UKE-Chef Gerloff: Bürger gehen zu oft zum Arzt 

Ich glaube, dass da, ich möchte es nicht als Politiker reden, denn ich bin Vorstandsvorsitzender des UKE. Die einfache Antwort ist, ja, wir hätten gerne eine vollauskömmliche Infrastrukturfinanzierung. Wir wundern uns auch, warum es nicht stattfindet. Andererseits kenne ich auch die Nöte von Herrn Dressel und den Wunsch, dass man die Stadt möglichst entschuldet, mit der Zeit, weil dann weniger Zins ausgaben anfallen und man irgendwann wieder mehr Spielräume hat. Deshalb bleibt es am Ende ein Diskussionsprozess. Entscheider, Treffenheider. Wie erfolgreiche Menschen geworden sind, was sie geworden sind. Jetzt bei uns im Podcast. Herzlich willkommen, ich bin Lars Heider. Heute habe ich einen Mannzugast, der von sich sagt, dass Heile machen, sein Ding sein. Er ist in bescheidend Verhältnisten aufgewachsen und führt heute Unternehmen mit knapp 16.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Und er bekommt dafür ein Gehalt, dass jeder dieser Mitarbeiter und jeder dieser Mitarbeiterin kennt, wann es öffentlich ist, die ganze Stadt kennt. Überhaupt spielt Geld für ihn im Moment eine wichtige Rolle. Denn wie es finanziell mit dem Unternehmen weitergeht, das erleitet und das im warsten des Wortes für eine Stadt wie Hamburg über Liebens wichtig ist, ist eines der dominierenden Themen. Für meinen heutigen Gast, für Christian Gerlof, den Vorstandsvorsitzenden des Universitätsklinikums Hamburg Appendorf, kurz UKE. Lieber Herr Gerlof, ich freue mich sehr, dass das heute geklappt hat. Und ich muss gleich am Anfang mal sagen, dass ich eigentlich immer darauf gewartet habe, die fast 14 Jahre, die ich jetzt im Hamburger Amlert bin, dass sie eines Tages, mal der Chef des UKE, für mich waren sie immer dieses Gesicht des UKE, ich kann gar nicht sagen, warum, immer wenn ich mit dem UKE zu tun hatte, tauchten sie irgendwie auf als Erzlicherdirektor, als Chefarzt. Und ich hab mich gefragt, wie hatten Sie das auch immer schon so im Kopf eines Tages, da trete ich noch mal an und will's wissen und will tatsächlich Gesamtleiter dieses Klinikums werden? Also tatsächlich war mir das völlig fern, als ich hier in Hamburg 2006 angefangen hab, denn ich bin mit völliger Überzeugung und totaler Begeisterung neuere Logi, als solcher auch hierher gekommen. Und hatte dann eine tolle Zeit. Und dann kam es aber so, dass ich 2013 zum Stellvertreten ein erzlichen Direktor des UKE wurde. Und da erinnern sich vielleicht noch einige dran, dann war es ja tragischerweise so, dass man damaliger Vorstandsvorsitzender, Herr Professor Zeitz, leider verstorben ist recht unerwartet. Und dann war ich auf einmal Vorstandsvorsitzender. Komisarisch. Komisarisch, genau. Und das war gerade die Zeit, in der wir das Kinder-Ukae finanziert und dann gebaut haben. Und da hab ich gedacht, Mensch, das ist doch auch toll, wenn man sich um das gesamte Kümmern kann. Hat er aber gleichzeitig eben relativ viele Projekte in der Neurologie, in der Neurowissenschaften, in der Hirnforschung, die ich dann nicht aufgeben wollte. Und das habe ich nach einem halben Jahr und ein, dann gesagt ich mach jetzt mal wieder Neurologie, bin aber Stellvertreter geblieben. Und passbar dann für sie die Entscheidung, in den NB so um 2022 muss es ja gewesen sein, zu sagen, jetzt werfe ich mich noch mal an's Rennen. Man muss wissen, so einen Chefposten, beim Universitätsklinikum, wie dem Ukae. Das ist jetzt, ist man nicht allein. Auf weiter Flur, da gibt es sehr, sehr viele Menschen, die das werden wollen. Was hat sie damals dann bewogen zu sagen? Jetzt versuche ich noch mal rein, in diesen Webbewerb, aus dem sie ja auch als Zweiter oder Dritter sie gehören hervorgehen können. Ja. Halb Zogs, Ihnen, halb sagen, wir erhin einerseits war es ebenso, dass ich im Bereich Neurowissenschaften Neurologie sehr viel von dem erreicht hatte, was ich mir vorgestellt hatte. Mit meinem Team und das auch das Team langsam immer stärker wurde, so dass ich gedacht habe, ja, die schaffen das auch. Und der andere Punkt war, dass ich viele Entwicklungen gesehen habe, durch und nach der Pandemie, die mir nicht so richtig gut gefallen haben, in der Struktur des Ukae, auch einfach ein paar Aspekte, Innovationsfreudigkeit, Geschwindigkeit von Prozessen, Organisationen von Prozessen. Viele Dinge dachte ich, Mensch, vielleicht engagierst du dich für das große Ganze. Und ich gehe doch, okay, dann versuchen wir das mal. Und das hat geklappt. Und sie haben in dem Fragebogen, den ich anschicke geschrieben, dass sie als Schüler und Student sie unbequem gewesen sind. Also offensig müssen sie unbequem gewesen sein. Unbequem wäre jetzt vielleicht das letzte Wort, was mir mit zu Ihnen einfallen würde. Also ich habe sie immer erlebt als jemanden, der sehr nah be, sehr freundlich, sehr höflich, eigentlich immer fröhlich war, waren sie damals anders? Oder kenn ich nur diese andere Seite nicht? Ich glaube, sie kennt die andere Seite. Ich glaub, die andere Seite, die geht tatsächlich eher von mir nach oben. Also ich glaube, viele, die es gefühlt hatten, sie sind mir vorgesetzt, oder bestimme über mich, haben dann immer wieder erkennen müssen, dass ich vielleicht dann doch nicht so ganz einfach zu kontrollieren bin. Mir geht es um die Sache. Und wenn ich überzeugen und habe, stehe ich dafür ein. Und das ist dann vielleicht in der Perspektive aus Lehrer oder Dutzenden Perspektive, wenn ich immer so einfach so war, das gemeint. Ist aber jetzt, da sie jetzt ja ganz oben sind, da übe Ihnen gut, haben Sie sich noch die Wissenschaftsbehörde, Wissenschaftszenatoren, neue Wissenschaftszenatoren. Aber das ist ja ein gutes, für alle ihre Mitarbeiter und Mitarbeiter, das ist ein gutes Signal, weil sie leben, das vor, was sie, was auch am UKE sein soll, freundlich miteinander umgehen, höflich miteinander sein, flache Herachien, was ja im Krankenhaus etwas besonderes sein kann. Also in der Vergangenheit ja nicht immer so war. Die Zeit in der Medizin, in der eine oder eine an der Spitze steht und alles besser weiß, die sind einfach schon, die sind vorbei. Und das hat viel damit zu tun, wie sich das Fach entwickelt oder die Fächer entwickelt haben. Wir sind einfach im wissenschaftlichen Fortschritt so weit vorangeschritten, dass in einem Fach, wo es mal früher zwei, drei Standardtherapien gab, es heute 300 gibt. Und dafür brauchen wir dann einzelne Spezialisten, damit das gut repräsentiert wird, gerade in der Uni in Medizin. Also das heißt, die Komplexität der Fächer ist groß geworden. Und wenn man's richtig spielt, braucht man dann Menschen, die sich gegenseitig respektieren und gemeinsam führen. Und was ist eine, das andere ist, wir haben wirklich einen hohes Stresslevel in der Universitätsmedizin, generell in der Medizin. Und am Uniklinikum macht man extrem Medizin. Dafür braucht man Menschen, die glücklich sind, die happy sind. Ansonsten kann das im Tien nicht funktionieren. Wie macht man das? Wie schafft man diese Abmosphäre, dass die Menschen, die, wenn man so sagt, ja, eine extra Meile gehen, die im Zweifel auch nicht auf die Uhr gucken, dass die tatsächlich sagen, aber, ey, dafür, dass Lohn sich hier macht, es so einen Spaß zu arbeiten. Das ist ja ein lang, ein langwieriger Prozess. Das kann man vorleben. Man kann so sein, wie sie. Aber das heißt ja nicht automatisch, dass das ganze System dann gleich so ist. Das stimmt aber ohne Vorleben wird es schwierig. Also ich denke schon, dass es davon abhängt, dass man selber wirklich begeistert ist von seiner Sache. Und der nächste Punkt ist, ich bin ja total darauf angewiesen, dass alle ihren Beitrag dazu leisten, dass die System jeden Tag ein bisschen besser machen. Und dafür muss man Wertschätzung zeigen. Und nicht nur durch Abwesenheit von Tatels, sondern muss die Menschen wirklich Wertschätzen respektieren, damit sie sehen, welchen Anteil sie an dem gesamten Tun und Schaffen und dem Heilen haben, dass wir am Ukae jeden Tag vollbringen. Und damit kann man, glaube ich, schon mal viel erreichen. Und ich glaube auch, es gehört zu unserer modernen Gesellschaft, dass man zuhört und Menschen auch Kritik äußern lässt. Also niederschwellige Systeme, in denen jemand auch mal sagen kann, hier passt mir was nicht. Da haben wir fast was falsch gemacht. Also das sogenannte Close Incident Reporting. Hier haben wir fast was falsch gemacht. Gott sei Dank, ging es gerade noch mal gut, weil ich aufgepasst hab. Da müssen wir aber ein Prozess ändern. Wenn man dann sagt, nee, das hat schon immer geklappt, dann erstirbt wieder ein kleines Flänschen. Also muss man das im Gegenteil einfach wachsen lassen, zuhören und dann in solchen Optimierungszyktern immer weiter verbessern. Das muss man aushalten. Das fand ich interessant in der Vorbereitung. Das ist natürlich in einer Organisation wie dem UKE der Fastfehler. Vielleicht noch entscheidende als der Fehler. Und man neigenschied dazu zu sagen, ja, Moment ist ja gut gegangen. Also ein bisschen wie der Pilot, der sagt, ja, ich hätte fast eine Notlandung machen muss, aber dann an der war es doch gerne. Aber entscheidend ist, dass Leute auch zu diesen Fastfehlern, wo man über die man ja auch weggehen könnte, weil sie keine Fehler sind, dass das thematisiert wird. Extrem wichtig. Extrem wichtig. Man hat ja so ein, wie wir dieses Schweizer Käsemodell, der Risikominimierung, wenn man sich vorstellt, man hat fünf Scheiben Schweizer Käse hintereinander. Und dann schießt man von links drauf. Und wenn halt fünf Löcher in der gleichen Flucht sind, dann hat man Pech gehabt und irgendwas geht durch. Das will man vermeiden. Wenn man jetzt einen Einschlag am anderen in der fünften Scheibe hat, dann ist es fast schief gegangen. Und dann muss man sich noch mal wirklich Gedanken machen, was ist da eigentlich vorher passiert? Wo könnte ich die Scheiben noch so adjustieren, dass es erst gar nicht bis zu allerletzten Sicherheitsbarier rekommt, oder eben noch schlimmer steht, vielleicht einer hinter der fünften Scheibe und fängt den Ball auf, weil er gerade besonders gut aufgepasst hat oder sie. Und darauf können wir uns nicht verlassen. Also muss man das System daran immer wieder optimieren. Und da gibt es dieses Konzept, das man eben versuchen muss, aus dem Reaktiven rauszukommen, immer nur zu sagen, ah, da haben wir jetzt fast wieder aus Veralsch gemacht. Wir müssen daran arbeiten, sondern wirklich zu einer positiven, präventiven Fehlerkultur zu kommen. Und das ist die einzige Möglichkeit, auch mal unerblich. Erwartete Probleme schnell in Kraft zu kriegen. Aber wie kriegen Sie das Sinn? Dass Menschen sich klar bekennst, zu Achtung vorsicht, das war fast ein Fehler. Weil menschlich, greien Menschen ist das was, was hab ich. Gut gegangen. Also in der Führungstechnisch, das lebt man in der Kultur vor. Und lässt sich gerne auch kritisieren. Es gibt ja nicht Schlimmeres, das kennen Sie sicherlich auch allein an der Spitze. Und irgendwann hat man so das Gefühl, hat heute gar niemand an mir rumgemeckert. Es kann ja ja nicht sein. Manche ist, kommt der Tag, kommt noch. Ja, der kommt genau. Und dann muss man sagen, gut hab ich in der Kultur irgendwas falsch gemacht. Ich muss ja jeden Tag was geben, was Menschen auch an mir kritisieren. Und wenn man das vorliebste ist, ist es eine andere, ist reintechnisch. Also wir haben ja dadurch, dass wir seit 2009 voll durch digitalisiert sind, die Möglichkeit, digital Systeme anzubieten, die komplett anonym sind. Also diese Nahefähler-Reportings, das kann man komplett anonym machen. Oder zumindest auch vertraulich, wenn man kann es aber auch persönlich machen. Das heißt, man hat jede Stufe des Selbstschutzes. Und damit könnte es auch, wenn in einem Team die Kultur vielleicht noch nicht so weit ist, jemand einfach dann anonym melden, dann geht es in den Geschäftsbereich-Konitätsmanagement und wird dann bis zum Vorstand auch unter Umständen gespürt, um zu sagen, okay, hier muss man einmal rein gucken, die die Produktion gegeben worden. Ich hab in der Vorbereitung auf dieses Gespräch gedacht, ja, was sind die großen Themen, die das UKE betreffen? Dann ist man schnell bei der demografischen Entwicklung. Dazu sprechen wir dann noch, man ist natürlich bei der Digitalisierung, sie haben es gesagt, früh angefangen. Also alles, das hat man so elektronische Patientenaktor-Sonend. Das geht es bei UKE schon relativ lange, aber eben vor allem intern. Jetzt Jetzt ist die Frage, wie wird das vernetzt. Und dann haben sie mich selber so ein bisschen auf, durch die Antwort in die Frage, eine Frage in der es zum geht, wie wichtig ist ihnen Geld. Ich sag, ja, ich komme aus bescheidenden Verhältnissen. Vielleicht bringen wir das einmal was. Was heißt bescheidende Verhältnisse? Also. Vater, Mutter, haben was gemacht? Wie sind sie aufgewachsen? Als unehlich ist Einzelkind in einem Hochhaus. Oh, okay. Also ich weiß, wie sie es anfühlt, wenn man plötzlich. irgendwie. ja, wenn der Vermieter sagt, irgendwie das Kind war schon wieder so laut, die Nachbarn haben sich beschwert, wir schmeißen euch als nächstes dann raus. Also deshalb kann ich das ganz gut nachempfinden. Und das hat ich ja gesagt. Für mich ist Geld schon natürlich am Ende privaten Thema von Unabhängigkeit, Freiheit. Aber ich würde niemals. Ich kann mir nicht vorstellen, im Job zu arbeiten, wo es einen Druck geht, Geld zu vermehren, um noch mehr Geld zu haben. Für Suke East, das sind ein bisschen anders. Da ist das Thema. Genau, kommen wir gleich zu. Normalerweise selber, wenn man es also aufwext, die Wahrscheinlichkeit war, gering war, dass. also wenn damals jemand ihre Mutter gesagt hätte, und dein Sohn wird eines Tages, und 16.000 Mitarbeiter und Mitarbeiter, und zwar nicht irgendwelche, sondern ein Großteil davon sind hochqualifizierte Erzdeprofessoren, Doktor und so weiter. Eigentlich. wir lautes Lachen gewesen im Hoch. - Ja. Ja, unwahrscheinlich. Aber die Tatsache, dass man in dieser Situation aufwext heißt, nicht, dass die Mutter nicht intelligent ist und nicht alles dafür gibt, dass man. eine gewisse vertikale Mobilität lebt, nämlich zur Schule geht, und dann auch einigermaßen brav zur Schule geht, zum Gymnasium und so weiter. Und dann seinen Weg kann, und das ist ja in Deutschland. Gott sei Dank, immer noch möglich, dass man so einen Weg geht. Und davon hab ich maximal profitiert. Das war die Lebensaufgabe meiner Mutter, unterstützt von der Großmutter. Und. so bin ich jetzt hier gelandet. Man sieht dadurch bei Ihnen auch ein besonderer Ehrgeizentwickel, das Erlebnilm in diesem Podcast immer wieder, das ganz viele Menschen. also sind eigentlich oft zwei Katurieren von Menschen hier. Ein. so was man klassisch als Außenseiter bezeichnet. Die sozusagen aus dieser Außenseiter-Tum mit verschiedenen Fähigkeiten, dann eine unglaubliche Karrieren gemacht haben. Und die anderen, die. so ein bisschen aus. eigentlich. und dann die Mutter nicht zu verlieren haben, und dann kommen, aber daraus auch ein Ehrgeiz gezogen haben, der sich auch. auch in dem. in der Hoffnung mündet, da will ich nie wieder. da will ich Markus Landshatth mal gesagt, ich will. wer einmal gemerkt hat, was existenzielle Armut bedeutet, der will der nie wiederhändig. Triff beides auf sie zu oder nur eins oder gar nichts davon? Also, das letzte Drift auf jeden Fall zu, wenn das einmal erlebt hat, wie abhängig man dann von allen möglichen Rahnodigungen ist, dann will man da nie wiederhin. Damit war für mich die Motivation, wo ich. wo ich nicht bleiben will, immer klar. Und wie derzeit dann auch eine Motivation natürlich. die positive ist, dass man selbst bestimmt. was vernünftiges tun will. Also insofern ist das definitiv, was ich massiv geprägt hat. Und in der Jugend war es so, dass mich das auch sicherlich eher. ein bisschen aggressiv gegenüber reichen Menschen oder irgendwelchen demonstrativ reichen Menschen gemacht hat. Und das hat viele, viele Jahre gedauert, also mein. bester Jugendfreund, das ist eine gut situierte Familie. Das hat viele, viele Jahre gedauert, bis das in meinem Kopf irgendwie in eine. zahm mal neutrale, emotionslosste Schiene gewandert ist. Wie ist es jetzt für Sie, selbst dazu zuhören, selbst einer von diesen Leuten zu sein, die Sie früher nicht. besonders gemacht haben? Ich würde immer noch sagen, dass es kein Grund gibt, es nach Hause zu tragen. Jetzt ist es bei mir halt ein bisschen öffentlicher. Aber am Ende geht es um die Sache und geht darum, dass man jeden Tag Freude am Arbeiten hat. Also, ich war ehrlich gesagt auch sehr, sehr glücklich, als junger Arzt auszubildender IP damals mit irgendwie 800 Mark im Monat, oder 1200 Mark im Monat. Und als Postdoc in meiner Forschungszeit in USA mit sehr wenig Geld, wo ich meine Frau kennengelernt habe, wir waren superglücklich, unabhängig vom Geld. Und ich glaube, wir sind heute immer noch glücklich. Also es hat aber auch keinen direkten Einfluss darauf. Wie es ist, das ist ja bei Ihrem Job, so wie bei vielen anderen Jobs, wo die Stadt mit drinsteckt. Wo Sie den Vertrauen erschrieben haben, zustimmen, dass Ihr Gehalt öffentlich gemacht wird. Hat das irgendwas verändert? Vorher wussten die Leute, im Zweifel nicht, was Sie für ihn haben. Ja, es ist schon. Ist ja auch nicht in allen Bundesländern so. Genau. Das ist ja auch noch mal. Spezialität in der Semin. Erlich gesagt, ab einem gewissen Punkt, ich hab das ja bei meinen Vorgängern erlebt, deswegen schon vor 20 Jahren bei Jörg Debertin an das Standeil immer in der Zeitung und irgendwann. Man sieht's bei den Führungskräften im Hafen, anderen öffentlichen Unternehmen und auch DAX-Unterlehmern. Irgendwie muss man sich dann auch dazustellen und sagen, "Gutes ist ein Teil." Also, das darf ein nicht davon abhalten, den Job dann auch zu machen. Und. klar, in diesem anderen Job als Chefart oder Ordinarius, wie man sagt, an einer Uniklinik, da ist man halt ein bisschen weniger sichtbar, weniger exponiert und kann auch mal den Kopf wegziehen. Und sich trotzdem vor sein Team stellen, das ist eine etwas komfortabere Position. Aber das war eine bewusste Entscheidung, zu dem jetzigen Schritt zu sagen, gut, ich hab eigentlich noch nie den komfortablen Weg gewählt. Auf sich lähnig. Kommt jetzt zum Thema Geld und Ukae. Man kann glaube ich abhaken. Ich hab noch euch gesehen, neues. Es gab so ein neues Ranking, der Universitätsklinik, da war das Ukae-Platz-Platz-Vier-Richtig, ja eine Runk-Platz-Vier. Also, da gibt's wenig zu Mekkan an dieser Hochleistungsmedizin, hochgeschätzt, viele bekannte Kollegen, einige auch schon in diesem Podcast. Aber umgekehrt finanziell, das hat das Ukae das Jahr 2024 mit einem Verlust von 60 Millionen. Also, wir hatten einen Plan, dass wir 60 Millionen Verlust machen dürfen. Und wir schließen mit etwas über 50, 15 Millionen besser fast als geplant. Und für dieses Jahr aber 2025. Sieht es mir noch am Kämpfen? Ist zu befürchten, dass es sogar drei Städte werden, nein, nein. Aber es ist tatsächlich eine deutschlandweite, Krankenhaus-Filanzierungskrise. - Ja. Und natürlich noch mal ganz besonders eine Krise für die Universitätsklinika, wo ja einige tatsächlich drei Städte, Millionenbereich minus abgeschlossen haben, auch welche diese Prominenz sind. Das Ukae hatte über viele Jahre den Vorteil, dass man nach den ganzen Neubauten, den Masterplan und einem auch wirklich prozessoptimierten Arbeiten im Team, ein sehr stabiles, ökonomisches Fundament hatte. Die Pandemie hat viel durcheinander gebracht. Das ist das eine. Das andere ist der Neubau in Anführungszeichen des Ukae, unser zentrales Gebäude, ist halt auch schon wieder 15 Jahre alt. Und 16 Jahre alt sogar. Und damit fängt alles an, auch wieder mehr Geld zu kosten. Brauche einfach mehr für diese ganze Infrastruktur. Dazu kommen komplett neue Felder, die in Deutschland nicht gut repräsentiert sind, Cybersecurity. Das ist ein riesen Thema, wie viel Geld geben Banken aus für ihre IT-Sicherheit. Wie viel haben Uni-Kliniker oder andere Krankenhäuser in ihrem Budget für IT-Sicherheit? Wir haben ziemlich genau null im Budget dafür. Und müssen da gucken, dass wir irgendwo Geld dafür herkriegen. Wir können ja nicht einfach blank bleiben, sonst sind wir irgendwann vom Netz genommen. Also gibt es neue Herausforderungen. Und natürlich steht auch noch das Krankenhausstruktur reformen vorhaben, von Herrn Lauterbach, unserem bisherigen Gesundheitsminister im Raum. Das zumindest noch einige oder viele offene Punkte hat, die nicht durchgedacht und nicht geklärt sind, sodass man relativ mühsan nur planen kann. Aber der, der, der, das Defizit aus der Krankenversorgung ist vergleichsweise gering. Okay, das ist gar nicht der Punkt. Das, das Hauptdefizit entsteht ehrlich gesagt eher aus der Infrastruktur. Und auch, wenn man so will, wir haben uns ein bisschen zu tot. Siegts, also wir haben vor 20 Jahren hatten wir sehr, sehr wenig große Forschungsverbünde, bei denen wir maßgeblich federführend waren. Und heute haben wir sehr viele davon. Wir haben insgesamt über vier ganz große Sonderforschungsbereiche, dann noch welche, die über Deutschland verteilt sind und und und vieles andere mehr. EU-Projekte ohne Ende. Und das kostet eigentlich alles auch ein bisschen Geld, eine Konkurrenzkofinanzierung. Und da hatten wir aus den Jahren Vorderpandemie genug Überschüsse aus allen möglichen Unternehmensprojekten, dass wir das mitfinanzieren konnten. Und das ist jetzt alles sehr, sehr auf kannte Genäte. Und deshalb müssen wir jetzt konsolidieren, wir und andere Unternehmen auch. Ziel ist aber tatsächlich, die Jahre irgendwann mit plus minus null abzuschließen. Absolut, absolut. Absolut. Wenn Sie sagen Infrastruktur, da stehen jetzt in gut Infektion gehen raus oder stehen jetzt Maßnahmen an, da muss Geld in die Hand genommen werden. Aber wann glauben Sie, kann das UKE wieder schwarze Zahl und eine schwarze Null schreibt? Es gibt ja eine ganz klare Regel, die für Krankenhäuser in jeder Form gilt. Das nennt man die duale Finanzierung, dass die laufenden Kosten über Krankenversicherlöse und die Infrastrukturkosten vom Traeger bezahlt werden, von den Ländern oder von den Städten. Und bei den unikledigen gibt es dazu noch ein Budget zum Forschenden und für die Lehre. Und wenn jetzt, ich sag's mal vorsichtig, alle Seiten ihren Verpflichtungen nachkommen. Das sehen Sie schön an. Ich kenne das ja. Hamburg schärt das ein bisschen aus. Auch da Hamburg übernimmt nicht 100 Prozent der Impräsitionskosten richtig. Na ja, das kommt immer drauf an, ob man sich darauf einigt, wie viele Investitionen jetzt zwingend notwendig sind. Man muss ja schon sagen, die Stadt hat uns sehr unterstützt in den letzten Jahren mit dem ersten Masterplan. Wir haben ja auch drei Gebäude, von denen zwei über die Stadt finanziert sind. Und eines ist gerade, wird gerade bezogen und zweiter Forschungskampus. Und dann das neue Herz und Gefäßzentrum wird nächstes Jahr dann im Februar wahrscheinlich bezogen. Und das sind wir auch sehr dankbar für. Aber es ist natürlich die Zeit geht weiter. Und wir brauchen deutlich mehr. Und wir brauchen natürlich die Instandhaltung der alten Gebäude. Wir mussten an der Psychiatrie, Fassadenteile abhängen. Wir müssen alle möglichen Sanierungen für viele Millionen durchführen, damit dort die Arbeitsbedingungen und die Bedingungen für die Patienten gut sind. Und für all das muss man halt in der Demokratie immer wieder kämpfen, um dann Konsens, was muss jetzt gemacht werden? Aber das habe ich auch schon natürlich mit ihren Kollegen von Askepios gesprochen, die dann auch umseert zurückhalten sind. Aber einiges ist klar, lautgesetz muss der Stadt, der Staat. Die Unterhaltung, die Strukturen eines Krankenhauses finanzieren aufrechtheit. Also die gesamte Infrastruktur. Warum tut man das nicht? Also letztlich versteh es, ich habe das Peter Chenger auch schon mal gebraten, die auch drum rumgewunden. Aber letztendlich ist es nicht gesetzes Konform. Ja, ich glaube, dass da ich nicht als Politiker reden, denn ich bin vorstandsversies des UKE. Also die einfache Antwort ist ja, wir hätten gerne einfach eine voll auskömmliche Infrastrukturfinanzierung. Und wir wundern uns auch, warum es nicht stattfindet. Andererseits, kenn ich auch die Nöte von Herrn Dressel und auch den Wunsch, dass man die Stadt möglichst entschuldet mit der Zeit, weil dann weniger Zins aus Gaben anfallen und man dann irgendwann wieder mehr Spielräume hat. Und deshalb bleibt es halt am Ende ein Diskussionsprozess. Aber das gesagt, wenn dort die Bereitschaft besteht, uns auskömmlich her zu finanzieren, dann sind wir auf einem guten Weg und würden so eine 60,50,40,30,20,10. Konsolidierung in den nächsten fünf bis sechs Jahren sicherlich hinkriegen. Da bin ich mir sehr sicher. Das heißt, um dieses Jahr 20/30, wird das UKE dann wieder in den Schmiedern wieder auf der Null. Und das wäre dann auch so machbar, dass man nicht alles dementsaniert muss. Wir könnten natürlich mit radikalen Manövern versuchen, auch Adhock mehr irgendwo rauszuholen noch. Aber das würde dann typischerweise bedeuten, dass man sagt, okay, wir machen dann, wir cancelen dann zwei, drei große Forschungsprojekte. Dann fallen wir im nationalen und internationalen Ranking wieder zurück. Und dessen zu berücken, die sind schnell eingerissen, aber ganz mühsam wieder aufgebaut. Das können wir nicht wirklich wollen. Aber es interessante ist ja für viele Leute da draußen, dass man sagt, okay, an der Krankenversorgung, das ist nicht das Problem. Und daran müsste, liess es sich auch geist so viel Spahn, das sorgt nicht dafür. Also selbst wenn sie in einer Krankenversorgung großartig sparen würden, das würde kaum Effekte haben, sondern die Dinge liegen woanders. Natürlich könnte man in der Krankenversorgung, wenn man Profit macht, Geld nutzen, um dann auch Infrastruktur zu finanzieren oder um Cybersecurity mit abzudecken oder um Forschungsprojekte auch quer zu finanzieren. Aber da muss man ehrlich sagen, wenn ich jetzt Vorstand einer großen Krankenversicherung werde, ich mich fragen, warum ist das eigentlich so eigentlich so, und wir doch nur die Krankenversorgung bezahlen. Und da gibt es auch Regeln, wie man gerade aus diesen stationären Erlösen den sogenannten DIGs, wie viel man davon verwenden darf, um laufen den Standhalt aus Kosten zu bezahlen. Und das ist nicht viel. Also insofern ist es so, wir versuchen, definitiv wieder in die Gewinze ohne zu kommen, um etwas mehr Flexibilität zu haben. Aber der Grundgedanke muss sein, was bestellt wird, muss bezahlt werden, wenn Hochleistungsmedizin in der Infrastruktur bestellt wird, muss die Infrastruktur bezahlt werden, das gleiche Geld für die Lehre und für die Lehre. Sie sind dann insgesamt in der komfortablen Situation, also selbst wenn Sie jetzt einen großen Verlust machen, am Ende muss sie statt E-Ausgleichen. Ja, das kann man, kann man, wenn man jetzt aus, wie gesagt, ich habe ein Jugendfreund, der ist unternehmern und der würde das wahrscheinlich auch so sagen. Aber ganz ehrlich, diese Situation ist nicht wirklich komfortabel, weil wir dann als Vorstand und unsere ganzen Finanza und von der Finanza rennen, alle nur noch, das dreht sich alles ums Geld. Und die Auseinandersetzung zum Thema neue Projekte, Strategieerweiterung, Infrastrukturerweiterung, neue Baute, Prozessoptimierung. Alles ist unter so einem gewissen Vorbehalt und alles wird noch zähre. Wir haben ja in Deutschland ohnehin das Thema, dass wir in manchen bürokratischen Prozessen offensichtlich nicht die schnellsten der Welt sind. Aber wenn man dann noch so ein Finanzierungsthema hat, dann arbeitet man sich wirklich sehr fosartig ab. Und das ist nicht schön. Also das hat auch keinerlei komfortablen Touch. Deshalb will ich da weg. Also das heißt auch so schnell wie möglich weg. Ja. Also damit man das einfach aus den Körpfunk rausgibt. Dass das eine große Woche leben, das andere bin ich gespannt. Ich weiß nicht ob Sie wissen Sie das überhaupt. Wie viel dieser rund 16.000 Mitarbeiter-Mitarbeiter in die nächsten Jahre, in welchem in Ruhe stand gehen? Ich finde das immer interessant, die Zahl beim Armladdalen. Ich bin nicht ganz so viel, aber ein Hundertstelle, also 160. Aber davon gehen tatsächlich in den nächsten zehn Jahren. Gut ein Drittel geht in Ruhe statt. Dadurch, dass wir ja eine Stadt in der Stadt sind und wirklich von 18-jährigen bis zu 68-jährigen, so ziemlich alles auf dem Campus haben müssen. So durchschnittsatterellativ jung und sind nicht so viele, die Ruhe stand gehen. Und es ist eben auch so, dass da der Job zum Teil in der Pflege oder auch in manchen unserer Tochtergesellschaften physisch durchaus sehr anstrengend ist. Da gehen natürlich auch viele in Altersteilzeit oder gehen auch früheren Ruhe stand. Insofern haben wir jetzt keine Welle vor uns, wie jetzt mal im Niedergelast im Bereich des Hausärztes. Genau, oder so, man weiß, okay, da geht jetzt uns viel, gehen jetzt demnächst in Ruhe stand und dann haben wir einen Versorgsthema. Das haben wir nicht. Und wir haben auch wirklich ganz viele Bewerbungen noch auf dem Tisch. Wir haben letztes Jahr auch in diesem kritischen Bereich Pflegekräfte. Haben wir Netto über 250 Pflegekräfte aufgebaut, die ja auch gegen Finanziez jetzt in Pflege beschäsend ist. Das ist jetzt unser Ergebnis nicht verschlechtert. Und so konnten wir zwei neue Stationen aufmachen und wir haben jetzt ganz wenig gesperrt, betten noch ein Paar auf intensiv. Ansonsten sind wir wieder da echt super aufgestellt. Das heißt, sie haben auch genügend Bewerbungen und Bewerbungen um diese Plätze, weil man immer sagen, oh, wir finden keine. Ich den tust dann gar nicht, wir finden keine Pfleger und Pfleger, sie offensichtlich ja. Und was machen Sie anders als andere dann? Also wir kümmern uns extrem um das Thema Mitarbeiter zu Friedenheit und auch bei dem Thema Onboarding von internationalen Pflegekräften. Um die Frage einfach nur Onborden bringt ja nichts. Sie müssen ja da bleiben. Sie müssen sie integrieren. Und wir haben einen sehr großem Brom, das heißt UKE in Zeit, wo wir wirklich vom Führungsverständnis bis zur Schuldenabberatung alles irgendwie drin haben mit Benefits und viele Punkte, egal, wie man es dreht und wendet. Am Ende waren wir letztes Jahr da sehr erfolgreich. Das hat natürlich auch was mit der wunderbaren Stadt zu tun. Ich glaube persönlich, es hat auch was damit zu tun, dass wir eine der letzten demokratischen Inseln zu sein scheinen. Ja natürlich, wenn man aus Land kommt. Ich habe selber eine ausländische Frau, ist es einfach, ein Gefühl in Hamburg anzukommen. Das ist eine Willkommenskultur, finde ich und haben auch das die Rückmeldung, die wir bekommen. Ich weiß noch meine letzte Weihnachtsverein in der neuere Logischenlinik. Da habe ich gedacht, ich bin wieder in USA. Da die ersten 15 Menschen, den ich hallo gesagt habe an dem Abend, kam aus 15 unterschiedlichen Ländern. Ich glaube, wow, super. Es ist das, wenn ich interessant, Andrea Nalis hat das Neulich, das ist auch schon ein bisschen her, ein Futter in Hamburg gesagt, dass man sich klar machen müsste, dass Deutschland längst ein Einwanderungsland sei und das, was wir feiern, nämlich die Zahl der, die Rekordzeit an sozial Versicherungspflichtigen beschäftigten. In den vergangenen Jahren ausschließlich durch Zuwarnung gekommen sei und da hat sie noch gesagt, und wir reden nicht über Zuwarnung aus der EU, sondern wir reden über Zuwarnung außerhalb der EU. Ist das bei Ihnen auch so, also wie groß ist der Anteil der Menschen, die aus dem Ausland, also nicht aus Baden-Württemberg, sondern aus dem richtigen Ausland an SCUKAE-Kommen in den vergangenen Jahren, wird sich der entwickelt. entwickelt. Er nimmt natürlich dramatisch zu und ich ganz klar. Wir könnten unsere Aufgaben nicht mehr erfüllen, wenn wir all diese Menschen nicht hätten, wenn wir sie wegdenken würden. Also das ist ein deutlicher Entwicklung, die ja, hat man die USA, sind es ja mal früher in einem positiven Sinne vorgemacht, von der wir sehr, sehr stark profitieren können. Und da ist Hamburg, glaube ich, eine sehr gutes Beispiel, wie das funktionieren kann. Deshalb, wir sind sehr stolz darauf, die Frage, die wir ja noch nicht endgültig beantworten können, weil das Zeitintervall noch zu kurze ist, die Frage, wie sicher können wir sein, dass die zwei, drei und vier jahrelänge bleiben. Bis jetzt sieht es ganz gut aus, aber wir haben eben jetzt erst zwei, drei Jahre postpandämische Erfahrung, wir werden sehen. Also mit europäischen Pflegekräften gab es vor der Pandemie die Erfahrung, dass die oft nach ein, zwei Jahren auch wieder zurückgehen, weil die dann hier einen Supertraining noch bekommen haben und irgendwie war es dann doch zu kalt und zu nass und irgendwie mit der Sprache nicht so einfach, sind sie wieder zurück nach Spanien oder auch nach aus Europa. Deshalb haben wir im Moment gerade den Eindruck, oft ist es doch so, dass aus über See, aus größeren Distanzen Menschen kommen, die dann hier doch ganz gut anlanden. Können Sie sagen, wie viel Prozent der 16.000 Mitarbeiter nicht aus Deutschland kommt? Da müsste ich hier momentan liegen. Okay. Liefer, liefer, liefer, wenn man am Abend nachden kann, ich glaube, aber das hat der Herrmann Reichenspurner hier mal gesagt oder, was ist das allein in der Herzschirrigie, dass es um bei den Ärzten 30, 35 Prozent sind? Das kann das sein. Das kann man immer darauf an, wie man den Background einordnen hat. Genau. Also wie gesagt, mit Migrationshintergrund ist meine Familie Migrationshintergrund zu erhelfte und meine Kinder sind halt eben. Aber das sind sehr stark asimilierte nach 30 Jahren ein gespielte Prozess in Deutschland. Wie gesagt, wenn man das als Kriterin nimmt, dann glaube ich, dass wir 20, 30 Prozent mit Migrationshintergrund auch haben. Brauchen wir eigentlich in den nächsten Jahren diese 16.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder lässt sich da so viel über die Digitalisierung, über die KI vereinfach, dass man sagt, okay, ein Teil bei diesem Konsolidierungsprozess wird auch so einfach bestimmte Stellen gar nicht mehr besetzen müssen. Kann ich mir jetzt bei Ihnen eigentlich gar nicht vorstellen, um UKE, weil wir das alles alles anders gemacht wird? Also, so lange wir auch so ein Wachstumskurs sind, ich habe hier angefangen 2006, da waren wir glaube ich 6.800 Köpfe und jetzt 16.000 und das gleiche gilt für Patienten zahlen und Umsatz. So lange wird man das wahrscheinlich gar nicht groß merken. Aber sagen wir mal so, es kommt sehr stark darauf an, was mein Ziel ist mit der Digitalisierung. Wenn das mein Ziel ist, ganz klar Arbeitskräfte zu reduzieren, weil ich sie zum Beispiel nicht mehr finde am Arbeitsmarkt, dann kann ich das erreichen, also man kann Dokumentationsassistenten haben, man kann bestimmte Abläufe automatisieren, im Labor sowieso. Aber wenn ich sage nie, ich werde es noch uniklinik und bei uns geht zum Weiterentwicklung, Innovation und Qualitätsteigerungssicherheit, dann benutze ich natürlich Digitalisierung und KI, um Algorithmen zu verbessern, um Assistenzsysteme zu schaffen und um Fehlervermeidung zu optimieren, all diese Dinge. Und wenn ich das dann weiterentwicke und selber an der vordersten Front neues schaffe, dann wird es jetzt nicht primär die Arbeitskräfte reduzieren. Ich kann aber tatsächlich nicht gerade die KI und die Digitalisierung medizinern helfen bei der Diagnose. Wir hatten das neulich im Hamburger Ablad, da hatte eine Hauterstung beschrieben, dass sie sozusagen dieses Hautscreening gar nicht mehr selber macht, sondern es macht das 100 mal besser und vergleitet ist. Das sind ja so Dinge, die die Arbeit erleichtern, können aber die Menschen am Ende linnst sich auch die Entscheidungen am Ende nicht abnimmt. Genau. Das sind die typischen Assistenzsysteme, gerade wenn es um Bildverarbeit geht, da sind wir uns ganz sicher, dass es bei Analyse von Röntgenbildern, Kernsventomographien, Hautveränderungen, etc. Dass es einfach die Sicherheit und die Geschwindigkeit erhöht und auch natürlich, ehrlich gesagt, die Attraktivität des Arbeitsplatzes, denn da kann ich sehr viel, zum Beispiel junge Eltern von zu Hause auch arbeiten mit Assistenzsystemen. Den, was ist so ein Assistenzsystem, ist eigentlich nichts anderes als ein super erfahrener Oberarzt oder Oberärztin, die mir über die Schulter gucken und sagt, hey, guck mal, da ist das kleine Ding, da hast du jetzt fast übersehen, da musst du dran denken. Das macht das Assistenzsystem, kann man dann also auch zu Hause, kann man telemedizinisch nutzen, da wird sich jede Menge tun. Das glaube ich auch. Aber von wegen Arbeitskräfte verringern, wir haben ja letztes Jahr eine Firma gegründet, KI in der Medizin, IDM heißt die, da bauen wir jetzt natürlich auch personale auf, weil wir neue Produkte entwickeln, in Richtung KI-Applikationen, in der klinischen Routine. Sie haben gesagt, dass Interesse der Pfleger und Pfleger ist nach wie vor da, sie konnten die Stellen gut besetzen. Nun hört man und liest immer um Gott uns viel, werden so viele Ärzte und Ärzte fehlen durch den demografischen Wandel. Stimmt das gar nicht oder stimmt das nur für die Unimilizien nicht? Also die Unimilizien hat dann Privileg, weil wir nach wie vor eine gute Bewerberlage haben. Aber man merkt schon auch, es gibt einzelnen Disziplinen, da ist es ein bisschen weniger gut. Zum Beispiel Disziplinen, bei denen man in der Ambulanz zum extrem viel Geld verdienen kann, ohne nachdem zu machen, sagen wir mal so, ganz erlopp. Die haben da schon eher mal ein Problem. Aber es wird immer noch gesehen, dass man in der Uni klinik sehr viel lernen kann, sehr viel mitnehmen kann für später und eine Topausbildung bekommt und Erfahrungsarbeit. Werden wir ein Problem haben? Auch das kommt wieder darauf an, wie wir mit dem Thema Gesundheit in Deutschland umgehen. Wir haben ja relativ viele Ärzte und Ärzte pro Kopf einwohner. Viel mehr als nachballende? Aber wir haben einen kleinen Haken, nämlich unsere Menschen, Bürgerinnen und Bürger gehen, drei bis vier mal so oft zum Arzt. Im Vergleich zu den Nachballern. Warum eigentlich? Das heißt, erst mal Mathe haben wir pro Fall. Und das ist ja das, was die Arbeit macht. Haben wir eben überhaupt nicht so viele Ärzte und Ärzte. Und jetzt gibt es ja einen ersten Ansatz zu sagen, ein primärer Arzt ist eben, dass man eben vielleicht mal anfängt, dran zu arbeiten, an der Gesundheitskompetenz zu einzelnen und zu sagen, ihr müsst nicht jedes Mal mit 37, 6 zum Arzt ein bisschen husten. Das geht auch mit allen möglichen anderen mit Chorden. Und da kann vielleicht dann KI auch wieder helfen. Ich glaube, in Deutschland hat sich das über die Jahre entwickelt. Und als eine Interpretation von Wahlfreiheit, da kann man eben relativ schnell zu verschiedensten Ärzten gehen, um sich dann doch mal mehrere Rewoten zu holen. Zwei De Meinungen ist sicher immer gut. Aber ob es eine dritte, vierte, fünfte, sechste, siebte sein muss, ich glaube gar nicht, dass Patientinnen und Patienten dann so geholfen ist. Und dann ist ja die große Frage, die jetzt im Raum steht, dass man sagt, also man geht zu seinem Hausarzt und der Hausarzt entscheidet, hier gehst jetzt mal zu einem Facharzt, aber deswegen musst du nicht, oder wir warten noch mal zu, mal etwas ganz oft bei autopädischen Geschichten wurde, denkst du ja, dann ist es nach drei, vier Wochen vielleicht weg. Aber züten durch, man ist schon zwei MRT und irgendwie drei Arztbesuche. Ja, und das ist wirklich etwas, an dem wir arbeiten müssen, ist natürlich politisch nicht sehr attraktiv. Also wenn man das kurz vor der Wahl aufbringt, das Thema wird dann wahrscheinlich nicht wiedergewählt. Aber vielleicht haben wir am Anfang der Legislaturperiode, denn jetzt eine Möglichkeit zu sagen, wir müssen daran, wir müssen uns ein bisschen an den Benchmarkzahlen orientieren, ob Dänemark oder Holland oder andere. Wie oft geht man denn durchschnittlich zum Arzt und was ist es? Denn wir haben ja auch keine längere Lebenserwartungen. Also, ist ja nicht so, dass wir jetzt deshalb länger leben. Im Gegend ist das halt etwas, das war ein bisschen mal von Carlaut und den Sattel, und eigentlich haben wir für das System, was wir haben eine zu schlechte Lebenserwartung in Torschland. Ja, auf jeden Fall haben wir keine, also wir können nicht beweisen, dass unser Ansatz leben verlängert. Wir haben gesagt, Carlauterbach geht neue Gesundheitsministerin kommt, ist hilfter, wenn das immer ständig so ein wechselt, oder es ist da, und wir da auch mal ein bisschen mehr konstanz. Ganz gut, wir haben das Gefühl, irgendwie die Gesundheitsminister, das sind immer die, die bei jeder neuen Regierung kommt neue Gesundheitsminister. Ja, das ist eben diese sehr verzweckte Gemengelage, es gibt superviele Lobbygruppen und es gibt eben nicht einen einfachen Markt mit einer Marktwirtschaft, sondern es ist ein Geschäft mit Angst und Menschen haben ganz schnell ganz viel Angst. Es ist auch ein sehr hohes Gut, deshalb hat ein sehr hohes Scheiterung, Scheiterrisiko. Und ja, Herr Lauterbach ist es in einer relativ brutalen Art und Weise angegangen, hat sich aber auch intensiv beraten lassen. Ich habe zwischendurch manchmal gedacht, vielleicht sollte man ihn dann auch ausbaden lassen, auf gut Deutsch gesagt, weiter machen lassen, dass das nicht perfekt ist und dass man ganz viel dran ändern muss. Es ist klar, es ist ein lernendes System, das waren die einfirng der DIGs, also dieses Fall von unsystems auch. Es hat halt am Anfang mal ein paar sehr wichtige Punkte aufgegriffen und das eine ist, ich finde gar nicht den Gedanken, dass es zu viele Krankenhäuser, das kann man zwar sagen, aber das ist mehr beschreibt. Aber was ich sehr, sehr wichtig fand, war diese Idee zu sagen, wir brauchen wieder mehr Versorgungskompetenz nahe an der Häuslichkeit, dass Menschen nicht irgendwie von der Uniklinik oder vom Maximalversorgung direkt nach Hause müssen und dann der Übergang überhaupt nicht hinhaut, sondern diese sogenannten Level 1 E-Kliniken, die angedacht waren, außerhalb dieses Hakenfallpauschalen Systems, eher wie so größere medizinische Versorgungszentren, an der Schnittstelle ambulanz, stationär. Das machen andere Länder auch und das funktioniert wirklich sehr, sehr gut. Und dieses ist Polycliniken-Modell eigentlich im modernen? Ja, so ein bisschen das Polycliniken mit oder medizinischer Sorgungszentrum, aber mit Betten. Also so, dass man eben sagt, ja, da kann dann auch mal jemand noch drei Tage Antibiotika kriegen und dann von da direkt nach Hause gehen und dann auch im nächsten Tag gerne dann noch mal genau dahin kommen und gucken, ob es gut geht. Diesem Mechanismen haben wir nicht. Da geht man durch X-Hände. Man geht entweder direkt von einem Maximalfaussorgern nach Hause, dann klappt es nicht. Oder man kriegt zwischendurch kein Pflegeplatz, kurzzeit Pflege irgendwas was man bräuchte. Oder der Haus hat dann vielleicht noch nicht mal den Brief, den Endgültigen und weiß gar nicht, was ich jetzt machen soll. Wenn dann der Patienten-Tach später anruft, sagt, wir geht's noch gar nicht gut. Auf der anderen Seite sind die Maximalfaussorgern angehalten, die Menschen relativ schnell zu verlegen. Das hat die Reform schon aufgegriffen. Das ist aber so ein bisschen in Hintergrund geraten, weil sich alle nur darum auf gut Deutsch gesagt gekloppt haben, was da oben an der Spitze ist. Level 3, maximal für so eine Spezialkliniken, Universitätskliniken. Da ging eigentlich irgendwie gefühlt 80% der Energierern. Wir haben Wunder umgesprochen, dass es schwierig wird, die in klassischen Hausarztpraxen zu besetzen. Kassensitzel, rund um das UKI hat man den Eindruck verbessern, dass da viele Fachärzte anziehen oder sind das Kassensitzel, die sie selber gekauft haben, bewusst selber gekauft haben, um da eine medizinische Versorgungssentrum zu schaffen. Um das UKI herum sind viele, die unabhängig von uns sind. Wir haben selber eine relativ große Anzahl von Kassensitzeln über letztend 20 Jahre gekauft, weil uns schon immer klar war, wir müssen es schaffen, eine sektorenübergreifende Versorgung anzubieten. Und das ist unser medizinisches Versorgungssentrum. Das hat eben viele unterschiedliche Disziplinen. Ich habe das auch wirklich in der 1-1 Perspektive, in der Neurologie damals hier kennen, gelernt und dann auch genossen. Haben wir einen Sitz gehabt, wo wir dann gesagt haben, da wird spezialisiert, Parkinson behandelt. Und so machen das die anderen Disziplinen auch. Hoft, hofft ein hoher Spezialisierungsgrad und was die Interaktion mit den Niedergelassenen, den Kollegen an geht eine Zweibahnstraße, dann vorgestellt, kriegen die zweite Meinung oder eine Mitbeurteilung, gehen dann aber wieder in die Opput. Aber die Ärzte, die da sind, das sind dann Angestellte des UKE. Die sind tatsächlich Angestellte im medizinischen Versorgungssentrum. Das ist die GmbH. Aber nach einer Gesetzesnovelle vor, ich glaub 10 Jahren, etwa ist es eben möglich, dass man sowohl da Angestellte als auch in der Uni-Klinik angestellt ist, was wiederum die Attraktivität für die niedergelastenen dort im MVZ weil die gerne noch ein Fuß irgendwie in der Uni-Klinik haben. Nachteil für die Menschen ist dann im Zweifel, dass man vielleicht ein bisschen länger fahren muss, weil der Arzt dann nicht mehr um die Ecke ist, aber es ist immer noch in der Stadt. Und das muss man auch mal sagen, bevor man in Hamburg anfängt zu jammern mit der medizinischen Betreuung. Gibt es überhaupt eine Region, die derart München vielleicht noch. Klar, die Metropole-Region München Berlin-Hamburg sind natürlich extrem dicht. Das ist gleichzeitig Segen und Fluch, also der Segen ist klar, aber der Fluch ist, wir versorgen natürlich nicht nur knapp 2 Millionen Menschen, sondern eher 4,5 Einzugsgebiet. Und wir kriegen nach den ursprünglichen Regeln der Verteilung von Bundesgeldern halt nur Geld für die Einwohnerzahl. Das potenziert unser Infrastrukturfinanzierungsproblem. Das ist aber auch hier in der Politik sehr bewusst und bekannt. Und da wird drum gekämpft, da kann man sich aber vorstellen, als einer der drei Stadtstaaten, also irgendwie, da haben wir keine Lobby. Und da kann man sich auch vorstellen, die Argumentation, wenn die Stadt Hamburg gesagt haben, wir zahlen jetzt hier nicht 100 Prozent der Ausgaben für Infrastruktur, weil diese Infrastruktur wird im Zweifel zu 30 Prozent von nicht Hamburg genutzt. Genau, schließlich vollständig. - Die dasachsen. Und dann sagen die, aber ihr schickt ja die Patienten alles zu uns zur Reha. Stimmt Hamburg hat jetzt nicht so wahnsinnig viel Reha werden, aber wir haben das. und die Behörden haben das auch mehrfach kalkuliert. Am Ende versorgen wir deutlich mehr Menschen hier in der Metropolikation. Das waren wir auch gerne. - Mhm. Also ist ja durchaus ein vernünftiges Konzept. Genau. - Man muss sich noch mal drüber einigen, während die Rechnung zahlen. - Das ist der Esbezahlt. Wir müssen. Wir müssen mal die Zeit mit Ihnen verrennt, schnell wir müssen noch mal zu ihrem Arbeitsalter. Ich fand es erstaunt, dass Sie schrieben, in dem man stellt sich ja vor, dass Sie eigentlich da so sitzen in so einem Raum und eigentlich immer nur Leute empfangen, die dann irgendwie reportieren. Sie sagen, sind nur 20 Prozent des Tages am Schreibtisch. Wo sind Sie? - 80 Prozent. Also, wenn Sie den Schreibtisch an alle möglichen Tisch transportieren, die irgendwo stehen, dann ist es natürlich mehr, denn ich habe natürlich sehr viele Meetings. Aber das ist dann nicht so dieses. Ich sitze in meinem Büro und denk nach und und dirigiert, sondern das sind Meetings irgendwo mitten im Krankenhaus bei uns. Das sind Meetings in anderen Krankenhäusern, das sind Meetings im Rathaus, in der Gesundheitsbehörde, in der Wissenschaftsbehörde. Oder eben. Ich schaue mir den OP an, wie es da läuft. Ich gehe die Intensivstation, ich schaue uns die neuen Monitoringstationen an. Ich gehe auf normalen Stationen, schaut da, gehen die Ambulanzen. Geh in die Tochterfirmen, schaue es wie bei der Werkstatt läuft. Also, ich versuche schon auch, Präsenz zu sein. Alleine, weil ich der Meinung bin, dass die Menschen, das hatten wir ja vorhin angesprochen. Wenn die sehen, dass man sie mal fragt, wie geht's dir? Was machst du gerade? Wo klemmt? Das ist eine andere Art, miteinander umzugehen. Und ich halte das für extrem wichtig. So haben wir zum Beispiel relativ schnell nach meinem Anfang, nachdem ein, zwei, sogar drei Mal am Ende leicht. Also Übergriffe in der Notaufnahme waren. Be relativ ad hoc beschlossen, da wird jetzt Panzerglaschen gebaut. Das wird jetzt zugemacht. Dann gab es noch kurze Widerstände, von wegen, dass es halt abstoßen, aber es ist ehrlich gesagt so gut gelöst, dass nicht abstoßen ist und die sind jetzt wirklich happy, dass sie geschützt, aber absolut können. So was hätte ich gar nicht mitgekriegt, wenn ich an meinem Schreibtisch sage, wir haben Defizit, ne, jetzt noch mal eine Viertel-Million für Panzerglas, kommt diehin Frage. Komm, diehin Frage. Ähm. Könnte man jetzt auch einen langen Sprechen über die Übergriffe in Notfallambulanzen, wie sich das entwickelt hat, auch insgesamt. Ist insgesamt die Lage, hat sich das ein bisschen beruhigt. Es gibt immer wieder. Wir haben immer wieder im Armand darüber berichtet, dass so viele Menschen in die Notaufnahme gehen, die eigentlich gar hier in Notaufnahme gehen müssen, aber wir haben jetzt besser, wo man die dann sozusagen zu. zu einfacherzen, niedergelassenersten, dann irgendwie weiterleitet, oder ist es immer noch ein Problem? Nee, es ist über noch ein Problem. Okay, weil es ist immer noch ein Problem. Also, das werden wir. Wir können es paraziell in Hamburg dadurch verbessern, dass wir die Notdienstzuweisungen digital kontrollieren und alles transparenter machen. Aber wir müssen andere Lösungen finden, dass eben Menschen nicht unnötig in die großen Notaufnahmen gehen. Also, jeder, oder jede, die bei uns in der Notaufnahme, ist zu Gast, wird sehen, da gibt's Zeiten, das kann man sich gar nicht vorstellen. Da stehen die Betten in zwei Jahren auf dem Gang. Und das Personal ist massiv gefordert. Und tuten macht einen großartigen Job. Ist es schwer, dafür Menschen zu finden, weil man jeder weiß, okay, das ist mit das härteste gerade. Aber das ist auch die ehrlich gesagt. Die spannende Zulung, wie atmosphere. Also tatsächlich hatten wir letztes Jahr eine Phase, da haben wir eine Vaterliste, für Pflegekräfte, die gerne in der Notaufnahme arbeiten wollen. Ja, das ist schon auch was tolles. Es ist auch was sehr, sehr belohnen. Und das wennst, dann funktioniert aber Stresslevel ist enorm hoch. Ich, zum Schluss, bis wir überversprechen, was ich immer, ich sag das, ich vergleichs immer gern, den Journalismus, die Verlage mit Krankenhäusern. Weil, da gibt es zwei Arten von Menschen. Es gibt die einen im Journalismus, wie im Krankenhaus, die einen, die sind die Kaufloht. Und da gibt's auf der anderen Seite die Journalisten. Und bei ihnen die Ärzte. Und dann gibt's noch die Chefärzte und die Chefredakteure. Und ich kenne das ja aus langer Erfahrung mit Diskussionen, wenn man mit Kauflohten zusammensetzt und zwischendurch, ich hab das einmal lebt in einem Krankenhaus nicht bei Ihnen, sondern an einem Krankenhaus eine Diskussion zwischen einem Chefarzt und einem Geschäftführer. Und dann hatte er irgendwann der Chefarzt, immer aufsteh ich sagen. Wissen Sie, wenn Sie alles besser wissen, hier ist mein OP-Termin, mein OP-Plan für heute. Viel Freude. So, Frage, wie schwierig ist das mit Chefärzten zusammenzuarbeiten? Sie haben es grad gesagt, Sie kennen sich ja von selber, wie unbequem ist das und wie schwierig ist das, ist es sicherlich schwieriger als in anderen Bereichen. Also wir sind in der Expertenorganisation, Experte in der Organisation. Und ich glaube, man wäre teurigt, wenn man das nicht positiv nutzen würde. Also es klassische Beispiele, ich bin zum Beispiel kein Operateur, sondern eine neue Logo-Uersprämlich. Wir hatten ein Thema, wie kriegen wir die OP-Kapazität noch hochgedreht, in den bestehenden Räumlichkeiten im Hinblick auf alle möglichen Rahmenbedingungen? Kann ich natürlich sagen, es setzt mich mit den Kaufleut zusammen. Wir machen einen Plan, wir holen uns noch ein Berater rein und diktieren das dann rund an sagen so. Genau. Aber was wir gemacht haben, Sie haben eine Taskforce gegründet, die geleitet wurde von Operatören und Anestesisten und einen großen Team. Und die hatten dann, letztlich, haben die sechs Monate gearbeitet und haben untereinander Ideen entwickelt und Kompromiss gefunden. Klar, dann immer wirkt man mal ein oder man spricht mal rückwass geht und was nicht geht. Aber am Ende haben die eine Superlösung hingekriegt. Und es ist eben mit ganz hoher Akzeptanz verbunden, weil die sagen, die Kompromisse, die jetzt eingegangen sind untereinander, wenn ich die irgendwie anfingsteichen verordnet hätte, deshalb kein Mensch akzeptiert. Und das hat sehr viel damit zu tun, dass man eben in diesem speziellen Jobchef erst über eine Experten Qualifikation, immer weiter die Leiter hochklättert. Und dieses etwas am Ende, dass man wirklich eine enorme hohe Fachqualifikation hat, das bleibt ja auch. Und dann gibt es die einen oder anderen, die haben mehr Erführungszahlen, mehr Kaufmanische Begabung. Und das muss man zu lesen wissen und idealerweise nutzen. Denn das wäre völlig überzogen, wenn ich mir einbilden würde, ich wüsste das alles besser. Mit einem Chefart haben Sie Probleme, die vor Gericht gerade, dann muss man noch mal erklären, wo und liegen, Problem, die Probleme liegen, die love ich nicht. nicht jetzt an fachlichen Geschichten, sondern es lag am Ende daran, dass das atmosphärisch problematisch wurde. Das heißt, es geht deutlich tiefer, dass es ja auch wirklich minutiös aufgearbeitet worden auch von neutralen Stellen muss einfach sagen, Medizin im extrem Bereich, an der Uni-Klinik, die geht nur als Teamwork, die kann man nicht alleine machen, die kann auch nicht irgendwie ein Team ohne Kopf machen. Aber am Ende reden wir hier nicht über kleine, sag mal, leitende Personen, die 5-6 Leute unter sich haben, sondern wir reden über Topführungskräfte, die wiederum Expertinnen und Experten hochqualifizierte Teams hinter sich haben müssen. Und in dieser Klinik war es ja so, dass diese Klinik auch schon vorher Top-Way im gesamten deutschen Norden. So und am Ende hat es halt einfach nicht funktioniert, dass sich dieses Team und diese Führungsperson über eine vernünftige Strategie einigen konnten. Ohne, da kann man jetzt viel Vorwürfe machen. Als Vorstand hat man durch irgendwann die Verhandlung, sagen, wie sollen das weitergehen? Wie sollen Patienten da sich aber handelt werden, wenn man die in extrem Situationen versorgen muss? Da muss man dann sagen, in der Konstellation funktioniert es halt leider nicht. Was machen Sie eigentlich? Ich hab das gab mal diesen Fall, dass ein Chef hat einen Oberarzt und der war furchtbar, einfach furchtbar, im menschlichen Miteinander. Es war aber der beste Operateur, den er je in seinem Leben gesehen hat. Was macht man da? Da muss man auch trotzdem sagen, wenn der noch der beste Operateur ist, so einen Mensch, der vielleicht Menschen verachten, ist der mit Patienten irgendwie schwierig umgeht, der auch mit Mitarbeiter und Mitarbeiter, dann nutzt nichts, und wenn er noch so gut überreieren kann. Also es geht da noch zwei Dimensionen, das eine ist. So bin ich auch sozialisiert worden, in meiner ersten Ausbildung. Da ist gute Leute, sind halt schwierig. So nach dem Motto, wenn ich mich normal bin, bin ich offensichtlich nicht gut. Das halte ich ehrlich gesagt für ein Gerücht, denn ich hab in USA erlebt, da war jemand, mein damaliger Chef, der war deutlich bekamter international, deutlich besser, als alles, was ich in Deutschland gesehen hab. Und der war überhaupt nicht respektlos. Der hat seine Leute überhaupt nicht schlecht behandelt, sondern im Gegenteil. Er konnte aus allen wirklich das Beste rausholen, das war eine Gabel. Das heißt, diese Verkopplung von gute Leute sind schwierig, die halte ich für altmodisch. Dann kommt es aber schwierig. Natürlich gibt es kernige Charaktere. Gar keine Frage. Und ich glaube auch, eine Gesellschaft muss das aushalten, kann sogar davon profitieren. Die Frage ist nur, wann kippt Kernig und mal auf dem Tisch schauen, Basta und so weiter, schnell entscheidern, wann kippt es in nicht mehr wertschätzen? Oder sogar Fies beleidigend. Und dann ist für mich eine Grenze erreicht, dass es dann das Thema Machtmissbrauch in Führungspersonen und das gehört einfach nicht mehr in unsere Welt. Jeder ist ersetzbar. Krass. Das war ein schönes Schlusswort, wenn man guckt, wie das früher war. Ich weiß noch, hat sich in meiner Zivilinzeit im Krankenhaus gearbeitet. Da wäre niemand, der auf die Idee kommt, einen Chef hat es auch nur eine Millisekunde zu kritisieren. Da muss man sagen, da habt auch natürlich diese. Was ist Krankenhaus? Letzt nicht strukturiert, wie die Bundeswehr, oder? Ja, genau. Bei uns gab es sogar Phasen, wo man dann immer zwei junge Assistenten auf ein Projekt gesetzt hat und geguckt hat, wer schneller fertig ist und der Andere ist rausgeflogen. Und die Sachen, die sind ja auch nicht wirklich produktiv. Und das Interessante fand ich immer, dass die Ärzte das alles haben mit sich machen lassen. Das ist sie sich so gefeiert. Ich sehe noch wie. wie der Ober an der Ruharze-Station-Arzt nach irgendwie gefühlt 40 Stunden Arbeit. Zu dem Patienten-Satz, sie müssen jetzt wirklich mal so viel Stress. Sie müssen wirklich rühlen. Und sie sich selber auch körperlich der Art ausgebäutet haben. Und so. Die Tendenz besteht aber bei Ärzten bis heute. Ist mein Eindruck oder täuscht der Eindruck? Nein, die Tendenz besteht bis heute, weil die, glaub ich, die aller meisten Überzeugungshäters sind. Es ist halt auch eine Frage des Könnens im eigentlichen klassischen Sinn, die ärztliche Kunst. Das heißt, wenn ich mehr Arbeit, mehr Erfahrung sammeln, mehr Operation durch für mehr Patienten sehe, dann lerne ich mehr und wird auch schneller besser. Aber wir haben auch Situationen, wo man einfach sieht, ab einem gewissen Stunden- als ab einer gewissen Menge Stunden, die man weggearbeitet hat, mit einer gewissen Müdigkeit ist es halt einfach nicht mehr gut. Und dann brennen die Leute aus mit 40 oder 50. Und dann ist auch niemandem gedienter. Da hat sich wie Gesellschaft natürlich auch einfach gewandelt. Es ist trotzdem immer wieder inneste Führungsauffgabe, sein Team so zu führen, dass man sagt, einerseits müsst ihr wirklich auch viel arbeiten lernen. Denn sonst werdet ihr nicht gut und wir sind unimediziv. Wir wollen gut sein. Und auf der anderen Seite zu sagen, weil. Aber jetzt. Jetzt gibt es manchmal auch. Jetzt gibt es manchmal junge Kinder zu Hause und so. Es bringt ja nichts, wenn man dann nachher erfolgreicher Facharzt und zweimal geschieden ist. - Genau. So, da gibt es halt schon andere, an der andere Sicht. Manche Personaler sind da total Spaß, befreit ich sagen, einfach die ganzen romantischen Überlegungen kannst du vergessen. Wir haben ja den Arbeitnehmermarkt, den früher hatten wir einen Arbeitgebermarkt. Ich halte es für etwas kurzgegriffen, aber ist natürlich auch tatsächlich so, dass wir heute in vielen Kliniken, wenn wir jetzt nicht mitten mit Tropolringe gucken, nicht uniklinik, dann haben wir schon einen massiven Ärzte-Mangel. Ja. - Und da können sich die Leute aussuchen. Vielen Dank. Ein Podcast von Funke. Weitere Podcasts vom Hamburger Abendplatz finden Sie in unserer Abend "Schlatt Podcast App" und auf Abendplatz.de/podcast.