natürlich jetzt gerade in dieser Phase, genau auf diese Dinge zu schauen und zu schauen, dass wir diese schnell wie möglich auch anschopzen. Also das klingt sozusagen sehr, das spiegelt sehr was in den Firmen so aktuell läuft, Martino. Das hast du ja auch schon so ein bisschen erwähnt und ich meine wir haben da natürlich auch mal wieder so Gespräche wie ist, wie stark ist der Druck auf den Business-Case und was macht das mit Nachhaltigkeit, wenn wir eben nur noch über den Business-Case sprechen, also sowohl im positiven als auch im Negativen. Ja, ich finde da ganz wichtig noch mal zu betonen, dass ich da glaube ich in der Luxus-Situation bin, weil die Uni sich so stark diesen Themen kommittet hat, dass der Beklast, wie wir den so in der Welt da draußen sehen, bei uns nicht in der Härte ankommt. Also wir haben diese Sparauflagen und das bedeutet auch, dass wir uns viele Dinge nicht mehr leisten können in der Zukunft, die vielleicht so ein bisschen auch add-ons waren. Und gleichzeitig gibt es so total viele Grundwerte, die wir als Uni ganz stark weiter leben. Also so eine Diversität, wo man ja in einigen Firmen sieht, dass sie sich gerade auch ein bisschen davon verabschieden, bestimmte Zielekippen, bestimmte Abteilung teilweise einstellen. Das passiert wahnsinnig überhaupt nicht. Da muss man sagen, da ist glaube ich die Uni so fest auf Kurs und muss man auch sagen, das Top-Leadership auch, auch unser Präsident, so fest, ja in jedem Premium wird es betont, dass diese Dinge für uns weiterhin eine ganz ganz hohe Relevanz haben, dass das nicht so schnell ankommen. Wir sagen ja auch manchmal Hamburg ist so das letzte galische Dorf, auch mit Zukunftsentscheid und so. Der Zukunftsentscheid, richtig, da war noch was. Ihr seid aber auch vielleicht die ersten mit nassen Füßen, ne? Also das ist noch mal so. Ja, das hat sein. Ja absolut. Ja das merkt man auch in der Stadt, ne? Also ich habe jetzt den Vergleich mit der Metropol-Region Rennnecker, wo ich ja sieben Jahre auch gelebt habe und das ist schon ein ganz anderes Gefühl, ja, wenn man auch sieht, das ist die einzige Stadt und das einzige Bundesland mit einer expliziten Social- und Repräonership-Strategie. Wir haben so eine total riesige Impact-Community, wir haben, also man kann jeden Tag eigentlich auf drei oder vier Nachhaltigkeits-Event sein, wenn man möchte und es ist einfach viel los in der Stadt zu dem Thema und auch eben eine sehr kritische Debattenkultur, also diese Proteste an der Uni, das ist eben das gehört eben auch ganz ganz stark dazu. Ja diese linke Szene, da weiß man auch, dass dann Dinge nicht ganz glaubwürdig sind, dass die auch sofort angegriffen werden. Ja, sie ist ja auch ein regulativ, was da wirkt. Also ich glaube Hamburg ist da schon oder auch der Norden, ich mein Leufanai auch und ich glaube da ist der Norden schon nochmal auch sehr speziell. Martin, ich könnte jetzt weiter mit Laura sprechen, aber und die am Rechtsmärkestellung. Ich schaue euch auch gerne dazu. Nein, ich finde, also diese Luxus-Situation, die du gerade beschrieben hast, Laura, die hat natürlich nicht jedes Unternehmen, also wenn ich jetzt mit Blickmann ein bisschen rüber schwenke, ein Richtung Unternehmen und natürlich gerade vor dem Hintergrund Wettbewerbsfähigkeit der deutsche Industrie des Mittelstandes, da hast du natürlich diese ganzen Kostenprogramme auch die ihr habt, ich meine das zieht sich halt durch alles durch, gleichzeitig sagt aber immer mehr die Frage auch, können wir uns Nachhaltigkeit eigentlich leisten, wollen wir sie uns leisten und was kostet sie und ich glaube da ist gerade diese Herausforderung zu gucken, wie können wir Nachhaltigkeit eben auch als Business-Case etablieren und das schließt ein bisschen anders, was du eingangs schon sagt, das also wie gehört ein CSO und CSO zueinander, denn machen wir uns nichts vor, am Ende des Tages geht es um Geld und es geht um Wertschöpfung und diese Wertschöpfung auch durch Nachhaltigkeit zu erreichen und zu etablieren, ist natürlich für viele Unternehmen in der heutigen Phase eine riesen Herausforderung. Wie nimmst du das in deiner Forschung oder in deiner Sicht auf die Unternehmen mit den du zu tun hast? Also da ich echt eine ganz klare Meinung, ich habe ja jetzt die letzten Jahre ganz schön viel auch mit der Lebtrunde um diesen Beklarsch gegen Nachhaltigkeitsberichterstattungs-Hers-Adi, dann kam der Omnibus ja. Ich glaube dieses geschrei über die Lasten, die die Nachhaltigkeit mit sich bringt, das ist sehr, sehr laut und sehr groß. Wenn man aber mal reinhört, hört in die Unternehmen und das ist eben nicht nur Otto in Hamburg, sondern ganz viele Unternehmen, mit denen ich spreche, dann hört man auch ganz viele positive stimmen darüber, was es ihnen bringt, wenn sie sich mit Nachhaltigkeit strategisch beschäftigen. Also wenn sie jetzt nicht nur sagen, CSO die ist eine Checkbox, ich habe jetzt auch eine doppelte Wiesnichfertsanalyse gemacht und habe irgendwie meine Indikatoren berichtet, sondern wenn sie dann auch überlegen, wie nutze ich denn diese neuen Informationen jetzt um mein Unternehmen zu steuern oder wie bau ich denn auch meine Dateninfrastrukturen für die Zukunft auf, sodass ich überhaupt Steuerungensfähig bin, So, da sich auch. in die Zukunft schauen kann und bestimmte Szenarien rechnen kann. Und ich glaube, diesen Wert, der aktuellen Regulationen, die da kommt und da würde ich sagen, da spreche ich nicht für alle Regulationspartikel, da gibt es auch einige, die ich nicht so sinnvoll finde, aber gerade sowas wie eine CSRD, das zwingt die Unternehmen dazu, sich wirklich holistisch mit Impact, Risks und Opportunities zu beschäftigen, die Daten dafür zusammenzuführen und da werden wir doch blöd, wenn man das nicht nutzt. Und da würde ich eher fragen, können wir uns das leisten, Nachhaltigkeit zu ignorieren, weil was jetzt auf uns zukommt in den nächsten Jahren, da werden sich die Unternehmen, die das nicht systematisch tun, noch echt umschauen. Und ich hatte jetzt auch gerade mit der Bertelsmastiftung ein paar Pierre geschrieben mit Judith Strylle und Manuel Rippmann gemeinsam, more than reporting, wo wir mal einfach auf Basis von Parcases in Unternehmen reingeschaut haben und gesagt haben, was hat das denn für euch verändert, dass ihr jetzt diesen schmerzhaften Schlimmenprozess gehen musstet. Da kannst du dabei spielen, kannst du dabei spielen, in welchem Unternehmen Warnners, also Mittelstand konzentrieren? Ja, also von dem Papier würde ich jetzt mal keine Beispiele draus greifen, weil wir da die, aber ich kann es mal schon sagen, ich war heute Mittagessen mit Tobias Wallermann, der ist CSO der Auto Group, ne? Und der ist, also das ist natürlich ein perfektes Beispiel, die haben schon sehr früh angefangen mit einem Kulturprozess und haben die Mitarbeiterinnen gefilgt auch mal agil über Silogrenzen, den Weg miteinander zusammenzuarbeiten und das haben die nicht nur für die Nachhaltigkehstransformation getan, sondern auch ganz stark für die digitale Transformation. Und das hat sich bei denen wahnsinnig ausgezahlt, weil jetzt in der Phase, als diese ganzen neuen Regulationspakete kamen und auf einmal neue Prozesse implementiert werden mussten, war das Unternehmen einfach schon so agil aufgestellt, dass das gar nicht so problematisch war, diese neue Truppuren aufzubauen. Und da, ob man jetzt mit dem, also es gibt ja Autos Unternehmen und dann die Auto Group, ne? Und beide heißen Tobias, das ist ein Tobias Wallermann, das an Autobias Gruber und egal mit welchem der Tobias immer entspricht, hört man sehr positive Stimmen über das, was Ihnen das jetzt gebracht hat, diese Phase. Die haben auch sich sehr viel Finanzkennzahlen getrieben und generell Kennzahlen getrieben, jetzt aufgestellt in der Nachhaltigkeit, sehr viel Wert auch auf die Daten gelegt und sagen aber auch, dass es Ihnen eben noch meine neue Möglichkeit der Steuerungsfähigkeit gebracht hat, die Sie vorher überhaupt nicht hatten. Und ich glaube jetzt in diesen Zeiten, wo wirklich sehr viel Dinge unsicher sind und wo man immer mit mehreren Zinarien rechnen muss, hat das ganz viel auch mit Resilienz des Unternehmen zu tun, dass man das kann. Ja, aber ich finde das, was du gerade gesagt hast, also letztendlich geht es ja im Ende des Tages auch vor dem Hintergrund von Nachhaltigkeit und Transparenz und du kannst halt nichts Steuern, was du nicht kennst. Und das ist ein ganz entscheidender Faktor, ich glaube, da häufig in der Diskussion auch vergessen wird, wenn Unternehmen sagen, nee, ich bin nicht mehr CSRD berichtspflichtig, ich mache den Nachhaltigkeit nicht, sie vergessen, dass sie diese Transparenz nicht haben, also in bestimmten Bereichen in Blinflug unterwegs sind und was sie auch noch vergessen ist, dass sie häufig in einer Wertschöpfungskette sind, wo das Unternehmen über ihnen gibt, die CSRD berichtspflichtig sind und diese Daten trotzdem dann haben wollen. Also dieses Fluchtfenster durch das zu springen und zu sagen, es gibt ja keine Berichtspflicht mehr für mich, ich falle dann nicht drunter, ich lasse das Ganze jetzt mal, ich haue hier ab, ich glaube, das ist zu kurz gesprochen an der Stelle und der Fall relativ tief, wenn man das nicht war. Genau, da gibt ja auch den schönen Spruch, du kennst nicht, was du kennst nicht mehr, ja? Ich meine, hat natürlich, ich mein, ich verfordere seit ein paar Jahren sehr viel Zumesserung von Nachhaltigkeit und Quantifizierung hat natürlich auch immer Tradeoffs, natürlich machst du Dinge messbar und auch managebar und gleichzeitig gibt es auch Dinge, die sind dann schwieriger messbar, die dann vielleicht nicht so im Fokus liegen und da muss man ja auch aufpassen, dass man deine gute Mischung findet zwischen Quantie und Quali und zwischen Dingen, die vielleicht kurzfristig wirken oder manche die erst langfristig wirken und da finde ich wir sprechen häufig so in unseren Papieren jetzt von Sweet Spots of Complexity Reduction, also so bisschen. - Trade-up-it-if. - Wo ist denn eigentlich der Sweet Spot? Also es gibt ja auch so Initiativen aus der Wirtschaft, die zum Beispiel sagen, wir müssen alles in eine Zahl verrechnen oder es gibt auch in der Politik ja bestimmte Personen, die sagen wir brauchen so einen Transformation-Index und das ist eine Zahl hinterher, ja? Simplifizierung, ja? Radikale Simplifizierung. Und das ist auch ein Bierdeckel, passend oder? - Genau, okay, ja, dann ich steige, ja. Also ich verstehe das ja auch, weil man hat ja auch das Mensch, als Mensch dieses Bedürfnis nach einfach halt und gleichzeitig, wenn man jetzt außer Wissenschaft kommt, hat man manchmal auch eher das Bedürfnis, Dinge noch mal ein bisschen ja nicht komplexer zu halten, aber doch die angemessene Komplexität auch zu erlauben, ja und ich glaube, das brauchen wir im Nachhaltigkeitsbereich auch, wir brauchen vielleicht nicht für jede Entscheidung 1.300 CSID-Indikatoren, aber wir müssen uns überlegen, die eine Zahl net zero bringt, dann auch nicht, oder ich bin net positive, ja, ja, schön und was lädt ich daraus jetzt, dass du net positive bist? - Ich bin net positive, 2050, das ist da, weil ich erst mal alles weiter, ja? - Ja, das ist ja, dann hast du auch deine eine Zahl, aber es ist endlich der Transformation zwigt dort hin, der entscheidend ist, ja? - Genau, ganz genau. Also, ich glaube, ich mein Gott setze, diese eine Zahl ist ja, ist ja legitim, so lange man sie sozusagen als ideal oder als sozusagen Future-Espiration quasi da, ich möchte jetzt sozusagen, da wollen wir hin, dass es das Ziel, ne, aber das heißt ja noch lange noch nicht, dass du weißt, was sind denn jetzt eigentlich die richtigen Maßnahmen, um dieses Ziel zu erreichen, ne? - Ganz klar. Und das ist ja genau dieses, dieses Problem, dass man das, was man aktuell in der Gegenwart sozusagen erstmal organisieren muss, um dann irgendetwas in der Zukunft zu erreichen, genau diesen Weg irgendwie sicher vielleicht auch strategisch überlegen sollte, im besten Meilen und auch mit da. Ich sag mal, dass man auch wirklich sicher sein kann, dass man dieses Ziel erreicht, was man sich gesetzt hat, ne? - Absolut. - Ja, und diese eine Zahl, also ich mein ganz ehrlich, wenn ich mich auf die Frage stell, dann kriege ich auch eine Zahl, das sagt aber nichts, der Komplexität über mein Gesundheitszustand aus. - Genau, ganz genau. - Ja. - Ja. - Und vereinfacht. - Ja, schön vereinfacht. Aber ich fand deshalb genau das, was Laura sagte, die angemessene Komplexität. Aber ich glaube, das ist genau das worauf es hinauslaufen muss und was auch so wichtig ist, aber wichtig ist dann eben auch darüber zu diskutieren. Was ist die angemessene Komplexität, ohne in diese Polarisation schwarz-weiß zu verfallen und das sehen wir ja auch in der Gesetzgebung, wo auch in Bezug auf die Nachhaltigkeitsgesetzkielbungen, also da wurden ja gesetzte Teilweise abgeschafft oder geschleffen, obwohl sie noch nicht mal umgesetzt waren. - Ja, und da tun ja auch manche Sachen schon weh, ne? Also zum Beispiel bei der CSD, ich finde diese Scope Reduction, dass man weniger Indikatoren betrachtet total sinnvoll. Gleichzeitig, dass es jetzt eben so ein viel kleineren Scope, der Unternehmen gibt, die berichten müssen, finde ich sehr schade. Ich hatte gesagt, macht ja eher Sinn, wenn irgendwie alle mal starten, wenig Indikatoren und dann vielleicht so Ramp-Up-Fasen, nach und nach immer ein bisschen mehr berichten oder so. Und was ich besonders schade finde, ist, dass jetzt auch sehr viele rausgefallen sind, die vielleicht dann in Zukunft freiwillig nachvolles in mir berichten, aber dann keine doppelte Besenigkeitsanalyse machen, weil ich finde, dass es ein Tool, was unglaublich wichtig ist. Das wurde in der Vergangenheit ja häufig nur als Reporting Tool angewendet, aber ich finde es ist eigentlich ein Strategie-Tool, wenn du es richtig machst und die Anschaus-Was sind eigentlich die wesentlichen Impact-Srisk und Opportunities für meinen Geschäftsmodell und dabei deines Daycolders effektiv einbündest, dann ist das eigentlich Strategiearbeit, das ist gar keine Nachhaltigkeit so arbeiten. Ja. Wenn nicht, du hast ja sicherlich sowas mal gemacht, also rein pragmatisch, weil ich mir vorstellen könnte, das Studierende von uns zuhören und sich interessieren, wie mache ich denn sowas, vielleicht auch der eine oder andere aus der Praxis, wie würdest du sagen, wie geht man sowas am besten an? Also unabhängig davon, ob man jetzt verpflichtet ist oder nicht, ist es ja vielleicht, wie du schon sagst, ein sehr sinnvolles Strategie-Tool. Wo start ich denn da? Also wir haben als Uni tatsächlich zerstörte die Implementierung gemacht, weil wir auch gesagt haben, wir sprechen häufig von der Uni Hamburg als unser Real Labor und wir möchten gesellschaftliche Entwicklungen bei uns ausprobieren und dann auch die Learnings daraus teilen und eine Sache, die wir jetzt eben sehr schnell angegangen sind, ist schon vor zwei Jahren diese doppelt wesentlicher Sanhalyse. Und da haben wir, wir hatten gleichzeitig einen Strategieprozess laufen für eine Nachhaltigkeitsstrategie und hatten sowieso sehr viel mit St. Coler Engagement Formaten, die überall in der Uni stattgefunden haben. Und wir haben immer kontinuierlich dann die Erkenntnisse daraus zusammengeführt für die Strategiearbeit. Und dann haben wir einen Sommer lang Workshops zu doppelten Wiesensigkeitsanalyse gemacht zu den verschiedenen RSS Bestandteilen und haben dann immer zu den jeweiligen Themen die Experten, Experten aus der Organisation eingeladen, mit denen wir dazusprechen müssen und teilweise dann eben so einen Zaun Ding noch mit externen macht. Und dann haben wir die qualitativen Daten daraus ausgewertet und haben dann zusätzlich noch eine quantitative Surveybefragung gemacht von Studierenden, Mitarbeitenden, Wissenschaftler*innen aus der Organisation und haben die nochmal quantitativ ausgewertet und dann haben wir so ein Sustainability Advisory Board, was sich einmal im Jahr trifft und denen haben wir das sozusagen nochmal präsentiert und das dann hinterher als finalisierte Version genommen und das spiegelt sehr sehr gut wieder, was wir jetzt auch zu tun haben. Ein paar Themen, die sind bei uns nicht wesentlich geworden und wir möchten sie trotzdem gerne strategisch in den Fokus drücken, also zum Beispiel das Thema Biodiversität. Wir sind jetzt kein BASF oder so und haben nicht so riesige Impact und trotzdem haben wir gesagt, wir haben eine Biologie, wir forschen zu diesem Themen, das ist eine der grundlegenden Planetaren Grenzen. Wir möchten natürlich auch Biodiversität ganz stark fokussieren als Unidernachhaltigkeit und jetzt gerade von Parteien haben wir hier eine Stadtteilversammlung ein Spüttel haben wir dann unser biodiversitätskonzept präsentiert und da muss man manchmal auch von der doppelten Besenigkeitsanalyse ein bisschen abweichen, wenn man das gefühlt hat, man hat da auch positive Impext, die da vielleicht noch nicht so verstanden wurden. Ich verkauce aber das ist ein ganz wichtiger Aspekt, dass man eben es gibt Themen für die gibt es keine Führsprecher, die sind sozusagen im Prinzip für alle verdeckt, weil es gibt keine Lobby für Biodiversität, also kommen ja nicht die Bienen und sagen "Wir brauchen mehr Blumen" oder so, natürlich gibt es Verbände und so klar, also es gibt das schon letztendlich Gruppen, aber es kann eben sein, dass was durchrutscht, weil es eben ja auch im Sinne von was es jetzt morch serien, was es so sichtbarer, was unsichtbarer, durchaus Dynamik gibt, die eben auch selbst, wenn man einen sehr umfangreichen, wie ihr macht ja ein Prozess der Einbindung von verschiedenen Gruppen macht, trotzdem sozusagen blind erst mal ignoriert sind oder nicht beachtet werden, dann kann man eben als Unternehmen auch selber strategisch oder als Organisation sagen "Hey, Moment, aber wir wollen trotzdem, auch wenn da jetzt noch keinen von außen, kein großer Demand ist, keine anfragen, was wir das machen, wir wollen es trotzdem machen". Und ich glaube auch, wir werden über die Jahre besser in doppelten Beslichkeitsanalyse für Universitäten, denn das ist ja erstmal für Unternehmen gemacht und diese Dimensionen, die ich vorhin genannte, mit Handprint und Brainprint, das ist dann erstmal total komplex in solchen Diskussionen, dann aber hast du da irgendwie die Starbstelle Arbeitsschutz, die über die Müllsortierung auf Kampus spricht und gleichzeitig irgendwie ein Proff, der noch nie in der Verwaltung war oder so, ja, oder in der Biologie forscht zu, keine Ahnung, zu Schneckenpopulationen, ja. Also da hast du natürlich auch unglaublich verschiedene Perspektiven und jetzt war die erste Wesenheit der Analys über uns schon noch recht stark auf footprint-team ausgerichtet und wir haben aber auch vor, die nächsten Jahre noch mal stärker, also diese Brainprint oder Dura Hand und Brainprint-team, wir haben jetzt stärker noch mal versucht zu verstehen, indem wir KI-basierte Analysen unserer zum Beispiel publikationsverzeichnisse gemacht haben und die nach SDGs gerated haben und dann gesagt haben wir machen mal für jede Facultät ein SDG Profil und zeigen mal zu welchen SDGs tragen denn diese verschiedenen Facultäten oder auch Fachbereiche bei und solche Dinge, die müssen wir jetzt die nächsten Jahre immer stärker zusammenführen und integrieren, aber da denke ich, das ist genau dieser realer Beau ansatz, wir haben jetzt natürlich nicht sofort das perfekte Instrument, aber wir entwickeln das ja auch zuerst für die ONIS, das ist ja wirklich noch die erste Pilotarbeit jetzt und da kann man ja von Jahr zu Jahr im Prozess lernen. Total spannend. Also wenn ich dich also das ist ja mit der zunehmenden Komplexität des Temaars, werks sind natürlich auch die Herausforderung an jemandem der Chief Sustainability-Office als. Wie siehst du denn dieses Berufsfeld und dieses, ja, wie entwickelt sich das, was wird da heute gesucht? Ich meine wir sind beide in der Pleschool First Sustainability Development, also eigentlich ja ein Netzwerk für Nachhaltigkeitsverantwortliche. Da haben wir eh den Regen-Aushaussch, sage ich mal selbst organisiert, aber du kriegst das ja in deiner geleben Praxis, an der Hochschule auch mit. Wie sieht denn jetzt das Berufsfeld aus und würde es du, ich sag mal so hart gesagt, würdest du jetzt studierende noch raten, Nachhaltigkeitsmanagement zu studieren oder eher Data Management, Data Science oder was würden wir sagen? Was würdest du sagen? Was ist jetzt eigentlich der sinnvollste Weg sich diesem Profil, Berufsfeld auch zu nähern? Ja, also ich glaube wir werden jetzt keine 50.000 Unternehmen in der EU haben die Nachhaltigkeitsberichterstattung jetzt angehen müssen, aber trotzdem sieht man ja, wir machen jetzt zum Beispiel einmal im Jahr diese Befragung mit der Bettelsmastiftung auch den Sustainability Transformation Monitor, wo wir jetzt in diesem Jahr 800 Unternehmen befragt haben mit Deutschland und da sieht man ja, die sind ausgeprämmt und viele sind auch in so einer Wartereiltung und gucken jetzt mal wie es sich entwickelt alles, aber was man auch sieht ist, dass da ein ganz starkes Fundament da ist und das bestimmte Themen jetzt auch nicht weggehen werden. Und gerade auch Martin, dass du gesagt hast mit diesem Trickldown-Effekt nennt man das ja häufig, dass die großen Unternehmen berichtspflichtig sind und dann über ihre Wertschappungsketten natürlich den Druck auch weitergeben, dass wir die nächsten Jahre auch passieren, dann haben wir ISSB mit den internationalen Berichterstattungsstandards, die sicher jetzt auch überall stärker etablieren. Also, von daher, ich glaube nicht, dass das ein Berufsfeld ist, der hype ist jetzt vielleicht gerade so ein bisschen abgeflaft, aber natürlich werden wir diese Kompetenzen in Zukunft brauchen. Ich glaube aber, dass für gutes Nachhaltigkeitsmanagement Datenkompetenz total zentral ist und auch für die C-Level, also auch wenn du ISO bist, solltest du irgendwie Daten verstehen und solltest strategisch mit Daten arbeiten können. Von daher würde ich auch allen empfehlen, die in diesen Bereich gehen, ruhig von Anfang an programmieren zu lernen und ich meine mittlerweile mit den ganzen KI-Tools, die wir haben, kann man ja auch programmieren sehr, sehr schnell auf dem Level hinkriegen, dass man Data Science Anwendungen grundsätzlicher sehr schnell auch verstehen und umsetzen kann. Also, von daher diese Mischung mit der beiden Themen ist für mich einfach auch der Weg jetzt in den nächsten Jahren, dass man wirklich einerseits lernt dieses ganze Zwischenmenschliche, du hast als Steakholdermanagement, du musst irgendwie Menschen verstehen und musst auch Organisationen verstehen und gleichzeitig musst du irgendwie mit Daten arbeiten können und strategisch in die Zukunft denken können. Und ich glaube, das sind halt Kompetenzprofile, auch da eine Leuphane hat, das sehr früh erkannt und hat da auch schon Programme angeboten. Ich glaube, da müssen wir wirklich an den Unis jetzt auch mehr experimentieren, was brauchst du auch für neue Formate, nicht mehr den klassischen Vorlesungsbetrieb, sondern vielmehr auch Challenge-Based Learning und Action-Based Learning und so weiter. Ich finde es spannend, dass du das sagst, weil du tatsächlich, was du ja so am Rand angesprochen hast, das eigentlich auch diese Twin Transformation, zur beiden Nachhaltigtheitsmanagement und auf der anderen Seite aber auch Digitalisierung, Software, diese beiden Kompetenzen zusammenzubringen. Und ich glaube auch, das ist ganz spannend, dass in der wir auch in unserem Kurs an der Refallhanna da man sich das profil, weil derjenigen anguckt, die da im Oblikum in Wörsel sitzen. Dann sit je auf der einen Seite ein bisschen Radwurst, welche Richtung sich eigentlich das ganze Feld entwickelt, aber gleichzeitig bringen die so einen riesen Skills-Head mit an Themen an Möglichkeiten. Und ich glaube, dass was vielfach fehlt, nicht nur in der Lehre, sondern auch in den Unternehmen, es ist ein bisschen neuer Tiere, wo geht die Reise eigentlich? Ja, total. Das Thema Nachhaltigkeit, ich glaube, was du beschrieben hast, im Zug auf den Halb der letzten Jahre, den sehen wir nicht mehr und die Quintessetz ist doch eigentlich dann das Nachhaltigkeit und der Stelle irgendwie auch mainstream geworden ist. Genau, ja. Und wir operationalisieren wir das ganze jetzt und welche Berufsfelder entwickeln sich daraus. Ja, absolut. Und man sieht ja auch, dass Nachhaltigkeit nicht mehr wie der Vergangenheit so gemanigt wird, dass du eine Figur hast wie zum Beispiel Stabstelle oder eine zentrale Nachhaltigkeitsmanagerin die schreibt einmal im Jahr ein Bericht, sondern es ist viel mehr in die Funktionsbereiche des Unternehmens integriert, dass im Showlink hast du Nachhaltigkeitsleute im Risikom-Management in den Finanzen, im Einkauf und so weiter. Und ich glaube, diese spezifische Nachhaltigkeitsprofile, das brauchen wir jetzt in Zukunft nochmal viel stärker als die eine Person, die ganz am Anfang der Reise vielleicht mal so Charity Sachen gemacht hat, dann irgendwie Nachhaltigkeitsbricht geschrieben hat. Jetzt hat sich die Rolle wirklich nochmal ganz anders verändert. Ja, ja, aber das bedeutet eben auch, befinde ich an der Stelle auch, dass was Du schon gesagt dass das letztendlich dieses Verständnis für Nachhaltigkeits-Halt auch auf Sieglevel natürlich vorhanden sein muss. Also weil es eben in die Strategie gehört, weil es eben so viele Aspekte des Unternehmens betrifft und trotzdem erlebt ich auch immer wieder in der Praxis Unternehmen, die sagen, "Ne, wir wollen einfach nur berichten, wir machen den Bericht und eine Strategie, das hat damit eigentlich nichts zu tun, das machen wir wie wir es schon immer gemacht haben." Jetzt jetzt da jeder, das war, denkst du, solch mir jetzt Popcorn kaufen wir das von außen an gucken oder den wirklich nach versuchen zu helfen, weil irgendwie wollen die sich nicht helfen lassen. Ja, das muss man dann auch acceptieren. Ich denke mal, ich kann ja auch mal mit der Kole, auf der Willing-Gang-Wie-Loslegen und dann zeigen, dass es auch gar nicht so schlimm ist wie viele sagen. Aber was ich auch mal wichtig finde ist nicht nur die Sieglevel-Leute, sondern auch die Aufsichtsräte, weil ich finde das sind auch so wichtige Funktionen jetzt in dieser Zeit, dass die auch fit sind, dass die auch divers besetzt sind, dass da Perspektiven abgebildet werden, das ist auch unglaublich wichtig. Ja, ja, wo kommt das Geld her? Das ist tatsächlich sozusagen das die Frage und da sollte man im Prinzip ansetzen, eigentlich ja. Und wer trifft da sozusagen Entscheidungen, ja, das ist glaube ich ganz zentral. Ich glaube in einer deiner Arbeiten, oder ich weiß nicht sogar, fällt in mehreren, sprichst du ja von der Triple Transformation, also im Prinzip ist das ja so ein bisschen der Gedanke der Nachhaltigkeits-Digitalisierungs- und Organisationsentwicklungstransformation. Kannst du das noch mal so ein bisschen erläutern, wie das ineinandergreifigt? Ich meine wir haben das jetzt schon, aber in angesprochen, aber ich glaube, das ist ein total spannende Idee, zu sagen, eigentlich geht es nicht um eine Transformationen-Zentwicklung, sondern um mehrere, die dann einmal krass nutter. Ja, es ist doch auch, glaube ich, einfach eine grundsätzliche Transformation, wie Organisationen arbeiten und funktionieren, ja, von diesem hierarchisch, ja, organisierten Modell, ja, oben ist der Chef und da gibt es eine Mittelmanagement eben oder noch eine eben oder noch und dann irgendwann kommen wir bei den Leuten an irgendwie die Arbeit auch ausführen müssen. Der Wandel in sich ja die Organisation sehr stark und werden viel mehr Netzwerke und es gibt viel mehr Matrix-Struktur und so weiter. Ich glaube, dass man das auch tun muss, um so etwas wie digitale Transformation oder Nachhaltigkeitstransformation wirklich in die Umsetzung zu bringen. Das war bei mir auch in der Mannheimarzeit schon, da habe ich mit Firmen zusammen gearbeitet wie SAP und BRS-F und Heidelberg damals noch cement, jetzt Materials und so. Und die hatten alles Problem, dass sie sich irgendwie Klimaziele und Diversität zielte und alle möglichen Nachhaltigkeitsziele gesetzt haben. Und dann gemerkt haben ja, wir kriegen das sowieso nicht in Bewegung, wenn wir nicht die Mitarbeiter in aktivieren. Und dann gab es in diesen Firmen die ersten Programme, manchen nannten sich dann Social-Entraprinörschenprogramme, manchen nannten sich Employee in Gagement-Programme. Und das war schön, weil da durfte ich dann bei ganz vielen dieser Programme immer wissenschaftlich begleiten. Dabei sein auch mal messen, was passiert dadurch mit Lufthandsamen an großes Programm gemacht. Das Größeprogramme hat sich mit Jägermeister gemacht, wo auch die Familie sehr stark dahinter stand. Das Unternehmen hatte sich kommittelt, die 900 irgendwas Mitarbeiter in Deutschland alle zu Nachhaltigkeit zu trainieren. Und dann haben sie gesagt, eigentlich möchten wir gar nicht so ein klassisches Training. Wir möchten eigentlich ihren Community-Bilding-Programmen und die Leute aktivieren und befähigen in ihren Jobs-Nachhaltigkeit mitzudenken und umzusetzen. Und da durften wir dann über zwei Jahre in ganz vielen Koharten auf dem Ritter gut Lucklung in der Nähe von Wolfenbittel, wo Jägermeister abgefüllt wird, durften wir dann mit Gruppen von Mitarbeitenden arbeiten und drüber nachdenken, wie die Flasche leichter werden kann. Also die haben zum Beispiel eine Wachstumstrategie ganz viel auch in Ländern, wo Transportkosten dann eher höher werden und CO2-Impact höher werden. Und das waren super spannende Trade-Offs und Fragestellungen und die kannst du nur lösen, wenn du eigentlich die Leute alle wirklich befähigst, das auch in ihren Rollen umzusetzen. Und deswegen glaube ich dieses, ja, wir wollen digitaler werden, wir wollen nachhaltiger werden. Das schaffen wir auch nur, wenn wir nicht nur top-down Ziele ins Unternehmen reihen rufen, sondern wenn wir auch die Bedingungen schaffen, dass die Leute auch selber Mitarbeitenden können und die wollen ja auch. Ich finde, ich meine, man könnte das jetzt von außen sehen, du hast ja gesagt, du hast ja auch mit richtig viel Backlash schon selber persönlich zu tun gehabt. Jetzt haben wir sozusagen gesellschaftlich so die ganze Green Bubble steht unter Druckimprinzip. Was lässt sich denn trotzdem jeden Tag irgendwie froh und mutus in deinem Tiny-Haus laufen? Also wo sagst du? Sofern ist das überhaupt noch gibt es, da gibt es das Trilierhaus noch. Ich habe ja noch Fragen in die hier. Sehr gerne. Ja, also ich glaube, dass ich gar kein anderen Weg sehe als mich für diese Themen zu engagieren, weil ich habe zwei kleine Kinder 5-8 Jahre. Und ich denke dann immer so ja, also bei mir ist so mein Dienstende wird ja so Mitte des Jahrhunderts sein, wo auch viele der Klimaziele dann angesetzt sind. Und mein Ziel ist, bis dahin so viele getan zu haben, wie ich kann, ja, möglichst auch darüber hinaus, weil die werden uns ja auch Fragen. Das habt ihr denn getan, als man noch was machen konnte. Und ich glaube, es bringt ja überhaupt gar nichts, gerade den Kopf in den Sand zu stecken. Und da geht es auch nicht besser, wenn man das tut. Und ich finde, diese Arbeit kann sehr viel Freude bringen, weil man ja auch häufig der Organisation helfen kann, das beste aus sich selbst rauszuholen. Und das spür ich in der Uni Hamburg ganz stark. Also selbst wenn wir jetzt gerade schwierige Zeit nahm, wir haben gestern zum Beispiel einen Workshop gehabt mit allen Dekanen, Dekanen, Dekanen, Abteilungsleitungen, wo wir innerhalb dieses Sparzhils jetzt mal geschaut haben, wie können wir dann trotzdem besser werden? Ja, wir können wir nicht nur überall 5% irgendwie kürzen, sondern wir können wir dadurch eigentlich eine bessere Organisation werden. Und das macht doch total Spaß. Und das ist eigentlich auch wieder eine art wissenschaftliche Tätigkeit, ja, weil da musst du wirklich sehr analytisch und strategisch ran gehen. Und gleichzeitig muss man Leute zusammenbringen und kooperieren. Und ich finde, das gibt mir sehr, sehr viel positive Energie. Und ich habe auch das Gefühl, es setzt auch in Organisationen total viel positive Energie frei, so zu arbeiten. Ich glaube, das ist ja auch insbesondere eben dieses nicht das negative sehen und die Risiken, sondern eher so die Gelegenheiten. Also was ist ja sehr schwierige Situation? Ja. Keine Frage, aber so was machen wir jetzt raus? Wenn live Gősie Lemmins, you make lemonade so, ja. Also was, was kann man denn jetzt aus so einer schwierigen Situation ziehen? Und wie kann man das eigentlich für sich selber im Zeichen wird, weil nutzt das ist ja auch eine Art von Resilienz-Teningen letztendlich. Ja, oder? Also dieses Resigente voranschreiten. Wir hatten da sind eine andere Folge, da wurde schon voran scheitern gesprochen. Ja. Aber auch das ist ja etwas, was ein weiterbringen zu. Also, und wie du sagst, ich meine, oder päng ich davon, wie stark der Bekläscht ist und wie politisch, aufgeladen, oder emotional aufgeladen, was Thema ist. Mit der Physik lässt sich ja nicht verhandeln. Ja. Also wir werden die Entwicklung nicht aufhalten, auf dem Weg, auf dem Weg gerade sind. Das heißt also die Klimaziele werden wir nur erreichen, indem wir mehr Anstrengungen machen, nicht weniger. Also und da ist auch eben am Ende des Tages keine Verhandlungsmöglichkeit, keine Verhandlungsmasse mit der Natur, mit den natürlichen Ressourcen, die irgendwann zu Ende sind. Und dementsprechendes, glaube ich, halt einfach auch so dieses Aufgeben, es gab keine Option letztendlich für uns. Ja. Ja. Ja. Ja. Und ich finde auch immer, man kann sehr leicht in so eine Opferrolle verfallen. Und sagen ja, das geht ja nicht weil. Und das ist immer so ein Punkt, wo ich auch versucht, dann Leute wachzurütteln und zu sagen, nein. Also, lass uns gar nicht mehr so was anfangen, sondern lass uns darüber legen, wo ist denn unser Handlungsspielraum? Und wo können wir anfangen? Und dann eröffnen sich meistens dadurch auch wieder neue Räume. Und das ist auch was, was wir in Hamburg jetzt ganz stark erlebt haben. Also wir hatten, als ich kam zum Beispiel Situation, dass uns gesagt wurde, wir können keine Photoboltaik auf die Dächer machen, weil es gibt so ein vergaberechtliches Problem, dass wir den Strom nicht nutzen dürfen. Und da haben wir gesagt, so "Hey, das kann doch nicht sein, dass wir jetzt deswegen einfach nicht weiter machen in dem Bereich." Und da haben wir so ein Roundtable einrufen, der sich jetzt fünfmal getroffen hat. Mittlerweile nennt er sich irgendwie Arbeitskreis Sonnenschein. Und da sitzen die Behörden auch mit drin und die Realisierungsträger, also die Baugesellschaften, die das so machen. Und das hat geklappt, innerhalb von fünf Treffen, dass wir jetzt ein Powerpurchase Agreement haben und diesen Strom doch beziehen dürfen. Und dann sogar dadurch Gelder bekommen haben, aus dem Klimaplan haben wir fast eine Million und davon einer PV-Radiness-Brüffung für alle Gebäude noch mal machen konnten. Und da ist jetzt rausgekommen, es gibt tatsächlich sehr viele Gebäude, wo wir PV auf die Dächer bauen können und den Strom dann auch nutzen dürfen. Aber da gehört dann eben auch dazu, das nicht so zu akzeptieren. Nicht zu sagen, "Ach, ja, wir können ja jetzt keine Photovoltaik bauen, weil es gibt ja dieses Problem, sondern zu überlegen." Und dann lassen wir es doch bitte einfach mal überlegen, was wir tun können, damit sich der Knoten vielleicht löst. Ich finde das so teilsbar. Das ist dieser Dialograum, der sagt, gegeben sein muss. Wir sind wieder bei dem Thema, es braucht diese Räume für den Dialog, für das Zusammenkommen von unterschiedlichen Meinung und Perspektiven, die dann irgendwie produktiv werden können. Ja, genau. Das ist ein fragt der Beinzeit am Ende auch. Das Problem, also ich verfalle jetzt nicht im Problem bewundernungsmodus. Und jetzt ist es eine Simulation, sondern das Problem einfach halt und sagt, "Okay, was ist jetzt der Lösungsraum eigentlich über den Reden und wen muss ich dafür zusammenbringen, um diesen Lösungsraum erstmal zu schizieren, zu gratulieren und sagen, was kann man da ausmachen?" Das wird mich jetzt auch nochmal interessieren, habt ihr das auch in dem System Abilitimonitor gab es dazu auch Fragen, also hast du da irgendwelche Erkenntnisse aus der Wirtschaft, wie die das in Augenblick betrachten? Wie die den Problem Space sozusagen skizzieren. Ja, also was wir natürlich tun haben, ist da, wir haben sehr viel große Unternehmen, die darin teilnehmen und die sind dann schon sehr strategisch. Und haben auch ihre Wesenlichkeitsanalysen und so weiter. Was da interessant war, wir haben auch mal so gefragt, wer denn in der ersten Welle zerstört, die eigentlich betroffen gewesen wäre von der Berichtspflicht und jetzt rausgefallen ist und wie die eigentlich weiter machen. Und da war auch schon ein ganz interessantes Ergebnis, dass eben mal eine Medien eigentlich immer durch den Ausschrei gehört. Und die positiven Stimmen waren ja dann sehr viel Leiser. Und da hat man aber doch gesehen, dass ganz schön viele eigentlich schon sehr ready waren, als die Berichtspflicht weggefallen ist. Und jetzt auch sagen, dass sie freiwillig trotzdem weiter an den Themen dann bleiben werden. Und da sieht man schon, dass glaube ich auch viele nicht der ganz kleinen, aber derjenigen, die eigentlich so in die erste Welle gefallen werden. Dass die da auch weiter diese wesentlichen Themen definieren werden, angehen werden und sich damit auch beschäftigen werden. Ich habe gerade in der Uni ein ganz interessantes Format, das nennt sich das Sustainability Innovation Lab, ein Lehrformat, wo Studies in Gruppen an Challenges arbeiten. Und ich hatte das jetzt so mal aus unserer Nachhaltigwärtsstrategie. Ich habe mal die Themen genommen, wo wir wirklich am schlechtesten sind und noch richtig viel Aufholbedarf haben. Und habe die Gruppen gebeten, an diesen Challenges zu arbeiten. Und da haben wir auch immer so eine Session, die nicht immer voll in Love with the Problem, deswegen als das gar keine Session. Also, ich finde schon, man darf auch mal kurz verharen und das Problem verliebt anschauen. Aber dann muss man auch irgendwie direkt die ersten Schritte gehen. Und manche Probleme, das ist ja auch hinterher, umso faszinierend da, wenn sie sehr komplex waren und man sie dann doch irgendwie gelöst kriegt. Also man darf ja auch ruhig sozusagen sich an dieser Komplikität des Problems ein bisschen erfreuen. Ja, aber ich meine, das ist genau das Gleiche, was wir aus der Wirtschaft ja auch kennen. über Munschorzredet oder Munschorthiorea. Das gleiche Angewandte in Bezug auf komplexe Probleme, dann zu sagen, okay, wie können wir es so runterbrechen? Das ist am Ende alles lustbar, kleine Schritte sind und am Ende das große Problem, eigentlich doch gar nichts mehr ist. Ja, und ich war da sehr vorsichtig erst, weil ich busse jetzt gar nicht, wie die Studie es darauf reagieren, weil das waren jetzt gar nicht so die typischen, weil du die Studie ist, fragst, welches Thema man ich zum machen mit Nachhaltigheitsbezug, dann kommen die oft mit so was wie nachhaltiges Essen in der Mensa oder Müllsortieren auf dem Campus, also so die Themen, die sie auch in ihrem eigenen Alltag erleben. Und ich hatte jetzt Themen, die eher so unistäuerung oder Organisationsteuerung betrifft. Ja, spannend. Ich habe jetzt wirklich so, in dem entwickelt man einen Tool für sinneriobasierte Planung mit unseren Eierodaten oder so was. Und dann habe ich in der Session auch am Anfang gefragt, so "Hey, wie findet ihr denn jetzt die Themen?" "Seit ihr okay?" Und dann safte wirklich ein Studie so, also ich würde sagen, 12 von 10 Punkten. Und dann dachte ich, "Oh, cool, cool, cool, ja, das ist sehr schön." Oder war es auch welche, die dann sagt, "Ja, nee, wir arbeiten sowieso gerade irgendwie mit Power BI und wollten uns da mehr einarbeiten." Und also da merkt man auch, da darf man ja auch die Leute in Organisationen oder auch jetzt bei uns die Studie ist, nicht unterschätzen. Die haben auch Lust auf komplexe Probleme und freuen sich, wenn sie damit arbeiten dürfen. Und da finde ich, dürfen wir manchmal auch gar nicht so die Stange zu niedrig, sozusagen hängen, sondern auch wir dürfen auch, wo ich mal Leute ein bisschen Challengeen und auch in komplexere Themen einbinden. Ja, ja, ich finde, das ist eigentlich eine schöne Metapherme, als endlich könnte man das auch übertragen gesellschaftlich. Ja. Das ist manchmal auch der Stelle, nicht versuchen muss aus politischer Sicht Niveau limbo zu betreiben und Stange, so niedrig wie möglich zu leben, sondern letztendlich auch zu sagen, wie können wir eigentlich Probleme auch zu unserem Vorteil nutzen und wie können wir den Impuls sehen, ist manchmal von Außenheit gesellschaftlich oder wirtschaftlich, wie können wir den zu unserem Vorteil nutzen. Was ich genau auch in der Gesellschaft nicht. Ja. Ja, die Gesellschaft nicht in Watte zu packen, sondern zu sagen, eigentlich wäre sozusagen glaube ich es vorausschauendes Leadership in der Hinsicht oder Future Making auch in der Politik zu sagen, das ist die, ne, das ist daszenario, auf das wir hier hinauslaufen und jetzt lasst uns doch mal an die Hände klatschen und loslegen, was machen wir denn? Also ich glaube, das ist tatsächlich etwas, was ich da aktuell auch einfach vermisse, ne, so dieses jetzt aber erst recht. Und ich meine, wir haben das in der Pandemie gesehen, wie plötzlich so viele Organisationen und wie sich Gesellschaften einfach drauf eingestellt haben mit allen Problematiken sozusagen. Aber ich glaube, diese aktuellen Krisen, die wir da, die uns gerade an Deutschland dann auch erstmal kalt erwischt haben, weil die Digitalisierung war ja noch gar nicht so weit. Aber wir haben innerhalb von zwei Wochen die komplette Lehre an der Läufern digitalisiert, fertig aus. Genau. Laura, ich war an den so schönen Konaborativen, Lehrprojektses an zu organising in Half-Suff-Prices, ja, plötzlich irgendwelche, nachts irgendwelche Slides zusammengebastet und Tonaufnahmen, das erste Mal eine Videovorlesung gestaltet, ja, aber Hensorn das musste gemacht werden und dann probiert man sich aus, wenn man sich das heute angucken, sei Buch, das da aber fürchter nicht aus, egal, aber man ist, es war ja eben, ja, wir haben einfach handeln müssen, ne? Und ja, aber das ist ja auch in der deutschen Wirtschaft, was war der größte Treiber der Digitalisierung, die Pandemie, ja, also, wir machen uns sechs vor. Das Geld in der Lehre, das Geld in der Wirtschaft, genau das Thema ist, das dann manchmal kann man eben durch solche Krisen, durch solche Empulse, jedenmal hohen geahnte Veränderungskraft und dünnabigen Entfalten und ich glaube, das positiv anzunehmen und anzugehen, da steckt auch eine Riesenchanz, dann auch die Studie, der stelle glaube ich das beste Beispiel, komplexe Probleme, einfach dann auch mal lösen zu wollen. Ja, ich fand auch diesen Prozess mit dem angespuckt werden und sich dann aber trotzdem irgendwie da auch hinzusetzen ist ja auch nicht das Schönste, aber ich glaube, ich habe auch das Gefühl, das ist natürlich gesamtgesellschaftlich viel schwieriger als jetzt auf einem Campus, wo man sich trifft. Aber ich glaube, das ist ja auch das, was wir gesellschaftlich eigentlich brauchen, das wir den schweren Kompensationen nicht aus dem Weg gehen und das wir auch nicht die andere Seite abwerten und sagen, okay, der oder die ist jetzt zu dumm, um das zu verstehen und das spreche ich jetzt überhaupt nicht mit dieser Person, sondern das wir trotzdem auch den Dialog suchen, auch wenn das, ne, erst mal komplett diametrale Positionen sind und auch vielleicht versuchen uns da anzunehren, ne? Da gibt es ja auch schöne Formate, wo das jetzt auch schnausprobiert wird. Was ich wirklich sehe ist jetzt diese Entwicklung durch KI, ne, dass man mal schauen muss und auch die Social Media, Babels und so weiter. Das macht das natürlich nicht einfacher, ne? Das glaube ich, das ist jetzt ein wirklich zentraler Punkt für uns zu schauen, dass diese Begegnungen stattfinden, dass auch die Befähigung, diese Komplexität zu verstehen, dass das passiert, ne? Und da glaube ich gerade so Bildungseinrichtungen nicht nur die Unise, sondern auch die Schulen, natürlich ein ganz wichtiger Ort, wo das auch schon stattfinden muss, ne? Ja, auf jeden Fall. Aber ich glaube, wir haben viele Sp, oder ich nehme auf jeden Fall viele Impulse mit für mein eigenes Arbeiten an der Uni und Leben an der Uni. Aber auch generell, glaube ich so, heute, ich bin total fasziniert wie nach wie vor, wie du diese zwei Rollen unter einen Hut bekommst und zwei Kinder. Also, Schapo. Ich glaube, das ist eine Mahmutaufgabe, aber du machst das ganz fantastisch und ich glaube, ihr seid da an der Uni Hamburg auf einem ganz tollen Weg und jetzt eben das zweite Mal sozusagen diese Exzellenz-Initiative sozusagen zu bekommen. Das ist natürlich herausragend und ich glaube, das zeigt ja auch, dass ihr den Weg in die richtige Richtung geht und dass da Vertrauen von außen kommt, dass ihr das auch weiterhin macht. Also ich glaube, das ist ein Vertrauensvorschuss auf dem, muss man sich nicht ausruhen, sondern da will sozusagen das nehmen und weiter in die Hände kloppen und sagen jetzt geht es aber richtig los noch. Aber ich glaube, da gibt es auch eben noch, wie du schon sagt genug zu tun und eben die Offenheit zu bewahren und den Dialog zu suchen, das glaube ich in der ganz zentrale Kitech-Waid, den ich heute aus dem Gespräch mit dir mitnehmen. Also vielen Dank für dieses sehr spannende und inspirierende Gespräch. Ja, von mir da war das. Ich sehe die Unihambokoffe aber in einem ganz anderen Licht. Ich gehe da so häufig dran vorbei und habe das jetzt jetzt auf jeden Fall die Töcher angucken und ich werde das zwei die aussuchen und ich wahrscheinlich dann auch da besuchen. Also so sehen vielen Dank auch für die ganzen Inzides und auch für das Schild an dieser doppel Rolle, die du da hast. Das ist glaube ich ganz spannend gewesen. Das haben wir so bisher auch nicht bei uns ein paar Gras gehabt und ich würde fast an dieser Stelle prognostizieren. Wir treffen uns mit Sicherheit hier mal wieder. Vielen Dank. Vielen Dank auch für die guten Fragen und das gute Gespräch.