Trois ans avant de céder. C'est à la fois trop long et trop court. - #40

Bienvenue sur Amelaïne Sider, le podcast qui ambitionne de t'apporter le contenu le plus pointu sur le Amelaï. Je suis Valentin Freud-Anne Reich, banquée d'affaires, je conseille des dirigeants de PME lorsqu'ils souhaitent ceder leur société. Je suis spécialisé sur deux secteurs, l'ingénéré et les services techniques du BTP. Ça fait maintenant plus de 10 ans que j'exerce ce métier. J'ai lancé ce podcast avec deux objectifs. Le premier proposé du contenu technique sur le Amelaï, ce n'est pas un podcast sur des parcours. Non, l'idée c'est de faire émerger les meilleurs pratiques sur tous les aspects d'une opération. C'est si on ont l'EBO, capital risque ou capital développement. J'avais cet envie de contribuer à mon marché. Le deuxième, c'est de te prouver, prouver à mon réseau, à mes prospects, que je suis là pour durer. Et à travers ces épisodes, je vais te partager ma vision du MNA, prendre position sur les aspects clés du métier et te montrer mon track record. Si tu connais un dirigeant d'une PMO d'ingénéries ou du BTP, qui soit de CD, je serai ravi que tu m'en parle, allez, en tout cas c'est parti pour le podcast. Bonjour Marc. Bonjour, l'entend. On repart sur un épisode très centré sur le MNA, ce qui est aussi banquier d'affaires et tu as raconté ce que tu fais aujourd'hui. Et dans quelle structure, mais on va parcourir un peu différentes étapes du process MNA pour essayer de recueillir des meilleurs pratiques sur ces aspects-là. Comme toujours, première question, est-ce que tu peux te présenter? Et peut-être nous parler sans citer non, mais d'une transaction qui illustre bien ce que tu as fait et il y a peut-être ces enjeux-là. Avec lesia, bonjour, j'ajuis vraiment très content d'être nétrisine, donc Marc, qui risson 41 ans bientôt. Associe fondateur chez Transnunco Powered Finance. Et donc j'ai en charge au sein de cette maison. Il y a un terribles sur les opérations Small Meadcap. Tout le secteur TNT, donc qui couvre les services IT dans toute leur variété. Le monde du soft, des télécoms et puis généralement la tech. Et donc dans ce secteur-là, est-ce qu'il y a un récemment ou pas d'ailleurs une transaction qui représente bien ce que tu veux me faire? Heureusement, oui, il y en a quelques-unes, j'en citrait deux, une à l'achat, qui a été particulièrement intéressante et à la fois intellectuellement et industriellement pour le projet qu'elle porte. Et une deuxième, qui est une opération, on va dire plus classique de session, mais qui a amené à beaucoup de réflexions et de challenge pour agoutir au dîne. Donc si je commence par cette deuxième opération, déjà qu'on est allé chercher avec les dents dans l'équipe, puisqu'on n'était pas du tout attendu sur ce type de dîne et c'est taille de dîne. Il s'agit chêne d'un actif qui était plutôt dans le milieu haut de notre forechette d'intervention avec en phase de nous, d'auguste, confraire avec des très belles renommées. On arrive un peu tard sur le processus de sélection du manquier. Mais on a su démontrer aux actionnaires qu'on était pertinents, qu'on connaissait parfaitement l'industrie, les contreparties. On a bien fait nos devoirs, on a bien utilisé nos différences à tout, notamment nos seniors advisor qui connaissaient bien secteurs et l'industrie. Et puis surtout, on a pu utiliser, faire valoir, notre organisation internationale, qui était un enjeu clé pour les clients et qui a été un des éléments très différents sur le fait de remporter le pitch. Après, sur l'exécution, d'ossier extrêmement intéressant parce que société de top qualité, management de top qualité et en plus extrêmement sympathique. Mais on a mené un processus qui était très orienté industriel, très orienté industriel étranger et avec un enjeu qui était de pouvoir faire venir dans le pays un acteur qui ne serait pas forcément présent pour se servir de cette actif comme une future plateforme française. Statégie sur laquelle on se séeurte à beaucoup de la priori des accords étrangers pour une boîte de service actif française avec un peu de population RH avec tout ce qu'on peut imaginer dans le décorombe des craintes diverses évarier. Et puis surtout ce qui a été particulièrement bon ne le sont retenus sur le sujet, c'est que c'est une société qui est très, qui est toujours extrêmement mergé, qui ne surpafemé son marché en termes de profitabilité. Et ça, ça a été un élément frénant pour les industriels qui ont regardé le processus parce qu'ils avaient énormément de doute pour ne pas bien des certitudes sur leur incapacité à maintenir l'inivaut de rentabilité post-acquisition. Et donc forcément derrière on rentre dans des jeux de négociation sur la valorisation, sur une base d'hébidac et peut-être pas celle qu'on nous en souhaite. Et donc finalement ça a poussé la réflexion à ce dire qu'il y avait peut-être une alternative à aller chercher du côté d'un fond. Et l'opération, c'est finalement conclué qu'il y a un fond majoritaire qui aujourd'hui t'entraine des poés une stratégie croissance externe qui se passe bien, qui lui a acheté la chambre performance de rentabilité qui est au contraire essentaire pour financer une dynamique de croissance très forte. Donc ça, c'était très intéressant. On a vraiment, à l'occasion de cette opération, fait évoluer nos compétences sectorielles, nos compétences internationales, nos compétences en montage de perraissions de Nuel Beo. Et c'était une opération qui a pris du temps mais qui a été hyper sympa et intéressant à travailler avec l'équipe. Le deuxième, donc je ne sais pas à tout à l'heure, qu'il y ait une mission à l'achat. Ce qui génial, c'est que c'est le fruit de quasiment 40 travail. Entre la première éboge d'une discussion avec l'assible et un signing qui est intervenu en tout début d'année 2006, c'est une opération qui est complexe parce que finalement c'est une session d'un actif un peu en groupe. Donc avec la nécessité de mettre d'accord tout d'interdactionnaires qui sont indirectement concernés par l'actif mais pas complètement aux prises aux quotidiennes. Avec des enjeux par non technologique force sur l'actif, avec finalement des solutions logicales qui doivent évoluer, qui doivent inscrire dans des nouveaux cas de sécurité. Donc des volets dans les discussions aussi bien commerçaux avec l'actionnaire, que technologique sur la suite, que des partenariats. Bref, beaucoup de travail de conviction pour porter le dîne jusqu'au bout. Après notre client, beaucoup de travail de négociation pour trouver les monters un entente et les bons compromis pour faire fonctionner une association dans le terme avec notre client acheteur et l'essident. Et finalement une opération qui, je pense, sera marquante sur son secteur d'activité parce qu'elle va vraiment redéonner, elle va vraiment redéciné une partie de cette industrie. Et justement, en fait finalement par rapport à le premier exemple que tu as donné, il avait un débat en focus industriel, corporate qui a su de chez Verde. Des fonds d'investissement, ça m'amène aussi à une question souvent en amont d'un mandat, lors du pitch, on va réfléchir au contreparti qu'on va adresser. Comment est-ce que toi tu construis ça? Là, tu as de deux d'une piste qui est intéressante, finalement, c'est quand un active surperform peut-être que un corporate lui va décoter les bidat et donc après être sur des valaux moins pertinentes. En fond d'investants, on peut voir ça positifement. C'est un critère, est-ce qu'il y en a d'autres pour arbitrer entre des stratégies corporate, des financiers et comment est-ce que toi tu construis cette liste? Déjà, il faut écouter le prospect où clients, certains, sont clairement dans une logique de session totale à un industriel pour plein de bonnes raisons et parfois des moins bonnes. D'ailleurs, parce que c'est une piste qui le signaure ou qu'ils ont complètement mises de côté plus par imméorance de ce que ça signifie que par réel compréhension. Donc voilà, il y a quand même déjà des dirigeants qui partent en retraite, qu'on passe succession qui sont au bout du scotch et qu'on parle le move d'après et pour qui la logique veut qu'un autre de ce monde est honestriel soit la bonne solution. Il y a cette catégorie que j'ai vocée de dirigeants qui ne connaît pas le monde du pourrait être écouti. La France a la chance d'avoir des écosystèmes préhétécoutis les plus développés en Europe. Nous on le mesure au quotidien parce qu'on est en lien avec nos différents bureaux surtout le continent. Nos amis anglais ont clairement un écosystème ultra développé mais le reste de l'Europe est franchement à des années numéres de ce qu'on a aujourd'hui. Donc on a vraiment un angreque et quelques sons les fonds d'investissement qui est génial pour cultiver des besociéthées et transformer des TPMM, des PME en A&TI et des OTAI en groupe. Et ça c'est extrêmement sous-estimé. Il y a toujours cette image des pinales qui me fait marrer du fonds d'investissement qui est le fonds de pensions américains, un Gordon Gecko à 90. C'est plus ça. C'est plus ça depuis extrêmement longtemps. et la réalité, c'est que les investisseurs aujourd'hui, ils aident des entrepreneurs à créer des emplois, à créer de la croissance, ils sont essentiels, ils prennent des risques, ils sont rémunérés pour un risque qu'ils ont pris, mais ils sont essentiels dans notre tissu économique, et il faut vraiment se rendre compte qu'on a une chance folle d'avoir ça en France. On a du monde du venture jusqu'au Trégoruel Béo, on a vraiment toute la panoplie, la capacité d'accompagner le site de VIN, du d'entreprise de VASN. Ça, on l'a vu plusieurs fois, cette connaissance qui développe au cours du process des fonds d'investissement. Et c'est vrai qu'en tant que banquier d'affaires parfois, si on pousse trop en amont de signer un mandat, finalement on va nous dire qu'on n'a pas compris le caillet des charges, mais parfois il y a des signes sous-jacents qui nous font dire, mais ça serait parfait. Le dirigeant encore justement cette énergie, il y a peut-être des personnes aussi en dessous qui pourraient reprendre et souvent je pense que ce qui est méconnus, c'est juste des mécanismes qui sont financiers, mais pas si compliquent avec ça, qui pourraient permettre à des numéro 2, numéro 3 de monter petit à petit au capital, sans que eux-mêmes n'aient à sortir des millions d'euros, et à favoriser ça sur du temps long, donc à pérenniser la société. Pour revenir sur ta question, Valentin, il est clair qu'il y a une prise de conscience qui peut intervenir au cours d'un processus, aussi parce qu'en échangeant avec des contreparties, ça peut donner des idées pour relancer la dynamique de croissance, pour l'accélérer, pour faire des petits pivot, des changements de direction etc. Donc ça c'est une réalité, mais il y a quand même un pré-requis qui est un dispensable pour envisager une piste de LBO, tous les cousins qu'on peut imaginer d'LBO, il y a un pré-requis qui est d'avoir quand même de la croissance et un marché qui se prête à la croissance, d'avoir un business modèle rentable, ça va de soit pour le LBO, mais qui génère aussi du cachet de manière écorante et assez visible, et à nécessiter d'avoir une équipe. Et c'est, je pense, on en parlera sans doute, mais ce dernier point, il fait aussi écho quand même à la souhaité d'une entrepreneur, il y en a beaucoup qui sont ceux qui dirigent tout, parce qu'ils n'ont pas eu le temps de s'entourer, ils n'ont pas voulu le faire, ils n'ont pas de raison, et ça c'est vraiment un point rédibitoire pour une opération avec un fond d'investissement. Après, sur la question de construire si blâge, la réalité, c'est qu'une expatrice sectorale, une connaissance sectorale, c'est hyper important. Simplement, parce que, typiquement, moi, je passe pas mes journées, mais je master un à échanger avec les corporates du secteur de manière écorante, faire un update sur leur stratégie développement, voilà, sur qu'est ce qui regarde en terme de méné aujourd'hui, parce que, bien, une finesse, je veux dire, si tu leur donnes, tu revendez pas en chocolat et qu'ils ont mis d'acheter des croissants, tu peux les rentrer longtemps, tes penses chocolat, ils n'ont pas partir, donc il faut être capable dans de s'y péts ça. La meilleure moyen, c'est d'aller à la source de l'information et de discuter tout le temps avec les acheteurs du marché, des consolis d'atteurs qui soient backés ou pas par des fonds d'investissement, mais voilà d'avoir une vision claire de ce qu'ils veulent acheter, pourquoi ils veulent l'acheter, donc elles régions, qu'elles dynamiques, etc. C'est un premier élément qui aide à bien travailler, à bien travailler le ciblage, c'est vrai aussi pour les fonds, même si ils ont quand même tendance à fonctionner par mode, que l'on voit très facilement en l'histoire d'un presse financière, mais, des fonds qui, parce qu'ils ont loupé certains d'inonçois qui vont avoir de la pétit pour un actif qui serait similaire ou proche, et ça c'est important de savoir quand on fait une opération avec des fonds d'assimement. Ça, je le partage, sans la différence, ça fait trois ans qu'on s'est spécialisé sur des sociétés d'ingénieries, et on aurait l'étude conception où service technique du BTP, ce qu'on se œuvre, génique les matiques, génie électrique, et ça nous permet d'être bien plus pertinents à différents niveaux. Notre capacité à convaincre un prospect, parce qu'on peut citer des vraies discussions et donc des éléments qui, en effet, ne sont pas publics sur leur stratégie, comprendre leur dynamique, comprendre aussi comment ils positionnent sur la valorisation. Et surtout le plus important, c'est de pouvoir voir comment ils positionnent en termes de construction d'offres. Est-ce qu'ils vont demander à investissement en an, à un an or na out, c'est obligatoire? Et ça, ça permet quand même aussi d'amener, surtout sur le Small Cap, une discussion avec le Cédent, autant la compréhension du privé técutie, comme on l'a dit elle est peut-être pas présente, mais parfois il y a aussi une méconnissance de désoffres, c'est pas 100%, je la sais les clés, je fais six mois de transition et c'est fini. Il peut avoir tout un schéma et c'est la haine des questions que j'ai préparées, mais et ça, des aqueurs fonctionnent quand même, je trouve très régulièrement par stratégie. Et ils ont tendance à faire toujours les mêmes chez ma d'offres, modulo certains éléments, mais quand ils ont leurs grandes idées qu'il faut qu'il y ait tant et tant d'ornautes, tant à un réinvestissement obligatoire ou d'autres mécanismes, ils passentront pas à côté de ça. Donc, s'il s'édant déjà va n'est pas âme, n'est pas âme, n'est à réfléchir sous ces sujets, ça tombe un peu comme un chose sur la soupe aussi au moment des alloïs. Et ça m'amène aussi la cette compréhension-là, ça a une question sur les documents qu'on va produire pour ensuite aller voir ces contreparties-là. Toi, ils tournent équipes, comment vous pensez, vous le teaser, le mémo en d'homme, ces documents assez usuels avant de se rentrer dans la mise de les construire, qu'elle a un peu la vos réflexions et votre stratégie là-dessus. Encore une fois, bien connaître un secteur et donc les attendent des contreparties, qu'elle soit des contreparties stratégiques, des acquérés industriels ou des acquérés financiers, ça permet quand même de trier les indicateurs de performance qu'il faudra mettre en avant, ça permet quand même de aussi d'anticiper des attendus du marché sur les points de vigilance. Et donc c'est forcément des sujets sur lequel on va lourdement insister, parfois même très lourdement quand on fait face un peu de réticence du client de les partager, peut-être parce qu'il sait qu'il est en défaut, qu'il est pas au standard du marché sur le sujet, mais dans la phase de préparation. Je pense que le job de banquer d'affaires, c'est quand même avant tout d'écouter, de beaucoup pécouter, d'apprendre dans ma gasine, pour ensuite avoir effectivement un maximum d'informations à disposition pour finalement trier et mettre en exerc ce qui doit être. Ce qui est mis en exerc, il est à la fois parce que c'est bien évidemment des éléments différenciants, avantages compétitifs, on les appelle comme on veut du client, mais c'est aussi parce que ça s'inscrit dans une rid de lecture du marché. Et c'est ça qu'il faut arriver à combiner, donc encore une fois ça passe par la compréhension d'un attendu. Si je donne un exemple aujourd'hui, il y a des évolutions qui sont intéressantes dans le monde du soft, qui est un secteur que j'apprécie comme beaucoup. Et quelques années, les AR40, donc toute croissance plus le taux d'hibbida, était une forme d'alphaï omega pour dire "c'est un bon ça, c'est un mauvais ça". Ça reste un marqueur de performances intéressantes, mais dans un contexte de marché qui a beaucoup changé, avec une recherche de qualité supérieure des acquéreurs et des investisseurs, les notions de denerre, donc de rétention des clients, les notions de coup d'acquisition, des clients, sont devenus des sujets, je pense encore plus prénients et importants dans une analyse. Et on y ajoute depuis quelques temps maintenant, et ça s'est marqué très fort, c'est quelques dernières semaines, des éléments autour de l'intégration de l'IA. Ça va ce que ça permet de augmenter la productivité des devs, est ce que ça permet de développer des nouvelles features qui sont vendues, etc. Tout ça, il faut être capable de faire parler son client dessus, il faut être capable de lui faire comprendre qu'il n'a peut-être pas vu que le marché avait bougé en termes de lecture, et que lui, ce qui est regardé au quotidien, ce qui est son petit dashboard qui s'est effaie, il est peut-être devenu obsolète, et donc il faut le préparer. Alors, à l'IA, le marché, oui, il va regarder ça, c'est très bien, mais il va aussi regarder ça, et ça, tu l'as pas, donc il faut qu'on travaille, il faut qu'on mette en valeur, il faut qu'on comprenne, il faut que tu sois capable de sortir de manière instantanée dans un processus pour obliquer un client à une contrepartie et faire vivre le processus. Cette phase-là, elle passe, il est initialement par beaucoup d'écoute, et puis après, de vraiment faire un avantage de tout ce qui est possible de faire avec les informations qui sont à disposition, pour s'assurer qu'on ne sera pas pris en défaut. dans une enthiciie, un indicateur que le client est par mesure de communiquer, de [Musique] manière l'impide, on réfléchit à deux fois, on a péso-boutons pour lancer le processus, qui t'a part de quelque temps, quelques semaines pour mettre en place le process qui permet d'avoir l'info. Et d'ailleurs, tu parlais de la partie, il y a et soft, je l'ai cru voir passer que certains gros acteurs du soft avaient des valorisations qui chuteient, surtout les valeurs sur côté. Il y a beaucoup d'éléments là-dessus en disant que ça va être remplacé par le moindre agent y a développé en interne, mais est-ce que toi sur des processus justement privés, PME, TI, tu sens qu'il y a un changement, un côté attentif de voir garder maquette, mais sur quelle valose positionne. Et donc peut-être aussi une pédagogie à faire au près des celles-là, parce que ça, c'est jamais facile. Est-ce que tu vois des sujets en actuellement là-dessus? Oui, je m'entirais si je dirais qu'on n'a pas eu quelque perte au feu récemment sur des processus dans le sens, à cause de ça. Si je finais un petit pas de recul, comme dans tous ces mouvements, je pense qu'il y a quand même de l'apanique qui était, qui sont nous liés à une forme de surexposition de certains investisseurs à ce type d'actif. Et puis quand même des valorisations qui, même si elles sont redescendues du haut, qu'on avait atteint en 22 restes quand même des valorisations significatives sur les actifs. Donc tout ça m'est enjeux donner quand même une bonne occasion de paniquer et d'essayer de lâcher des positions sur ces actifs-là. La réalité de mon point de vue, je ne sais pas me tromper, c'est qu'un logiciel qui est verticalisé sur un secteur qui répond à des besoins critiques d'un client qui a besoin de déployer en masse, ne sera pas disrupté par de l'IA de citaux. Des logiciels très horizontaux qui sont des sujets un peu naïs, tu vois, qui facilite la vie mais qui n'ont pas se passer. Oui, ça, ça va être compliqué. Ça va être compliqué de niveau, le premier c'est sans doute désir, développerons des choses très rapides et moins cher. Et donc les remplacions et puis du coup les clients devront habiter dans leur budget et forcément il y aura une pression à la baisse sur le chansher. Ensuite, sur nos process, oui, on a vu au moins deux process, ça n'a pas en France, mais deux process qui étaient menées par nos équipes dans différentes géographies sur lequel les acquiereurs ont posé le crayon dans des phases avancées du processus pour l'un, parce qu'un certitude sur une valeur terminale pour l'actif qu'il voulait acheter et pour lui-même. Et pour l'autre, fort heureusement, ça s'est arrivé, il y a une éloïe, mais même, enfin voilà, même raison questionnement fondamental de sûr, est-ce que je ne suis pas en train d'acheter quelque chose qui vaudra plus du tout le mutip que j'ai payé quand je voudrais me revendre. Donc ça fait bouger les digne et oui, je pense qu'aujourd'hui on n'a pas un devoir, mais façon, on est obligé de passer par là quand on est changé avec des entrepreneurs qui sont dans ces cas d'activité, que de les sensibiliser, même si le son déjà, il regarde tous les jours, mais sensibiliser à cette évolution qui n'est pas du tout une évolution de surface, qui n'est pas profonde dans le modèle et qui va coûter cher sans doute à certains. D'ailleurs ça fait un peu l'a passe vers une autre question, c'est comment est-ce que tu enres la valorisation dans les premières étapes du processus pour que. voilà, j'imagine que tu ne donnes pas de valorisation, mais tu essayes de construire un argumentaire, s'entrer à la dessus pour que les valorisations qui vont ressortir dans les oeuvres soient les plus élevés possibles, elles sont un peu les bonnes méthodes pour amener ce sujet. Je pense qu'il n'y a pas qu'il y a autant de méthodes que process, mais c'est sûr qu'on ne peut pas se comporter de la même manière sur un actif dont on sait qu'il coche quasiment toutes les cases de l'actif qui va bien et un actif, dont on sait qu'il a quelques petites. voilà qu'il a peut-être quelques petits sujets à gérer et sur lequel on ne peut pas arriver complètement sur deux nous à 200% sur le fait d'obtenir des valors satisfaits. Le marché actuel, il est quand même extrêmement sélectif. Les moyennes de valorisation, ça ne veut pas dire grand chose, mais ce qui est intéressant, c'est de regarder la polarisation qui existe. L'augmentation du nombre de dils qui se fait à des multiples, c'est un feraiure à cette fois et l'augmentation des nombres de dils qui se fait plus de 15 fois. En fait, on a des extrêmes qui deviennent de plus en plus nombreuses et on a un milieu de tableau qui devient un peu ventre mou de tout ça. Et ça, ça veut dire quoi, ça veut dire simplement que quand on a un bel actif, il est rare, ce qui est rare est cher et les gens aujourd'hui, les industriels, les fonds d'investissement, aujourd'hui sont prêts à payer cher, voire même très cher, des actifs qui sont d'extrême qualité. Et à l'inverse, tout ce qui n'est pas d'extrême qualité, et bien plus de challenge à un terme de valot, et ce qu'on voit nous, c'est qu'on a des égartifs qui sont significatifs sur la même processus, qui peut valer, pas du simple doute, mais il peut y avoir des équards de 25, 30, 35% entre la meilleure offre et la moins bonne. Donc je crois que dans le marché aujourd'hui, pour essayer de manquer dans le nombre de temps, qui est une autre, je crois qu'un des poignages sur un dossier normal, qui n'est pas encore une fois le dossier miscientiver que tout le monde va vouloir, notre premier job, il est de s'assurer de collecter un maximum d'intérêt. Et donc, surtout éviter une attitude trop parogante en amont, en disant, ben c'est minimum 10 fois, si n'était pas 10 fois, c'est pas la peine d'écrire, parce que la réalité, c'est qu'on peut avoir un écartib qui ira de 7 à 11 fois, et potentiellement, on sera très content d'avoir au second tour, une offre à 11 fois, et puis deux offres à 9 pour assurer une coup. Donc je pense que c'est un contexte de marché comme aujourd'hui, il impose de l'humilité et il impose aussi de sécuriser les transactions au maximum. Et une fois qu'on a sécurisé d'avoir plusieurs marques d'intérêt, on est quand même bien plus à l'aise pour aller tirer vers le haut tout le monde, parce qu'on sait qu'on a des contrefeux, qu'on a des. voilà, on a quelques assurances qui sont peut-être moins bonnes, mais qu'on a quand même des assurances, un processus ultra agressif où on finit avec finalement une seule offre, et donc ça se trouve, on a fait peur à des gens qui y auraient bidé aussi bien. Et justement là si on se met dans ce cadre là où un peu moyen, mais où tu as reçu plusieurs offres, comment est-ce que tu mènes la négociation des. des alloys? Il y a deux écoles. J'alle l'objectif, il va être dans le garder un maximum au second tour, pour maintenir une compétition scène et active, et une tension qui va bien sur la phase 2 du processus. La première école est consistait d'y un magne négociation mais éloïe, première angne négociation mais éloïe, j'ai l'en fait écraché tout ce que je peux leur faire écraché, et puis je vais passer les meilleurs au second tour. Comme l'intérêt de tout de suite avoir une idée de là où on peut aboutir, mais l'inconvénience est qu'on force un peu le destin avant qu'ils pu soulever le capot de la société, et donc on peut s'exposer à des discussions ensuite d'ajustement de prix, parce que à l'inverse quand tu je suis acheteur, on me demande de m'en monter le prix, je peux le faire et puis je me dis "je vais bien trouver quelque chose en du deal qui je suis chirac, je y retourne". Et puis finalement on a quand même cramé beaucoup de carburant et d'énergie pour la négo finale où il reste plus grand chose dans le potentiellement sur la table à aller chercher. L'autre stratégie, elle consiste, en m'églement, ce réserve d'avoir des choses qui sont entandables et déjà de bonne qualité. Voilà, de passer les bons messages, on disait voilà là-dessus, t'es bien, là-dessus c'est pas terrible, la vallo, ok, tu passes au second tour, mais elle va faire que tu bosses, et justement de leur donner des outils et les moins d'améliorer leur offre au second tour. Ça, ça passe par une bonne préparation de la phase 2, avec bien évidemment la VDD qui va bien, avec les. j'ai perdu le temps. avec les workshops qui vont bien, avec les acquéreurs pour travailler sur certains sujets plus en détail, ce qui permet d'identifier des éventuels synergiques, après on peut essayer de. L'objectif c'est de les vendre dans la discussion et dans la négociation, pour faire augmenter le prix et puis quelque part, finalement, on maintient vraiment à réservoir de négociation pour la suite, on engage des gens dans une phase 2, de manière très cynique, ils vont dépenser des frais, c'est pas moi qui les dit, et donc, ils approchent petit à petit du but, et donc forcément le levier de négociation, il devient plus en plus fort pour le sédent, à mesure qu'on se rapproche d'une échéance, d'une offre ferme avec un documentage ou je vais y dire commenter, etc. Et puis, après, on est dans le tempo pour faire cacher les derniers efforts et les dernières améliorations pour remporter un deal, parce qu'on est vraiment au bout. Alors qu'on a version 1, il reste quand même encore beaucoup de boulot posté Loïy pour arriver un deal. Donc, on est plutôt fervent de la deuxième option, qui est d'enlever des gens sensibilisant sur les axes d'amélioration, les enjeux, le positionnement des positions, qui peuvent avoir en termes de valot et de mettre une pression maximale sur la phase 2, pour arriver à sortir tout ce qu'on peut d'un deal. Ok, c'est de pas hésiter à leur dire, finalement, vous êtes choisi, on accepte votre éloïy, on avance, mais finalement, le prix qui est noté, on l'accepte pas vraiment, c'est plus ça veut dire, on l'entend, mais on prévient qu'on y aura une négociation là-hose, mais par contre, on va vous mettre différents, justement, de session de travail, information, pour venir justifier ça, mais ça allait mettre déjà dans ce sujet-là aussi, ce que tu dis, ce que j'aime bien, moi, c'est que tu les encles dans une discussion, où ça sera à la hausse, ça veut dire "oui, mais sous condition, on va venir travailler à la hausse". Alors, "e", à l'inverse, sinon, dans la première option, c'est plutôt, ils vont dire "oui", mais maintenant, on va travailler pour aller à la baisse. - Après, c'est bien évidemment l'objectif, mais tout dépend de la dynamique, il y a mon donné, si le client a un curéne-training qui dévise, forcément la stratégie, elle est à reconciderait, donc c'est pour ça que je disais tout à l'heure, il n'y a pas de méthode magique à appliquer tout le temps, il y a tout le temps un contexte de d'île, qui est le secteur, qui est la dynamique propre de la société, et il y a un moment de marché, voilà, par exemple, là où, enfin, en ce moment, on est sur une opération où il y a beaucoup d'actifs sur le marché qui peuvent intéresser les acquérorres qu'on consolicitent, et donc il faut la stratégie, cetteata, ça, en termes de rapidité, en termes d'attente, en termes de ce qu'on va demander aux acquérorres, avec un objectif, qui est à la fois de tenir les meilleures conditions de l'île, mais déjà d'attirer l'attention des acquérorres pour qu'il passe du temps sur le dossier. Est-ce que j'aime bien d'essayer de creuser, c'est aussi de comprendre ta méthode pour négocier, est-ce que c'est à l'écrit, est-ce que c'est exclusivement à l'oral sur justement des changements téléphoniques avec le conseil Bicelye d'enfasse ou alors avec le Ed of M&R en face, est-ce que, certainement, on essaie de donner un rôle à la vocale, au bon qu'il a fait, et même au dirigeant, en s'accordant sur certains messages à faire passer, mais en négociant à plusieurs voix. Donc bon, encore une fois, j'imagine bien qu'en effet, ça dépend même du dirigeant, de la vocale, et du quel on est, donc tout le groupe qui travaille, mais est-ce que tout à l'heure, tout à une méthode que tu appréciez? Non, je pense qu'il faut. l'oral est important, parce qu'on ne peut pas tout écrire, il y a des subtilités à l'écrit qui sont beaucoup plus longues à faire passer, et on ne va pas écrire un email de 77 pages, pour faire passer toutes les subtilités d'une discussion. Donc, on parlait de vivre, est-ce quand même le meilleur moyen d'avancer? Mais il est important quand même d'après de sanctuariser par écrit, ça t'en sujets, parce que l'écrit, à ce mérite, est une trace, et qu'en cas d'incompréhension, on peut se référer à des écrits, et donc, on ne va pas qu'une parole, et quelque chose qui, finalement, disparaît très vite. Et donc, j'en viens dire, quand même, quand même de sécurisation des échanges, c'est quand même bien de mettre des écrits qui synthétise les propos qui ont été tenus. Après, c'est sûr que chacun a son rôle dans une négociation, ça dépend si il y a quelques moments du process on parle. Le plus tard, on engage de client dans la négociation, on lui miens porte, parce que finalement, quand on commence à mettre le dirigeant c'est qu'on en train de négocier les derniers éléments et qu'on veut les donner des efforts. Donc, on peut faire ça au stade d'une éloïse, c'est un contre-sense total, ou c'est un aveut de faiblesse, et ça montre qu'on est un peu. un peu. un peu. un peu. un petit déficité sur un. voilà, sur un deal. En revanche, je le fais intervenir, en toute fin, de discussion pour aller chercher le dernier truc qui va bien. Ça, ça marche. Je me suis en une. Alors, c'était pas avec un dirigeant, on était sur un deal de refinancement qu'on a bouclé en fin d'année dernière, où le management, donc, le client avait souhaité garder une grande partie de la négociation. Alors, main. On nous tenu à former, et finalement, on pilotait un peu dans le lomb derrière, on dit, "Ah, il faut revenir là-dessus, ça c'est un peu avoir mieux, etc." Et je me souviens d'une discussion qui était un t'avenue début d'essembre, où le client des aballages au bout du truc, j'ai tout fait. Là, je vois pas ce que je peux négocier de plus, et il y avait quand même deux points importants qui n'avaient pas réussi à obtenir un sujet sur un rachet de taux, donc une dégressivité de la marge de crédit sur le bio fonction des respects des covenants, qui est quand même un sujet qui fait gagner beaucoup d'argent quand on respecte. Enfin, par exemple, un pacte de plusieurs centaines de milliers d'euros, au milieu de roche, sur le horizon du lbo. Ça se prend quand même. Et puis, un deuxième sujet qui était pas annex, mais qui était plus lié avec la stratégie qui était de ménager des zones de confort et de variations de la code part détenue par certains actionnaires. Afin de pouvoir équiliver la table de capis au fil de l'eau qui était quand même un enjeu à l'unil. Et donc, typiquement, c'était vraiment sur la fin, c'est pas moi qui est appelé parce que ça aurait eu aucun impact. Moi, on a demandé à des investisseurs financiers. Et là, j'aurais dit, "Appele-les, t'es financier du truc et tu as metté une tour de vis et on a obtenu tout ce qu'on voulait sur ce sujet." Donc, effectivement, à changer d'intélocuteur, c'est souvent une stratégie gagnante parce qu'il y a un moment donné où, dans le format, quand on est dans une négociation qui est toujours une personne qui parle, ça finit par se neutraliser, où on fait rentrer un autre joueur, c'est pas mal. Ça marche bien. Mais il faut le faire au bon moment. Et pour réussir les négociations, il faut aussi que, je pense à un moment fort du process pas bien, c'est les management de présentation. Le Rochot, parce qu'il y a un côté théâtral à tout ça, et on peut faire passer de différents messages aussi en fonction de comment on l'organise. Par exemple, quels sont tes bonnes pratiques pour réussir un Rochot pour aussi, donc, dans son organisation, mais aussi pour bien coucher le dirigeant en amont à très souvent un billet quand il présente sa société. Parce que c'est sa société, donc par définition, il l'a voir avec ses propres yeux, il a du mal, je fais des généralités, mais souvent du mal, le voir avec une total objectivité. Parce qu'il est normal, parce que parfois, ça fait des discussions, quand on qu'il est si. Comme avec les enfants, avec sa baraque, avec soi-même, c'est très normal, et naturel, et humain, il n'y a pas de problème. Il y a quand même un travail, on en parle tout à l'heure, on fait sur une partie du métier qui est importante, on passe du temps à rédiger la documentation, mais il y a un d'hommes, petits heures, etc. On a perré un petit peu tout à l'heure, dans lequel on se s'efforce de rédiger la fameuse Équiti-Story, un narratif, et finalement de. voilà, de donner une grille de l'écure, et de donner un cadre de compréhension de ce qu'elle active. Il est hyper important, que le dirigeant quand il préhente sa société, va finalement réutilise ce cadre. Il n'y a rien de pire, qu'un dirigeant qui fait une plantation, qui donne une image qui est à l'exact opposé de tout ce qu'on a couché sur papier, qu'on a vous communiqué, nous en termes de messages, auprès des différentes contreparties. Je ne parle même pas de balancer des chiffres qui n'ont rien à voir avec ce qu'elle n'en le mémome. Mais, c'est. mais c'est hyper important parce que pareil, management report, ils ont leur reporting, ils ont même à le voir les chiffres, qui sont encore une fois peut-être pas la manière dont le marché, d'une manière globale dit les chiffres où se nourrit d'information et donc nous notre job c'est bien bah non ça le marché, il y a une information, il y a l'idée comme ça, les védistes le sable, ils ont déjà fait plusieurs dossiers dans le secteur, donc il s'adcomment il faut mettre en forme la data et voilà il faut s'habituer à lire cette data et à présenter comme ça, donc ça déjà c'est un premier élément, il y a un mémo, il y a un site d'information, c'est la référence il y a que ça qui existe, parce que sinon après c'est ingérable et moi je te parle de ma marche-bouche, qu'est-ce qu'elle pule comme ça, bah mais la main marche-bouche dans le mémo c'est pas la même et là on perd tout le monde, la confiance et on passe plus de temps à rebouiller des chiffres qui a parlé du projet et c'est l'enfant. J'allais être de cette exemple de la marche, dans le dossier BTP, je pense que chacun a sa vision de la marche et tout que ça se met moi ce que se cache, il n'y a pas que dans BTP, ça marche dans beaucoup de secteurs d'activité, c'est hyper, c'est le BAB. Après, j'ai envie d'ailleurs, il y a l'exercice de "Manage of presentation", notamment dans le cas d'une session industrielle, il est souvent porté par le dirigeant actionnaire ou les dirigeant actionnaires qui sont présents. Les coeils, il est de laisser penser ou de trop insister sur le fait qu'ils sont seuls à faire plein de choses. Et c'est en fait beaucoup plus difficile, je pense, d'une "Manage of presentation" quand on fait un dossier de session, que lorsqu'on fait un dossier de l'BBO, on va naturellement inviter l'équipe qui va être partie prenante du futur. Et donc, par définition, on sera pas seul, on sera peut-être deux, trois, quatre en fonction des scénarios, en fonction des sessions de travail qui seront organisées. A défendre le projet, à présenter chacun, on se va avoir fait, quand on est sur un process de session, quand même la boîte fait 500 millions de rôles chiffres d'affaires, on va avoir le dirigeant actionnaire qui va devoir tout présenter. Et voilà, il ne faut pas donner l'impression que parce que je présente tout, je fais tout. Et en fait, il faut passer plus de temps à dire "Mont équipe, j'ai mon decôte qui fait ça, j'ai mon responsable technique qui fait ça, j'ai mon ADRH qui j'ai un tout ça, j'ai mon déjeu qui chapeau de ce bon monde, etc etc. Et finalement, le côté, moi, je fais rien, personne n'y croit, il n'a ni un dirigeant, il fait toujours quelque chose, il ne pape hier rien fou de ce n'est pas vrai. Mais voilà, il faut éviter cet écoïde de donner un sentiment ultra-nuisime dans un processus qui est bien, du chute d'où ça, je vais tout présenter et puis je vais le présenter à la première personne, des enjeux faits si, je fais ça et là, c'est le bordel. C'est super intéressant, c'est élément là, parce que insister, c'est pas si naturel, je pense, facilement, surtout quand, parce que après, sur la répartition des tâches, ça peut l'être, mais j'ai eu ce mois de ce que je vois dans les redchaux, parfois c'est surtout dans la présentation de la stratégie. À dire, on va faire ci, on va faire ça, alors, en ce moment, on est en train de faire cela, on est en train de positionner. Et c'est vrai que ça donne, mais alors, parfois un accord, on me disait "il est s'élant ou il veut y rester?" Ah non, non, moi je suis. Mais là, on va se qu'on dit "il va en très partie prôment". Oui, mais à l'avers, tu peux pas arriver, même quand tu es un processus de session, tu peux difficilement arriver en disant "g'é0 projet pour la boîte". Non mais, je trouve intéressant, parce que tu as dit, c'était plutôt de, peut-être dire, là, en ce moment, il y a mon déjé qui porte cette stratégie, il en train de le faire avec la directeur coopertiale, parce que finalement, il va dire "on est en train de le faire", mais ça change tout. En fait, si on est en train de le faire, on a plutôt l'impression que je suis en train de le faire, alors que de bien cité qui porte ce projet, ça permet de quelque chose. Et c'est, je pense que pour le dirigeant, ça paraît évident. Bien sûr que ces sons déjé, ils sait comment ça se passe, mais en face, c'est pas du tout la même compréhension en fonction des mots qu'on utilise. Ça sonne dans la communication, il y a ce qu'on dit, ce qu'on a voulu dire, enfin, il y a toutes les facettes qui font qu'on peut créer d'équiproco et des incompréhensions en nombre. Mais, sur la préparation, c'est important aussi de pouvoir dire à son client, tu vas rencontrer peut-être à cheveur. Voilà les personnes que tu rencontres. Si on les connaît, de leur dépane de le personnage, son caractère, ses zones de sensibilité, les choses sur lesquelles il y a bien s'arrêté, etc. Donc, ça encore une fois, c'est connaissant du secteur des contreparties, la répétition des dilles qui fait qu'on peut dire "Balui", voilà, c'est un jovial, etc. Il est très analitique, ça c'est important. De retrasser un peu là aussi la historique de cette contrepartie, il n'a fait telle acquisition, telle dix, on vend du telle actif, pareil pour les fonds d'investissement, des retours d'expérience. Ça, c'est hyper important pour se conditionner, se préparer, savoir qui on a à faire. Je crois que notre rôle, je sais tout à l'heure, c'est de beaucoup pécouter et un moment il faut aussi avoir ce discours de vérité avec son client. Dans la préparation des MP, il n'y a pas une boîte qui est parfait, ça n'est pas la boîte parfait, c'est toujours des petites zones d'homones sur lesquelles on se fait chattouiller, des choses qui ne marchent pas bien. Il faut se préparer à ces questions-là, il faut savoir il répond, il faut savoir aussi dire non quand il y a des questions qui deviennent trop intrusives, à un stade, trop peu pas avancé d'un processus. Et puis nous, notre job, c'est d'avoir un parler franc avec le client en amont, de ne pas le ménager pour que quelque part il se rend compte de ce qui va se passer et qui soit du préparer le scénario de la MP violente pour qu'il trouve finalement les exercices plutôt agréables et sympathiques. Et voilà, après il y a des jours où on est bon, il y a des jours où on est fatigué, il y a des jours où il est interaction parce que ça se passe bien, il y a de l'alchimie et puis il y a des MP qui sont juste langues. Et quel est ton rôle lors de la MP? Est-ce que tu participes, tu as réorienté? Est-ce qu'il y a des parties du dossier ou sur lesquelles ces toits qui répondent et n'ont pas le dire érigant? Alors moi j'essaie de le plus silenceieux possible dans les MP. Je suis pas là pour vendre Marquemisson, je suis pas là pour y étaler quoi que ce soit. Je suis là pour donner un cadre et pour m'assurer que à la fois dans le client il est plus aussi posé toutes les questions qui voulaient. Et donc ça c'est toujours un encouragement au fil de l'eau et encore à la fin, et voilà, est-ce que tu as des questions toi par rapport à ce que tu as entendu, à ce que tu sais ou que tu crois savoir, posez des questions de pousser à le faire. Et puis c'est, oui, c'est garder un cadre de massures avec ça dévipa sur des sujets qui ne sont pas attrêtés à ce moment-là, de massurer qu'il y a une bonne compréhension, et puis là, typiquement, quand on parlait tout à l'heure de la nécessité de ce fiochif, il peut arriver, mais évidemment qu'il y a un chiffre qui soit donné, qui est la lecture reporting. Donc c'est de tout de suite faire le lien avec la manière dont c'était présenté dans le mémo et dans la VDD. Pour s'assurer qu'il n'y a pas de perte au feu et qu'il n'y a pas de mauvaise compréhension. Et je pense qu'il faut, c'est un moment que ça soit dans un process de session avec un industriel ou dans une opération et qu'un fond d'investissement, il faut quand même se rendre compte que c'est la seule ou la rare opportunité d'échanger avant de recevoir une margne intérée, sous quelques formes que ce soit, une éloïe, vous croyez. Et c'est quand même un moment important où dans lequel les deux contre-parties doivent pouvoir se parler. Translink, marquerie sont, il est parlé pendant une heure, pendant la MP, ça va pas faire avancer grand chose et ça va pas de donner un éclairage aux clients, oui je peux m'entendre avec eux, oui je vois bien m'associer, c'est pas nourrir dans ce nouvel environnement où cet investisseur va m'apporter plein de choses, il a compris plein de trucs et il a bien saisis, il a bien saisis ce qui nous fallait et je sens qu'il va nous donner le petit coup de boost, qui va bien nous aider pour y aller, ça peut passer que part de l'échange. Et ensuite, d'un autre question sur le process, c'est les aspects un peu juridiques de fin de process dont la gable, il y a un impactif passif, qui peut, à ce moment-là, en tout cas je pense surtout sur la, dans des dilles un peu small capes où les dirigeants n'ont pas forcément déjà fait ce type d'opération, faire peur, mais parfois il y a de la théorie juridique, il s'applique pas, tout à fait comme une expérience, je pense que tu discutes avec tes anciens clients pour voir ce qui a verré véritablement de la valeur et ce qui était un peu du cosmétique juridique. Donc toi, quelle est ta position là dessus sur quel aspect tu vas être très préconceune et sur quel aspect parfois tu peux peut-être tempérer aussi un avocat sur certains aspects pour faire la pédagogie au public. près du clear ou que oui il y a un sujet juridique, oui il y a une garantie mais dans les faits tu ne l'as jamais vu s'appliquer. Faisons une négo de gap, le principe de base c'est que le vendeur va bien j'en donne pas parce que tout est clean et l'acheter va bien, si tout est clean vous n'avez pas de problème pour assurer du coup. C'est le principe de base de la négo de la gap, c'est un qui dit bah s'accueule à rien à voir et l'autre qui dit bah puisque tout est clean vous n'avez pas de problème de nez super gros plafond et à me sécuriser dessus parce qu'il n'y a rien se passer parce que vous me dites que tout est clean. Donc partant de ce principe là c'est toujours des discussions, c'est pas dire que c'est des discussions complexes, il y a quand même souvent beaucoup de pertes de temps de dessus parce que ça converge dans ma carrière, j'ai un deal capeté pour un sujet de plafond gap. Sinon on a toujours trouvé un temps d'un compromis. La réalité c'est quand on a un actif, on a normalement géré, les choses convergent vite, il peut y avoir des garanties spécifiques sur de la fiscalité, sur des sujets ursafs qui pigmentent dans les OSN avec les indépendants qui sont dépendants économiquement de l'esprit. Les sujets ils sont, bah c'est des éléphants en milieu de la pièce, tout le monde l'éconnée donc il y a toujours une petite tentative du sédent de dire "non ça n'existe pas" et il m'a finalement tout de le remet dans le rang et on avance là où ça devient bien plus complexe agéré, c'est quand on dit "non-difit" des réels problématiques matériels et dont on sait que les risques d'occurrence sont forts. Parce que finalement une gap, c'est d'assurer plein de choses, je ne sais pas à vos camés, on va essayer de se garantir sur plein de choses. Mais là où il y a un vrai discussion et il faut que ça a voir c'est quand on a identifié les risques qui sont matériels, significatif en termes de quantité et surtout qui sont en termes d'occurrence très probable. C'est là où il faut de battre, parce que un risque à 100 000 euros qui a 90% de chances de se produire, c'est vachement plus important qu'un risque, un million qui a un pourcent de chances de se produire. Donc c'est là le enjeu il est plutôt identifié ces sujets-là et donc d'arrêter une bonne judile d'avoir eu suffisamment accès à l'information et puis d'être, par là quand on est vendeur de le savoir, de préparer l'argumentaire, de préparer, n'ont pas des contrefeux mais des mesures de compensation pour atténuer les risques et autres. Et il faut effectivement défendre son bisou-tèque le plus possible. Mais ce sont ces sujets-là, sur lesquels il faut se banne dans une négo de gap à mon sens. Vous avez une identifiée? Ça et puis c'est pareil, c'est un peu de la stratégie mais doit décider de visualiser quand on est vendeur. Est-ce qu'on a des chances d'avoir une multitude de petits sujets? Parce que il y a plein de petits trucs que nous souhaiterais qu'on n'est pas 100% carré ou est-ce que au contraire, on sait qu'on n'aura pas de petits sujets mais qu'on prend d'avoir un très gros. Et là après, ça regarde un peu le débat sur les diminimises, sur les soils, les profonds, les soils, les franchises, par non, les diminimises. Pour ça, il faut finalement se faire sur un diminimisme qui suffisamment élevé et qu'on s'attend à avoir plein de petites problématiques. On peut peut-être s'en sortir, on est en négociant bien le diminimisme, c'est finalement tout ce qu'on connaît ou qu'on entrevoit, passera-t-ce-ou et puis comme ça, finalement, ça ne sera jamais appelé. Et pour finir de manière un peu plus générale, quels sont les conseils que tu donnes, un dirigeant qui te contacte et qui te dit, moi, j'ai envie de s'aider dans trois ans. C'est à la fois très long et très court comme période trois ans, particulièrement par les temps qui court. C'est sûr que si l'objectif il est vraiment de CD, on les dit "on va là, je me donne trois ans pour finir ce que j'ai à faire et puis après, je s'aide parce que j'arrive à au bout de mots-parcours pour différentes raisons. Clairement le premier enjeu, c'est de s'assurer qu'il y ait quand même une suite parce que quand on vend une société, on vend une équipe aussi et c'est important quand on vend la société qui est quand même encore et toujours en pas et tout à l'heure, une dynamique qui est encore une des projets, qui est encore des perspectives de développement, puis je m'en fente, mais qui est encore des perspectives. Avant d'une société à l'arrêt, c'est très compliqué. Avant d'une société, du coup, dans laquelle il n'y a pas de relève identifié, il n'y a pas d'influ de tempo qui est donné une fois que les dirigeants est parti, ça va beaucoup nuire à l'opération. Quand bien même, la société peut être structurée, il faut une forme de chef d'orchestre, de menant de jeu, on appelle ça comme on en vit. Donc travailler pendant trois ans là-dessus, structurer la société, lui donner les bons outils, c'est extrêmement important, ça peut être contratutif, ce que ça veut dire à rajouter des charges potentiellement, on va vous en venir un DAF, on va vous en venir un DG, etc., etc. Mais on se retrouve très largement à la fin, ça c'est premier pour le deuxième point. C'est encore une fois, il faut que vous boutez trois ans, il y a encore un potentiel, une perspective. On va beaucoup mieux s'associer quand il reste des choses à faire derrière, que quand on est déjà au maximum de ce que vous pouvez faire sur le marché, et finalement, il y a plus de probabilité que ça descendre que ça monte. Ça c'est plus une question de tempo et de temporalité. Après, on en parlait tout à l'heure, c'est un processus si se passe bien, quand il est fluide, il faut être fluide, il faut avoir de la donner qui est qualitatif, il faut avoir la donner quatre ans le marché en termes de décure pour comprendre les enjeux. Donc, ça c'est sûr qu'il faut se structurer, il faut suivre son business de manière analytique, clair, fréquente pour pouvoir suivre des séquences aussi qui permettent de mieux vendre, de mieux en l'histoire. Ça fait déjà quand même beaucoup de choses à faire en trois ans. Après, j'en vais te dire, faire attention parce que quand on se dit dans trois ans, j'ai vendu, ce que j'ai tout à l'heure, ça peut être que l'on te trois ans. Et si, avoir dans cette tête pas en trois ans, je vais vendre. Mentalement, je pense pas complètement évident à gérer, parce qu'on doit très vite être pris entre le. faudra que je le fasse, mais en même temps, je vais vendre. Ce que je le fais, ce que je le fais pas. Donc, je pense que l'équilibre, il est vraiment pas simple à tenir, mais il faut se préparer trois ans, c'est peut-être long, mais voilà, il a fait chante 18 mois avant, 24 mois avant, c'est bien parce qu'un processus va mettre du temps, il faut le préparer, ça met du temps après, n'ont plus trop anticipé, parce que je pense que c'est une intellectuellement, c'est lourd, il peut-en à tenir, et puis aussi, en fonction de ces marchés, trois ans, ça peut être une éternité, le marché peut être complètement différent aujourd'hui et demain. Je sais que la meilleure des solutions, c'est d'être toujours prêt. Mais ça, c'est. Ouais, c'était le premier à mentionner ce point, et je trouve qu'il résonne beaucoup avec quelques transactions qu'on a pu faire, une en particulier ou en fait, même le temps du processus M&A, donc on a eu du. je pense qu'on a closé en 9 mois, 9, 9, 10 mois, mais au cours de. c'est moi, il a complètement après, il a aussi de laisser la main, justement au numéro 2, numéro 3, donc à la fin, c'était même déjà long en termes de mois, je suis un peu d'en, je suis plus d'en, donc si on commence de cette manière-là à trois ans, c'est vrai qu'on peut vite se dire "mon lâche un peu entre deux" et ça va être compliqué. Et même pour les équipes, quand le process est lancé, c'est plus clair, mais quand le process n'est pas lancé, on peut se dire "mallez le dirigeant, il est plus là, on le voit moins, c'est lui qui est un peu. Donc après, ce qui peut être une solution, mais qui, encore une fois, s'appique pas dans tous les cas, mais si l'horizon de temps, il est de trois ans, il peut aussi être de quatre ans, et finalement, ce diaba, en fait, aujourd'hui, je me pose déjà la question, donc ça veut dire que je vois, j'ai peut-être des besoins diverses évarillés où je sens que j'ai besoin de nouveaux souffles et etc. Il y a peut-être un chemin réfléchien de dire "je suis une opération à ta médière" qui me permet de structurer la boîte, de faire monter des cadres diverses évarillés, de commencer à leur mettre un pied à l'étrier, avec une petite opération en capital accompagnée par un fond d'investissement, pour préparer la sortie, l'horizon, par trois ans, ça peut peut-être faire court, mais pas forcément, ou quatre ans, et là, on arrive dans une configuration qui est très différente, parce qu'on a, pour coup, on s'est obligé à avoir un projet pour embarquer des investisseurs et l'équipe de management dans un projet. On s'est obligé, structurer justement son équipe de management, des responsabilisés et alors donner. cette dimension action-ariale qui doit pousser le projet à sa réussite. On passe dans les fourches-coedines des fonds d'investissement, donc c'est pas plus mal en termes de préparation, de s'assurer qu'on est au standard du marché, en termes de réporting, de qualité de fonds de tout ce qu'on veut. Et on arrive, après, déjà beaucoup plus sur un parce qu'on a déjà séquionné de partie, donc ça libère aussi quand même les énergies, ça c'est une réalité, donc on voit chez nos clients, on ne dit quand on a tous ces eaux dans le même painier, on a un peu plus tétanisé pour prendre des décisions. Et donc, on peut se donner peut-être une des objectifs plus ambitieux à trois, quatre ans que si on était resté tout seul dans son coin, on va continuer en continuer de l'autre que c'était au parlement. Et on arrive après avec une situation où on a structuré, on a le temps pour l'informat d'investissement, on a peut-être fait mieux parce qu'on a pris plus de risque où on a fait différemment, qu'on a bénéficié de l'aide de tiers. Et donc, potentiellement, on est une meilleure sortie, on a plus de choix, parce qu'on peut vendre mon management, on peut vendre des industriels. Et ça, c'est peut-être une réflexion à voir si le raison de temps est aussi. Finalement, de ce que l'on entient, c'est que les trois ans, c'est peut-être pas la bonne période, c'est soit quatre, cinq ans, soit plutôt dix ou moins si on va être dans les timings. Ouais, je ne sais pas dans la tête des dirigeants, mais je pense que ces trois ans, je commence à préparer ma sortie, c'est un peu mieux du guet. Entre guillemets un cycle complet où je le fais à court terme. Ma coute, un grand merci Marc pour tous ces élèves-en. J'espère pas dire trop de bêtises. Je pense, par exemple, c'était tout comme j'ai trouvé ça très intéressant. Je note quelques petits points que je peux appliquer. Merci à l'entendre. Merci d'avoir écouté cet épisode. Je compte bien continuer à développer ce projet et le rend encore plus concret. Prochèdement, je organiserai des événements de nettoyer King et des QNLive. Vous trouverez un lien dans la description pour vous inscrire. En tout cas, si vous avez apprécié cet épisode, laissez une note de 5 étoiles. Cela m'encouragera et aidera le podcast à se faire connaître auprès d'un plus large public. Merci et à bientôt. [Musique]