Vom B2C-Traum zum B2B-Pivot: FORMOs radikaler Strategiewandel – mit Roman Plewka

Ich glaube, als Gründer bin ich einfach und verbessernliche Optimist und funktioniere über Excitement. Diesen Satz sagt mein Podcast-Gast Roman Plefgab mit einem Lächeln und er beschreibt damit dem Moment, in dem er und sein Team ihre komplette Strategie umgedreht haben. Roman ist Kofaun da und Kosi auf ein Formo, einem der prominentesten europäischen Futeck unternehmen. Formos Vision sind Milchprodukte ohne Co. Hergestellt durch Präzisionsfermentation. Formo wurde 2019 im Berlin gegründet und konnte bisher über 135 Millionen Euro Funding einsammeln. Und sie haben Rewe als strategischen Investor mit am Bord. Bis 2024 stand ihre eigene Käsemarke frisch ein bei Rewe und Beleimregal, die dann aber innerhalb eines Jahres auch wieder eingestellt wurde. Heute bauen sie Akzein für den US-Markt als Zulieferer für andere Marken. Diese Folge ist also ein Gespräch darüber, wie ein Start-up sich wandelt, ohne sich zu verlieren. Und wir sprechen über die vier Gründe für die Neuausrichtung, über die geografische Wände, über GLP1 als überraschender Marktreiber und auch über die deutsche Angst vor dem Scheitern. Ein Gespräch über Bewegung und auch über den Mut weiterzugehen, wenn der ursprüngliche Weg nicht mehr trägt. Ach und übrigens, wenn ihr die Folge hört und ihr habt Gedanken oder Feedback dazu freue ich mich total von euch zu hören. Schreibt mir noch einfach gerne über Linktin, ihr findet mich dort unter meinem Namen "Kristina Rüter". Das ist Blosport, der Podcast über ein zukunftsfähiges Lebensmittelsystem. Ein Initiative der Adelbert Rabstiftung moderiert von "Kristina Rüter". Roman, du bist ja Finanzmann sozusagen. Du hast also in einer Welt angefangen, in der Lebensmittel so ein bisschen eine Anlage klasse, vielleicht waren und heute bist du co-founder eines Unternehmen, das versucht die Kuh aus dem Milchproduktion oder vielleicht aus der Käseproduktion herauszuhalten. Dann hat sich dann für dich der Schalter umgelegt zu diesem Weg. Ja, Finanzmann ist vielleicht jetzt ein großes Wort. Ich glaube, hätte mich jetzt nie unbedingt als der Finanzmann beschrieben, aber ich klar, Hintergrund, Business und Finance studiert, aus dem Studium gekommen und in der Beratung, in der Bankenberatung angefangen und das ist wahrscheinlich den Aspekt, den du meintest, um aber ganz ehrlich zu sein, dass es gar nicht da, wo ich angefangen habe, sondern zwischen meinem Bachelor und Master bin ich tatsächlich schon mal so ein Gründungsweg gegangen, der nicht erfolgreich geendet ist, also ein Projekt, das ich nicht weiter verfolgt habe, wo wir die 250.000 auch an Kapitalzel geeingesammelt haben und was ich hinterher nicht materialisiert hat und ehrlich, aber da bin ich ganz klassisch dann zurück in Master gegangen und das heißt, eigentlich gab mich die Zeit, die zurück in einen klassischen Weg gedrückt, ein Bachelor bin ich in der staatlichen Uni in Mannheim gemacht, da glaube ich gab es einfach ganz klassisch damals, zumindest noch irgendwie zwei, drei Karrierewege, Wirtschaftsbefung, Investment Banking oder Unternehmensberatung. Ich habe mich am Grund probiert, es hat nicht funktioniert und jetzt wähle ich den klassischen Karriereweg, wann den nachdem in 2016 in der Betrautung Financial Industries angefangen und schnell gewusst, dass ich was andere suche, war glaube ich am Ende des Tages auch nur 11 Monate in der Beratung, dann war ich damals auch Atlantik-Footlabs, heißt heute Footlabs, also einer Food Company-Bilder und管liche Switch-Vision-Wester, damals als dritter Mitarbeiter mit dazu gekommen und da irgendwie eigentlich so den Rahmen gefunden, der mir zu häufig Spaß gemacht hat, das hat sich ein Stück weit die unternehmerische Perspektive kombiniert mit eigentlich der ersten Perspektive. Was man ja gehört habe, ist, dass du quasi früh schon einen ersten Versuch beim Gründen gemacht hast und dass sich Implementierung immer gereizt hat. Und so bist du da irgendwie, wie bist du da zuvor mehr gekommen? Wir waren mit Footlabs damals, erster Investor, zu dem Zeitpunkt der Gründung war ich sozusagen noch auf der Investorenseite und dann ist genau das passiert, hast du gerade gesagt, ich habe einige Jahre verschiedene Modelle von der Investorenseite gesehen, natürlich klar, irgendwie das ist die Wallup mit getrieben auf der Fanseite, dann aber relativ schnell hat es bei mir gekribbelt und ich habe gemerkt, ich will auf die Unternehmerseite, auf die Implementierungseite und nicht nur irgendwie Startups von außen sehen und von außen Schlaube raten, sondern natürlich Dinge vorantreiben. Ich finde alles, was Implementierungssinar ist, cool, ich mag das Gründen und das Startup-Eckungssystem und ich habe einfach eine Passion für Lebensmittel und durch die Zeit ist eine Sache für mich klar geworden. Als Menschheit müssen wir auch unabhängiger von Tieren in der Lebensmittel-Wertschöpfungskette werden. Lebensmittel sind eben nicht nur Nährwerte, unterrationale Entscheidungen, sondern Lebensmittel sind natürlich auch irgendwie Kultur, sind Erinnerungen, sind Abbringungen, sind Teil von sozialer Interaktion und ein konsequenter Schrittrichtung veganismus ist mir nicht gelungen bis heute nicht, ja, ich habe also sage ich immer gerne, dass ich Exitale bin oder Reduction ist. Klar, dass das ein Thema ist, wo ich meine Passion und meine Zeit einnies möchte. Und vielleicht, bevor wir tiefer einsteigen, wir haben ja verschiedene Zuhörerinnen und Zuhörer, die vielleicht nicht so tief im Biotech oder im Futech drin stecken. Vielleicht könnt es so nochmal in zwei, drei Sätzen die Präzision-Fermentation erklären und auch vielleicht abgrenzen von der Mikrofermentation, weil das ja ein wichtiger Teil ist von der Geschichte, die wir heute besprechen, sozusagen von der Form oder Geschichte. Klar, super gerne. Was das Ziel der Präzision-Fermentation ist, Milchbrotine, Tierfrei herzustellen, wir nutzen ein Mikroorganismus. Mikroorganismen sind Hefezellen, Bakterien und so weiter sind dort. Und diese Mikroorganismen starten wir mit der synthetischen DNA aus, die beantwortlich ist für Milchbrotinproduktion. Und dann nehmen wir die Mikroorganismen und stecken den große Femitationstanz, das kann man sich e-lichtes Bier draus vorstellen. Und diese Mikroorganismen fittern wir mit Zucker und die Mikroorganismen verarbeiten ja den Zucker in bioidentische Milchbrotine. Und die können wir rausfiltern und dann haben wir ein Protinpulver, das besser ist als das Protin, das wir eigentlich aus der Crew bekommen, also datosefrei, hormonendfrei, sehr puhr, hochkonzentriert. Das ist die Präzisions-Fermentation. Das ist gerade die Kerntechnologie, an der wir seit 2019 arbeiten. Dagegen, du hast gerade angesprochen, gibt es natürlich die Mikro-Fermentation, das war für uns eine Brückentechnologie, warum oder wie in der Brücke diese Technologie davor haben wir 2022 entwickelt, kannst einfach um ein Markt deintritt in Europa ermöglichen zu können, ohne die sogenannte neue Food-Pregulatorik zu brauchen, die Mikro-Fermentationen unterscheidet sich in Würfern, zwar mit der Präzisions-Semitism, dass wir zur weiteren Mikroorganismen verwendet und Protinheit stellen. Wir ändern aber zu sagen, die DNA-Sextemikroorganismen nicht, also nutzen die natürlich produzierten Protin in dieser Mikroorganismen. Also viel Technologie im Hintergrund oder vor der Grund für Europa, die Basis ist ja Technologie, wie groß ist denn das Team, das Tech-Team in eurem gesamten Team? Wie viele Menschen arbeiten da auf der technologischen Seite? Wir sind knapp 13 Leute im gesamten Team und davon sind 70-80 Prozent tatsächlich eine Techies. Und jetzt vielleicht so ein bisschen die Brücke zum blauen Brot und unser Frage, weil wir fragen ja nicht nur was Formo macht, sondern wir fragen auch wozu Formo quasi im Kontext des gesamten Ernährungssystems denn da ist. Und unsere große strategische Leitfrage ist ja, was müssen wir eigentlich alle gemeinsam ändern, damit wirklich zukunftsfähig werden im Lebensmittelsystem? Also wenn ihr weiter vielleicht in fünf Jahren betrachtet erfolgreich seid, was hat sich dann tatsächlich am Ernährungssystem geändert durch euch oder mit euch? Wir schreiben uns sicherlich auf die Farne, eine Alternative in irgendeiner Form zu schaffen, sondern was wir uns auf die Farne schreiben, ist tatsächlich eine bessere Produktionsinfrastruktur zu bauen. Will ich, dass du dein Konsumverhalten jetzt aufgrund unserer Technologie verändernst? Nein, was wir natürlich sehen, dass Konsumverhalten verändert sich kontinuierlich. Wir wollen die nächste Stufe der Produktionsplattform bauen, die eben genau diese Bedürfnisse bedienen können, die Zentralprodien produzieren zu können und zwar kontinuierlich gegenüber wirklichem geopolitischen Schox. Ein Protein herzustellen, dass hormonfrei und lactosefrei ist. Ein Protein herzustellen, dass sehr pure ist und demnach den Bedürfnissen von Konsumenten entgegenkommt. Die zehn Jahre Version soll unsere Produktionsplattform der neue Standard werden. Ja, also mindestens mal, dass du gar nicht merkst, ist es jetzt von der Kuh oder es ist Prädukionsfermentation besser, aber eigentlich noch, dass du sagst, na ja, ich will eigentlich das bessere Protein, den neuen Standard für Protein nehmen. Und das ist dann eben Prädukionsfermentation. Besser, wenn du sagst, besser, was meinst du mit besser, besser für die Umwelt, besser für das Tierwohl, besser für die Gesundheit, besser für das gesamte System, was meinst du mit besser? Alles, alles. Von bis, ja. Mit solchen Technologien, die erfolgreich ist, muss ich erst mal vor allem besser für Kunden und Konsumett*innen sein und das wäre dann nicht mag. und der Preis oder besser für die Konsumenten? Das kann geschmack und preis sein, vor allem, weil unser Protein natürlich ein Mehrwert bietet, hormonfrei, elektrosofrei, sehr pur in der Protein-Konzentration. Wir wollen alle High Protein-Produkte entwickeln und können wir allein durch die Purity, das Protein-Siling um mindestens 20 Prozent erhöhen. Wir sehen aber eben tatsächlich auf der Nutrition 30 schon, Indikation, dass wir dort tatsächlich Differenzierungen haben gegenüber den tierischen Varianten. Das ist das erst mal, als allererste, um Magdurchdringung zu erlangen. Als Pertus, warum wir das Ganze machen, dass in 20-30 Jahren werden wir mal auf die Lebensmittelproduktion zurückblicken und schauen, wie wir eigentlich mit Tieren umgegangen sind. Und da wird es einen ganz, ganz anderen Blick draufgehen. Und dann wird die Frage sein, hat man das eigentlich gewusst, dann werden wir alle sagen, ja, was wir natürlich haben nicht. Eigentlich ist es wahrscheinlich auch gar nicht gewusst, weil die Marketing-Abteilungen von Victory and Meet haben schon einen guten Job, die happy cow überall nicht aufzudrucken. Wir wollen ja heute so ein bisschen auch über euren Strategie, Wandelsprechen oder über eure Refokusierung, wie du es nennst. Und du hast mir im Vorgespräch erzählt, dass die Tech-Plattform für KSEIN sozusagen ihr baut, eigentlich immer Division oder immer das Ziel waren von Anfang an. Und dass die Mikrofermentation und die Marke Frischhein, die er ja gelonst habt in 20-25, glaube ich, dass das quasi ein bewusst gewählter Weg war, um Konsumentenleuningszusammeln und auch die Marktfähigkeit zu testen. Und vielleicht können wir da noch mal so ein bisschen reingehen, in die Zeit, was war denn also in 2021, als ich angefangen habe quasi, das zu entwickeln, als ihr die Mikrofermentation gestartet habt, was war denn da die Idee? Also ging es wirklich um den Test oder um überhaupt in den Markt gehen zu können oder was hat euch da getrieben? Was hat uns zu dem Zeitpunkt getrieben, einen weitere Technologie-Plattform zu entwickeln? Ganz einfach, haben wir gesehen, wir haben eine Technologie-Plattform, pritzivierend Meditationen, die von der Entdeckungseite noch einige Jahre bis zur Markttreife braucht, durch mein, wenn wir jetzt zurückschauen, wir haben jetzt 20, 26 und jetzt sind wir an den Punkt. Das heißt, die Vorhersage war schon mal relativ akkurat, ja, auf der anderen Seite haben wir gesehen, ja, mit dem Regulatorischen Framework, was wir in der EU haben, wird es von Markttreife an noch mal einige Jahre, wahrscheinlich zum 7 Jahre dauern, bis man in der EU zugelassen ist. Und gleichzeitig, klar, ich glaube, das kann man auch mal ganz ehrlich so benennen, es sind natürlich in der Zeit auch, als sie auch das ganze Wetscherfunding-Environmenten Stück weit geändert will, und so von der Free 2021 Phase Zero-Inchless-Rate-Pirate gekommen wurde tatsächlich sehr viel Kapital verfügbar, auch für Deep Tech Investments and New-Long Development-Zeigles. Und das hat sich relativ abrupt geändert, als dann eben nicht mehr Zero-Inchless-Rate-Pirate war und tatsächlich verfügbar, was Kapital nicht mehr in der Massen da war und der Fokus natürlich, für ein Publikum muss er auf, wir müssen erstmal beweisen, dass es dort tatsächlich Consumerdemaren für das gibt, was wir eigentlich tun, wir müssen irgendwie Richtung Marktvalidierung und Umsatz kommen. Und da war es relativ klar, wir hatten dann eigentlich nur eine Option, und das war eine weitere Ticken wie Platform zu entwickeln, eine Brückentechnologie, die es uns eben erlaubt, Consumer-Learnings zu etablieren und in den europäischen Markt zu kommen. Aber wenn man sich überlegt, dass man von der Technologie Orientierung hin zu einer Consumerbrand Kampagne sich entwickelt, das wäre das ja gewesen, also wenn ihr Technologie seid, dann seid ihr Airbnb und wenn ihr eine Marker baut, dann ist es Airbnb, das ist ja durchaus doch ein anderes Geschäft, also das eine ist deutlich mehr emotional aufgeladen, du musst den ganzen Marketingapparat super krass bespielen und bei Airbnb ist es ernsthaft, es ist professioneller im Sinne von professional Fokus, was hat das mit euch gemacht, was ist da passiert im Team? Wir haben zwar eine weitere Technologie Platform gegründet, gleichzeitig die Vision ab Gründung sozusagen war es auf die Technologie ein B2C bis es modell aufzuletzen. Das heißt aus der Perspektive, als wir dann in die Mikrofermentation entwickelt haben, was halt keine so große Veränderungen vermeint sind, sondern umgekehrt eigentlich viel mehr, dass excitement okay, wir können jetzt tatsächlich in die Umsetzung gehen, wir können an den Markt gehen, wir können unsere Produkte Konsumenten zur Verkostung geben und wir können echte Marktreaktionen oder echte Kundinnen und Reaktionen testen, insofern gar nicht so sehr mindset shift, sondern eine weiterentwicklung oder maturity-step sozusagen in diesem Display. Und die Marke, die ihr dann gebaut habt, das war ja frisch heim und das stand dann bei Rewe und bei Biller und ihr habt 300.000 Einheiten verkauft, über 125.000 Konsumenten erreicht, was hast du denn gelernt durch diese Zeit von Konsumenten, was du vielleicht vorher als Labor oder Technologie-Kopf dir nicht vorstellen konntest? Also ich glaube, dass das aller wichtigste Training, warum sollte die jemanden illegal kaufen und warum sollte die jemanden wieder kaufen, das heißt damit natürlich waren sie nicht viel in Learnings generiert über Consumer Trends oder the Jobs, Consumer looking for, what are very propositions und so weiter und sofort, das auf der einen Seite, auf der anderen Seite und das war für uns auch ein großes Learning, was braucht es eigentlich um Produkt ins Regal zu bringen? Ja. Also was ist die Arbeit hinter Produktentwicklung, was sind die finanziellen Rahmendaten der internen Produkt ins Regal zu bringen? Was braucht es eigentlich um solche Produkte zu skalieren, also das hat es sehr viel Learnings gegeben, was für ein Protein müssen wir eigentlich entwickeln, damit es für solche Produkte erfolgreich sein kann. Und wie lange war dir im Markt mit den Produkten? Knapp unter einem Jahr ungefähr, ich glaube ich, im September will orange, dann haben wir die Produkte, wie es Juli im Regal gehabt. Und es war ein Frischkäse und ein Kamm und Berg, glaube ich, ne? Ja, also zwei Produktkategorien, beim Frischkäse haben wir natürlich noch, haben wir innerhalb der Frischkäse kategoriaten, wenn somit 3 SKUs für Marte Kräuter und Natur. Und das ist ja ein sehr kompetitiver Bereich, wo viele große Player seit Jahren investieren und dann eine Marke aufzubauen, ist ja sicherlich nicht, was man mal so eben nebenbei macht. Das ist ja eine große Herausforderung. Das war voller Fokus für uns, ja, auf jeden Fall. Und dann, wie ist das passiert, dass ihr dann die Entscheidung getroffen habt, ne, er geht jetzt wieder raus, es funktioniert nicht so, wie er wollt oder ihr wollt euch etwas anders fokussieren? Wie im Endeffekt sind drei Dinge passiert, das eine ist, wir haben gesehen, dass das Protein über die Mikroferimentation zwar teilweise bessere Funktionalität hat als Pflanzenbasierte Proteine, aber eben dann doch nicht ganz ans violitantische Protein, wie rangreich, ja, das heißt, wir waren mit dem Camembert und mit dem Frischwein im Regal, viel produktiv erreicht, aber dann nicht um auf einem wändscher relevanten Scale zu skalieren. Das ist der eine Aspekt, der zweite Aspekt ist, der als wir die Technologieplattform Mikroferimentation entwickelt haben, war es natürlich die Idee, auch die Supply Chain Complexität so geringwie möglich zu halten, das bedeutet, was Protein selber haben wir auf der Schärf bezogen und damit eigentlich kein Teil der Produktion Supply Chain in Vgo und damit war es da natürlich auch gerade schierig, auf dem Scale profitabel genug mit diesen Produkten zu werden. Und der dritte Punkt schlichtweg, dass wir zu der Zeit die wahnsinnige Fortschritte auf der Präzisionsvermittationsplattform gemacht haben, also eigentlich Market Readiness mit der Tech Plattform erreicht haben und wir sagt, okay, das ist unser Kerntechnologie und da auch wollen wir uns fokussieren und eben jetzt keine Ressourcen auf Brückentechnologien verschwenden und rund vier, die Idee mit der Mikroferimentation an Start gegangen sind, bis zu sagen, okay, wir bauen jetzt ein Produkt, eine Marker, die Disturitionskanäle, die Supply Chain in Europa auf, mit Mikroferimentationen und können dann mit der Transitionsvermittation quasi das Business-Modell ausweiten, wenn nicht mehr, aber das regulatorische Rahmenwerk in Europa anschauen, dann ist der Weg zur regulatorischen Zulassung einfach, am Ende das Teil ist auch zu lang und damit war es dann klar für uns, wir wollen uns auch unsere Kerntechnologie fokussieren, wir haben Markttreife mit der Kerntechnologie und dennoch mussten und wollen wir es jetzt natürlich auch uns auf andere Märkte als EU konzentrieren. Wir sprechen ja bei Blaues Brot auch mit vielen Gästen, wo es über Veränderungsfähigkeit geht, weil ich glaube um Zukunftsfähigkeit generell ein System und als Individuum das Unternehmen zu reichen, muss man ja immer mal wieder den Weg adaptieren, das habt ihr ja nun gemacht. Und ich weiß, dass auch für traditionelle größere Unternehmen es oft schwierig ist, so ein Strategie-Chainshow legen oder durchzugehen und ihr seid ja als quasi Start-up auch wahrscheinlich ein bisschen dynamischer beweglicher gewesen, weil da macht man ja viel mehr trial in error, man ist vielleicht auch offener zu. zu agieren denken, wie muss man sich diesen Prozess vorstellen? Seit ihr durch immer wieder große Strategierunden gegangen, vielleicht auch mit euren Investoren oder der Christian, euer Public Affairs-Kopf, sagt irgendwann in Amsterdam im Oktober. "We went back to the drawing board". Also, wie muss man sich diese Szene vorstellen? Habt ihr ein großes Meeting gehabt und dann habt ihr beschlossen, das ist jetzt oder es ist so ein langsamer Prozess, der entsteht, vielleicht kannst du es da ein bisschen mitnehmen, wie das war. Gerne, ich war ein, das ist natürlich die Herausforderungen klar, sind den Start-up und dadurch dort Kargilla und können natürlich deutlich schneller reagieren, die große Herausforderungen ist natürlich immer, wann es der richtige Zeitpunkt eine solche Entscheidung zu treffen. Für uns war es eigentlich ja weil sie durchweg eine sehr analytische Entscheidung. Als Start-up haben wir limitierte Ressourcen, das ist Geld, das sind Mitarbeiter, das ist auch aufmerksamkeit und so machen wir, oder haben wir auch immer kontinuierliches Assessment gemacht, die viel wollen wir in welches Projekt investieren und natürlich auch stets klare Entscheidungsbräume oder Ziele aufgesetzt oder aufgebaut. Also, wenn x passiert, müssen wir öffnungen entscheiden und ich glaube, das ist der wichtige Punkt, dass man sich stets vorab definiert, wie sieht Erfolg aus und welche Entscheidungen möchte ich treffen, basierend auf welchem Outcome? Es hört sich jetzt sehr, für im Feuer über den Finanzmann in dir gesprochen, das hört sich jetzt so sehr analytisch an, aber wir wissen ja auch, dass wir alle menschlich sehr emotional reagieren und ich habe dir auch mal zum Beispiel gesagt, ihr wollt die größte Käserei der Zukunft werden, ihr wollt als Challenger-Brand antreten, das hat ja ganz viel Kraft und auch vielleicht wahrscheinlich den Benzerleuten gegenüber, es hat ja ganz viel Dynamik auch im Team, als wir Kraft nach innen, ihr wollt eine Marke bauen und dann geht man den Weg, dass man sagt, auch nö, von B2C, wir müssen jetzt aus den total nachvollziehbaren Gründen, aber das tut doch schon was mit einem, oder? Also was ist der mit der Kultur bei euch so passiert dabei? Klar, ich habe jetzt natürlich die analytische Seite dargestellt und das, wie ich darauf blicke und da gehört natürlich dann doch noch deutlich mehr dazu als reines Zahlenwerk ja, von Shell oder bis Investoren bis Fortnemmerst bis eben auch Mitarbeitende, die man quasi mit auf diese Reise nehmen muss und natürlich auch möchte, du hast jetzt gefragt, was macht das mit einem? Ich glaube als Gründer bin ich einfach unverbesserlicher Optimist und funktioniere über Excitement. Und ich glaube, dass das auch das Schöne an der Entscheidung, die wir dort getroffen haben, natürlich haben wir uns gegen die Mikrofermentation entschieden und sicherlich haben wir hier und es zieht sich deutlich mehr, damit sie davon versprochen und die Entscheidung ist aber auch gefallen, weil sowas super spannend ist auf der anderen Seite passiert ist, weil wir mal gesehen haben "Hey, wir haben Mark 13 für das, woran wir die letzten fünf Jahre wir arbeitet haben" und wir können jetzt tatsächlich industrialisieren, wir sehen auf einer Produkte, die viel besser sind als alles das, was sie jemals mit Mikrofermentation auch nur haben machen können. Also insofern für mich eigentlich ein Schritt Richtung, was neu und gleichzeitig klar ist natürlich so ein DTB-Business, muss anders aussehen als ein DTB-Business, das heißt natürlich, unsere Organisation und Struktur hat sich erheblich verändert, wir haben jetzt unser Headquarter in Frankfurt und nicht mehr in Berlin. Damals waren wir bereits die Prozent R&D-Leute oder Techies 14,80 Prozent. Und warum seid ihr dann nach Frankfurt gegangen? Wir waren schon immer in Frankfurt. Wir haben seit jeher einen Standort in Frankfurt und in Berlin, in Frankfurt hat nur schon noch unser Biotech-Team und in Berlin eben eher die Business-Funktionen. Und da wir in Frankfurt die kritische Infrastruktur und unsere Biotech-Leute haben, hat es dann einfach in der Geben mit dem Biote-Wie-Schritt zu sagen, wir konsolidieren die Standorten und gehen dann nach Frankfurt. Und vielleicht können wir ja noch mal so ein bisschen auf die geografische Wände auch gucken. Also nicht nur von Berlin nach Frankfurt, sondern auch vielleicht nach Deutschland, Europa, zu Amerika hin. Also ihr seid ihr in Berlin entstanden? Ihr habt auch eine Pilotanlage. Ich weiß nicht, ob das jetzt in Berlin oder Frankfurt steht, aber in Deutschland. Und jetzt kommt das kommerzielle Debu in Juli, in Chicago. Das heißt, in Amerika. Was heißt das auch für dich und auch kulturell wieder? Weil Deutschland und Amerika sind ja doch unterschiedliche Kultur, unterschiedliche Märkte. Das ist ja ein anderes Feld. Für mich, wie immer, bedeutet es natürlich wie Zeitpunkt, jetzt nach Amerika zu gehen, das Land der unendlichen Möglichkeiten. Ich glaube, als Mitgründer und KCEO einer solchen Firma sollte man nicht seinen Spaß und seine Energie daraus ziehen, dass Dinge konstant bleiben. Und ich glaube, das ist genau das, was auf mich wartet. Viel neu, viel zu lernen und natürlich auch in Chicago auf der FT zu sein, mit prädenziellen Kunden in Aussage zu gehen, das Produkte in den Händen zu halten, Feedback zu bekommen. Viel Veränderungen im Zweifel. Wie du haltst? Ja. Und vielleicht können wir noch mal bei Amerika auf einen Punkt eingehen, weil du hast mir letztes Mal im Vorgesprich erzählt, dass GLP1, also die Abnehmenspritze und die Technologie plattform davon, so einen ganz großen Einfluss in Amerika schon darstellt, der auch zu uns rüber kommen wird oder auch in Ansetzten schon kommt. Jeder achte, erwachsene Amerikaner nimmt also schon aktuell so eine Spritze, was ja echt krass ist, mit enormen Wachstumsraten. Erklär mir doch mal oder uns nochmal den Zusammenhang. Also was hat eine Abnehmenspritze jetzt, mit dem KC ihn zu tun? Also zu dem ganzen Thema Ozentik oder GLP1. Aus meiner Sicht ein bisschen den übergeordneten Consumer Trend, der Richtung Gesundheit, Wellness, Longevity, also langlebigkeits geht. Es vielleicht für manche auch bedeutet irgendwie die Hilfe von Abnehmenspritzen zu nehmen, um Gewicht verlieren. Und was wir sehen aus diesen gesamten Trend heraus, ist natürlich, dass Leute grundsätzlich mehr darauf achten, wie können sie gesund leben und was Gutes für ihren Körper tun? Und dazu gehört eben, dass Leute mehr auf die Nährwerte in Produkten achten, mehr darauf achten, viel Protonien zu sich zu nehmen, viele Fibers oder Lassstoffe zu sich zu nehmen, Supplements nehmen. Also für GLP1 ganz konkret ist natürlich so, dass GLP1 Konsumät in einfach weniger Hunger verspüren, kleine Operationen essen. Aber gleichzeitig die Herausforderungen haben, dass sie genügend Protonien zu sich nehmen müssen, um eben Muskelmasse zu erhalten, z.B. wenn wir natürlich Muskelmasse aufbauen wollen, noch mal mehr. Das heißt, welches Einfluss habt das eigentlich auf die Lebensmittelindustrie? Die Anforderungen an Lebensmittel werden sich komplett verändern. Ich hab zu Eingangs gesagt, Lebensmittel sind nicht nur Nährwert, aber in dem Moment, und dann gibt schon erst die Studien, die das gezeigt haben, wenn man GT1 nimmt, ist tatsächlich so, der Crave auf ungesundene Lebensmittel auch unterdrückte. Das heißt, das ist jetzt eine große These. Ja, wir müssen nochmal genau schauen, was dann das raus kommt, aber vielleicht wird Geschmack irgendwo weniger wichtig und wichtiger ist es eben nicht nur mehr Protonien in dein Produkt zu haben, sondern eben mehr Protonien auch mit einem spezifischen Job. Das heißt, ich glaube, die Form der Namensaufnahme, die Menge ändert sich dadurch extrem und das ist mit einem Faktor, warum Protonien nach Freil grade so durchgegerechnet. Vielleicht können wir nochmal so ein bisschen über die ganze Regulierungsfragen sprechen. Ihr habt ja mit Christian einen Director Global Public Affairs, heißt der, der gleichzeitig sprecher bei der Food formentation Europe ist, also die Lobby Organisation, die ihr gegründet habt mit euren Kurstreitern oder Wettbewerbern zusammen und quasi eine stärkere Stimme zu haben und ist ja ganz klar, dass wenn man Futeck ist, dann ist man irgendwie auch ein politisches Unternehmen. Wie ist das denn mit deiner Zeit oder deinem Fokus? Also, wie viel Energie geht in Regulierung und wie viel geht eigentlich in die Technologie oder die Implementierung? In einem optimalen Dynamo wird natürlich wirklich wenig in Regulierung gehen. Und wir sehen natürlich auch, wir sehen natürlich, ob Geografien, wo das so ist, ja, wenn wir Richtung USA schauen, ist jetzt auch nicht, dass wir den kompletten Prozess im Middle East oder Israel durchlaufen sind, haben uns das einmal ein bisschen angeschaut oder so. Da funktioniert das deutlich neller anzumindest, ja und das vielleicht auch noch eine ganz wichtige Abgrenzung zu machen, ich vorder gar nicht, dass die Anforderungen an eine Regulierung irgendwie geringer werden sollen, dass sind wie Lebensmittel in Anführungszeichen unsicherer werden wollen. Ich glaube mit den Anforderungen im EU, beim V-Alteunternehmen überhaupt gar kein Problem. Das Wichtige ist eben Speed. Das heißt, am liebsten sollte natürlich unser Aufwand für Regulaturik so gering wie möglich sein und gleichzeitig ich war ein Dost-Russian gerade angesprochen. Wir haben eine Vollzeitrolle, dass wir, wir haben die Food for Mutation Europe mitgegründet. Wir sind ein europäisches Unternehmen. Am liebsten würde ich auch jetzt schon in Europa konzentrieren und ich will mich auch als europäischer Champion verstehen und ich glaube, das wird auch ein ganz wichtiger Punkt für Europa, um Wettbewerbsfähig zu bleiben. Klar wollen wir ja irgendwie ein großer Biotechstandort werden, wir haben toller Realitäten, wir haben tolle Ideen, wirklich viele der führenden Unternehmen kommen aus Europa. Kann das aber funktionieren, wenn die Produkte dann in Europa nicht auf den Markt kommen können, zumindest nicht schnell genug. Da habe ich meine starken Zweifel. und ich glaube, da haben wir auch schon einen anderen Technologienbereich gesehen, dass uns Geographien wie USA und China links und rechts überholen. Und ich glaube, dann müssen wir dringend auffachen. Das ist ja vorher gesagt, möglichst wenig Zeit in Regulaturik. Aber auf der anderen Seite war ja auch die Entscheidung damals, dann die Vitorie-Mark zu bauen war ja auch von der Regulaturik begründet, weil ihr wolltet implementieren in den Markt gehen. Also eigentlich ist es ja schon so, dass die Regulaturik gerade in der Technologie eigentlich fast den Markt überschreit sozusagen als Kraft. Also man kann glaube ich festhalten, Europa ist führend in Regulaturik. Ich habe zu dem Thema vor kurzem mit dem Professor Kai Purenhagen gesprochen. Ich weiß nicht, ob du ihn kennst, der hat den einzigen Lehrstuhl für Lebensmittelrecht in Deutschland und der arbeitet mit am Biotechakt in Europa auf europäischer Ebene. Und er hat eine sehr interessante Beobachtung mit mir oder hat sie mir erzählt. Und ich fand sie ganz spannend. Er sagte, dass die Bio-Bewegung in Deutschland und Unternehmen wie Vormo eigentlicherweise das gleiche Ziel haben, nämlich eine nachhaltige Lebensmittelproduktion oder Lebensmittelsystem zu bauen. Aber dass sie halt so unterschiedlich agieren und auch kommunizieren, dass sie oft eigentlich gegeneinander arbeiten, obwohl sie es gleiche Ziel haben. Und das würde mich jetzt noch mal interessieren, wie siehst du das? Und was könntet ihr vielleicht auch tun, um näher zusammenzukommen und nicht euch voneinander abzugrenzen? Also von beiden Seiten her, meine ich. Gute Frage, wie immer, wenn man irgendwas gemeint an erreichen will, sollte man irgendwie Common Ground suchen und sich auf denen fokussieren. Ja. Ich würde behaupten, da gibt es auch keinen so großen Disput. Dass es tiefen Common Ground gibt, also was kann man eben erreichen mit der Technologie? Heißt, nachhaltigkeit, tierwohl, regimentale Lebensmittelwirtschaft und so weiter und so fort. Wo ich die Disselenz so ein Stück weit wahrnehme, ist die vielleicht Risiko-Einschätzung. Und ich bin jetzt natürlich ein Biest. Klar. Und wo ich jetzt natürlich behaupten würde, das ist von der "Die BIOS", wie du es gesagt hast, von der Seite teilweise vielleicht auch irrationale eingeschätzt wird. So, jetzt was können wir machen, um dort den Common Ground zu erzählen? Ich weiß nicht, was hat Herr Pornagen dazu gesagt? Ich würde jetzt automatisch gehen auf Education und natürlich klar, die gesagt haben, die Common Ground suchen und zu verstehen, was sind jetzt genau und bedenken und wie können wir sie aus dem Deck räumen? Ist das ein langsamer Weg? Ja, gemeinsam mit Diskussionsräume, vielleicht mal schaffen und sich nicht so abgrenzen. Also zumindest im Gespräch bleiben, es glaube ich ja immer ganz wichtig. Ja, total. Vielleicht nochmal den Bogen, das hören bestimmt auch andere Futeckgründer oder generell Gründerinnen zu. Was würdest du denen denn jetzt mit dem Blick auf das, was ihr durchlebt habt, zu raten, in die vielleicht eine Challenger-Brand-Story bauen wollen oder eine neue Markets treiben möchten? Was ist dann dein Rat an die? Boah, für ihn. (lacht) For rocket. Ja, ich habe jetzt einen generischen Rat für jemanden, der eine Challenger-Brand-Dings ja ausbaut. Na ja, man kann ja auch die Frage stellen, muss es immer eine Challenger-Brand sein? Oder geht man vielleicht im B2B, also das könnt ihr ja auch früher in anderen Weg einleuten? Ich meine, das ist glaube ich super Technologie und Industrie, spezifisch. In die Frage, die T2B, das B2C, ich glaube, ist eine große Frage von, wo habe ich die Lust auf? Und an welchen Teil der Selbstschrankungskette möchte ich eigentlich innovieren? Meine Kunden, deine Konsumenten gut verstehen, deine Erfolg messen und nicht füchtern davor sein. Entscheidungen und auch teilweise mal harte Entscheidungen zu treffen. Der allerwichtigste Punkt für mich, und das ist auch aus meiner Bandung, große Kulturprobleme, dass wir tatsächlich in Europa vor allem aber in Deutschland haben. Es gibt immer so eine große Angst vor Failing. Aber Bayen ist nur dann dumm, wenn man nicht brauche, lernt. Ich nehme in Deutschland da immer noch wahr, dass sehr schnell über solche Dinge in Siego Urteilt wird. Einste Beispiel ist Gorillas, was Passigumus, Delivery, Businessmodell, hat irgendwie nicht funktioniert. Und jahre danach gibt es noch Kommentare in Wirtschaftsteil von führenden Zeitungen in Deutschland, die ans Eigenjahr, das war alles irgendwie schlecht und gescheitert. Und deshalb sollte ein Gründer jetzt weniger Kapital bekommen. Das ist glaube ich schlichtweg, von der falschen Seite beleuchtet. Wir müssen Dinge ausprobieren, wir müssen scheitern, wir müssen auch genaues fallen, und dann irgendwie zu lernen und auch um besser zu werden. Darauf sollten wir dann auch stolz sein. Und gerade wenn man auch die Angst vorm Versagen, versagen für mich, ist auch ein ganz schlecht übersetzung von Failing. Wir bleiben lieber beim Failing, wenn wir die negativen Seite des Failings direkt nehmen, dann nehmen wir natürlich auch die Angst, davor Dinge zu probieren. Ich glaube, das ist einfach etwas, was für noch mehr brauchen. Wir brauchen einfach noch mehr Startups, brauchen noch mehr Innovationen und wir brauchen noch mehr Leute, die in Mut haben, neue Dinge zu probieren. Und wenn das am Ende des Tages bedeutet, dass wir in Summe mehr Leute haben, die scheitern, wenn wir mehr Dinge haben, die erfolgreich sind, oder zumindest mehr Learnings generiert haben. Ja, wenn die Dinge dann wirklich neu sind, ne? Also, ich habe in der anderen Episode mit einem Professor gesprochen, der Innovationsforschung betreibt. Und bei den Neuprodukten sind nur 19% wirkliche Innovationen. Das heißt, 80% über 80% sind eigentlich nur Produktvariationen, da ist der Adaption. Also die Frage ist immer, wie viel USB, wie viel Neuigkeit, wie viel Relevanz hat das wirklich, was man da baut. Und ich glaube, die Frage ist halt manchmal echt hart. Aber ich gebe dir total recht, das spielerische sozusagen auch ein bisschen, dass im Unternehmergehend drinsteckt, das muss man sich bewahren und man muss auf alle Welle mutig bleiben. Ja, total. Wenn vielleicht jetzt als Finale Frage durch den ganzen Prozess betraftet, habt ihr ja wahrscheinlich wahnsinnig viel gelernt. Was ist denn aber die Sache, die immer noch unklar ist für dich? Gibt es irgendeine Frage, die du als Unternehmer mit dir rumtricks oder sagst, da knappe ich immer noch dran rum? Ich glaube, es gibt nicht nur die eine Frage. Also Konkrederformer geblickt, hier sind immer noch an dem Schritt, wo wir unser Produkt an dem Markt bringen, wo wir weiter skalieren, weiter Kostenoptimierungen vornehmen. Also, auf der Ebene gibt es natürlich Tausend Fragen, wie bauen wir jetzt die USA auf? Da gibt es überall Fragen. Ich habe auch das Gefühl, dass die Fragen bei mir jeden Tag eigentlich mehr werden, als weniger, seit ich bei Formo mit dabei bin. Und das glaube ich, ein gutes Zeichen, weil es bedeutet, wir entwickeln uns weiter und wir gehen in weitere Felder rein. Und also sofern kehr ich das jetzt auch wieder nicht auf eine Frage runterweichen. Okay. Ja, mach ich ja nichts. Hab ich mich ja wahrgen요. Die eine große Frage. Äh, äh, bist du eine große Frage zum. Ja, ich hab das jetzt auch mit einigen gesprochen. Ja, ja, ich hab tatsächlich die Frage, die mich im Moment total beschäftigt, auch durch die letzten zwei, drei Jahre meiner beruflichen Zeit, ist, wie wir das hinkriegen, in den Wandel zu gehen. Deswegen habe ich mich sehr gefreut oder freue mich sehr, dass ich mit dir reden kann, weil ihr diesen Wandel geschafft habt und viele Unternehmen tun sich eben schon schwer, anzuerkennen, dass wir in einem wahnsinnigen disruptiven Phase sind. Also, wenn du dir anguckst, dass die Technologie und die Digitalisierung jetzt kommt, ähm, die AI-Entwicklung, was das alles ausmacht und an Veränderungen mit sich bringt. Und ähm, ich glaube, viele Unternehmen denken immer noch ach, das passt schon. Das machen wir so, wie es was übergebracht haben und das wird schon klappen. Und ich glaube, den Mut zu haben, dann wirklich Veränderungen anzugehen. Das ist, glaube ich, die Frage, also, wie kriegen wir den Mut hin, wie schaffen wir Strukturen, wie schaffen wir den mindset, dass wir in die Veränderung gehen, das wäre vielleicht das, was ich so mit mir umtrage. Aber tatsächlich, deswegen war es auch super spannend, so ein bisschen hinter die Kulissen mit dir zu schauen. Ähm, es ist ja, ähm, super. Oder es macht ja viel zuversicht, dass ihr diesen Wandel geschafft habt, ne? Ähm, und insofern wünsche ich euch ganz viel Erfolg in Amerika, ähm, nur das Beste. Und ich bin gespannt, wann wir dann in Deutschland auch mal eine Form oder Rezeptur probieren können. Obeligt. Vielen Dank, Rastina. Danke, Rastina, danke, Rastina, und drück dir. Vielen Dank für deine Zeit. Danke schön. Also meine wichtigste Erkenntnis aus diesem Gespräch ist, dass Zukunftsfähigkeit nicht bedeutet, an einem einmal eingeschlagenden Weg festzuhalten. Sondern zu erkennen, wann es Zeit ist, ihn zu verändern. Und Formo ist dafür ein ziemlich gutes Beispiel, finde ich. Die Vision bleibt, wie sie war, aber der Weg verändert sich. Und ich glaube genau diese Fähigkeit brauchen wir. Definieren, woran wir Erfolg messen, Dinge ausprobieren und dann auch die Konsequenzen aus dem ziehen, was wir lernen. Das klingt vielleicht erst mal ganz schön rational, aber natürlich gehört auch Mut und eben Emotionen dazu. Denn ein Weg zu verlassen, in dem man so viel Zeit, Geld und Energie reingesteckt hat, kann sich wirklich schnell wie Scheitern anfühlen. Und Roman hat gerade im Gespräch gesagt, "Fählen ist nur dann dumm, wenn man nicht daraus lernt." Und das ist doch genau der Punkt. Wenn wir jede Kurskorrektur als Niederlage betrachten, machen wir Veränderungen so schwer für uns. Wenn wir ausprobieren, lernen, daraus neue Entscheidungen treffen, kann Bewegungen entstehen. Und Formos-Geschichte ist noch lange nicht zu Ende. Der nächste große Test findet jetzt in den USA statt. Also ich bin sehr gespannt, wie die Geschichte weitergeht. Ich habe da meine Frage an dich. Fällt dir jemand ein, für den genau diese Folge spannend sein könnte? Dann würde ich mich sehr freuen, wenn du dieser Person direkt den Link zu voll geschickst. Dafür kannst du in deiner Podcast app die drei Punkte Tippen und Teilen auswählen. Mit jeder Weiterempfehlung hilfst du uns weiter zu machen und noch mehr Inhalte für dich zu entwickeln. Danke dir. Blausbrot ist ein Initiative der Ader-Bertrappstiftung und eine Produktion von RTG Media. Redaktion und Moderation Christina Rüter. Audioproduktion Simon Kampants. Projektleitung Marina Schmitz. Mehr Infos findest du auf blausbrot.de