Transformation statt Trägheit mit Stefan Wenzel

Aber jemand das Gefühl, dass wir uns trotzdem noch pfeifend durch den dunklen Wald bewegen. Wenn parallel jemand aus Asien kommt und macht über keine Ahnung, predictive Maintenance, da einen kompletten After-Sales-Platt. Ja, also wenn du Unternehmertum willst, dann beteilige sie am Unternehmen. Dann hast du Unternehmertum. Und wir haben die Webcon virgin in 20 Jahren verdoppelt. Leider nur von 2 auf 4, das heißt 96 Prozent sagen immer noch f auf. Aber toll. Also, wenn im K-Statt die Toilette kaputt ist, gibt es minus Umte, wenn sie funktioniert, ist das die Null-Linie. Und nicht von der Technologie kommt, sondern mal von Problemen. Genau im Verlosfanschen, vorm Verlosfanschen. Herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von Digital Matters, der Podcast, bei dem wir das Thema Digitalisierung und Transformation, Praxisner, greifbar, tieferlegen wollen. Und heute haben wir ein Gastanbord, der so viel Content in so wenig Zeit produziert, der auch noch Elevanz hat, dass ihr euch jetzt schon mal Zettel und Stift bereitlegen müsst. Weil es wird sehr, sehr dicht an schlauen Inzhalte heute. Und nicht zu viel Druck auf dich jetzt lieber Stefan Wenzel, aber herzlich willkommen bei uns im Podcast. Vielen Dank, euch beiden. Moin. Ja, schön, dass du da bist. Wir kennen uns ja jetzt auch schon ein paar Tage. Und ich verfolge euren Podcast und wir das heißt hier in der Eigentlich unserer Podcast. Irgendwas mit Schuss. Eierlich für ihr mit Schuss. Nee, zwei mit Schuss. Danke. Robert Bottmeier und Stefan Wenzel, super Podcast. Das ist sehr aufwendig produziert, tolle, tolle Intros, Geräuschkulissen. Ich schließe da manchmal die Augen und bin bei euch, also echt toll. Werbe. Ja, danke. Werbung, Ende. Robert, du wolltest auch sagen. Ja, heute wollte ich aus der Saile locken, aber nicht mehr und mehr lieber. So, es ist vorbereitet. Top vorbereitet. So vorbereitet. Nein, natürlich höchter, gerne rein. Und deswegen super, dass du heute bei uns bist und wie ein wenig, ja, so kurz vor Weihnachten noch mal an der Kirchenglocke leuten, vieles, du hast gerade gesagt, du bist die Abrissbürne. Vielleicht, vielleicht ist es beides, die Abrissbürne in der Kirchenglocke. Aber es geht heute darum, wie wir den Mittelschlaf, den Mittelstand aus dem Tieflauf wecken wollen. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass alle immer rumnüllen, ja, es ist ja so viel los. Und die Makrokrisen und Wuka ist schon längst, Wuka hoch zwei, was sollen wir denn jetzt machen? Einerseits, andererseits, die Politik versagt, es gibt immer einen guten Grund, warum es nicht funktioniert. Aber so richtig, was ändern tun die meisten auch nicht. So, das heißt, wo wir irgendwie mit der Kortbeschäftigung haben, solide Bilanzen sehen, aber trotzdem sehen wir auch viele Insolvenzen und das Geschäftsklima ist auf Tiefstand, Investitionen, sind so niedrig wie seit der Finanzkrise nicht mehr. Ich denke mal, was denkst du, wenn du morgens die Wirtschaftszeitung aufliegst und liehst, was da draußen los ist? Du bist ja oft gefragt als Kolomist oder als Artikelschreiber, wie geht es dir momentan? Wie siehst du in den deutschen Mittelstand und jetzt habe ich fast vergessen, dass wir euch noch mal kurz vorstellen, vielleicht bauen wir das noch mal ein. Vielleicht sagst du erst mal kurz, für die, die ich nicht kehr, ich bin einfach davon ausgegangen, dass die ganze Welt ich kennt, wer du bist, was du machst und dann starten wir rein mit deine Einschätzung. Ja, alles gut, ich hoffe, ich kann mal die Frage merken, aber ich gebe alles Stefan Wenzel. Danke für die Einladung, 25 Jahre Onlinehandel im Grunde die großen Geschäftskundelle einmal von innen alle durchgemacht, alle Gesundheitsstadien und Zustände vom Kick-Off bis zur Insolvenz einmal den ganzen, den ganzen Circle durchlebt. Mittelstand ist ja, und das ist mal der Segway jetzt jetzt in unser Thema, den Mittelstand fängt man schon damit an, dass mich immer mit der Definition schwertuhren, der vorher ein bisschen geflachst, weil er ist ja je nachdem, in der Fraß alles drin, von der Bäckerei bis zu Firmen, die wir eigentlich concernen, nennen würden. Wenn im Wirtschaftsduten nachschaut, dann steht da irgendwas von, was wird das 500 Mitarbeiter und weniger als 50 Millionen Euro Umsatz, das ist ja gar nicht eigentlich die gelebte Definition des Mittelstands. Ich glaube, man muss immer schon mal schauen, auf den Schautmann da jetzt, weil jetzt die Bedrohungslage oder die Situation für Bäcker und Handwerker ist wahrscheinlich noch mal eine andere, als für das, was man vielleicht dann APA Mittelstand nennen könnte, die irgendwie größter 100 Millionen Jahres Umsatz bis vielleicht zu einer Milliarde unterwegs sind, weil die haben schon offensichtlich Skalierung hinter sich und noch vor sich. Die haben ganz andere Exposure in Richtung Wettbewerb, wenn ich mir, wenn wir morgen zu die News liess, dann ist es eigentlich immer so eine Mischung aus viel hierobspotschaften auf der einen Seite und dunkle Wolken und auf der anderen Seite, aber ich war das Gefühl, dass wir uns trotzdem noch pfeifend durch den dunklen Wald bewegen und schauen dann auf die eine da andere Metrik, die also von -20 jetzt auf 0 ist und dann sagen wir gucken mal, das sind ja 20 Punkte mehr, das ist ja auch super, aber wir vergessen halt, dass kein Wachstum in einem dynamischen, ausländischen Umfeld, ja, dass kein Wachstum halt auch Rückschritt ist. Und deswegen ist es leider, muss ich sagen, eine Kombination aus schlechten Neuigkeiten links und Stückweit den Neil rechts und das ist schlecht, weil wir in Bewegungen kommen müssten. Woran machst du das fest, dass das so ist, im Sinne von - ist das einfach gelernt, ich habe vorher, also die Weltlage, so wie sie, heute ist es ja durchaus dynamisch und neu, das war ja, es gab es ja vorher nicht so und diese langen Planungszyklen, Pläne, die man gemacht hat in fünf Jahren wollen wir 200 Millionen Euro mehr Umsatz machen soll, das ist ja heute alles, steht ja alles unter Beschuss, ist das so eine Art neue Welt, die irgendwie alle in Angst und Lehmung versetzt oder woran machst du, woraus würdest du sagen, ist da so ein bisschen die Ursache? Ich glaube ein Phänomen ist, dass wir, also wenn wir alleine mal auf die Veränderung oder die Einführung des Aufkunfts von so einem Basis-Technologien schauen, ist eine Dampfmaschine 17. Das Jahrhundert. Da kamen super lange nichts bis Elektrizität kamen, die erste Glühbirne, wenn wir 18, was war es, 80 oder was so, dann kamen wieder irgendwie gefühlt, 100 Jahre oder was nix, da kam der Computer. So jetzt kam aber relativ schnell ein Computer, das Web und noch schneller jetzt KI, das heißt, ein Basis-Technologie-Lonches haben sich sozusagen der Zypluss hat sich verkürzt. So, jetzt haben wir, wir erleben jetzt in unseren Blut jungen Jahren die zweite neue Basis-Technologie in der gleichen Jiga, die Dampfmaschine und Elektrizität, das heißt, er hat sich ja schon mal was verändert, da kommt also viel mehr Reitsstrom an tendenziell ja litarische Systeme, denn Menschen entgegen aller Lippenbekenntnisse, mögen tendenziell ja keine Veränderung. Wir lieben Stabilität, das ist ja auch ein antropologisches Phänomen, in der Konstanz liegt ja auch Sicherheit. So und jetzt sind wir also gewohnt, Systeme zu bauen, gerade in Deutschland, Ingenieurskultur, dann wir bauen unsere Häuser halten alles heraus. Ja, genau, mega komplex, mega perfectionistisch, aber super langart mich sozusagen in der Umsetzung dessen und das trifft jetzt auch eine Zeit, diese Lebenszyklen und damit auch die, ich sage mal, Lebenszyklen eines Geschäftsmodell, jetzt ich ja dramatisch verkürzen und wenn man früher von Geschäftsmodell Lebenszeiten oder, ja, Merelevanz dauern von 20, 30, 50 Jahren gesprochen hat, dann sind wir heute eher bei 10. Und sich darauf einzustellen, fällt uns mit dem Hintergrund, Stichwort Ingenieurskultur, fällt uns tenenziell einfach schwerer. Ich würde das noch ein bisschen plakativer machen, wir stehen ja nicht gerade wieder in mitten einer Transformation, KI, sondern es gibt ja mehrere Transformationen, die sich alle überlagern. Energieversorgung ist eine Transformation, Verkehr ist eine Transformation, den nächste der kommt, ist Landwirtschaft, die wird auf Links gedreht, alles, alles befindet sich quasi im Wandel und alles in einer imenden Geschwindigkeit und Stefan, du hast ja schon gesagt, alles das, was uns quasi erfolgreich macht, gemacht hat in der Vergangenheit, nämlich dass wir Vorschriften haben, dass wir Regeln haben, dass wir unsere Häuser bauen, dass es eben, dass sie 100 Jahre halten und so, die Behindermentsheute so ein bisschen. Und ich fühle mich einfach nicht als deutsches Unternehmen, so dass ich in die Transformation rein springen und sage, geil, dass sie nächste, komm, let's, let's, let's do it. Ja, und man muss natürlich auch was, wenn ihr so klingt, als würde man sagen, es ist eigenes Nest immer kritisieren, es ist noch ein bisschen Wohlfeil, ne? Wir haben ja auch, also da, wir profitieren ja extrem von dieser Heritage, also, aber das darf halt deswegen nicht wundern, dass wir tendenziell eher mal die, auf die Effizienstehen gucken, als auf die Effektivitätstehen. Wir sind halt, da gibt es auch McKinsey-Studien dazu, dass gerade im Mittelstand irgendwie knapp 90% der Mittelstände, dass sie auf Effizienstehen fokussieren. Und das ist interessant, weil wenn die eine Asien-Schau ist, die gucken viel stärker auf Geschäftsmodelle und damit eher also auf Effektivität, was muss ich ändern, was muss ich innovieren, um den Markt anders zu bearbeiten. Und es nützt ja nix, wenn du als Mittelständler jetzt in einem Effizienzprogramm drei Prozent irgendwie Kanal und Fixkosten reduzierst, weil du jetzt deine Counting irgendwie optimiert hast oder dem Procumentprozess, wenn parallel jemand aus Asien kommt und macht über Kanal und predictive Maintenance, dein kompletten After-Sails-Platt, in dem du 30 Prozent Wahnrohrtrag hängen hättest. Dann hast du super Effizienzprojekte gerockt, bis leider mit einem Teil des Kerngeschäfts raus. Hängt wahrscheinlich auch mit der, was du sagt, das Veränderung fällt uns so schwer, weil ich muss ja für ein komplett neues Geschäftsmodelle komplett neue Unternehmungen denken. So, dann hol ich lieber aus der bestehenden Unternehmung drei Prozentpunkte raus und klopfen mir auf die Schuld, aber früher gab es dafür Applaus und heute eben nicht mehr. Und diese Erkenntnis ist, glaube ich, noch nicht da, deswegen muss ich noch nicht so schmunzeln als, es ging ein bisschen durch Link, in dieses Frühjahr sind alle in Silicon Valley gefahren. Jetzt fahren alle nach China und dann kommen sie alle zurück und sagen, oh, wir in zehn Jahren haben den Problem. Nee, das ist eigentlich schon da, sie er Elektroautos und Automobilindustrie insgesamt. Es wagt ja trotzdem nur keiner auf. Also auch da ist vielleicht kein Erkenntnisproblem, sondern eher ein Umsetzungsproblem, oder? Ja, absolut, weil einfach auch die Zyklen, in denen wir da denken, anders sind. Wir machen ein Transformationsprojekt, das dauert im Schnitt, laut Studienlage irgendwie was von, ich weiß nicht, fünf bis sieben Jahre. Und ja, Otto, 20 Jahre habe ich gehört. Wie viel? Otto, 20 Jahre habe ich. Sorry Otto. No shaming here. No shaming here. Wo sie jetzt gleich magst. Aber in der Sagen einfach mal, das dauert fünf bis sieben Jahre, so steht die Transformationsprojekt und dann tue ich auch so, als hätte das ein Ende, ne, hat das so ein Gefühl von Anfang und Ende. Parallel kommen neue Geschäftsmodelle und wenn du jetzt KI first denkst und guckst, wie kann ich den Markt bearbeiten und der Nutzung von Technologie, dann ist so ein Start-up wahrscheinlich innerhalb von, ist aber wenige Monaten vielleicht 1,5 Jahren voll wirksam. Das heißt, der Fliegerreich sprichst du so von Luftdichten, ja, je nach Flughöhe, gefliegen in anderen Luftdichte. Unsere Dichte ist einfach höher und die anderen scheinen in einer Luftdichte zu fliegen, die leichter ist, die einfach Geschwindigkeit erlaubt und das ist einfach erst einmal nur zur Kenntnis zu nehmen, dass wir da historisch sozusagen ein leichtes Handicap haben, ne, so kulturell historisch, aber eigentlich daran ja auch eine Stärke ist, wenn es uns nur gelingt, wir sagen jetzt zu erkennen, dass wir was ändern müssen, ne, es ist nicht zu spät bei manchen Themen vielleicht, Stichworten, Batterie und so, aber es gibt ja auch andere Themen als jetzt nur die Akkus in unseren Automobil, ne. Ja, sonst, wir müssen was ändern, sonst, Achtung, kommt der Stirmungsabriss, da sind wir wieder beim Thema Refliegerrei, da der Fliegerrei, die, die Frage ist jetzt so, was, was sind dann Bedrohungsszenarien, also warum, warum, also, was sind, wie sieht die Welt da draußen aus, okay, das haben wir jetzt einmal schön zusammengefasst, warum, erkennen unternehmerinnen das nicht, haben wir auch gesagt, das ist irgendwie gelernt, das ist die alte Schule, das ist wohl für die Szenario, ich mein, ich habe 20 Jahre gebraucht, um zu erkennen, dass Yoga mir gut tut, ja, so meine ich ganz unironisch sozusagen, also das 20-jährige Transformation, ja, also ich bin quasi auch wie die Orte festrat, schuldigung, schon wieder, nein, aber was ich nur sage, es ist natürlich auch schwierig, so, jetzt haben wir in meinem Fall, die das Drohbedrungsszenario, ich kann mir, ich kann mir immer nicht mehr die Schule selber zubinden, das will ich vermeiden, was ist es im Mittelstand, ja, also wir sehen internationale, internationale Player, die schneller einfacher auf den, auf den deutschen Markt kommen, ja, weil die auch mit synthetischen Persona-Sarbeiten und auch dann wissen, wie so, wie so eine deutsche Familie ihr, ihr, ihren Alltag gestaltet und welche Produkte die brauchen und plus, es gibt die Plattformen, die das dann eben auch noch super schnell und einfach hier, hier überbringen, was, was, was seht ihr noch, Robert, Stefan, was da an Bedrohung auf uns zukommt oder auf den Mittelstand, na, im, Stefan hat es ja schon gesagt, ne, im Grunde ist es die, die Geschwindigkeit, die andere Player im Markt jetzt haben und KI hilft dann natürlich mit, weil ich auf einmal die KI als Verstärker habe, alles das, was ich nicht so gut kann, kann ich verstärken durch KI und es gibt Aspekte, die ich vorher gar nicht konnte, die kann ich jetzt mit KI auf einmal machen und jetzt sind wir in der Situation, wo tatsächlich Startups gebaut werden von einer Person, die sind natürlich klein, ne, aber es zeigt ganz klar die Richtung, wo es hingeht und ich muss gar nicht mehr entwickeln können, ich muss gar keine Programmiersprache mehr beherrschen, sondern ich kann mit KI programmieren, wenn ich, wenn ich weiß, wo ich hin will, was ich von Geschäftsmodell bauen will und ich glaube diese, diese Technologien das anzunehmen ist die große Herausforderung für etablierte Unternehmen und das, wenn ich das nicht mache, wenn ich das nicht aufnehme, dann ist es, dann wird es auf einmal zu einer Bedrohung. Ich habe noch einen, einen anderen Punkt, zui, stellen wir, was ich gerade ansatzte, sind wir noch ein, dieses Thema nicht effizienz, sondern effektivität oder Innovation, ich habe neulich, dass ich in einem Meeting mit einer großen Unternehmensbarat und diese nur auf Innovationsprozesse auseinandersetzen oder dort ihre Services anbieten, habe ich die gefragt, und die Logo-Woll war voll mit den ganz großen Plänen und alle waren sie drauf, nehm ich mal das Top-Problem, weswegen die Leute euch anrufen, da waren auch große Konzerne dabei, aber auch viel mittelstand, ja und der Partner sagte, das Top-Problem, warum die uns anrufen ist, die sind alle zu groß geworden, die sind alle zu Abteilungsdenkisch geworden und die haben einfach verlernt zu innovieren, die kommen zu uns und sagen, hilft uns eine radikale Innovation zu finden, wir kriegen das in unserem Apparat, in unserem Modus-Operandi nicht mehr hin und das ist krass, weil das sind alles Firmen, die wir wo wir sagen würden, das sind alles irgendwie innovative Firmen, aber bis dann eine malende Innovation zum Markt kommt, müssen die Tausendanläufe fahren und vergehen drei Jahre und nehm nicht drei Monate, so wie vielleicht eben so ein Start-up, was du gerade beschrieben hast, Robert? Ich meine, in den letzten Endes sind wir, ja, als ist es auch kein typisches Phänomen, aber wir sind natürlich in diesem typischen Conways Law gefangen, was er besagt, dass du Produkte baust, die deine Organisation entsprechen. Wir haben eine Organisation, die sind typisches Aug-Chard mit wohlwollen formuliert Bereichen, böse formuliert Silos und in diesen Bereich Silos entstehen natürlich sozusagen ein entstehen Themen, Projekte, von mir ist sogar auch Innovationen, die aber natürlich sich auf dieses, auf dieses Set-up jetzt irgendwo beschränken. Und eigentlich müsste ja die Frage sein, was braucht der Markt, was braucht der Kunde, die Kunden? Ja, womit sollte ich jetzt eigentlich punkten in positiver Abgrenzung zum Besten auf dem Spielfeld? Und dafür bau ich eine Organisation, die das regelmäßig schnell anpassend abbilden kann. Und da kommen wir aber nicht her, sondern wir haben die Organisation in der Organisation, bauen wir Produkte und das sind die Produkte in aller Regel gar nicht mehr marktfähig und compartment-gepart mit Medriken, die wir an einen Tag legen, sicherheitskonferenz Level von 80 oder prozent oder größer, ansonsten machen wir es nicht, weil könnte ja ein Hainfall werden. Und das vieles tut da doch nicht. Und da ich, wir dürfen auch nicht den Anschein erwähnen, dass wir da so wohlfalt drauf schauen, weil es ist total menschlich, weil die, ich sage mal, die Risiko-Incentif-Verteilung ist maximal Asynchron. Soll heißen, du hast als Mitarbeiter im Grunde gar kein Incentif ins Risiko zu gehen mit irgendwas, weil die Wahrscheinlichkeit, dass sich das deine Karriere kostet, ist relativ groß im Vergleich zu dem Incentif, das du mit einer Innovation durchkommst, nämlich unwahrscheinlich. Und wenn du durchkommst und es einen Erfolg sozusagen wirtschaftliche wird, dann wird es dir wahrscheinlich nicht zugeschrieben. Dann war es im Zweifel der CEO. So, d.h. ja, d.h. in der Innenüberentabwägung gehe ich ins Risiko und mache richtig beim Bule und hat eine 95-prozentige Fack-Up-Wahrscheinlichkeit, Versus Play Safe. Und am Sitz, der warm und trocken auch bis zur nächsten Galzenhöhung, ist doch klar, wie die Leute sie entscheiden. Ihr fordern immer Unternehmertum und zahlen, den Schreuer da so einkommen. Also, wenn du Unternehmertum willst, dann beteilige sie im Unternehmen, dann hast du Unternehmertum. Das tun wir aber nicht. Also von daher, da muss man auch aufpassen, dass wir das sagen, die Leute nicht und dann buswürft, das sind die Organisationen, die Systeme, die an der Stelle im Grunde falsch getratet sind. Und dann darf man das auch nicht kritisieren. Ich finde es also wirklich unangenehm, wenn ich damit Geschäftsführern da sitze und die Pelzen über ihre Leute ab und dann fraße, wie es in die Incentifstruktur gibt es 600 Euro Bonos. Und dann machen wir aber 17 Ziele für und machen irgendwie 95 Stunden eine Diskussion, ob das eine Erreichung war. Ja, das funktioniert nicht, ne? Ich will aber nochmal die Frage beantworten, was da an Bedrohung kommt. Und im Grunde kannst du das mit zwei Vektoren beantworten. Es ist ein einmal Plattform und auf der anderen Seite Länder. Und Plattform ist Allfings Asia, ist Allfings KI. Und Länder ist neben Amerika. Das kennen wir schon lange. Natürlich jetzt Asien. So, das ist eigentlich der Cocktail, der da auf uns zu warbart oder wir schon mitten drin rumschwimmen. Die größten Plattform im Handel, da ist Amazon noch der Outlier sozusagen, alles was danach kommt, ich chinesisch. Oder asiatisch, sagen was mal so. Und vor allen Dingen, die mit den größten Wachstums raten. Und das ist ja nicht nur B2C, oder es nicht nur Handel, ne? Schau dir jetzt mal an was, ich weiß nicht, wo das mitbekommen hat, die Alibaba B2B-Plattform gibt es schon Ewigkeiten. Und die haben natürlich auch in der Superweit auch in Themen der Kunstintelligenz. Wir haben jetzt vor ein paar Tagen ja noch mal einen riesen PR-Event gemacht in London, paar Wochen. Und haben ihre Erbte jetzt auch einen Namen, die heißt ist Akiro, A, C, C, glaube ich, I.O. Das muss man sich anschauen, KI-Bassierendes Sourcing, AdSignal, der volle Monty, was ist komplette asiatische Supplyer, Telefonbruch. Und du kannst über Bild, Text, Ton, inklusive Markt, hier Markt-Research, du alles in der App KI-Bassiert. Das heißt, jeder Tom Dick & Harry kann in dem er am Flughafen irgendwie einen Blumentopf abfolgerfiert, innerhalb von wirklich fünf Minuten aus Asien, Lieferanten finden, die ihm das entweder on stock verkaufen oder für ihn bauen. Das ganze Contracting, die Ausschreibung, alles in der App. Das ist der B2B App, die quasi das, was bisher exklusiv den Firmen vorenthalten waren, nämlich Sourcing direkt von Asien, das ersetzen die mal eben und geben das jedem, wirklich jedem in die Hosen Tasche. Das sind keine kleinen Veränderungen. Und das ist ein Beispiel für das Thema B2B und warum KI und Plattform aus Asien ein ganz großes Bedrohungs- oder Wettbewerbszenario sind. Ja, und wer sagt denn, dass man sich als deutscher Mittelständer nicht auch auf dieser Plattform bewerben darf oder ähnliche Zeit vor uns bauen lassen, bitte? Ja, kannst du dir nutzen? Ja, so, und du kannst dir nutzen, weil die wird sicherlich auch, klar, man kriegt, man sagt, man spricht alles in China, aber ein paar Sachen eben halt auch nicht. Und wenn ja, warum nicht? Also noch nie war es sozusagen einfacher, eine Wettbewerbsanalyse zu machen, wenn man das mal so rum sieht, als Hersteller von irgendwas, ja, sich die Dinge kommen zu lassen und vielleicht dann zu schauen, also entweder zu gucken, schät, die bessere Qualität zum günstigen Preis kommt wirklich von da oder eben, warum es nicht funktioniert, warum es nicht besser ist oder was auch immer man für ein Etch dann hat, in seinem Tweetsport. Also wenn wir jetzt sozusagen aus diesem Bedrohungs-Szenarienrichtung, was mache ich denn jetzt, kommen, dann ist es aus meiner Sicht genau das zu gucken, was für Chancen bietet, das denn? Und nicht nicht in Schock-Stare, wie ich sie sagte, erzerschöner, die Dolong-Stare einer Gina Wildeinnehmen, sondern einfach wirklich ins Handeln kommen, ja, so wirklich zu gucken, was kann ich jetzt denn tun, was bedeutet das? Und da eben nicht darauf zu vertrauen, nur wenn CEO geworden ist, die letzten 20 Jahren, dass man alleine das lösen muss und kann, sondern eben zu gucken, was habe ich denn für Ressourcen im Unternehmen, ja jüngere Leute, andere Leute und auch außerhalb, die sich mit diesen Technologien vielleicht besser auskennen, mit Plattformen, so und das ist natürlich auch wiederum eine gewisse Demut, die man da enttaglegen muss, bedeutet auch wieder aus der Komfortzone rauskommen, also eigentlich ist das die Überschrift, also aus der Komfortzone zur Kampfzone. Ja, da musst du ja auch nur ganz kurz, also wir mussten heraus, weil das, was Stefan Rad beschrieben hat, sind ja völlig neue Prozeste, die im Markt funktionieren, gerade, so und das war vor zehn Jahren, war das einfach anders, so und wenn ich jetzt weiter mit spielen muss, dann muss ich mir angucken, wie verändern sich diese Prozesse und dann muss ich raus, aus meiner Komfortzone und muss sagen, okay, ich muss das, was ich heute mache, mein Verkaufsprozess, mein Sourcing-Prozess, was auch immer, den muss ich jetzt mal überdenken und nicht bloß, ich hier eine kleine Schraube drehen undakelte Schraube drehen, sondern tatsächlich mal völlig neu denken und überlegen, wie kann ich das denn mit den Mitteln, die es heute gibt, mit Technologie, völlig neu denken? Ja, ich würde einmal eine Lanze brechen sozusagen für das Camp nicht im Panik zu verfallen, also Resignation, schlecht, Panik, würde ich sagen, eben würde ich schlecht, dahin steht selten, was Gutes, ich glaube, was hilft ist, erst mal durch die Rose atmen und sich zwei Wesen die Fragen stellen, wo spielig und wie will ich da gewinnen? Das hat man mich schon oft sagen hören und trotzdem schaue ich oft in verwunderte Augen, warum das die erste Frage ist, die erste Frage ist nicht, was gibt es an Technologie? Die erste Frage muss sein, auf welchem Spielfeld will ich spielen? Das sind Kundensegmente, das sind Märkte, das sind Geografien, das das Spielfeld und die zweite Frage, wie würde ich da gewinnen? Heißt, ich gucke mal einfach mal einen Webbewerb an und such mal irgendwas raus, wo die vielleicht einfach leicht angreifbar sind, wo ich Dinge ergänzen kann, die die nicht können wollen machen, wo die schlecht sind. Ich muss ein Argument finden, ich muss eine Leistungsdimension entdecken, in der ich einfach den zweitbesten am besten und faktor zehn Outbeformen kann. So das sind reininhaltliche Frage, da geht es noch gar nicht um Technologie. Technologie kann dabei helfen, das dann zu liefern oder das noch besser zu können, aber es ist erstmal eine inhaltliche Frage. In den Technologie selbst liegt noch kein Mehrwert, der Mehrwert liegt in eine Anwendung und die Anwendung ist nicht eine autoeirotische Veranstaltung, sondern muss einem Ziel dien und das ist genau das Thema Segment und wie will ich für dieses Segment Leistungsführer werden? Das kann emotionale dem Leistungsdimension und oder eine Rationale sein. Ich kann drückte Produkte bauen, ich kann services bauen, also das ist ja Ergebnis offen. Aber wenn das der erste Schritt ist, die erste Frage, dann kommt da alles das rein, was für Wettbewerb nennen, wer kommt jetzt aus Asien und wo braucht sich das ist ja alles Teil dieser ersten Orientierung. Wenn ich da klar bin, dann habe ich jetzt durch KI und digitale Technologie und wie du es nennen möchtest durch dieses Klaster an Lösungsräumen, wenn ich ja besser ausgestattet dann je. Also jetzt ist es einfacher, denn je Lösungen zu finden, um diese Leistungsversprechend irgendwie umzusetzen. Ich fange aber bitte nicht mit der Technologie an, das fühlt zu gar nichts. Wir haben im E-Commerce, das muss ich ja mal leider anerkennen, 20 Jahre, es ist schon immer treiben wir Textseue durch die Dörfer. Und was haben wir uns auf die Konferenzen, alles erzählt von jetzt Big Data als machen wir das CRM hier, Personalisiers, Hettles, Hettles, Mach, vorne, hinten, super. Du weißt du, jetzt sind die shops so schlecht, dass die KI Agenten, die nicht mals bedienen können, bomben ist, also super, super. Und wir haben die Webcon version in 20 Jahren verdoppelt, leider nur von zwei auf vier, das heißt 96 Prozent sagen immer noch f auf, aber toll. Also das sollte man jetzt nicht nochmal wiederholen. Wir sollten jetzt nicht von der Technologie kommen, sondern wir sollten endlich mal vom Anwendungsfall von der Wirksamkeit herkommen, aber Technologie bitte jetzt völlig offen, wirklich Technologie offen, dann auch Leverage, das wäre so. Aber jetzt, ja, und Stefan, danke, dass du das sagst, weil ich glaube, es kommt in unser in fast jeder Folge vor, dass du das sagen, du musst vom Problem kommen und nicht von der Lösung und Technologie ist die Lösung. Jetzt können wir aber auch sagen, dass was man häufig wie ist, wir machen was mit KI oder lassen wir mal was mit KI machen, ist genau der falsche Ansatz. Ja, ja, ja, natürlich, ja, also trotzdem möchte ich gerne noch mal verstehen, was du oder nochmal, ich glaube, viele würden ja sagen, wo will ich spielen und wie will ich da gewinnen, das haben wir doch, das wissen wir doch. Und das warst du, ist nicht so. Nee, dann nennt man mal ein. Die Firma, die du eben jetzt zweimal schon und dann buss geworfen hast. Wir kennen es mal, dann machen wir jetzt nicht, machen wir hier nicht. Aber wir könnten es, wir haben auf Versionen durchzusieksamieren. Also Desigment, also die Frage 1 kriegen fast alle hin. Also marktsigment. Ja, das ist meine ich, also für das vielleicht noch mal ein bisschen tiefer liegen, was das jetzt heißt. Also ich bin ja bei dir, ja, das gedauert so viel, es ist ja immer eine sehr starke Icho-Manie oder aus dem Ich heraus. Wir haben ein Produkt und ich kann das jetzt nicht nennen. Aber das ist jetzt hier so mein Produkt. So irgendwie damit kann ich dasche waschen. So, das ist das Segment ist definiert. Aber was heißt das jetzt genau oder was meinst du? Ist welche waschen als Segment noch nicht genug oder als Spielwiese oder oder wie meinst du es kennengelernt? Ja, in sehr dankbar als Beispiel ist ja Wasser, trinkwasser. Also du musst dir mal so ein Regal oder mach mal eine online Recherche zu Wasserbranden. Ja, da wirst du feststellen, dass du von gut und günstig oder wie sie heißen 50 Cent die anderthalb Liter Quetschflasche. Ja, ein bisschen so fast. Fuji, fast ja. Fuji, ja, jetzt 11 Euro keine Ahnung mit dir mal stopp serviert. Es ist Wasser, es Wasser. So, was macht ein Foss? Er lädt ein komoditisiertes Produkt emotional so auf, dass die Leute 12 Euro für eine halbe, halben Liter Wasser zahlen. Das ist jetzt kann man sagen, das ist vielleicht so ein bisschen, das ist getrickst. Ja, das stimmt vielleicht, aber es auf der anderen Seite einfach nur ein Beispiel wie man für ein eigentlich austauschbares Produkt der emotionale Differenzierungschaft. In Amazon, ne, man handelsnahes Beispiel. Jeder nutzt Amazon. Nutzt man Amazon, weil das so eine ganz tolle User Experience ist und man sich mit jedem Klick freut, dass man da browsing darf, das glaube ich nicht. Das glaube ich nicht, es ist eigentlich das Gegenteil. So, zu viel Skolling, ja. Aber warum, warum kauft man eigentlich im Zweifel dann doch bei Amazon, weil sie ein Leistungsversprechender ist an Konservis und Vertrauen und Trust geschaffen haben, was einzigartiges gibt. Keinen Händler in Deutschland, deren besseren Kunden Service und verlässt dir das für Firmen hinkrieg als Amazon und zwar auf diesem hohen Volumeniveau. Das heißt, die können sie es auch erlauben, 30 Prozent teurer zu sein, als im schnitten Themoartikel, der gleicheartikel bei Themo ist mindestens 30 Prozent billiger. Das können die sich noch zumindest erlauben, weil sie in dem anderen Feld so leistungsstark sind. Das heißt, wenn die sich in die Setzt haben und haben gesagt, wo will ich spielen, haben wir, ne, ist klar, aber wie will ich gewinnen, dann haben die sich das, haben die sich rausgesucht. Die hätten auch so ankönnen, ich mache die geilste User Experience. Ich werde das meite Reser des General Merchandise ja und verkauf Kartoffeln schöner als alle anderen. Haben sie nicht gesagt, das ist nicht ihre Proposition. Und jetzt guckt ja aber mal andere Plattformen, jetzt sage ich keine Namen, aber jetzt guckt die andere Plattformen an, die können nichts besser als die anderen. Wir sind also überall okay und wenn du in deiner Proposition überall okay bist, hast du als kein Leistungsprofil. Und ob dir jetzt ein Bäcker bist, gibt dem Beispiel das Appendorfzeit für Bro, jetzt können wir mal ein Beninn, ja, das ist eine Bäckerei, die kommt hier auf einmal mit Preisen, wo Leute sagen, wow, so viel Geld kann man ausgeben. Ich sehe, wir aber zäht haben, anseh ich da 30 Meter Schlange. Und daneben ist Butterlinden und die verkaufen auch Laugenbrötchen. Die sind aber schlechter, das sind objektiv bessere Produkte. Was haben die sich überlegt, die haben überlegt, wir machen einen riesen Mark ab, aber zeitleich bringen wir eine Produktqualität in einem komoditisierten segment, bringen eine Produktqualität in einer okayischen Experienz, die es ja jetzt nicht ist, jetzt schlecht, kein Radwende da rein geht. Aber ist stylisch, ist kontemporär, aber das die Produktqualität ist herausragend. Also da könnt man jetzt im Grunde alle, die ihr alle anbietet, die ihr jeden Tag wählt, die könnt ihr mal durchgehen und euch fragen, warum greibe ich denn zu dem Produkt und nichts zu dem anderen. Meistens ist eine emotionale oder eine rationale Komponente, die so viel besser ist, dass ihr sagt, ja, ich mache aber das. Und da geht es raus zu arbeiten. Das rauszuarbeiten. Wenn ich jetzt Schleifmittelherstelle aus Lurup bin, dann und das nicht weiß, ich weiß höchstens, ich verkaufe Schleifmittel in die Industrie, wo auch immer man das braucht. Aber ich weiß, und ich habe meine Kunden, ich habe die segmentiert auf Koffer, nach Größe und nach Wiederkaufraten, was so whatsoever, ABC. Aber ich weiß eigentlich gar nicht so richtig, warum kaufen die bei mir? Es ist das Produkt, es ist der Innen, es ist der Service, es ist die Website, es ist die Lieferqualität whatsoever. Das heißt, da mal anzusetzen, weil ich mich bedroht fühle, vielleicht von ausländischen Schleifmittelherstellern, die jetzt auch easy dank der App von Alibaba nach Deutschland kommen, da anzusetzen zu gucken, aha, wahrscheinlich habe ich einen Edge, wo ist mein Edge, das meinst du damit? Absolut, und es kann ja sein, dass es, ich sage mal, Kundenbedarfe gibt oder vorlieben, die so relevant sind, dass sie den Preis oud perform, wenn sie nur gut genug bedient werden. Also ich weiß, ob es Citizen M kennt, die Hotelkette, deren Gründungsidee lag da rein zu sagen, wir machen ein Budget Hotel, aber und unsere Zielgruppe sind designorientierte Menschen, aber es ist ein Budget Hotel, aber auf alles das, was viel reisenden Designern und kulturell Kulturellen Menschen, was den wichtig ist, darauf legen wir wäre. Das heißt, wir haben die beste Matratze, wir haben das beste Wi-Fi, wir haben eine coole Bibliothek und eine geile Bar, beispielsweise. So, in der Rest machen wir nicht, wir machen keinen Spa, wir machen nicht 15-mal am Tag Kissen aufschütteln, wir machen keine Schokolade, wir machen den ganzen Quatsch nicht, den keiner braucht, dann haben kein schlechtes Shampoo irgendwie, wir haben keinen Kild ich vorhin nicht, im Zermannsten. Ja, strip, shit, strip, der wird. Und das, was, was, what matters, digital matters, das, was wichtig ist, what matters, da machen wir aber mal, das sind wir so leistung stark, dass die Leute sagen, ja, natürlich gehe ich dann lieber dahin. Und das ist für einen Schleifenladen oder was auch immer, das für ein Beispiel war natürlich vielleicht jetzt ein bisschen schwerer, aber wer weiß, wer weiß, was dem durchlichen Kunden eines Schleif, was war das? Schleif, schleif, schleif, schleif, schleif, schleif, mittelanbieders, so vielleicht ist der B2B-Support, vielleicht der Kunden-Support, vielleicht sind die Zahlungsziele, vielleicht ist die Art und Weise, wie die mir das zukommen lassen, Verpackung der Keistungszahlen oder whatever oder die sind in echt Zeit, da, wenn ich auf der Baustelle und dann ich und dann kommen die und dann schicken die, also der wird es garantiert, auch da wird es Dinge geben, wo der Empfänger der Leistung sagt, das ist so für mich so relevant, dass es Michigan goal ist, dass die 30 Prozent teurer sind als irgendein Asien-Dreckt-Import, aber das muss man rausarbeiten, da gibt es Methoden wie das Carnot-Modell, da kann man Begeisterungsfaktoren in einer Dienstleistung, für einen Service kann man sogar sozusagen methodisch sich erarbeiten, aber das muss man halt machen, wenn man da randommäßig einfach weiter macht wie bisher und hoff, dass da irgendwie man schon was trifft, das ist mit der Schrodflinte durch den Kunden-Begeisterungswaldrennen, da mag man mal erst treffen, nur man wusste nicht, wo man hingezielt hat. Also ich fasse zusammen, die Erfolgsfaktoren der letzten 30, 40 Jahre, die Wahrscheinlichkeit, dass die in den nächsten 10 Jahren auch funktionieren, ist genull und muss sich wieder neu mit seinen Value-Prepositions, seinem Edge, seinen Unfern Vorteil auseinanderlätzen. Dazu frage ich die Kunden, unter anderem oder, und guck mir vielleicht auch eben den Wettbewerber noch mal an und vor allem in die neuen Wettbewerber. Und jetzt das Modell, was du eben genannt hast, was kannst du das noch mal ganz kurz sagen, das kann man auch noch, kann man gut als Methode, also das unterscheide zwischen Basisleistung, Leistungsfaktoren und Begeisterungsfaktoren und in diesem Modell lernt man auch, warum es eben nicht reichen eher P-System einzuführen, weil du für das vorhanden sein von Basisleistung keinerlei Kunden-Credit bekommst, du bekommst nur Abwanderung, wenn die nicht funktionieren. Also wenn im Karstadt die Toilette kaputt ist, gibt es minus Punkte, wenn sie funktioniert, ist das die Nulllinie. Das heißt, die musst du einfach können, kannst du sie nicht törens ab, kannst du sie gibt es keine Punkte, du musst sie die Punkte kommen. Und in die Wungte kommen es über Begeisterungsfaktoren. Und nicht die, wenn die Jolzkarres funktioniert, zum Beispiel, aber nicht die Dupegeistern finde es, sondern die idealerweise dein Zielsegment Begeistern findet und das kann man sich methodisch nähern. Und ich will noch mal ein, damit weil ich hier keine Dupe-Sphere aufkomme, dann. Wir sind in Deutschland ja wirklich, und das hat man ja gar nicht so am Zettel. Wir sind ja wirklich das absolute Land der hitten Champions, ne? Ich habe es einfach noch extra noch mal rausgesucht. Wir haben also über 1500 Weltmarktführer in irgendwelchen Nischen in Deutschland, ne? Ja, alles völlig verrückt. Also das muss man sich vorstellen. Und das ist ja eigentlich was, das ist ja ein super asset, weil Weltmarktführer in der Nische heißt ja, ich bin hochspezialisiert, ne? Also ich bin sozusagen in irgendein wertikalen Thema, wenn ich so gut, dass ich Weltmarktwettbewerbsfähig bin. In dieser Spezialisierung liegt ja ein riesen Hebel, auch gegen Asien und andere Plattformen, weil ein bisschen Chatchy PT, die vertikale Perspektive, ob sie sich dem jemals annehmen, weiß man nicht, aber es wird auf jeden Fall noch dauern. Also in der Spezialisierung, in der vertikalen Exzellenz liegt natürlich ein mass, eine massive Chance. Da sind wir schon gut im Mittelstand. Jetzt muss man nicht jeder Weltmarktführer sein, um sich in der Spezialisierung sozusagen weiter auszutoben. Aber das ist natürlich natürlich ein super Argument, gegen generallistische breite Plattform, ein Alibaba und wie sie alle heißen, Temuscheen oder auch in anderen Branchen. Da kommen im Zweifel, kommen halt unspezialisierte, militantische Modelle. Aber nehm jetzt deine Exzellenz und nutzt technologie, um das jetzt relierfähig zu kriegen. Und nutzt den Kundenzugang, sorry, einen nur Einsatzrobot und nutzt den Kundenzugang, falls es noch nicht weiß, warum du eigentlich mehr Weltmarktführer bist oder finde neue Assets in deiner Weltmarktführer schaff, weil du den Kundenzugang hast, die dir noch sagen können, hey, ich würde euch noch die nächsten 20 Jahre kaufen, wenn noch diese und das in den es am Produkt verbessert wird. Robert, aber jetzt du noch mal, sorry. Nee, alles gut. Ich hör zu, ihr habt ja schon gut zusammengefasst. Wir sind jetzt bei der, bei unser Schallgrenze-Angrälank quasi 37 Minuten habe ich mal geguckt. Jetzt müssen wir natürlich noch die greifbaren Dinger für Montagmorgen raus kitzeln. Jetzt zutie ich dich mal, wo wir das Reihe Stefan gerade gesagt haben. Es ist Kanu-Mode. Nee, Kanu-Mode ist eins, genau. Ich wollte drei, ich wollte drei. Ja, ich habe Kanu-Mode, ich habe mich aufgeschreven, bis Nummer eins, genau. Stefan, sag mal noch eins. Also ich würde anfangen mit wo spielen wie gewinnen. Da hilft es Kanu-Mode, der als Bruder. Den hatte ich jetzt, den hatte ich mir aufgehoben als Punkt drei, aber gut, ja, super. Ja, aber ich glaube, die immer anstangen, auch wenn es in der Nerven, die mich kennen, können sie nicht mehr hören. Erste Frage ist, wo spiel ich und wie kann ich da gewinnen und Kanu hilft mir als Methode, aber es geht nicht um die Methode, es geht um genau die beantworten dieser Frage. Zweite, was ich machen würde, ist, ich würde mir in dieser Diskussion "Horsenarien" auf den Tisch legen. Also was sind sozusagen die "Worstcase, Wettbewerbs" oder "Technologie-Szenarien", die ich echt, echt nicht sehen möchte. Aber die mal auszuhalten und mal durchzudenken, was wäre denn, wenn die dann wirklich kämen. Das hilft in jedem Fall und dennoch bitte weiter, hoffen, dass die dich kommen. Aber man hat es mal durchdacht und hat hoffentlich eine Antwort gefunden, was man denn tun würde. Und das dritte ist, wenn wir über "Technologie" oder "Falsch", wenn wir über "Veränderungen" reden, wenn wir über "Inkrimentelle" oder "Nachbesser", "Dissruptive Innovation" sprechen, dann ist, glaube ich, der beste Weg in jede Form von "Veränderungen" ist verdauffähig für die Organisation zu machen, das heißt, ich würde immer in "Quickwins" denken. Ich würde immer versuchen, über ganz kleine Erfolge sozusagen die Begeisterung für Veränderungen, nicht für "Technologie", die es im Rucksack, aber für Veränderungen rein zu bekommen. Denn wenn mitarbeiten sehen oder Chefs, die ein bisschen zurückhaltend zu den Themen sind, Veränderungen sind, wenn die sehen, guck mal. Ich kann meine G&V helfen, ich kann keine Ahnung meiner Kundenbeziehung helfen, ich kann meiner Effizienz, meiner Bottomline, was soll immer helfen? Dann glaube ich mir, Christo mit zwei, drei schnellen "Quickwins" relativ schnell, eine lande Bahn für größere Themen und größere Projekte auch irgendwie gebaut, das werden meine drei "Take away" sind. Super und nicht von der "Technologie" kommen, sondern mal von Problemen, genau im Verlosfanschen, Form, Verlosfanschen. Sehr gut, ja, wie versprochen, war das eine hohe Dichte an Erkenntnissen, Insights, von Dierstaffern, moderiert von Robert Jung und mir. Mega, ich fand es richtig gut, wieder sehr viel mitgenommen und mich auch wieder teilweise selbst terapiert. Vielen, vielen Dank, Stefan, dass du die Zeit heute genommen hast. Wir haben dann ganz sehr viel Spaß gemacht. Und ich freue mich schon auf die Recap-Folge in einem Jahr. Mal gucken, wie viel Leute uns schreiben, ob sie, ja, diese Basik-Fragen, diese Abnerven, irgendwie dann doch jetzt mal sich vorgenommen haben. Einfach mal zu starten, das brauchen wir auch einen Powerpoint für, das kann man eine Zelle dort einstift machen. Im Geschäftsführer-Kreis einfach mal anfangen, das ist eine ganz einfache Übung für den Montagmorgen, wo wollen wir spielen und wie wollen wir gewinnen? Mal gucken, was dabei rauskommt. Stefan, herzlichen Dank und danke fürs Zuhören, falls ihr Fragen habt oder Wunschgäste nominieren möchtet, dann schreibt uns unter der [email protected]. Perfekt, Robert, danke dir auch, dass du da warst und bis zum nächsten Mal, tschau, tschau, tschüssi, tschau. Danke. [Musik]