Vom Ex-Mammut-CEO zum VC-Partner: Oliver Pabst – wie man Marken umbaut und gute Gründer erkennt

Willkommen bei Business Class. Ich bin Leo Ginsburg und heute ist Oliver Paarf von mir zu Gast. Seine Keräere beginnt mein McKinsey, füttert ein die Spitze der Automake Mahmoudsports, heute seht's Partner beim VC, Wettel-Pain und entscheidet, in welche Gründe investiert wird. Disclaimer. Die Inhalte dieses Podcasts beinhalten keine Kaufimpfellung der Redaktion. Aktien, Kripto-Währungen und Investments sind grundsätzlich mit Risiko verbunden. Hallo Oliver. Hallo Leo, freue mich sehr bei euch zu sein. Der Nachnahme kommt gut an. Ist Programm. Ist Programm. Also Papst hilft. Papst hilft. Schon viele Spitznahmen bekommen in der Karriere mit dem Nachnamen. Ich würde sagen, in der Schule war es der Pios, aber die meisten haben Oli gesagt. Es war wahrscheinlich einfacher. Aber Papst hat oft geholfen, der stimmt. Du hast bei McKinsey angefangen. Wir sprechen ja viel, was du heute machst und wieder hier komm bist. Aber warum damals in den 90ern, warum bist du damals mit McKinsey gegangen? Der war, bevor ich zu McKinsey gegangen bin, in St. Gallen an der Uni. Es gab genau zwei Wege nach Uni St. Gallen, der eine war in Westman Banking und das andere war Beratung. Ich hatte noch so einen dritten Weg. Historisch, respektiver aus meiner Familie. Ich bin in einer Unternehmer-Familie im Modebereich groß geworden. Ich hatte immer noch so im Kopf, ich möchte unbedingt in der Modeindustrie arbeiten, wo ich auch gelandet bin im weitesten Sinne. Insofern hatte ich die drei Wege und habe gedacht, bevor ich jetzt wieder dahingehe, wo meine Familie schon herkommen, meinte, was anderes. Und fangen in einer Industrie an die möglichst vielseht, möglichst breit ist. Und deswegen zur McKinsey, obviously Branchenführer. Und damals in der Schweiz sowieso. Und deswegen McKinsey, in Zürich, nach St. Gallen. Kannst du es ein bisschen erzählen? Du hast gerade angesprochen und deine Familie aus der Modebranche. Was war da los? Im Grundein kam ich aus einer Unternehmer-Familie, die im Strickwaren-Business groß geworden ist. Mein Großvater hat eine Strickwaren-Fabrik damals in Turing. Mein Vater ist dann mit dem Unternehmen sehr verkürzt nach Berlin gezogen an Modeunternehmer. Und insofern bin ich da reingewachsen. Schöne Farben, Form, Stoffe, Produkte, Produkt-Innovation. Das hat mich immer schon begeistert, als er sehr klein war. Ich war schon mal sagen, 56 war ich da auch mit Teil sozusagen in dem Unternehmen, hab da gespielt, hab mich dafür interessiert. Die Gale Kinderarbeit. Generell, die Gale Kinderarbeit, hab dann auch da viel gearbeitet. Wie ist das Unternehmen? Papst ist das. Und tatsächlich, ja, auf meinen Großvater hat das gegründet, mein Vater hat das dann fortgeführt. Also, und das hat mich immer eigentlich interessiert. Und deswegen war ich da immer mit dran an der Schnittstelle und hab damit gemacht und geholfen. Und warum hast du dann dich nicht dafür entschieden, dazu arbeiten? In letzter Konsequenz wollte ich was eigenes machen. Und mich hat eigentlich Sport noch mehr interessiert als Mode. Und deswegen war auch mein erstes eigenes unternehmerisches Engagement. Nach mir, Kindseh, ich hab mich mit zwei Partnern Sportunternehmen gekauft. Damals Bord sind wir. Also Bretter und mehr im Bordspotbereich, Windsöffen, Snowboarden, Kaipern. Da gehört ein Marken dazu, wie Fanatik, Mistral, F2, Du, Tonne, Eien. Also Top-Marken in diesem Bordspotbereich. Und das hat mich noch mehr fasziniert, weil die Innovation in der Mode ist in der Regel Farbenform. Dann wird das neue Grün, das wirklich neue Schwarz oder das neue Dunkelblau wird gefiegt. Das natürlich langweilig im Vergleich zu Technologie, technologischen Fortschritt im Sportbereich. Und deswegen hat mich das ein bisschen mehr fasziniert plus. Sport ist ja immer Sieg, Schweiß, Training. Niederlage. Sehr viel Arbeit vor dem Erfolg. Auch sehr viel Arbeit vor einem möglichen Nichterfolg. Und diese Emotion, diese Passion im Sport hat mich mehr interessiert als Mode. Auch wenn ich das so ein Jahr maßen dann kombinieren konnte, das sozusagen mitzubringen, was ich aus der Vergangenheit gelernt habe oder im Elternhaus Unternehmer, Tun soziale Verantwortung machen, bauen, innovieren, aber eben im Sportbereich. Wie fand dann Vater damals das, dass du dich sagen, der Gegenin Chinas? Wir waren viele Kinder, insofern. Das war ein Ordnung. Also wir haben da Familie, haben wir keinen Schaden genommen. Es geht ja manchmal, dass die Eltern irgendwie, wenn das irgendwie ein Familienunternehmen ist, das sie drauf bestanden, dass das Kind über einen Nenund sind, groß ist das Kandal, wenn das Kindigen gesagt hat, aber sein eigenen Weg gehen will, aber es ist ja auch gut, wenn es dann entspannt laufen ist. Und dann, okay, nach standen, gell, gibt es diese verschiedenen Wege, wie du gerade gesagt hast, du hast dich für den Berater Weg entschieden. Wenn Beratung heute Beratung damals, was würdest du sagen, wie warst du damals dazu arbeiten? Also für mich war es großartig. Also erst mal ist natürlich, Frau Kind, ein großartiges Unternehmen. Ich denke, was man dort mitkriegt, wenn du sozusagen in die Berufswelt einsteigst oder wenn du so die ersten Schritte gehst, vielleicht kleiner umwegig war vorher auch schon immer irgendwie, ich habe schon immer gearbeitet, war unternehmerisch tätig, ich habe ein Spin-Out von der Unisangalen mitgegründet, was auch Beratung gemacht hat, so bin ich ein Hochbaratung gekommen, um es sehr verkürzt zu sagen. Natürlich ist es, du hast eine Wissensbasistie, ist enorm, du hast Zugang zu extrem guten anderen Leuten, du hast in der Regel immer eine gute Pier-Gruppe in diesem Unternehmen, du hast in der Regel immer gute Teamlieder, die dich inhaltlich, auch menschlich weiterbringen. Insofern finde ich, ist Beratung schon guter Einstieg in Leben oder ins Beruf leben. Ich würde halt nur nicht zu lange da bleiben, weil ich glaube, wenn man gut ist, ein wahnsinnig komoder Job, klar musst du viel arbeiten, aber du hast halt eben auch enorm viel privilegien. Was meinst du damit, welche privilegien? Du hast fängt damit an, als ich damals bei mir Kind sie angefangen habe, du fliegst ordentlich, du wohnst ordentlich, du kriegst eine international hearts and shones, du hast Zugang zu sehr guten Kunden, das ist schon, also es ist nicht keine harte Arbeit außer, dass du sagst, ich werf mich da voll rein und muss viel arbeiten und mein Kopf anstrengen, ansonsten sehr komod. Und weil das war ja eine Ausgangsfrage oder Eingangfrage, ich kann das zu wie heute Arbeit in der Beratung ist gar nicht mehr vergleichen, aber ich glaube gerade in den letzten zwei Jahren hat sich enorm viel verändert. Oder gerade im letzten Jahr. Insofern habe ich dazu wenig Einblick, wie sich die Industrie jetzt verändert, das war sich von außen sehr dramatisch. Aber ich würde sagen trotzdem, dass die grundsätzliche Arbeitssituation, wie arbeite ich, wie ist mein Environment? Wie sind die Leute? Wie ist der Zugang zur außergewöhnlichen, intelligenten und guten interessanten Menschen? Ich glaube, es hat sich, ob es heute nicht geändert. Ob da jetzt die ersten, sozusagen die ersten zwei, drei Rollen, dies bei einem McKinsey, einem BCG und anderen gibt, abgeräumt werden durch KI, Jerry ist partly out, aber die Hypotese ist natürlich, dass sich das dramatisch verändern wird. Was hast du sagen, was hast du in dieser Zeit bei McKinsey gelernt, was du heute immer noch anwendest? Persönlich würde ich sagen, habe ich so meine Analyse set, habe ich ausgeweitet, also mit Sicherheit der Zugang zu unterschiedlichen Business-Cases, der Zugang zu unterschiedlichen Team, es set ab, der Zugang zu wie lesig, wie verstehe ich in Unternehmen, wie verstehe ich in Case. Ich glaube, das habe ich damals doch doch ordentlich gelernt und hat sich auch verstärkt. Ich würde auch sagen, der Zugang zu Menschen mit einem ganz unterschiedlichen Hintergrund, wir haben sowohl im Team bei McKinsey als auch in den Unternehmen, die ich betreute, aber waren halt auch Menschen mit einem starken technischen Hintergrund. Und das hatte ich vorher nicht in dem Maße, das habe ich gelernt, wie gehe ich eigentlich auf die Leute zu, wie gehe ich mit denen um. Und dann glaube ich auch, dass du relativ schnell lernst, fast unabhängig von der Hierarchie, dann es ging übers, eigentlich immer ähnlich, hambel, ähnlich, offen, ähnlich, neugierig, ähnlich, ja, unkompliziert auf die Leute zuzugehen und sie mit einzubeziehen in deiner Arbeit, denn ein letzter Konsequenz, wo von Lippenberater, von den Informationen, die in der bekommt, aus den Unternehmen, die er bekommt, aus den Unternehmen heraus. Und auf der Basis bildet es zu Hypothesen, auf der Basis, wenn du deine, sozusagen, Hypothesen an oder setzt, die Arbeit um und dafür brauchst du Teams, die in den Unternehmen sitzen. Also wie mit Menschen umgehen, ist sicherlich ein ganz großer Teil, dessen was du in der Beratung lernst, plus würde ich sagen, über die ganze Bandbreite von Industrie, ich habe damals Maschinenbau, Urinindustrie, Mode natürlich und Retail, aber auch Telekommunikation kennengelernt. Oder in den Feldern gearbeitet und drei von den Vierfeldern waren wir schlichtweg nicht bekannt. Insofern, denke ich, bringt es dir noch mal einen Blick auf mehr als 10, du sonst in einem Unternehmen oder in einem Job haben würdest, wo du dich fokussierst auf eine Industrie ein Käsejörer machen. Wir sprechen euch nochmal, detaillierter, wie du auf Käse schaust, auf einmal heute als Visi-Partner, lass uns zu deiner Station springen, so als Mammuzio. Was würdest du sagen, dein Weg von mir, Kind, sie hinterher in den Jahr ein paar Jahre, aber was waren die wichtigsten Steps, dass du irgendwann CEO von einem großen Auto-Kleidungsunternehmen wurdest? Ja, ich glaube, da vorn war nichts geplant, das muss man gemacht. Ich mache das jetzt schon seit vier Jahren und spreche ich zu sagen jede Woche mit Schwann-Leon aus der Wirtschaft. Ich glaube, ich hatte wahrscheinlich noch nie jemanden, der hier saß und gesagt hat, das war geplant. Ja, ich glaube, man sagt es zum Teil natürlich auch aus einer Humblen des Hangaus, oder weil man nicht zu Straight Forward rüberkommen will, oder ich lege es aber, es war tatsächlich nicht geplant. Wenn ich jetzt mal die Felder übereinanderlege, die bei Mammut in der Situation, in der ich Mammut übernommen habe, so übereinanderlege, dann ist es natürlich eine schweizerische Top-Rand. Toprend, es gibt wahrscheinlich keine Marke zu dem damals. Zeitpunkt, die eine dermaßen Strahlkraft hatte, wie diese Marke. Und ich habe bewusst mich entschieden, in der Schweiz zu studieren. Ich habe immer viel Zeit in der Schweiz verbracht, schon mit meinen Eltern. Also so ein Schweizer Element ist im In mir drin. Das zweite, ich bin Unternehmer. Ich habe schon immer gerne Unternehmen geführt und angeführt. Und vor allen Dingen auch aus Situationen heraus transformiert. Die erste vormaidig gekauft habe, baut es in morgens, war eine Restrukturierung. Ja. Also auch da, Dinge anzunehmen, die ein bisschen schwieriger sind und noch nicht glattgebürstet. Und leg es sie vor gut entbehrt haben. Das hat mich wirklich interessiert. Also auch das ist so ein Element, was dazukommt. Ja. Das dritte Element ist Sport. Ich liebe die Berge. Und alles, was du draußen machen kannst, also Auto, liegt mir, macht mir Freude, da kann ich total dran aufgehen. Das fehlt das Innovation. Und ich habe schon immer gerne Produkte entwickelt. Produkte, nicht nur innoviert, sondern auch zum Markt gebracht. Und wenn man jetzt die vier Sachen mal vereinbart, übernandert legt, dann kann man fast sagen, okay, wenn du die vier Sachen liebst, dann kann das eigentlich nur irgendwie da auf ihn auslaufen. Klingt jetzt ein bisschen vielleicht sehr vereinfacht. Aber irgendwie steckt eine Logik dann doch drin. Und ich war das wahnsinnig gerne gemacht. Ich würde sagen, wenn man das auf meine CEO, Karriere, Schauer oder auf meinen Leben, dann war das schon der CEO-Job mit der größten Vielfalt, mit der größten, nicht nur Vielfalt in der Breite, sondern auch auch in der tiefe Dinge, die wir verändern mussten. Wir haben das Unternehmen umgebaut. Wir haben an der Positionierung gearbeitet. Also, wir möchten jetzt hier auch nicht mehr langweilern. Aber es war echt mal voll in für fünf, sechs Jahre. Es war großartig. Also nicht geplant irgendwie kamen die Dinge zusammen. Was fording into places? Wie kamen das eigentlich dazu? Zu dem damaligen Zeitpunkt haben die Eigentümer im Rundraum neunen CEO gesucht. Also sehr, sehr, sehr simple. Und ich bin dann über so zwei, drei Umwege Teil dieses Prozesses geworden. Und hab dann mit den Eigentümern relativ schnell, auch vor dem Hintergrund dessen, was ich mir damals vorgestellt habe, was man entwickeln und wohin man die Marke entwickeln kann. Eigentlich auf so ein Weg und damit auch geeinigt da drauf, nicht nur was wir, in welchem Zeitraum wir erreichen wollen, sondern auch wie. Und dann sind wir da Handel jetzt eigentlich geworden, und es wie läuft so ein Assessment ab für die Rolle eines CEO, von einem großen Unternehmen. Ich glaube, es gibt ganz unterschiedliche Wege dahin. Es gibt den klassischen Weg, dass du vom Headhunter angesprochen wirst, bin ich übrigens nie. Bis dahin, dass du den Eigentümer kennst oder einen Teil der Eigentümer und sagst, ich möchte hier investieren und mitmachen. Und in dieser Bandbreite passiert sowas. Er fiel hier wegen für nach Rom. Ich habe damals tatsächlich ein Teil des Verweitungsrats von Mahmoud gekannt, also die Eigentümer. Und über dem Prozess dann sozusagen die Chance bekommen, da das Unternehmen zu führen. Was hast du damals gedacht, dass du die Zusage bekommen hast? Großartig. Ich habe mich wirklich sehr gefreut, weil das vor dem Hintergrund der vier Fähler, die vor mir gesagt haben, da will er von Schweizerisch bis hin zu Unternehmertum und Anführen. Das war wirklich etwas, worauf ich richtig Bock hatte. Wie sieht es vor dem Anfang aus? Man könnte zusagen, man weiß, wie man beginnt ab Datum X, du viel zu tun, wie geht man einen Job rein? Also hast du da vorher schon, bevor du Antritts von sehr viel Gespräche geführt, hast du dir irgendwie unterlagen geben lassen und dann fängst du irgendwie an, lernen sie dir alle erst mal kennen oder wie funktioniert es so? On the board eigentlich sozusagen. Ja, du lernst natürlich schon viel über das Unternehmen. Ich war in der Industrie bei Jahren. Ich habe erst Boards in morgen gemacht, dann war ich lange Zeit Geschäftsführer von Bogner. Also habe sozusagen die Marke von außen auch kennengelernt und und und und stückweit verstehen gelernt und du siehst natürlich auch wie marken sich im Wettbewerb oder im Markt eigentlich bewegen und da hast du schon mal ein Assessment von außen, das ist nicht schlecht, weil du kennst Kunden, ich habe mich mit Handelsparten unterhalten. Ich bin selber Marmoldkunde gewesen. Also ein Stück Gefühl für die Marke und die Situation hast du dann sprichst du mit den Eigentümern, lernst mehr, verstehst deren Hyprothese, wie sie auf die Marke schauen, wo sie die Marke hinentwickeln wollen, wo sie möglicherweise stärken und und und auch defizite sehen. Und dann wie immer im Leben machst du dir im Plan, analysierst das, ich habe auch unterlagen gelesen, Bilanz, PNL und so weiter, dann kommst dahin und dann der ganze Plan mit Tag eins. Natürlich. Ich würde nicht sagen, fällt nicht in sich zusammen, aber dann kommt die Realität, kriegt reinen, lernt sie Leute kennen und dann lernst du das Unternehmen natürlich auch von innen nach außen kennen, was enorm wertvoll ist. Und du bin ich so von meinem ganzen, naturell her sehr, ich würde sagen, aktiv und proaktiv. Insofern fällt es mir schwer mich stark zurückzahlen. Aber ich habe schon probiert sozusagen mit Ruhe darauf zu schauen, weil auch eine schweizere Unternehmenskulturen mit Berlin auch, wenn ich lange in der Schweiz war, der musste dich auch erstmal so ein bisschen aneinander gewöhnen. Und habe dann versucht es, Unternehmen zu lesen, viel mit Leuten gesprochen, sehr viel Einzige spreche geführt. Ich habe über die Zeit hinweg nicht nur jeden Mitarbeiter, mich mit ihm Mitarbeiter unterhalten, sondern auch wirklich Zeit verbracht. Vielen Dank. Wir waren im Headquarter, waren wir 300, 70, würde ich sagen, und weltweit 12, 100 all in, mit allen Läden und so weiter. Und ich habe mit allen, das Gespräch gesucht, sehr aktiv. Und dann lernst du natürlich auch die unterschiedlichen Blickwinkel auf, so ein Unternehmen kennen und auch die Herausforderung. Und dann lernst du auch relativ schnell, wer Lust hat in so einem Unternehmen, die Veränderung oder sozusagen den Status quo nicht nur zu beschreiben, sondern auch die notwendigen Veränderungen zu verstehen, anzugehen und mit umzusetzen. Und das hat dann schon eine gewisse Zeit gedauert, bis wir das dann auch umgebaut haben, dahingehend um es nach vorne zu entwickeln, würde man sagen. Du brauchst ein halbes Jahr, um es zu verstehen. Und dann brauchst du nochmal einen Jahr, um es reden um zu machen. Und wir haben ein paar Dinge sofort entschieden oder ich habe ein paar Dinge sofort entschieden. Das eine war, das Produkt beispielsweise viel mehr in den Fokus zu rücken. Was wolltest du anders machen, also wie was davor? Ja, die Ambition, also die Frage ist, wenn du, wenn du schweizerisch heißt ja Premium heißt in der, in dem Zweifel sehr hochwertig, sehr technisch, sehr fokussiert auf die Kernkompetenz der Marke Outdoor Mountaineering. Und das haben wir über die Zeit davor ein Stück weit verloren. Und übrigens jede Marke durchläuft, Höhen und Tiefen. Das ist nicht nur mammutspezifisches Phänomen. Jede Marke hat Phasen, den sie mehr on Woke ist und dann wieder ein Stück weit an Relevanz verliert. Das liegt einfach auch am Konsumenten, Relevanz steigt, Relevanz hingvermacken. Und wir haben ein Stück weit ein Relevanz verloren, weil ich glaube so ein paar Kerntugenden haben wir als Marke als Unternehmen vergessen. Und das erste war, ich hatte das gerade schon gesagt, es produkt viel stärker in den Fokus zu rücken, weil es Produkt spielt aus zwei Gründen dieser Industrie eine große Rolle. Das eine ist, wir haben Produktzyklen, wo du im Kern wenn du neues Produkt in den Markt bringen willst, zwei Jahre brauchst von der Ideen, Generation und Findung bis das Produkt in den Markt kommt. Das heißt, wenn du überhaupt über eine Transformation nachdenkst, musst du mit dem Produkt als erste Sandfang, weil das braucht einfach die Zeit. Und wir haben damals sehr simplifiziert gesagt, das Produkt des Sehero und damit hat die ganze Organisation verstanden, da gehen wir drauf und wir nehmen Veränderungen vor. Und ich glaube, was wir wirklich gut gemacht haben, war einen Creative Director in die Organisation zu. Und es hat damals die Autorindustrie noch gar nicht gesehen. Das ist heute gegangen und Geber in Salomon hat es, ein Aktriegsvates, andere auch. Und wir haben damals einen Creative Director geholt, der zwar einen starken Sport hintergrund hatte, aber noch nie in der Sportindustrie vorher gearbeitet hat. Und das war auch gut Adrian, waren außergewöhnlich kreativer, außergewöhnliches. Was ist denn seine Rolle? Creative Director heißt im Grunde genommen, inhaltlich, sicherzustellen, Produktinnovation, Markeninnovation, Auftritt der Organisation nach außen, zu innovieren, sprich zu entwickeln, weiterzuentwickeln und dann auch sozusagen so dem Team an die Hand zu geben, dass man es nach draußen tragen kann. Ich würde sagen, alles bis zu der Schnittschelle, ich gehe jetzt in den Markt, stehe ich vor dem Goto-Market, da ist stark eingebunden, aber er war dafür veranschuldig, so das Päckisch zu kreieren, rund um Produkt- und Kommunikation, ums Unmarken. Und das hat er sehr, sehr gut gemacht. Und im Runner war meine Rolle damals, die schützen der Hand darüber zu halten, dass hier etwas passiert, was die Firma oder das Organisation vorher noch nicht gesehen hat. Und du musst kreative, das habe ich übrigens gelernt, zu Hause auch von meiner Mutter sozusagen, die Hand über kreative erhalten. Du musst hier schützen, wo den Eurer Industrie ähnlich sein, sehr kreative Menschen, die musst du ein Stück weit den musst du ein Schutz geben. Es übrigens auch im Visibereis so, im Techie, Menschen den sehr technischen Backgrounder, der brauchen, ein Stück weit seine Schutzhülle, in der die Dinge entwickeln kann. Also, du kattelangst euch schaut, Produkt aus dem Eingruhen, dass es den längsten Zeitraum hat, um zum Markt zu kommen, zwei Jahre und das zweite ist, diese Industrie ist immer noch sehr Produkt orientiert. Also, du redest sehr viel über Produkt, Leistungsfähigkeit von Produkten, der am Punkt eigenschaften, Wasserseule, Seistärke und so weiter. Also Produktspinne Rolle. Und natürlich mit der Modernisierung der Produkte, dass sie die Zeit gemäß gestalten ist, kommen natürlich auch andere Elemente dazu, wie Schnittfarbe und so. Was war das Hauptprodukt aus der Pstutie von der Firma damals? Also Mamut stand historisch. Mamut war der Erfinder des Bergseits. Was eigentlich ganz coole ist, weil du hast ein Kernprodukt. Alles Narrativ. Du hast das Kernprodukt rund um Mountaineering, das Bergseil. Ich glaube 1912 und 1906. Mamut, das Erfund, übrigens 1862, gegründet. Unglaublich aus einer Seile Reihe heraus. Das war das Kernprodukt und drum rum ging es eigentlich um Safety am Berg. Die Beakins, die Rucksäcke, die Sondens, die Schaufen und so weiter. Also schon Hardwareding, aber natürlich war mit Abstand des größte Produktangebotwahrbekleidung. Und da haben wir dann sehr stark was abgestellt auf sehr performante Produkte, hohe Wassersäule, starke Abriespestigkeit und so weiter. Das sind alles technische Begriffe. Der Benefit, sozusagen sind zwei. Das eine ist du fühltst dich gut, weil du sagst, ich habe eigentlich alles am Körper, was ich brauche, um den Hüstenberg zu besteigen. Und es andere ist, es ist tatsächlich so, dass du alles an die Haße mit dir mitnehmen kannst, um echt leistungsfähig am Berg zu sein. Also Abmungsaktivität, du fühlst dich frei, durch die Schnitte, du kannst mehr leisten. Also das war sozusagen aus dem Kernprodukt heraus, so wird man sagen, Safety Produkte drum rumgebaut, die das unter Mauer an, aber natürlich auch nachher auf der Straße getragen werden. Ich bin hier gerade reingekommen, sind mir zwei Menschen mit Namamudown ja kennengelernt. Ist ja oft so, also auch so viel wie North Face oder Paragonia, die ja auch eigentlich eine Hat, also jetzt nicht für einen Freizeit, sozusagen Gestaltung eigentlich und wo du sehr trotz dem, ich selbst in North Face ja küso, sehr, sehr, sehr, für die da zweite so jackend die, eigentlich auch so viel wie Mamut halt. Das war absolut, genau. Und und das zweite was wir gemacht haben, glaube ich, was wichtiges war, mitbewerber sprichst, wir haben die Benchmarker oben gegen wen vergleichen wir uns und wir haben eine global international oder eine globale erfolgreiche Kampagne damals genommen, zwar Akterics. Mamut ist eigentlich die Antwort auf Akterics, die europäische Antwort auf Akterics, von der Positionierung, vom, vom Engineering her, vom Anspruch her. Und das glaube ich hat auch nochmal so neben dem Produktfokus den Ambitionslevel gestärkt in so einer Organisation. Was so sagen, was wir rückblickend so die, das kannte es den Scheidung, die du als CEO da getroffen hast? Es ist eine sehr gute Frage. Auf die könnte man sich ja eigentlich vorbereiten. Ich würde sagen, die erste sehr riskante Entscheidung war tatsächlich jemand reinzuholen als Creative Director, der zu der Industrie wenig bezukerte, weil es bedeutete von vornherein, das wird für viel Reibung sorgen, aber mir war wichtig, dass dieser Reibung entsteht. Und das zweite war mit Sicherheit, dass ich da aber hinaus einen ganz klaren Fokus auf die Tussie gesetzt habe. Als ich gekommen bin, gab es im Grundeum kein Tussie, wir reden von 2016. Damals war sozusagen unser Web-Auftritt eher Kommunikations- und Umsatzverhinderungsmaßnahme. Und weniger wir wollen uns hier in dem breitesten und besten Schaufenster der Welt als Marker präsentieren und das auch als Kanal nutzen, unsere Produkte zum Konsumenten zu bringen. Also wie ich sagen, das sind die zwei Dinge, die auch intern für in Heinz-Zeiten No-Brainer. Aber mit dem Umbau haben wir natürlich auch die ganze Organisationen umgebaut, neut ausgerichtet, haben die gesamte Management daher über die Zeit erinnst und also an viele Entscheidungen. Da als CEO hat man ja mega viel Verantwortung, also strategisch generell, weil sagt ja, der Kurs sein soll, wenn es nicht klappt, dann ist man so zerschuld oder auch für die ganzen Mitarbeiter auch Verantwortung. Das hast du ja sozusagen heute ja in dem Fall ja nicht mehr als Investor, aber wenn du jetzt zurückschaut, wie bist du damals wie dieser Verantwortung umgegangen oder war das für dich ein Thema auch persönlich, sagen diesen Druck zu haben, irgendwie Entscheidungen treffen zu müssen, die ja sehr, sehr viele Menschen beeinflussen, die den Unternehmen konzernen beeinflussen oder wie war das für dich? Ja, also zwei Antworten hat er oft, das eine ist, ich genieße Verantwortung zu übernehmen, ich finde das großeartig und jeder Schiff ist etwas, was ich als Kernwert irgendwie gut finde. Also in die Verantwortung zu, also wenn du anführst, dann beides in Sinne gehst du in die Verantwortung, wenn du Verantwortung, wenn du nimmst, machst du Fehler mit den Fehlermustung wie umgehen. Also die Kette, glaube ich, ist einfach und ich habe das fand das gut, ich fand übrigens meine beste Zeit emotional als CEO war wie in Corona. Da habe ich gemerkt, dass eigentlich was mehr am meisten liegt, ist wenn jeden Tag, du bist neuer auf Hausfahre oder eine neue Krise, also ich bin eher gelangweilt, das ist falsche Wort, aber ich such schon nach neuen Dingen, wahrscheinlich ist es auch das, warum ich so gerne Venture Capitain mache, weil wir uns mit vielen neuen Themen beschäftigen. Und das war damals auch schon so. Also ich würde sagen, Krise, neue Dinge, Verantwortung, man nehmt es, hat mir gefallen. Aber es macht natürlich auch müde, also es ist nicht so, dass ich jeden Abend noch mit, mit, mit bester Laune und vollster Kraft dann nach Hause gekommen bin oder ins Bett gegangen bin, sondern da lässt du schon viel Energie und was ich da gelernt habe ist wirklich Zeit mir zu nehmen, für mich selber, für mein Kopf und mein Körper. Also gerade Sport hilft natürlich enorm, Druck abzulassen. Was hast du für Sport gemacht oder was machst du für Sport? Ich gehe in die Berge, also im Winter Skitoren ist mein Absurd, mein Absurd auf der Verwurde, aber ich gehe auch laufen, ich setze mich aufs Fahrrad. Ich habe letztes Jahr Schwimm-Training genommen, damit ich richtig schwimmen lerne, aber ich gemerkt habe ich schlecht, ich geh schwimmen. Also alles was man draußen machen kann, finde ich große Adäge. Du montiert man gemacht? Nee, habe ich nicht gemacht, aber wie du hörst, ich tage mich dahin. Für Almen irgendwann, glaube ich, auch dieses Studium, das irgendwie das Durchschnittseinkampf von Almen, Absolventen, es liegt bei 250.000, also das man sozusagen, das heißt, da muss man dann reinwachsen. Ich habe einen Tatsch-Hechek-Mass zu meinen, also was kann das natürlich bei Beidseitig sehen? Also ich glaub, eher das ist einfach sehr oft sehr klang. Ja, ich habe die Schmiet-Läute, die das machen, kann ich auch kritiker, die meinen, dass wir irgendwie einen Sport für Wohl haben, aber ich würde eher zu ersten Gruppen tagen, ich glaube es einfach. Einfach sehr ambitioniert, das ist ein sehr ambitioniertes Sport. Also ich mache alle drei Dinge gerne, aber es hat mich noch nicht dazu getrieben, noch nicht gleichzeitig sozusagen. Und ich interessier mich auch für neue Sportarten. Ich pädel zum Beispiel, wenn ich auch große Adäge habe. Also auch so die Vielfalt ist etwas und ich glaube, was mir liegt und ich glaube, was eben wichtig ist, dass ich Sport machen, sich um sich selber kümmern, gut ernähren, viel schlafen. Und das war auch schon damals vor zehn, 15 Jahren ist eigentlich etwas, worauf ich viel wertgelegt habe oder wo ich auch Zeit investiere. Was auch so ein Ring? Ich habe da säglich Orge tragen, habe gemerkt, dass das, was mir Orra sagt, mich schon meine Großmutter gesagt hat. Das sagt mir doch nicht. Meine Großmutter hat zu mir gesagt, zieh die Vorhänge zu, damit es dunkel ist, machst Fenster auf, damit ihr frische Luft hast, dekte ich gut zu, damit ihr warm ist, geh nicht zu spät ins Bett, damit wir lang schlafen kannst und trinken möglichst nicht, kurz bevor du ins Bett gehst. Das sagt ihr Orra, natürlich in einer KPI. Aber wenn ihr die KPI mal verstanden hast, bist du zurück bei deiner Großmutter oder in dem Fall ich, insofern trage ich hier nicht mehr. Gut für paar Tipps. Das ist ein total simpel. Ja, ja, aber Fenster mache ich nie auf. Vorhänge sind meistens offen, wenn ich gerade, ich sage das kann nicht dunkel schlief so besser und frische Luft machen. Ich habe nicht so, ich habe so sehr helle, durchsichtige Vorhänge, ja, ich glaube vielleicht soll ich immer austauschen. Ob das glaubst du nicht, das mache ich immer, wenn ich irgendwo neu hinziehe oder irgendwo neu min, dass ich schaue, dass ich wirklich dunkel schlafen kann. Weil mir geht es Licht auch rein und dann ich wache halt immer, ob mir der Sonne auf, vielleicht manchmal ganz cool, aber manchmal sehr früh dann, wenn die Sonne halt reingeht, am Sonne, ja. Und dann hängen ihr gute Tipps auf jeden Fall, dass wir auch dann sprechen, was du heute machst zum Abschluss, machen wir früher dann verkauft, und da, was du dann raus oder kannst du erzählen, wie was das dann wirklich ist. Wir haben, wir haben, wir haben wie geplant, Mammut dann an ein private equity unternehmen verkauft und ich hatte ein ähnliches Playbook auch damals schon mit Boards and Moors. Das war im Grunde genommen von Vornherein festgelegt, dass wir diesen Weg gehen, dass wir Mammut auf ein gewisses Level bringen, sowohl umsetzmäßig als auf einer Prophetabilität des Ziel erreicht, Mammut verkauft und dann stellt sich die immer die Frage, "Machst du die Reise bei einem Unternehmen, was verkauft wird nochmal, kiesst du den nächsten Schritt, das sind immer fünf, sechs Jahre oder machst du was neu?" So in diesem Fall, mach ich nochmal sechs Jahre, Mammut als CEO oder oder mach ich was neu, und für mich war schon vor dem Verkauf klar, ich möchte nochmal ein Venture-Carpetlen machen. Ich hab nach meinem ersten eigenen Exit, so sechs, nachdem ich Boards und Moors verkauft habe, angefangen als Business-Anges zu investieren, kleine Tickets, 25K, 30K, 40K. Prima hier in Berlin. Und da habe ich gemerkt schon damals, was mich eigentlich am meisten fasziniert ist, in Talent und Tech zu investieren und ich wollte jetzt im Runom nach dem Abschluss bei Mammut, das jetzt Fultrein machen und Venture-Carpetlen professionalisieren, was ich parallel in der ganzen Zeit eigentlich gemacht habe, ich habe über die Zeit, auch während der Zeit bei Boogner, auch bei Mammut, parallel immer weiter investiert als Business-Angela, hab ein kleines Portfolio mehr aufgebaut und wollte das dann professionell machen und deswegen habe ich entschieden, Mammut dann sozusagen auf die Reise zu schicken. Dann lass uns darüber sprechen, weil dann Job heute und vor allem, wie du an Business-Cases rangehst, also wenn du als Vc-Partner da sitzt, krieg ein Pitch-Stack oder wie auch immer oder auch als Business-Anges damals, worauf schaust du, wie. wie blickst du auf dem Geschäftsmodell, was nur die S&KP-Eis, die die wichtigsten. Also du musst natürlich grundsätzlich unterscheinen, wie investieren ja vielleicht drei Sätze zu red up ein. Wir machen ungefähr 1,5 Milliarden Sets an der Management, investieren seit 20 Jahren in Europa, in unterschiedliche Industrien. Und wir haben eine Art, ich würde mal sagen, Deeptech-Fokus oder eine Deeptech-Linse. Woher kommt das? Wir sind 45 Leute sitzen in Zürich, Berlin und London, mittlerweile haben auch ein Outpost in San Francisco. Und die Hälfte von unserem Investment Team sind Wissenschaftler, Physiker, Chemiker, Mathematiker. Wie fühlen wir uns schon als Nicht-Wissenschaftler da? Top Frage, die Frage. Zum Glück ist die andere Hälfte Operators oder Leute, die schon uns an ihm gebaut haben oder geführt haben. Das heißt, wir sind da in einer ganz guten Ballot. Sagen Sie, wir investieren nicht nur Early Stage, sondern mittlerweile auch Multistage. Das heißt im Rundraum sogar von seed, wir haben auch machen auch Preseed-Investments bis hin zu pre-IPO, also Multistage. Warum die Vorrede? Weil du ganz anders preseed und seed investierst als pre-IPO oder im Gross. Und wenn du auf preseed-Seed oder serious A-Shows primär preseed und seed sind es reine Teamwetten. Im Grunde genommen verbringt zur Zeit mit den Teams, versucht die Teams zu verstehen, versucht nicht nur den einzelnen Gründer, sondern auch die anderen Team mit Lieder zu verstehen, ihre Dynamik. Und das ist, würde ich sagen, dein HauptkAPI sozusagen, weil ein gutes Team baut dann auch den Tech-Hatch, nachdem wir suchen, die technologische Differenzierung, die wir in einem Case suchen. Also Nummer ein System. Und wo auf achte es du da? Also gibt es Ihnen das, wo du draufschaust, das ein gutes Team, das schlechtste Team? Ja, du hast natürlich mehrere Datenpunkte, der eine Datenpunkt ist, was haben die einzelnen Teammembers schon gemacht, wo kommen die her, was haben die für ein CV? Das zweite ist die Interaktion. Wir haben ja nicht nur eine Interaktion, wir haben mehrere Interaktion. Das heißt, du versuchst eine gewisse Konsistenz, da drin zu sehen. Also jeweils was die Einzenseignung auch am Team. Das dritte ist die Team-Komposition und auch wie die miteinander agieren. Also merkst du in so einem Team eine hohe Koizion oder gibt es da irgendwelche Dinge, die du nicht richtig greifen kannst. Spielen die ihre Stärken in so einem Team aus, ist es gut zusammengesetzt. Ägib das Sinn oder sind das einfach nur drei Bodies? Ich verimplifiziert. Also du hast von historischen Daten ein bisschen zu der Interaktion. Da hast du viele Datenpunkte plus, worauf ich keine Schaue ist. Wie wollen die eigentlich ihre Firma bauen? Da verbringen wir viel Zeit, wenn es Equity Story. Wir bauen mit denen gemeinsam eine Equity Story, wohin entwickelt zu des Unternehmen? Welche in Flection Points? Möchtest du in welchem Zeitraum erreichen? Wie schaust du auf sozusagen darauf, auf die Unternehmen sind? Wirklichung, was ist dein ambitioniertes Ziel? Und ich würde sagen, wenn du das in möglichst vielen Interaktionen auch persönlich, wir treffen jeden Grunder persönlich, verbringen mit den Vielzeit, bevor wir investieren. Wenn du das in der Persönlichen Interaktion sozusagen für dich erarbeitest, wir haben das auch ein Stück weit formalisiert, dann hast du ein gutes Assessment für das Team. Das zweite, wo wir raupeschauen, ist das, was wir Tech hatchen. Das ist eine technologische Differenzion mit dem starken wissenschaftlichen Hintergrund, den wir haben, investieren wir von Kernfusion bis Robotik, von Genome Editing, bis zu Herzcahr. Es ist zwar eine breites Feld, aber wo wir immer drauf schauen, ist der Tech hatche technologische Differenzierung in dem Produkt sozusagen. Und das schauen wir uns an, das versuchen wir zu verstehen, da dringend wir tief ein, wir probieren das aus, wir beschäftigen uns damit. Also das sind die zwei Elemente Team und Tech hatch, wo wir drauf schauen. Wie lange der Early Stage, Growth, geht es natürlich, ist der Business Case bewiesen. Wie sieht eine Pipeline aus? Wie sieht so ein Geschäftsmodell aus, Mama Simpel, Rohrträge, OPEX, KAPX, PAPX. Also dann geht es wirklich auch in KAPY als die mehr tangible sind. Was du sagen, was bringst du mit dem Startup-Ükosystem, der wie Sie wird, weil du vor Sie o warst. Also was sind sozusagen, für dich kennen die, du den Grüne, sozusagen beibringen kannst oder was merkst du sozusagen, was die von dir vielleicht wollen, was die von anderen gesiebt waren, dann vielleicht nicht kriegen oder nicht fragen. Ja, ich glaube, wo ich wirklich helfen kann oder wo man mit der Erfahrung wirklich helfen kann, sind die Rolle eines COs oder eines Leaders in einem Team, in einer Organisation, die zu verstehen, die zu entwickeln, die auszufüllen und daraus eine Stärke zu machen. Weil wenn du first-time-Founder bist, aber auch manchmal second-time-Founder mit starken technischen Hintergrund, sehen wir oft Gründer, die das Zeug nicht in dem Ase mitbringen, Organisationen gesamthaft zu führen. Und ich simpelifiziere es immer so, entweder hat jemand schon die Fähigkeiten oder ein Gefühl dafür, diesen CEO-Mantel zu tragen, der ist nämlich sehr schwer und den nicht nur draußen zu tragen, sondern auch in der Organisation. Ich kenne Reihe von CEOs, die tragen die Mantel draußen und wenn sie in die Firma kommen, hängen sie den an den Haken und sind dann innerhalb des Teams, nehmen sie ihre Rolle nicht mehr wahr. Ich glaube, das ist etwas, wo ich wirklich viel oder einen großen Beitrag zu leisten kann, was das heißt, wie man den trägt, wie man den anlegt, wie man den auch leichter macht durch eine persönliche Entwicklung des Zweites oftmals verstehst du in dieser Rolle nicht, dass dein Team verstehen muss, dass du auf gewissen Dingen keine Kompromisse machst. Ich versuche mal mitzugeben, sucht ja drei Sachen aus, wo jeder in der Organisation weiß, hier machst du keine Kompromisse, damit du auch in Teil der Diskussion aus dem Weg räumen kannst. Wie kommuniziert man sowas? Also würde es du dann auch so seine hart kommunizieren oder wie kommuniziert man einem Team, das sind jetzt die drei Dinge ohne Diskussion? Ja, ich weiß, was haben wir gelernt? Du führst Situation tief, also sozusagen der Situation angepasst. Es gibt Situationen, in denen du das wahrscheinlich härter und klarer kommunizieren musst und in anderen Versuchstusweicher und eleganter zu formulieren, dann gibt es natürlich Teams, bei denen härte nicht landet, bei anderen ist es einfacher verständlich. Also es ist sehr situativ. Ich denke, dass man und ich eigentlich erst mal zuhören verstehen, lernen, was die Leute antreibt, um dann darauf zu reagieren und dann auch dein Punkt zu machen und dann zu verdeutlichen, was hier wichtig ist. Und dann muss natürlich extrem nachhaltig sein. Auch zu selber muss immer wieder auf die drei Punkte gehen, vielleicht sind es auch vier oder fünf, aber in meinen Tipps sind immer drei, immer wieder draufgehen und immer wieder verdeutlichen, wie wichtig dir das ist und dann mit den Leuten so lange klären, bis sie verstanden haben, warum und wie auch die Dinge angegangen werden können. Ich glaube, ein Teil der Aufgabe eines CO ist eben auch Roadblocks aus dem Weg zu räumen. Oftmals stehen Teams an, mangeläentaktion, mangelnde Komponikation, mangelndes Verständnis und diese Roadblocks muss so aus dem Begräumen. Ich glaube, das dritte, was ich gut mitgeben kann, ist ich habe zweimal an PE geexited. Ich glaube, wir haben ziemlich gutes Gefühl dafür, was du in deiner Rolle als CO, was das eigentlich heißt. D.h. Drei Dinge. Das erste ist, du stehst oftmals zwischen den alten Eigentümern und den neuen Eigentümern. Und es ist wahnsinnig schwer, nicht irgendwie zum Spielball zu werden. Man muss in der Situation, sollte man versuchen, möglichst klaren Kurs zu fahren. Irgendwann trifft du die Entscheidung, ja, ich will mich mitverkaufen oder ich gehe raus. Wenn du rausgehst, sehr viel einfacher, wenn du dich mitverkaufst, musst du für den Ehemeing-Eigentümer den Preis maximieren, im Zweifel auch für dich selber, weil du ja Anteiz eigener bist, gerade im Vc-Bereich. Und gleichzeitig musst du sie in einer Eloquenz und einer Art machen, dass du sozusagen nach vorne die Brücken die abbaute oder verbränzt. Also ich glaube, zu verstehen, wie dieser Prozess ist, wann du diese Entscheidung trifft und wie du diese unterschiedlichen Parteien managet, ich glaube, das ist so ein ganz wesentliches, wenn das für dich persönlich das andere ist, dein Team mit auf die Reise zu nehmen, weil es bedeutet, verkauf, bedeutet immer Unsicherheit. Und das ist Unsicherheit in einem Zeitpunkt, wo ihr ein Team im Grunde genommen das beste Team ja ever sein muss, die besten Zahlen ever liefern muss. Und es auch im Balance-Ark zu sagen, wir gehen hier gemeinsam in eine gute Zukunft, Kavja, ich bin vielleicht nicht dabei, wenn er sich entschieden hat und dann gleichzeitig zu deliver, das ist etwas, wo du auch ein gutes Gefühl haben musst. Es musste mal verstehen und dann glaube ich damit umgehen lernen. Und das dritte, in dem Kontext, ich glaube immer, dass ein Team, wenn du ein guter, anführer bist, ein guter Lieder bist, gelingt es dir sehr viel Vertrauen und Zutrauen auszustrahlen und daran kannst du arbeiten, indem du viel Zeit mit den Leuten verbränzt, nah dran bist, zuhörst in die, ja, engste auch nämst, und das ist viel Zeit ein, sind auch körperlich, echt viel Zeit ansatz und das ist Beispiel, aber auch wie gehst du mit dem Käufer um, wie gehst du mit dem Ferkäufer um, wie gehst du mit der Investmentbank um, das sind neue Stakeholder, die du da bespielen musst. Auf jeden Fall, als Ultra-Fiepsychologie und eigentlich zwischen menschliche Beziehungen, also eigentlich muss ein Expert sein, auch zwischenmöglichen in Beziehungen und dann, ich glaube, da kannst du ja widersprechen und das anders ist, aber ein guter CEO, dem ist am Ende egal, oder in welchem Unternehmen er CEO ist, so ganz überspitzt. oder würdest du sagen, nee, das ist so anders. Also könntest du zu euch mit Deine Fertigkeiten auch CEO von einem ganz anderen, von der deutschen Bank sein? Klar, okay, man muss ein Fachwissen schon mitbringen. Aber wie siehst du das? Also, ich finde die Frage, finde ich gut. Spontan, fallen mir drei Felsachen ein. Das eine ist, wenn ich Mitarbeiter Gespräche führe und da eine gewisse Unzufriedenheit ist, von meiner Seite oder unserer Seite mit dem Mitarbeiter, dann ist ein Teil dessen, was ich sage, ist immer 50 Prozent des Ergebnisses deiner Leistung, kommt von dir und 50 Prozent daumregel, 50 Prozent deiner Leistung, entsteht dadurch, dass wir dir ein Arbeitsumfeld schaffen, indem du dich vollentwickeln kannst. Wenn ich das jetzt auf meiner eigene Rolle übersätze, heißt es auch, dass du als CEO natürlich die Chance, dass dein eigenes Arbeitsumfeld und die Art und Weise wie du Dinge vorantreibst und so weiter selber definieren kannst. Aber du hast natürlich andere Steak, oder? Die ganz entscheidenden Ante an deinem Erfolg haben. Eigentlich Strukturen sind, glaube ich, ein ganz wesentliches Thema. Und deswegen glaube ich, wenn meine spontaner Antwort vielleicht unabhängig von der Industrie, unabhängig von dem Markt, unabhängig von der regionalen Ausrichtung, ist zuerst mal wichtig, dass du ein Steakholder oder ein Umfeld hast ins Verneuer auf der Eigentumerstruktur, dass du mitgestalten kannst, dass du dir zum Teil aussuchen kannst. Du kannst dir nicht mal alles aus und zum Teil aussuchen kannst, aber auch mitgestalten kannst. Sie würde sagen, das ist der eine Einschränkung zu deinem Punkt. Das Zweite ist, was ich gemerkt habe, es gibt regional schon starke Unterschiede. Nach Ländern meintest du jetzt oder so? Ob ich jetzt mit meiner Art in Japan ein ähnlichener Erfolg gehabt hätte, wie in der Schweiz zweife läuft, nur als Platzhalter. Also ich glaube, es gibt schon gewisse Dinge, die du mitbringsst und die sind völlig unabhängig von Marktregionen und Situationen. Und dann gibt es andere Dinge, die du als Voraussetzungen sehen musst, um in so eine Situation zu gehen. Und das dritte ist, ich glaube, es gibt auch unterschiedliche Typen. Und ich habe dir vorhin gesagt, dass ich im Rundraum Dinge, die sich viel und schnell verändern, wo eigentlich jeden Tag neue Herausforderungen kommen, mir am meisten, meinem Typus an Unternehmer und auch CEO liegen. Da bin ich mit Sicherheit viel besser drin als im Verwalten. Das heißt, ich muss mir neben Steakhortern auch eine Situation suchen, wo ich wirklich zu meiner Stärken bringen kann. Und wenn du viel Energie hast und verändern willst und transformieren willst, dann geh ich eben nicht in die Industrie, die oder ein Unternehmen, wo niemand was verändern will oder musst du, oder kann mir auch mal das vielleicht da sein Schränkungen. Vermissst du, bist du so CEO sein? Noch mal eine sehr gute Frage. Nein. Die Setup oder so wie ich heute arbeite, wir sind 6GPs, also 6-general-Partner bei Red-Arb ein, wir sind sehr kollegial. Wir arbeiten sehr intensiv und eng an den Themen zusammen. Das ist wirklich gefällt mir gut. Was mir auch gut gefällt ist, du hast eigentlich sechsmal Alphatiere mit einem ganz starken Background, die sich andern da reiben und Dinge voranbringen. Das gefällt mir auch gut. Was mir am Anfang schwer gefallen ist, insperne bei unserem Portfoliounternehmen nicht selber mitmachen zu wollen und nicht selber eingreifen zu wollen. Ich glaube, das ist die einzige wirkliche Gefahr, die ich so heute empfinde, wo ich mehr und besser hätte, du war nachdenken müssen, sich nicht zu stark zu involvieren, weil in letzter Konsequenz sind wir Investoren und nicht Geschäftsführer und Unternehmer oder Gründer, sondern wir sind Geschäftsführer und Unternehmer als Investoren. Ja. Und Bauern an unserer Firma. Also ich glaube, wer auch jeder Gründer sauer, wenn die Investoren sich da immer in das Operative als sehr extrem da irgendwie einschlauten würden. Genau, es ist auch nicht ein Job. Genau, unser Job ist darf nicht unser Selbstverständnis sein und ich glaube, es ist nicht nur falsch, sondern gefährlich, weil du damit auch die Metriken umdrehst. Was wir brauchen ist Onnership und Accountability und du nimmst dann in Gründer und Onnership und Accountability, das ist wirklich schlecht. Ja. Nichtsdestotrotz zurück zu dem, was du sagen kannst, wir können wirklich helfen. Denn neben möglichst viel Sehen in unserer Industrie, also wir sehen wahrscheinlich so 85 Prozent von allen relevanten Investments in Europa. Ich sage übrigens bewusst nicht Diels, sondern Investments. Weil wir ein Unternehmen und ein Menschenvestien. Das zweite ist das Picken. Wir sehen wahrscheinlich so 5.000 Firmen im Jahr und Investieren in nicht mehr als 12, also ein sehr stark konviktschen dürfen Ansatz. Und dann haben wir auch genug Zeit zu supporten. Also das eine ist ja sehen, das andere ist investieren und dann der Support, wenn in das Portfolio-Saxzess. Und hier kannst du oder können wir mit dem Background in unserem Team im Tatselion unterstützen. Hiring, Teambuilding, Skalierung, Go-To-Market, Fundraising sind mit Sicherheit die 5 Kernding, in dem wir wirklich helfen können. Und da heftest schon, wenn du selber gegründet hast oder selber ein Unternehmen gefütterst und selber geexetet hast. Vom was ich auch glaube heute mehr Freiheit oder. Ja. Im Daily Business, aber auch mental oder? Ja, absolut. Also meine, wir haben uns ja vorhin darüber unterhalten, wie nah, sich Journalismus und Venture ist im Bereich, ich lebe meine Neugier aus. Und kann täglich mich mit neuen Dingen beschäftigt. Das hat was mit Freiheit zu tun. Also so, wie teile ich meine Zeit ein. Aber vor allem, wo führe ich sie ein. Was mache ich mit der Zeit? Und das ist schon großartig, weil ein letzter Konsequenz bauen, wir mit Red-Arb ein, kriehen wir, kriehen wir mit den Unternehmern, mit ihnen Gründern, Zukunft. In ganz unterschiedlichen Feldern. Ich wiederum, ich von Kernfusion bis Roboteck. Unter anderem und das ist schon großartig in Europa. Ich bin großer Freund von Europa. Ich glaube ganz stark daran, dass wir hier so Verenität aufbauen, pflegen und vorantreiben müssen. Und wir sehen ja auch jetzt eine Dynamik in Europa, die großartig ist. Also sofern. Freiheit, ja, die einzusetzen, woran man glaubt, das ist Deeptech in Europa und das mit Veranze dreim ist großartig. Nur zwei Fragen, bevor wir auch zum Schluss kommen. Weil angesprungen, das Kernfusion Deeptech, alles, wo ihr reinwischt, du bist ja sozusagen klassischer BVL oder CEO. Wie liest du dich in so komplizierte Tech-Them ein? Also wie schaffst du es oder da gibt es auf jeden Fall sozusagen zum Ausdruck, das du es verstehst, über was da grillt wird? Also erst mal danke an Michael, danke an Harald und danke an unser Team Michael und Harald sind meine GP-Pater einer Mikro-Laviologe der andere in Kernfüßiker, die mir da helfen. Und auch unser Team bereite natürlich Themen auf. Wir machen Deep-Dives, schauen uns regelmäßig neue Technologien an, die die super aufbereiten. Und sozusagen mir einen Shortcut doch bieten also unseren ganzen Team, aber mir insbesondere. Und das heißt schon viel Zeit, dass ich les mich viel ein in Themen und versucht, die zu verstehen. Natürlich liegt meine starke nicht daran Kernfusion im Detail zu beurteilen, aber ich denke, meine starke kann ich einbringen, wenn es um Teambuilding geht, Skalierung geht, go to market geht, die nächsten Fundraising-Runden. Product marketing, also marketing, ganz stark branding, diese Themenkommunikation. Also ich glaube, du kannst schon sehr viel mitbringen zusätzlich zu dem reinverständnis des Produktes und das versuche ich mir im Rundraum selber weitzubringen. Klo des übrigens auch ein guter Coach. Ja, das Holzsteil kann man, hat man keine Ausreden mehr, dass man das nicht lernen kann. Aber ich habe nicht erwohnt, aber es ist auch klassig, wenn du mit Open R der Klo da wie man immer gibt es einen Problem, erklärt es mir als wäre ich 5 und dann also, also man hat wirklich keine Ausreden mehr, ja, dass nicht zu verstehen zu können. Wenn wir jetzt irgendwie hier Hören und Hören haben oder generell Leute, die schon in Bissier arbeiten, aber den Ziel ist es, ich will man auch mal wie sie Partner werden. Kann man wahrscheinlich auch nicht planen, denke ich mal, es oft so. Aber was würde du sagen, was würde du zu einem raten, der dir sagt, ey, irgendwann will ich wie sie Partner werden? Ja, also vielleicht um alle da draußen die Zuhören zu motivieren, in unserem GP-Kreis, gibt es zwei, die bei Red-Up und als Interns angefangen haben. Das sind Harald Nieder, hat als Intern angefangen und ist heute GP bei uns und auch Sebastian Becker, hat als Intern angefangen und ist GP übrigens, ich glaube der einer der engsten GP ist in Europa. Und was haben beide, daran kann man das eigentlich wunderbar beschreiben, was haben beide mitgebracht und respektive entwickelt über die Zeit. Jetzt mal völlig unabhängig davon, von wirklich harte Arbeit, ich voll reinwerfen, sehr viel Zeit, sehr viel Stunden zu verbringen mit Gründern, sich ein Netzwerk aufzubauen, eine Boots on the ground zu haben, also wirklich vor Ort zu sein, um sich mit den Ökosystemen zu vernetzen, sei es in London, sei es in Paris, sei es in München, Berlin, zürich. Glaub ich gehört dazu, in wirklich ein gutes Gefühl zu entwickeln, was ein Investor ausmacht. Denn das eine ist Netzwerk und sehen, das andere ist die Entscheidung zu treffen. Und viele Dinge, über die wir heute gesprochen haben, ins Wunder rund um das Team, kannst du herleiten, aber du brauchst trotzdem ein ordentliches Gefühl dafür, ein gutes Gefühl dafür. Kann ich aus dem, was der Gründer mitbringt und was er mir in unserer Interaktion zeigt, ableiten, wie gut er seine Form erbaut und ob er im Grundeimfällig unabhängig davon, was er mag und im Bett bewerb passiert, diese Forme, Wir werden hier noch ein paar Mal sehen. pivoted oder zum Erfolg bringt. Also ich glaube, neben der haben Arbeit, Netzwerk bauen, Technologien verstehen, technologischen Wandel verstehen, technologischen Wandel auch sozusagen interpretieren für die asset-class adventure capital. Gehört auch dazu ein gutes Gefühl zu haben, zu investieren. Und das ist natürlich nur bedingt, glaube ich, lernen war. Und durch Erfahrung. Ja, aber ja. Ich glaube, wenn du von Erfahrung sprichst, wahrscheinlich kann man schon sagen, dass adventure capital eine Menge mit pattern-reconditionen zu zunatt. Wir machen das, habe ich von gesagt, 20 Jahre und wir haben auch gerade zu unserem agm 20-jar pattern-recondition geteilt und haben da auch stärker darauf abgestellt, wie wichtig eigentlich die Gründer sind, wie wir auf Gründerschauen, wie wir mit Gründern zusammenarbeiten. Das ist mit Sicherheit der zentrale Punkt. Ja, ich mein, Bauchgefühl ist am Ende auch nur Ansammlung von Erfahrung. Ja, es gibt ja auch Studien zu Godfilling, es ist im Brunnen, genau was du sagst, und zusammenführen von Singen ein, die du über die Jahre hin akumuliert hast und dann in so Moment zusammenführes. Let's, Frage, das ist jetzt so eine verschiedene Jobs gemacht. Gibt es etwas, was du noch machen willst? Irgendso ein Plan für die nächsten drei, fünf, vier, oder zehn Jahren, was du unbedingt noch noch machen willst? Oder sagst du, dass jetzt wie sie das jetzt mein Ding? Erst mal. Erst mal ist ja wie sie, also ist mein Ding, absolut. Und bei Red Up ein bauen wir ein richtiges Unternehmen. Also du hast im Grunde genommen im Markt, hast du aus meiner Perspektive, hast du zwei Typen von VCs, die sehr GP-Let oder General Partner-Let und fokussiert sind und die, die eine Plattform bauen, die langfristig erfolgreich im Markt etabliert. Das sind wir bauen an zweit daran. Deswegen ihm auch Sebastian Becker als GP mit 30, wie gesagt einer der jüngsten GP in Europa und einer unserer Gründer Peter ist 62. enorm, was wir da sozusagen unter einen Hut bringen, respektive, was wir da entwickeln und wir wollen das langfristig entwickeln. Und das ist ein klares Ziel, was ich habe da daran, so lang wie möglich, so lang wie es mir Spaß macht, so lang wie es mein Partner mit mir Spaß macht, so lang wie es uns Spaß macht und wir erfolgreich sind zu entwickeln. Dann habe ich noch einen Sidekick, habe ich von gar nicht erwähnt, ich konnte noch nicht ganz loslassen. Nach dem Verkauf vom Amul, ich habe mit zwei Partnern investiert in eine Firma, die heißt X-Bajonic. Wir machen mit Abstand die besten Sportsocken der Welt, wir machen außergewöhnlich gute Sport First Layer und haben jetzt auch einen Trailrunning-Schuhenmarkt gebracht. Und da habe ich richtig Bock noch mal eine globalerelevante Marke mit dem Team zu bauen. Ich habe da verbringen da nicht viel Zeit mit, aber das ist so ein Sidekick. Also Nummer eins ist Red Up ein der Sidekick X-Bajonic ist cool und dann glaube ich viele, viele Dinge noch selber lernen. Also auch selber, so wie ich im letzten Jahr noch mal Schwimmen gelernt habe, gibt es dann auch drei, vier andere Sachen, die ich ein Triathlon machen vielleicht. Triathlon, jetzt hast du mich da rein geredet, I keep you posted. Ja, weil ich auch irgendwo machen. Bist du mal ein Marathon gelaufen? Ja, natürlich. Ja, natürlich. Ich bin halbmarathon 3, aber ich wollte jetzt ein Marathon ins auch machen. Das ist gut. Ja, das ist gut. Du musst ein Trail, ich würde ein Trailrun laufen. Ja? Trailrun ist noch cooler. Okay. Wie lange von halbmarathon? Na, wenn du da jetzt läuft, an die du bist ja schon gelaufen. Eh, sorry, wie lange bist du für ein Marathon gelaufen? Unter vier, schon. Ja, ja drei, vier und 40 oder so. 3, 45, so nehmt er. Gute, guter Backklist. Aber jetzt, ja, schuldest du mir jetzt ein Triathlon auf jeden Fall. Ich schulde die in Triathlon, ich schulde dir die X-Bionic-Schuhe, die kriegst du dafür. Aber die in Triathlon, nein, ich wollte Trailrunning. Ja, für einen. Ich schulde den Triathlon-Dirt-Shop. Trailrunklich auch, schwierig. Aber, Oliver, dann vielen Dank für den Zeit, für uns Gesprächen. Danke, hat viel Freude gemacht.