¿Trabajás todo el día pero no avanzás? Falsa Productividad explicada por Marcelo Fernandez Sasso

Detrás del algoritmo, es presentado por Prime Logistics, Logística Flex y Full Filmen, paquetes que siempre llegan a tiempo. BOTY, una aplicación pensada para vendedores de mercado libre, ahorra tiempo en la gestión de tu cuenta. Milbrans, consultorien y comars, negocios y servicios de publicidad, tu socio estratégico para el crecimiento. Marcelo, nunca hay tiempo. Siempre estamos corriendo, nunca alcanza. ¿Por qué esa sensación constante de que hay más de lo que uno puede hacer? Qué tema, ¿no? Tema que definitivamente nos cruza absolutamente a todos. Yo creo que es una combinación de diversos elementos, de vencios factores. Hay cosas que tienen que ver con uno mismo y cómo se toma la propia vida. Hay otras cosas que están vinculadas con el entorno en donde nos movemos. Y otras que son un poco más macro y que son más difícil de controlar. En piezo, por este último, que es lo que pienso. La pandemia, a pesar de ser un tema muy trillado, cambió dramáticamente la forma de elaborar, la forma de trabajar para todos, para absolutamente todos. ¿Qué significó? Significó que las barreras, los límites, aunque sea mentales, que al menos existían, dejaron de golpe de existir. Entonces, ¿cómo trabajas de tu casa o trabajas de la oficina? Ya la conectividad y la conexión 24 horas de responder el chat, el whatsapp, o responder el mail, o responder el teléfono, o responder lo que sea, se convirtió en alguna constante, ¿no? Y esa eliminación de límites y de barreras, creo que expuso todo a un nivel, a un superior de lo que ya venía, claramente, mostrándose, que era, digamos, esta demanda, por constantemente, hacer más. Justamente lo todavía leía un artículo muy interesante, que habla sobre la, no sé si les escuchas, te hablaré una vez, de la sícifemia. Sícifemia es una, digamos, deformación, chamemosle así, cognitiva que muchas personas tienen respecto de las cosas que tienen que hacer, del trabajo. ¿En qué consiste, consiste en que nada es lo suficientemente bueno o todo hay que hacerlo ya y bien para poder seguir avanzando? Es una, es una deformación, cognitiva que se viene generando y que se viene cada vez exponiendo en una mayor, digamos, dimensión. Si a esto le sumas, por otro lado, que el laburo y las empresas y los negocios y los emprendimientos, emprendimientos un tema importante hoy hoy hoy en día, ¿no? Pero todas esas organizaciones meten cada vez más presión, la agenda de cosas para hacer es cada vez mayor. Los recursos cada vez son menos. Hay que hacerlo más rápido. Todo lleva a que la sensación sea en parte, digamos, sustentada por la realidad y por los hechos. Pero también hay muchas fallas en mi opinión, en cómo se organiza el trabajo en los lugares de trabajo. Te doy dos datos, o un dato que es sorprendente. El 70% de las personas que tienen responsabilidad por gestionar o liderar o manejar a otras personas nunca recibieron ningún tipo de formación sobre cómo organizar el trabajo de las personas que le van a supervisar. 70% ponen a alguien que es muy bueno, técnicamente, muy sólido haciendo su trabajo y se asume que si hace bien su trabajo va a poder manejar a otras personas, igual de bien que manejaba su propio trabajo. Y no, no funciona así. Entonces, la mayoría de las organizaciones y los negocios piren a la pileta, porque digamos a alguien que no tiene ni salvo a vida ni tiene agua en la pileta, no tiene ninguna herramienta para manejar. Y son algo, decís, el 70% casi todos, digamos, sustente, es mucho. Y el 30% que recibe algún tipo de formación lo recibe años después de empezar a trabajar supervisando otras personas. Entonces, creo que acá ya tenemos un problema desde la rank, ¿no? Si las personas que tienen la responsabilidad por hacer resultados de lograr resultados a través de otros, no tienen una mínima, digamos, formación y habilidad para organizar el trabajo, definir la responsabilidad, es definir que es lo importante, definir que no es lo importante, que es lo prioritario. Bueno, ya empezamos con la pate izquierda. No digo que esté todo ahí, todo la responsabilidad y, pero creo yo, un punto muy, muy importante. Y la otra cara de la misma moneda es la dificultad que en un entorno en donde estamos tan hiperrecontra comunicados, la dificultad y el desafío que representa estar concentrado y focalizado en lo que uno hace, ¿no? ¿Acordate que hace algunos años se hablaba del multitasking como una especie de virtud, ¿no? La solución a todos los problemas, nuestra habilidad para hacer varias cosas al mismo tiempo era fantástica, después la ciencia demostró que nuestro cerebro tiene una limitación biológica que es como el cable de internet, a mayor cantidad de usuarios, a mayor cantidad de cosas y de pensamientos que pasan por tu cerebro, el cerebro se hace más lento, con lo cual, digamos, no hay forma de resolverlo. Así que las personas, yo creo que todos nosotros sufrimos y padecemos ese impacto de la hipercomunicación, de le querer estar haciendo 25 cosas al mismo tiempo, se pierde productividad, se pierde calidad, se pierde profundidad. Y si vos lees o investigar un poquito las tendencias en la publicación de libros, en los últimos años, aquello de manera exponencial, los libros que hablan precisamente de cómo gestionar el tiempo, cómo gestionar tiempo para estar enfocado, cómo evitar las detracciones, cómo mejorar tu productividad, porque cada vez es un desafío mayor. Es una cuestión de falta de herramientas o es una cuestión de idiocingracia general, un poco de las dudas, no creo, pero la idiocingracia, porque a veces pasa, yo me veo reflejado mucho, que digo yo, porque soy un leo bastante, me enfoco un bastante en productividad, en organización, en objetivos, y de repente a veces vos ponés objetivos que no tienen ningún sentido, ponarlos en los tiempos que no lo ponés. No o actividades o dinámicas, estamos como sobre exigidos todo el tiempo, absolutamente, absolutamente, pero volvemos en mi opinión, volvemos a la misma, al mismo origen, que es el pensar que, digamos, todo lo podemos, y el no tener un orden de prioridades y de qué es lo importante y que es lo importante. Y eso pasa por quienes definen cuáles son las prioridades, y vosotros tenés tu propio negocio, tenés tu propio emprendimiento, vos definís las prioridades, entonces es tu responsabilidad, pero el 70% de las personas o 60% de las personas trabajan supervisado por alguien que establece esas prioridades, y si si alguien no sabe cuáles son las prioridades o no sabe cómo establecer esas prioridades, el problema se hace realmente muy complicado. Muchos años que he trabajado, trabajé en 10 empresas distintas, durante 40 años acá, en Uruguay, en Brasil, en Canadá, en general he visto una cuota de voluntarismo enorme, en muchas empresas, que se imaginan que poniendo una lista más larga, de objetivos o de prioridades, se van a lograr más cosas. Y la verdad es que la ciencia ha demostrado que es todo lo contrario, cuanto más objetivos te planteas menos de todos esos efectivos se logran cumplir. Si vos te focalizas en dos o tres prioridades, es mucho más probable, mucho más probable que logres cumplir esas dos o tres prioridades, pero si te planteas 12 o 15, lo muy probable que suceda es, guay 12 que no le diste bolilla durante todo el tiempo y no hiciste nada y cumplís dos o tres o vas a cumplir un poquito de cada una de las 12. Me hay un libro que me parece fantástico que es de Kobe, es del hijo de Franklin Kobe, que habla sobre las cuatro disciplinas para la ejecución, y marque ejemplo fantásticos sobre esto. Y dice que la probabilidad de que cumpla más de cinco seis objetivos en un año, si vos te planteas más de cinco seis objetivos, es casi cero, porque vas a lograr cumplir un poquitito de cada uno, pero cumplir un poquitito de cada uno es lo mismo que cero, porque uno objetivo te planteas es bueno, voy a lograr conseguir, no se va a tener veinte mil suscriptores, si lograste 13, 15, 18, lo que sea, creciste, pero no lo rellorigaste a tu objetivo. Esa capacidad de ponerle, ponerle prioridades a las cosas me parece que es esencial, esencial. Impusione tu experiencia, ¿qué capacidad tenemos de priorizar cosas? Cuando cuando hablas, porque me imagino que con tu experiencia debes trabajar o debes estar en contacto con un montón de niveles dentro de la organización, ¿no? ¿Qué capacidad de priorizar? En general poca, como te digo, la mayoría de los lugares en donde yo trabajé tenían esa idea de muchos objetivos, plantearse todo como si fuéramos, digamos, recursos ilimitados y tuviéramos tiempo ilimitado y energía ilimitada y capacidad de concentración ilimitada. Con lo cual, ya de rank partimos mal y si eso les sumamos las dificultades naturales que todos tenemos de estar concentrado en algo durante mucho tiempo para poder hacer un trabajo de calidad, es la combinación perfecta para que las cosas no se logren. Yo creo que la capacidad viene de la mano de dos o tres elementos en mi opinión. La primera tiene que ver, nuevamente como decía antes, los que tienen responsabilidad por otras personas tengan algunas herramientas mínimas para poder saber. Eso me interesa quiero que nos metamos ahí. En la persona no, en el yo como me organizo yo. No. Si no, como gestiona otros, como manejo la prioridad de otros. Exactamente. Exactamente. Como manejo la prioridad de otros. Ahí está la clave de la cuestión, desde esa perspectiva. Como manejo esas claves. Y mira, hay infinidad de herramientas. Yo creo que las herramientas en definitiva son esos, son herramientas, pero principalmente una persona que tiene responsabilidad por gestionar, por supervisar a otros, por definirle las prioridades a otros. Lo que tiene que tener es la mentalidad clara de querer hacerlo y hacerlo de esa forma. Y parte por la creencia que uno tiene, de si las personas podemos hacer 20 cosas, si podemos hacer dos o tres bien. Creo que la mentalidad es el primero de los elementos. Y el segundo es la disciplina con la que vos trabajas todos los días para no estar cambiando de prioridades cada 24 o 48 horas. ¿Qué también es algo muy común encontrarlo cuando está frente a o equipos o negocios que no tienen muy en claro hacia dónde quieren ir? Y cuando no sabes bien, a dónde quiere decir cualquier camino va a ser bueno. Hoy pruebo para acá, mañana pruebo para allá y pasado, pruebo para el otro lado. Esa falta de claridad en el rumbo, también creo que nos vuelve, nos vuelve locos. Lo mismo con nuestra vida personal, es exactamente lo mismo. Hace yo dos o tres años, cuatro años ya que estoy en mi nueva versión profesional, tería con una reconversión, reinvención profesional después de trabajar durante muchos años en relación de dependencia. Y me encontré mi leyendo y viniendo para un lado y para el otro hasta que encontré efectivamente cuál era la dirección que quería tomar. Y en el mientras tanto, mi nivel de productividad, mi nivel de foco era realmente muy limitado, muy limitado y muy poco efectivo. Me sentía realmente molesto y enojado con mío mismo porque hacía cosas pero no sentía que estaba avanzando. Y esto es un tema importante que todos nosotros, el trabajo que tengamos, lo que queremos es incitamos es sentirnos que estamos haciendo algo que tiene un propósito, que tiene una finalidad, que tiene algún contacto con algo que es un poco mayor a nosotros, que nos trascende. Es otra de los desafíos que tienen responsable, lo que tiene la responsabilidad de supervisar a otras personas, de darles ese propósito a quienes trabajan con ellos. Yo me imagino que a veces digo del lado del supervisor del líder, que tiene que marcar el camino, marcar el propósito, marcar hacia donde vamos, marcar qué es lo que hay que hacer y qué está bien y qué te acerca o qué te aleja de eso de qué querés hacer. A veces del otro lado, lo atua a esto que vos decías, el 70% de las personas no tienen herramientas para poder dirigir. Dío, ¿qué complejo que es del que está haciendo liderado que vas como bolas inmanija de uno para el otro? Absolutamente, es un poco así y eso obviamente contribuye a esa sensación de estar trabajando 24 horas y no avanzar. La sensación de volver a tu casa calzado, palmado, después de haber trabajado durante, no sé, ocho, nueve, diez, once horas, así, ahora que sean y tenéis esa sensación de, huy, trabajé como una bestia, pero avancé algo. Hacer negocios y crecer personal o profesionalmente no es fácil, pero en este podcast te ayudamos a hacerlo un poco más fácil. De todas las personas que nos escuchan en Spotify, solo el 60% nos sigue. Si te gusta lo que hacemos, seguimos y calificanos, así nos ayudas a llegar a más personas y a seguir trayéndote contenido de valor. ¿Quién te dice que la solución al desafío que te está frenando o la respuesta que está buscando está justo en esta conversación? Seguir nuestros podcast y calificanos ahora. Ni el veces me ha pasado a mí de volver de la oficina o del trabajo con esa sensación, con esa sensación de la falsa productividad. No es una sensación de falsa productividad él hacer cosas y no se trata de hacer cosas, sino se trata de hacer las cosas correctas. ¿Cómo empezás a definir esas cosas correctas? ¿No? Porque a veces compite las laburas, ¿no? Y estás adelante un negocio, adelante una empresa y el día a día avanza, te come, ¿no? Y si chiebra, tengo que pensar en el negocio, tengo que pensar la estrategia, pero esto también es importante, no es que no es importante, no es que el día a día a veces no es importante acompañar, estar, escuchar. ¿Cómo hace esa separación? ¿Cómo abordar las dos cosas a mismo tiempo? Mira, eso es un tema súper interesante y que lo he estado investigando en profundidad y está de alguna manera vinculado y relacionado con esto que venimos hablando. Cualquier organización, cualquier negocio, cualquier startup, necesita estar pensando en dos cosas al mismo tiempo, como tener el cedero dividido en dos focos permanentemente, uno que tiene que ver con cómo hago para que el negocio y la operación siga funcionando y siga funcionando bien, es el día a día. Pero por otro lado, también necesito pensar y darle y asinarle y ponerle tiempo y foco y energía a cómo hago que el negocio yo crezca, cómo hago que el negocio siga siendo exitoso porque no puede interpretar que las cosas que hoy suceden y el contexto competitivo que hoy tengo va a mantenerse toda la vida. Con lo cual, tenemos que estar manteniendo esas dos cosas en la cabeza, mantener el negocio funcionando y pensar en el futuro del negocio. Y digamos, trato en mi laburo y en lo que hago, quiero dividir esos dos mundos en una especie de 80-20. 85, 75, dependiendo del negocio, hasta 90% es el día a día. El 80-90% de tu tiempo, normalmente lo vas a tener que tener asignado a los imprevistos, a los urgencias, a las emergencias, al pedido de último momento al llamado de tu jefe que te pide tal cosa para mañana. Y esa es la verdad y la dinámica de cualquier organización de cualquier equipo de cualquier negocio. Negar esa realidad es un error. Pero también al mismo tiempo necesitamos tener en claro que va a haber siempre un día de 15, 20% en estos tiempos que necesariamente lo tenemos que focalizar en el futuro de lo que estoy haciendo, sea del equipo, en lo que estoy laburando, de un negocio nuevo, de una startup, lo que sea. Y pensar en el futuro es dedicarle tiempo o es tratar de visualizar de cómo va a ser. Porque a veces me pongo a pensar, ¿no? Esto es, bueno, ¿ok? ¿Cuánto tiempo postan el futuro? No, porque a veces también, a veces el día a día, no sabes si te va a llevar a ese futuro que quieres, ¿no? Sí, sí, sí. Es más, un tipo como el más que para mí es, bueno, para todo el mundo, ¿no? Me parece un tipo que está pensando cómo hace que un cohete no se le explote, está pensando en el ahora, ¿no? Este cohete, este diseño, por ahí su visión a largo plazo. Claro. ¿Qué es lo que pensamos a futuro? Ese cohete alguna vez lo visualizó. En algún momento lo visualizó. Para poder haberlo visualizado tiene que haberle dedicado tiempo, tiene que haber dedicado indefectivamente, reflexión, análisis, proyección de futuro y demás. Ahora, el futuro, además de visualizarlo, tiene que construir. Y la única forma de construir ese futuro es a través de dedicarle cierta porcentaje de tu tiempo y de las personas que trabajan con vos, para perseguir esos objetivos que realmente te van a llevar de donde hoy estás, a ese lugar futuro que te estás imaginando. Sin dedicarle tiempo es una ilusión. Ahora, en la dedicación de tiempo tiene que ver mucho con la la ejecución de lo que te propone esa ser, y ahí es otro de los elementos que dando clases en un pogrado, en una escuela de negocios, en una universidad donde pasaban alumnos de todos los pogrados distintos, vi la enorme carencia que tienen las personas que salen de la universidad y que salen de los pogradas en términos de capacidad de gestión y de capacidad de ejecución. ¿Qué significa esto? Significa de la capacidad de poder pensar en qué pasos tengo, como desgrano ese objetivo, en pasos accionables, ejecutables, que debamos hacer todos los días o todas las semanas, en cómo oriento y como superviso las personas que trabajan conmigo para efectivamente asegurarme que todas las semanas vamos dando un pasito de la dirección correcta. ¿Cómo hago para saber si estoy avanzando? ¿Qué indicadores necesito manejar? Todas esas cosas salen 12 enas miles de profesionales al mercado todos los años y no tienen esa preparación y tampoco las empresas le dan esa preparación. ¿Y por qué crees que pasa eso? Porque hay una subestimación de lo que es la gestión y la ejecución. Creo que se le da mucha más importancia a la creatividad, la innovación a esa capacidad de pensar en el futuro, de diseñar una visión de futuro diferente, mejor, etcétera, que la capacidad de aterrizar esa idea a las cosas concretas del día a día. Como que muchas, muchas organizaciones son pocas las organizaciones que logran ver ese futuro y logran cristalizarlo a lo largo del tiempo y la diferencia entre los que lo logran y los que no lo logran es la capacidad de ejecución, la capacidad de concretar esas cosas en el día a día. ¿Qué es aburrido? Es poco motivador, es poco. Tiene poco, yo de que sí es un buen punto porque puede sonar aburrido, puede sonar poco motivador, pero es parte del juego. Por eso piñaste no tiene tanta prensa y se habla tanto de liderazgo, empatía, inteligencia emocional, que son habilidades fantásticas y son habilidades absolutamente imprescindibles. Pero si no lo complementas con herramientas que ayuden a las personas a llevar las cosas a cabo en el día a día, estamos fritos, la verdad que nos quedamos en la teoría. Yo pongo mucho en capié, yo hago un poco de capacitación en coachin consultoría y pongo mucho foco en los tres piniones o los tres engranajes que para mí son claves para mover, digamos, un grupo de personas de un lugar a otro. El primero tiene que ver con esa capacidad de planificar estratégicamente, de mirar un poco para adelante, imaginarte. Vamos para allá, exactamente. Segundo, punto es la capacidad de bajar eso a la tierra y, bueno, ¿y cómo vamos a llegar allá? ¿Y eso es gestión? ¿Y cómo bajar eso? ¿Cómo lo empezás a estructurar, en esa gestión? Pues imagínate, una pime que tiene determinado marcado, determinados empleados, el año que viene, queremos ir o queremos convertirnos en líder de nuestra categoría. ¿Cómo empezás a bajar esa idea a un plan? Mira, la primera pregunta que creo que hay que responderse es cómo vamos a saber que llegamos a hacer líderes o que vamos a ver alcanzados esos objetivos. Yo y estoy en una posición intermedia en el mercado y yo me quiero convertir de acá a dos años, vamos a ser un poco más realistas, de acá dos años, en el líder de la versión. Me cambias de la fecha, pero vamos, vamos, vamos. Exactamente, sí, en dos años quiero llegar hasta ahí, bueno, ¿y cómo me voy a dar cuenta que soy líder? ¿Qué cosas tienen que pasar para que sea líder? ¿Tengo que aumentar las ventas? Sí, tengo que mejorar el posicionamiento de mi marca, sí, tengo que aumentar la capacidad operativa, sí, tengo que, eventualmente, tener más recursos más gente, mejor gente, sí, tengo que, entonces vas desgranando, ¿qué cosas necesito o qué indicadores? ¿Qué cosas me van a decir que efectivamente he logrado alcanzar esa posición de liderado? Y eso se convierte en automáticamente en tus líneas, ya vemos las ideas estratégicas. Entonces, tengo que mejorar el posicionamiento y tengo que en consecuencia avanzar en redes sociales, meterme más en la comunicación online, en la venta online. Bueno, esa idea cualitativa, después la tenés que ir desgranando en ideas más concretas, más chiquitas de objetivos más accionables que te permitan lograrlo uno atrás del otro y que, al haber logrado uno atrás del otro, te permita llegar y te permitamos, te muestre un camino secuencial, como si fuese, digamos, quiero viajar de acá, salta, bueno, ¿cuáles son las paradas que tengo que ir haciendo en los próximos 30 días para llegar a salta? Bueno, ¿cuáles son las paradas objetivos más chicos, más de corto plazo que tengo que lograr para llegar a ese objetivo de más largo plazo de reposicionar mi marca, de duplicar las ventas, de cubrir la región, no solo Argentina, etcétera. Ok, entiendo, entonces voy para allá, cómo lo veo, cómo se ve, si quiero ser el primero, lo quiero ser el mejor cómo se ve, y a partir de ese cómo se ve lo desverano, y voy trabajando en esos pequeños objetivos que me permiten alcanzar esos objetivos exactamente, exactamente, esos son objetivos, eventualmente te los planteas para dos años o para un año, bueno, entonces de ahí vas de adelante para atrás, el proceso de planificación es siempre así, partes, partes del de dónde queréis llegar y de ahí venís para atrás o venís al momento presente, y definís entonces, ¿cuáles son los pasos que tenés que dar para adelante? Una especie de ingeniería inversa, exactamente, exactamente, exactamente, en tu experiencia, por eso se dice que la planificación es de derecha izquierda, porque siempre arranca de dónde vos queréis llegar y vas para atrás, para la izquierda, para definir qué es lo que tenés que ir haciendo sequencialmente para llegar a dónde queréis llegar. En tu experiencia, ¿qué es lo que favorece o qué es lo que atenda el control éxito de esto? Porque en el plan está bueno, yo quiero saber el número 1, listo, tengo mi plan, lo voy ejecutado. Bueno, ¿tenés que haber pasado por un filtro anterior que es entender el contexto en donde vos te desenvolves y entender, digamos, tu competencia, tu proveedores, el contexto económico, el contexto político, para ver cuán razonable es lo que vos te estás planteando hacer, y eso lo tenés que sumar obviamente con una mirada interna para entender cuáles son tus fortalezas y tus habilidades, ¿no? Porque hay algunas fortalezas que vos las puedes aprovechar seguramente para llegar a ese lugar donde queréis llegar y vas a tener habilidades que te van a ser obstáculos para llegar, y eso son como puntos de chequeo de realidad, que te hacen y te ayudan a poner los pisas arriba a la tierra al momento de decir, bueno, quiero llegar a ese aserlido del mercado en dos años o quizás es en cinco. Hay dos de empezar a preguntar si la fecha que te pusiste, se acame, puse un poco ansioso. Sí, exactamente. Es el chequeo de realidad. Vosa es que una de las cosas que a mí me llama mucho la atención, que cuando no sé si la consultora, cuando viene un cliente nuevo, hacemos como un chequeo de espectativas. Y a veces las espectativas te diría casi en un 90% son de otra empresa, son no quiero una expresión de deseo demasiado grande, ¿no? Sí, sí, sí. Yo creo que está bien el pensar en grande y pensar en algo que no sé, digamos que quizás no se excede, no se excede, sino que va más allá de lo que en principio podría ser realista. ¿Por qué eso inspira, eso motiva, eso te mueve de alguna manera hacia el futuro? Ahora, como decía recién, creo que si eso no viene acompañado de un chequeo de realidad y de pie sobre la tierra entender si eso es, digamos, es realmente una visión de futuro y no le tienes que poner fecha, porque no sabes cuando lo vas a lograr. A diferencia de, no, este es mi objetivo para este año, tiene que ser algo que yo puedo lograr, que tiene que ser realista, tiene que ser alcanzable. Otra de las muchas fallas que tienen muchísimas de las organizaciones, de todo tipo, negocios, pimes, startups, grandes organizaciones, que es la fragilidad y la definición de objetivos que hay. Te sorprenderías del nivel de organización que hay en términos de, digamos, de tamaño, de complejidad y de volumen de operaciones que tiene el sistema, si mecanismos muy frágiles para definir objetivos, realmente. Aquí sea más frágil, frágil me refiero a que son objetivos que no están definidos cuantitativamente, o sea, si no sabes vos bien, cómo te vas a dar cuentas y lo lograste o que no tienen un plazo definido, no tienen una fecha definido, o que no tienen ese chequeo de realidad que recién hablábamos, si esto es realizable o es una expresión de deseos y es puro voluntarismo. ¿Qué está primero? La visión de realidad o el objetivo aspiracional? ¿La visión de realidad o el chequeo de realidad o el objetivo aspiracional? Si yo te digo quiero usar la compañía número 1 en un año, le ponemos el margen de tiempo, es el que te huen dos años, pero después cuando haces ese chequeo de realidad de las cuentas que son 10, no son dos, no debería ser inverso, debería ser chillón de estamos. ¿Y dónde queremos ir? Son dos cosas que van en paralelo. ¿Sabes por qué te lo pregunto? Porque a veces vos ves que, y esto ha dado lo que hagamos en principio, ves que los esfuerzos están alineados hacia un lugar que es muy difícil conseguirlo en el margen de tiempo que lo pusiste, ¿no? ¿Cómo si vos vas a entrenar? Si yo estoy entrenando para dentro de dos años, por más que vos digan, no quiero tener el cuerpo musculoso para el verano y te hace noviembre, por más que vayas todos los días al gimnasio, ¿no pasa nada? Absolutamente. ¿Cómo es ese ejercicio? ¿Qué es lo más sano para la empresa? Es respetar, como te decía recién, ciertas leyes naturales. Es decir, naturales me refiero a leyes como la naturaleza que el sol sale a la mañana y se pone la tarde. Te pueden Augustar, que sea así, te gustaría que fuese distinta, pero vamos a seguir siendo así. Lo mismo sucede cuando vos te planteas situaciones en donde es más voluntad y deseo que una posibilidad concreta real. Y ese chequeo de realidad es inevitable que lo hagas y es imprescindible que lo hagas y que pongas, digamos, los pies sobre la tierra para, efectivamente, asegurarte que lo que estás planteando para el parés escenario que te imaginás, sea realista. Porque si vos digan, yo quiero crecer en 30% mensuales, pero el mercado crece al 5. ¿La velocidad que te estás poniendo? Ya vamos a algo que tengas, no sé, la fórmula mágica para competir y comerte a todos tus competidores y demás, salvo que tengas esa bala de plata. Es difícil imaginarse lo, ¿no? Ahora, por eso tenés que hacer ese chequeo de realidad y darte cuenta de si efectivamente tengo una bala de plata, entonces me puedo plantear objetivos que para otro serían absolutamente descabillados, porque no tienen esa bala de plata. ¿Cuánto afecta todo esto al día a día? Yo diría que es un balance inestable constante, constante, porque obviamente son dos cosas que competen por el tiempo y por la energía de las personas todos los días. Siempre vamos a encontrar más cosas para hacer, que tiempo para hacer, y siempre vamos a encontrar que algo nos faltó o algo más quisieramos hacer para ir más rápido, para ir, no sé, a hacerlo con menos recursos, para hacerlo mejor, para ir un poco más allá de lo que me imaginé. Y ese es un balance inestable, un equilibrio que tienen que manejar tanto quienes lideran a ese grupo de personas como las personas mismas. ¿Vos donde ves que hay más conflicto o más problema o más oportunidad de mejorar? En las personas, digamos, imagínete una organización de nivel superior, nivel medio y nivel bajo, vamos a hacerlo así, en las personas en nivel bajo que le faltan herramientas de autogestión o en el nivel medio que le cuesta gestionar o que hace, pues cuando vos empezás a piste que la ansiedad del líder se la comen todos, ¿no? Es así. Entonces la ansiedad el líder se la comen todos. Entonces se va a decir, el líder dice, vamos a crecer o vamos a hacer los número uno en este año y empieza a bajar objetivos descabellados y cuando llega abajo es imposible. Ahí, para mí la clave siempre ha sido el gerente medio, el gerente intermedio, que tiene que actuar como una especie de amortiguador, entre comillas, las locuras y las ansiedades extravagantes que eventualmente se pueden estar planteando desde el nivel superior y al mismo tiempo saber que tiene un grupo de personas al cual tiene que hacer productivo y tiene que hacerlo funcionar de la mejor manera. El manager para mí es la pisa clave. Pisa clave que tiene que indefectiblemente a veces pararse en una posición que no es fácil y pararse, que es decir, no. Decir, no, que no significa, decir no, sino significa plantear las dudas y plantear racionalmente objetivamente, cuáles son las dificultades y los obstáculos por los cuales uno cree que un objetivo desmesurado es realmente demesurado. Porque a veces se los posteos, las notas, los libros, aprender a decir que no, hay que decir que no, no es que hay que decir que no, literalmente, sino que hay que saber buscar los argumentos suficientemente lógicos y válidos para discutir porque una decisión eventualmente no es la mejor decisión y que hay que hacer algún cambio. El manager tiene parte de su rol y de su responsabilidad hacia arriba, les aprender a manejar a su jefe. El manager es el que hace los números, el que dice, "Vivo, el que hace la matemática, yo juego mucho con esto de, hagamos las matemáticas, vamos a buscar tal crecimiento, bueno, ¿dónde sale?" Y hagamos la matemática, a veces la matemática, no te dan desecheros, no, no, por lo menos yo no veo cómo lo vamos a lograr. Totalmente, es el manager, el que filtra y que dice, "Ese es el manager, el manager es el que, el que usaba otra expresión parecida, va a hacer la matemática, que es bueno, a ver, salgamos del powerpoint, o salgamos del excel, porque el excel y el powerpoint resisten cualquier cosa. Sí, son todos millonarios. Son todos fantasios, todos millonarios, todos crecimos, hagamos ese chequeo de realidad. Y te dice, "Vamos el 1%", nada más, te dice, "El 1%", si nosotros crecemos el 1%, ¿cómo nos vamos a capturar el excel, todos los negocios?" Todo da fantástico, pero veamos cómo. Y ahí es el donde el manager es el responsable de ejecutar y de llevar adelante esos objetivos, de hermanes, de trabajo con sus equipos, es el manager que tiene que decir, pero ver, esto es razonable, esto es viable o no es muy viable. ¿Dónde está la diferencia, la estrategia o en la ejecución? Yo creo que haga creo firmemente en esos mensajes y en esas frases que leemos con cierta regularidad, donde es 90% transpiración, 10% inspiración. Creo firmemente en eso, lo he vivido personalmente, toda mi vida, en mis 40 años y pico ya de carrera, yo puedo personalmente confirmarte que es 90% transpiración, 10% inspiración. La ejecución, el llevar las cosas adelante es la fortaleza, la herramienta número 1, mucho más allá que una excelente estrategia. Hay quienes dicen que es mucho más efectivo una estrategia mediocre con una impecable ejecución a una estrategia fantástica con una mediocre ejecución. La estrategia mediocre con una excelente ejecución llega mucho más lejos que una fantástica estrategia que nunca llegas a concretar en la práctica. ¿Por qué falta tanta ejecución? ¿Por qué falta tanto? ¿Por qué no se ejecuta bien? Cuando uno mira, es todo así normal. Totalmente, como te digo, yo lo he vivido muchos años y he trabajado en organizaciones que realmente tienen una capacidad de ejecución y de esa gestión fantástica, organizaciones muy exitosas. Pero cuando te metes un poquito, ese es el doble clic, y empieza a saber un poquito más para abajo. La verdad que hay poca, poca disciplina, poca organización, organización en el sentido de decir disciplina para llevar las cosas adelante, para llevar adelante sus planes de acción. Yo, muchas veces, me reúno con clientes que trabajo, con empresas que trabajo, y bueno, bueno, tenemos sacar los objetivos. Buenas fantasías. Pallamos ahora y salgamos del Powerpone y vamos a ver qué es lo que tenemos que hacer para alcanzar esos petillos. Entonces, ponemos los planes, armamos los planes de trabajo, le ponemos ciertos indicadores, etcétera. Bueno, y ahora qué, y ahora viene la parte verdadera del laburo que es cómo vamos a llevar esto a la práctica. Y para mí el factor fundamental de esto es toda la semana tenés que sentarte con tu equipo de trabajo y mirar dónde estás. Todo lo sé. Pero vamos a un paso atrás. ¿Cómo vamos a llevar esto a la práctica? ¿Qué hay que responder ahí? Lo que hay que responder ahí son los pasos, las acciones bien concretas. ¿Quién lo hace? ¿Quién lo hace? ¿Cómo lo tiene que hacer? ¿Y cuando lo va a hacer? ¿Y cómo lo vamos a medir? Exactamente. Exactamente. Eso son los elementos que hay que tener en cuenta. Y si hay alguien en la organización que se pasarlo, ¿no? Bueno, poca vez se pasa que te encontrás con tareas que tu y esto, ¿y quién lo puede hacerlo? Sí, debiera haber sido parte del chequeo de realidad que lo vamos a hacer un ratito, ¿no? Sí. Pues no tenés a nadie, bueno, dentro de tu plan de trabajo deberías tener, tengo que tener alguien que ser pase de esto. ¿O lo busco en el mercado, lo contigo? Hay un visión en las pequeñas empresas, la otra vez estaba, esto fue una reunión interna de uno de los negocios y éramos cuatro socios en datos de la mesa. Yo no tengo rol operativo, ahí tengo un rol más de asesoría y estábamos viendo che y esto que lo hace. No, esto lo hago yo. No, esto lo hago yo. No, esto lo hago yo. Y en un momento lo he dicho, che, pero ya se repartieron demasiado. ¿Cuándo van a hacer todo esto? Claro. ¿Por qué? Uno termina diciendo, no, no, esto es muy importante, lo toca hacer, yo no se lo va a dar a nadie. Y cuando te das cuenta tiene 85 tareas que vos sabes que no va a ser nunca. Y te metes ahí en un tema, un tema apasionante y la alguna tema que es, digamos, enorme, que es la delegación y la delegación efectiva. Te invito a que preguntes con las empresas y los negocios que que trabajas y te contactas habitualmente. ¿Cuántas de esas empresas han preparado a sus jefes para delegar? No, ninguna. Ninguna, ninguna. Entonces, se vuelta. Volvemos al al al principio, digamos, de nuestra conversación. Si vos no, no, no, no estableces, obviamente, que primero la delegación es importante y, partís de dar el ejemplo y, y, y, y, y te liberás y, y, y delegás un poco, bueno, todo va a ser, va a terminar siendo voluntarismo puro. Y ese es uno de los problemas más diría yo que, por lo menos lo que yo he identificado, uno de los problemas más, más complejos para abordar en las startups y en los en las pímes, que dependen de su socio fundador, que siempre hizo las cosas, siempre hizo todo, y quería un momento en donde ya no da más, que sigue haciéndolo, y si no tiene esa visión y esa capacidad de darse cuenta, que tiene que empezar a soltar y alegar ciertas decisiones, ciertas actividades, terminan conversándose en el mismo, en la principal limitante para seguir creciendo. Sí, esto, escalando una vez con un coach, me dice, el mejor peor empleado, el que hace todo, pero no deleganada y termina siendo el, el cuello de botella de la organización. Tremendo, tremendo. Hay muchas, hay, hay, hay una serie de creencias limitantes, como, como se usa mucho hoy, actualmente, pero me parece que es una buena forma de, de, de, de, de, de presentarlo, creencias limitantes, en cuanto a, en relación a la delegación, ¿no? Hay, hay miedo a que las cosas no se hagan, hay dificultad para, para, para soltar el control, hay incapacidad para ver, en los, en, en las personas que trabajan con uno, la capacidad para poder hacerlo, o preparar a alguien para que en algún momento esté en condiciones de hacerlo, entonces, el primer punto, yo creo que pasa precisamente por, una especie de ejercicio de autoconocimiento, de autoconsciencia, de qué es lo que hoy a mí me está llevando a querer hacer todo yo y no delegar, porque no tengo las personas correctas, a ver, analicimos un poquito más, porque, veamos, me suelta, falta, falta, es, soltar el control, porque, quiero que me está llevando a, a que efectivamente no pueda soltar el control de ciertas cosas, porque no confío. La frase que escuchas, mucho, es, no lo va a hacer como lo voy yo, y probablemente no, y está bien, y tengo lo que está bien con eso. Y está bien, que eso sea, porque imagínate te planteo una, una situación, yo trabajo para vos, un día vení, vení sin decir, es, Marcelo, necesito que te hagas cargo de este tema, entonces yo, contento, yo, fantástico, me encanta, que bueno voy a tener una, una responsabilidad icional, voy a poder aprender algo nuevo, voy a poder hacer algo diferente, etcétera, etcétera, fantástico. Pero vení sin decir, pero para, para, no te entusiasme tanto, porque yo quiero que lo hagas de esta manera, tú, tú, tú, tú, tú, tú, tú, tú, tú, tú, tú, tú, tú, tú, tú, tú, tú, tú, tú, tú. Concentí que va a ser mi reacción a esa segunda, comentario tuyo de, pero, lo, tenés que hacer de esta manera, siguiendo todos los dos pasos, y quiero que el papel tenga, finalmente, esta información de esta manera, escrito de esta forma en estos cuadros, me vas a estar limitando totalmente, y vas a estar cortando completamente mi, mi motivación y muy bien me ganas de hacerlo. Por eso tenemos que entender que, así como tenemos diferencias de personalidad, las personas en cualquier equipo de trabajo van a, van a hacer las cosas de manera diferente, pero que no significa que no se hagan, hacerse diferente, no significa que no se vaya a hacer. Es válido, en esa línea, por ejemplo, obviamente se te da los objetivos que uno espera y se te da los criterios de aceptación. Totalmente, los criterios son parte de la clarificación de expectativas que tenés que asegurarte, de tener completamente alineados con la persona que a la cual le vas a delegar algo. O sea, el paso número uno es liberarse de esas, de esas creencias que te están dando vuelta en la cabeza, el segundo punto tiene que ver exactamente con eso, es, vos tenés que tener primero, bien en claro que es lo que vas a delegar, y tenés que ponerlo en blanco y negro, demótal de sentarte con esa persona, y asegurarte de que las expectativas, que vos tenés respecto de qué es lo que hay que hacer, estén absolutamente claro, pero de qué es lo que tiene que hacer, no necesariamente el cómo. Lo tienes que dejar que hay, es que ahí está la virtud de la delegación, porque en dejar el cómo a la persona es la que la va a hacer crecer es la que lo va a motivar y esa motivación y entusiasmo extra es que te garantiza que las cosas se van a hacer. Si en algún momento una persona se encuentra con que no sabe cómo avanzar va a venir te va a preguntar, pero porque porque está pensando en chociro esto que salga bien porque tengo la motivación interna, sí, de adentro que me sale, porque quiero que esto salga bien. ¿Qué pasa? Te llevo otro tema, pero ya que estábamos te llevo ahí. ¿Qué pasa cuando vuelves y yo te he hecho Marcelo? ¿Hacete cargo esto? Y Marcelo dice, bueno, ¿cuánto hay? Antes de demostrar por él, muy pasa, pasa muchas veces, ¿cuánto más me vas a pagar por esto? Pasa muchas veces. ¿Dónde es motivación para que crezcas y dónde se vuelve o se tiene que volver transaccional o no se tiene que volver transaccional? ¿Qué entue experiencia? ¿Lo que viste? He visto de las dos cosas, definitivamente, tengo una posición personal respecto de esto que nunca hay que hacerlo transaccional. Nunca me, yo me, personalmente me sentí cómodo y me pareció correcto, me pareció la forma de hacer las cosas, él tener que entrar en lugar o en paralelo a un momento de delegación, entrar a discutir este sitio que a mental de suelo tengo que promoverlo no. Si la persona hace las cosas bien, va a ser una consecuencia natural que me promuevan, que me aumenten el sueldo, que me den un bono, que me den un premio, algo algo. Pasé una consecuencia natural. Ahora, si vos como jefe o como dueño de la empresa, sistemáticamente estás delegando, dando más responsabilidades y nunca estás recompensando y reconociendo eso de alguna manera también económica, una vez que se han hecho y si hicieron bien, bueno, entras en un en un círculo vicioso, digamos, difícil de manejar a futuro, ¿no? Porque la parte económica es difícil de lugar a duda un motivador, no es el principal motivador del ser humano. Pero bueno, hay ciertas necesidades básicas que todo ser humano tiene que cubrir y hasta que eso más o menos no están razonablemente cubiertos, no se disparan los otros motivadores, ¿no? Sí, piste que a veces pasa mucho, esto pasa mucho en la pime, esta idea de bueno, encha, pero esto no estaba en mi descripción de puesto, y en la pime, el 80% de las cosas no están en ninguna descripción de puesto, porque no hay descripción de puesto. Bueno, no más allá de eso. No, pero viste que vos va creciendo, va creciendo, va creciendo. y vas poniendo. Bueno, che, ¿quién puede hacer esto? Más o menos lo ponés, lo vas poniendo. Claro. Entonces, la gente hay gente que te agarra el desafío y es la gente que, por ahí, si la empresa compensa crece. Claro. Y después el que no te agarra el desafío, por ahí es el que se quedó ahí, ¿no? Claro. Es que, si vos me dices, a ver, tengo dos personas. Una que me responde a esta situación y me dice, me encanta la idea, me encanta lo que voy a hacer. Dale, fantástico, vamos a hacerlo. Y pone todo lo que puede y todo lo que tiene para hacerlo y hacerlo bien. Frente a otra persona que le planteo exactamente lo mismo y me dice, primero que todo, antes de ponerse a hacer las cosas, me dice, ¿cuánto hay o qué voy a conseguir yo a cambio? Ya vamos. Yo elijo por la primera. Claro. Elijo por la primera. Si no tengo opción, entonces tengo que sentarme a discutir con la persona si que es lo que viene primero. Si el premio o los resultados. Yo creo que siempre tiene que venir primero el resultado y después el premio. Esa es una discusión que a veces se da mucho en el comarcio de la pime. De que, de repente, tenés una persona esto que venía más adelante. Una persona que hace bien el laburo, lo ponés a supervisar, lo ponés a coordinar, viene el ascenso y pues viene el fracaso. Porque no está preparada. Y la persona queda atrapada en una decisión que es muy difícil volver a atrás, ¿no? Sí. Entonces, eso es espacio de desafío, de tareas, de asignación, de empoderar al otro para que demuestre. ¿Qué tan habituales para vos? ¿Qué tan dolo es? Poco. Lo veo poco. Y lo veo también como una oportunidad definitivamente para explorar y para explotar en todos los contextos del laburo. Las pimes muchísimo sin lugar a duda. Ahora, el empoderar, digamos, es una ecuación donde hay dos lados en la ecuación. Está por un lado quien tiene que tomar la decisión de empoderar a otra persona y está el potencial empoderado que tiene que tener la predisposición para que lo empoderen y para que efectivamente les deleguen y les den más responsabilidad. A veces es un poco el huevo o la gallina, pero si yo quiero que mi equipo crezca, y yo quiero que mi equipo se desarrolla porque, bueno, mi empresa está creciendo. Entonces, en el sitio que ese crecimiento también vaya de la mano de las personas, tengo que soltar y tengo que jugarme a empoderar esas personas, haciendo lo obviamente con ciertas técnicas y ciertas herramientas que te permitan saber si es la persona adecuada. Por lo que muchas veces pasa, es esto que te decías un ratito de los errores que como tenemos, cuando a veces tomamos la decisión de poner a alguien a cargo de un equipo o elegimos el mejor vendedor para hacerlo supervisor de ventas. Y el mejor vendedor, la mayoría de las veces, no es el mejor supervisor o el mejor operario, no es el mejor jefe de turno en una planta. Ahí es el que tenemos que tener todos los que tenemos responsabilidad por otras personas, cierta capacidad, cierta habilidad para entender si es efectivamente la persona adecuada para hacer ese trabajo. Lo que vivo he visto siempre es muchísimos atajos en eso. Atajos de bueno, a ver. Nos hay otro vení y vamos. ¿Cuánto daño crees que o has visto que causa poner a la persona incorrecta? No solo desde la labor, sino desde el equipo. No, esto de che, somos cinco vendedores, el mejor vendedor que por ahí no me siento identificado, que por ahí no es el mejor vendedor desde la número, pero por ahí no es el mejor compañero o no es el que tiene más habilidades. Y de repente, ahora es mi jefe, ¿qué pasa en el equipo? Es absolutamente counterproducente. El 99,99% de las veces que he visto situaciones de ese tipo ha sido un, en vez de un win-win, un luz luz. Han perdido todos. ¿Por qué? Porque ese buen vendedor que promotiste esa supervisor, en un momento determinado, tendré que tomar la decisión de, o te vuelvo a vendedor o te tengo que despedir, porque no está haciendo un buen supervisor. Y si lo tenés que despedir, no solo te quedaste sin supervisor, sino que más te quedaste sin tu mejor vendedor. Y obviamente, el impacto en el equipo de trabajo es enorme, porque como decíamos a principio supervisar a las personas, no es algo que viene inacto con nosotros, es algo que necesitamos aprender, aprender a comunicarnos, aprender a escuchar, aprender a resolver conflictos, aprender a cómo desarrollar una persona, aprender a cómo organizar el trabajo de las personas. Y si vos al mejor vendedor lo pusiste, ¿por qué es el mejor buen vendedor? ¿Y qué pasó con todas estas cosas? ¿Y por qué no? ¿Por qué no somos conscientes eso? Porque si vos me decías mañana, me dejás a relar tu auto, y yo por ahí te dio a mi pedo, o te o me dices, me dame tu análisis, que te digo que como medicarte si te tenés que medicar, te oñiloco. Ahora, si por ahí me deciste, no necesitas mando medio, por ahí te digo que sí. Entonces, ¿por qué somos tan livianos a la hora de elegir nuestros mandos medios, nuestros gerentes? Yo creo que hay una cuestión de sobreestimamos las posibilidades y subestimamos las consecuencias. Entonces, somos extremadamente optimistas de que ese buen vendedor va a ser mágicamente un buen supervisor y subestimamos el impacto que eso puede generar. 99,99% de la vez. Es una cuestión de conciencia. Consciencia, absolutamente. Es no decamos resistirte a la tentación de hacer el atajo. Los atajos, en general, no son buenos. En general, no son buenos. Si tenés que poner a alguien a supervisar un equipo de personas, al menos asegurate que tenga algunas características de personalidad que sea una persona que sabe comunicarse, que sabe hablar con las personas, que contiene las personas frente a los conflictos. Si no está preparada y no está entrenada, o que es fenómeno, pero fíjate aunque sea que tenga algunas de esas habilidades personales que las cuales te permitan sustentar ese optimismo. Si no, no es optimismo. Es ruleta. Es ruleta, claro. Es ruleta. Porque por ahí a veces lo que vemos es que parece. Claro, no, parece ponerlo. No, parece, no, para. Parece esta fantástico, pero a ver, un poquito de chequeo de realidad. Porque esa es la parte de eso viene, esto que voy a decir, de subestimar y sobreestimar. En las charlas son, me arrió mucho ya, porque ya, ya después de tantos años, el mejor. Este la va a romper. Con este cumplimos todos los objetivos. Y a los tres meses, si tengo un kilómbro de eso. Sí, sí. Porque ponemos demasiado. Me arrió, porque justamente ayer estaba hablando con un cliente que me decía exactamente esta situación, que la conversamos hace tres, cuatro meses atrás. Abansó de todas maneras en la dirección que creía avanzar. Yo planteé, digamos, mis dudas. Dudas, y también, digamos, ¿cuáles fueron mis recomendaciones de algunos puntos de control que sería bueno o que hubiera sido bueno que hicieran antes de tomar una decisión? No sí hicieron. Se tomaron las decisiones porque había urgencia y siempre hay una buena razón para tomar la decisión. Y, bueno, hoy están con ese despeloto exactamente. Estoy ahora, que quiero matar, Marcelo, ver cómo hacemos con esto. Hay que parar la pelota. Hay que parar un poco la pelota y la urgencia, creo que muchas veces no es un buen consejero, para decisiones que tienen impacto, digamos, más allá de nuestro propio territorio, de nuestro propio espacio, digamos, de te laburo. Como esto de la urgencia, esto que os decía, estamos con la urgencia todo el tiempo, y es como un poco como empezamos. Siempre tenemos más cosas que podemos hacer. Siempre estamos apurados, siempre tenemos urgencia, nunca alcanza. Todo el tiempo estamos necesitando gente parayer. ¿Cómo empezamos a regular esa visión de futuro con esa capacidad de ejecutarlo? No, porque, bueno, ok, yo necesito un mando medio. ¿Cuánto tiempo me va a llevar? Porque por ahí mi problema de crecimiento es la gente. No los recursos económicos. Muchas veces. Sí, totalmente. Totalmente. Yo quiero que volvemos un poquito al punto que tratábamos y que hablamos bastante en extenso, que es esa capacidad de organizarte, planificar. Siempre uso una frase que me enseñó una vez un jefe que me dijo, "Virá, Marcelo, nueve mujeres en un mes no hacen un bebé". se necesitan nueve meses. Y hay ciertas cosas, sobre todo en la ciencia del manejo, de la gestión y liderazgo de otras personas, donde hay ciertos tiempos que, por más que los quieras acortar, no son acortables, son leyes naturales. Luchar con tres leyes naturales es como. es como luchar contra el molino de viento, no vos podés pretender ignorarlas. Pero lo que te aseguro es que esas leyes no te van a ignorar a vos. Entonces el impuesto, el pretender a ser mil cosas al mismo tiempo. Ok, intenta, pero te aseguro que no lo vas a lograr. No lo vas a lograr, porque no es natural, porque tu cerebro no tiene capacé de procesar tantas cosas al mismo tiempo. ¿Cómo haces que toda la organización esté enfocada? Y tiene que partir de arriba. Hay muchas metodologías y muchas herramientas muy buenas, la verdad, muy buenas para permitir alinear a toda la organización. Una de estas logras he escuchado, sin duda hablar, que son los OKRs. OKR es una herramienta fantástica que inventó el CEO de Intel hace muchos años, y que después se immortalizó cuando lo aplicó Google desde sus primeros y desde sus inicios, hace ya más de 20 años, es una metodología fantástica, porque precisamente tiene un mecanismo de cascada, partiendo de los objetivos del CEO, a nivel organización, y cómo esos objetivos se van convirtiendo en objetivos, a nivel de las distintas áreas, a nivel de los distintos equipos, y a nivel de los distintos personas. Entonces se termina construyendo una red interconectada de objetivos entre todas las elementos de la organización que están apuntando en la misma dirección. Ahora que te dice Google, planteate tres objetivos. Tres, Google no tiene 15 objetivos, tiene tres. Microsoft no tiene 25 objetivos, tiene tres, entre tres y cinco objetivos, y más de eso no se plantean. Y ese es uno de los elementos más fuertes de esta metodología OKR. No lo digo yo, digamos, no lo inventé yo, sino. Bueno, no sé si la Warren Buffett, quien era que decía que se echa a ser una lista de 20 temas. -25. -25 temas, tallada. -5. -Que date con 5. -Que date con 5. -Que date con 5. -Justo, el otro día hice un posteo clínquedinc, porque me pareció fantástica. Está, es un anéclo, tan realidad, que no está, no sé, está muy seguro si ha sido Warren Buffett o no. -Viste que le vamos poniendo cosas. -Sí. Lo entrevistaron para preguntarle sobre cómo había sido su carrera. Y el tipo, lo que dijo fue, mira, lista las 25 cosas más importantes que vos tenés que hacer, y elegí 5. Y lo que dijo además es que las otras 20 no existen, eliminarlas de la lista, solo concentrate en esas 5. Y no hagas nada más que esas 5. O sea, ya dijimos Intel, que inventó Google, Microsoft, Google, Warren Buffett, a ver, como seres humanos, seguimos negando la existencia de estas cosas que son lo que yo ya amo, leyes naturales, y que no las podemos ignorar. Sí, yo creo que tiene que ver un poco con esto. Viste que cuando hables hablas con el empresario argentino, el empresario, ese emprendedor, es visionario, trata de enfoque, de escuchar, de ver oportunidades, y creo que en esa, digamos, esa virtud de emprender, hace que se enfoque demasiado. Entonces, de repente te dice che 25 objetivos. No, y te pone 25 objetivos, y escucha todas las propuestas, y sienta toda la gente en la mesa. -Y quiera ser todo. -Y quiera ser todo. -Y quiera ser todo. -Y quiera ser todo. -Y no llega nada. -Y no llega nada. Indefectiblemente, no llega a ser nada. Y no llega a ser nada. Si me decís que empiece y termina, en el dueño de la empresa, que se va a su casa frustrado, porque he dicho todo eso, y elaboraron un montón, y no llegaron a nada. Bueno, eventualmente te compro. Pero el problema es cuando eso impregna y baja a todo el resto del equipo, y tiene esa 10, 15, 50, 200 personas que están frustradas. Entonces venís el año siguiente, con una nueva idea, con una nueva speech, vamos todo para adelante, de ponen fuerza a esto o lo otro, vamos a tener fuerza, energía, tiempo para el problema, y de vuelta caecen la misma y pecacen lo mismo de seguir queriendo agregar cosas. Nosotros hace dos años empezamos simplemente lo que hagas en la consultora para nosotros, y el año pasado empezó a parecer algo que a mí me pareció, dije, bueno, aprendimos, dije, yo soy de pedir muchas vuelvo a ese, muchas, porque ahora ya no tanto, porque me corrigieron, pero en un momento me empezaron a decir, esto no se alinea con ningún objetivo mío. El equipo, ¿no? Si vamos a hacer la cosa, puede fijar el tal cosa, yo te lo atiendo de esto, pero no se alinea con ningún objetivo mío. Que bueno, porque eso habla muy bien del equipo, que tiene claro que es lo que tiene que hacer para llegar a ese objetivo. Y sabés cuál fue lo que empezó a aparecer, eso pasaba con la gente que por ahí estaba más desarrosada, más confianza. Pero mucha gente se ha hecho como le digo que no el dueño, porque trabajando luego en equipo de interno, ¿no? Pero cómo te van a decir que no, si vos sos el dueño, el fundador lo que sea. Bueno, pero eso sí tiene un objetivo mayor que atender al dueño, que es cumplir sus objetivos, ¿no? Y digo, ¿qué valioso sería para cualquier organización que ven a alguien de te equipo te diga, "Mira a eso, no se alinea con ningún objetivo?" Esto es exactamente lo que nos referíamos cuando hablábamos de ese manager del medio, que viene su jefe con una idea con objetivo fantástico, pero viene alcanzable. Esa capacidad de decirle, pero esto no está alineado con los objetivos. O esto no está alineado con lo que pretendemos hacer. O esto es irrealizable, no realizable por A, B, C, D y E. Tener ese tipo de managers te hace fumar abajo del agua. Sí, totalmente. Te hace fumar abajo de esos managers los tenés que hacer. Los tenés que hacer, los tenés que hacer. No sé, no se forman solo, no, no. O sea, son ciertas técnicas, ciertas mecanismos, ciertas habilidades que con las que no nacimos de manera, no son innatas, las necesitamos desarrollar. De la misma manera que vos tuviste, que aprender a hacer una actividad como la que estás haciendo acá en público, y tener el canal en YouTube, etcétera, etcétera. Bueno, seguramente tuviste desde el primer día que se decoró ese día, no sabías todo, claro. Tuviste que ir aprendiendo, bueno, de la misma forma que vos desarrollaste es una serie de conocimientos y seguramente investigaste y estudiaste y te fijaste acá y leíste aquello y te juntaste con fulán y con mengano. Lo mismo pasa cuando se trata de manejar un equipo de gente. En cinco, seis años, es un ingeniero. -No la. -Sí, sí. ¿En cuánto se hace un líder? -En cuánto se hace un líder. -¿Qué pregunta? ¿Qué pregunta? La verdad que no sé, en cuanto tiempo se hace, y yo posiblemente no haya una única respuesta, sino que depende para mí de muchos factores. Entre ellos, yo creo que influyen particularmente el nivel de compromiso y motivación que tenga la persona por desarrollarse como líder y como manager. Creo que primero viene a ser manager y después ser líder. Inclusive, Peter Laker lo decía que no hay mejor líder que quien haya sido un excelente manager. Creo que depende también de la organización y de cuánto vos invertís en esas personas. Y, digamos, la capacidad de soltar, de delegar, de darle cierto espacio y autonomía a esa persona para que se quede complejo. ¿Crees que son métodos y herramientas? -No. -Y cosas que si podemos organizar. Yo tengo una teoría de que todo esto el mundo ya lo resolvió a esta rato y está todo escrito. -No? -Totado el mente. Todo esto que estamos hablando de todo esto. Yo soy el mejor vendedor de mi equipo de ventas y me quieren convertir en jefe de ventas coordinador. Yo creo que en un semestre preparas una persona con esto. Sí, en un semestre voledas las herramientas básicas para empezar. -Al feedback, proyectar, hacer planes. -Sí, sí, sí. -Estamos hablando de qué es lo que no es descabellado. -No, no, para nada. Además, nos estamos hablando. A ver, si tengo una lista del líder ideal, del manager ideal, te pongo 150 cosas. Entonces, puede ser que te es los próximos 15 años para desarrollar lagas. Ahora, si vas a lo que es realmente esencial, que en mi opinión son estas tres engranajes que te decían al principio, ¿no? La capacidad de pensar un poco estratégicamente, tener una capacidad de apedermear un poco pa' delante, la capacidad de ejecutar y de gestionar y la capacidad de manejar personas, de gestionar personas, con esos tres para esos tres engranajes, en seis meses, nueve meses, tenés alguien formado que tiene las herramientas básicas necesarias para poder ser exitoso. Y después le vas. Vas armando, vas. y dándole cada vez más experiencia. Sí, sí. La primera vez que da figua, es un tema, la número 400 ya es totalmente distinta. Bien, entonces si volvemos a la pregunta origen, estamos todo el tiempo ocupados, estamos todo el tiempo corriendo. Quizás es porque no tenemos diseñada la organización. No sabemos cuáles son los objetivos, no sabemos cuáles son las prioridades. Definitivamente, creo que sí. Creo que estamos corriendo atrás de las urgencias y de los incendios constantemente. En muchas, en mucho porque no somos capaces de parar la pilota en un momento y organizarnos mejor, pensar mejor, priorizar mejor, revisar los procesos con los que trabajamos. Palabra, media, veces, tabú. Tabú en ese tío de que se vea poca bola al tema de los procesos. Y bueno, termina siendo muchas veces un obstáculo tremendo en las urgencias y en la operación del día a día. ¿Cómo paran la pilota? Mañana, vos te apiste que vos estás, te lo has pasado. Tás andando, estás a mil, estás a mil, estás a mil. Y nunca piste, parece que llega a determinada fecha del año o decir, bueno, ¿cómo paran la pilota? ¿Cómo se iché, parémos? Mi experiencia, mi experiencia me ha dicho que, indefectivamente, tenés que salir de esa zona de confort y de esa pilota que gira la rueda del hamster en la que estás, tenés que tener la suficiente capacidad de visión y de realismo para bajarte de la rueda del hamster y realmente pensar en lo que es importante. Esa es mi experiencia. Lo veo un poco, inclusive, también con este nuevo reinvento profesional que tengo, que, como te decía, hace un ratito al principio, como que iba haciendo cosas, estaba haciendo cosas que estaba cansado, ansioso, preocupado, todo eso y estaba en la rueda del hamster girando. Y pensaba que, de alguna manera, haciendo las giras más rápido, me iba a resolver los problemas. Y no lo único que sigue es hacerme correr más rápido. Y, bueno, me di cuenta que, en realidad, lo que tenía que hacer es, efectivamente, bueno, ver, dejó todo por un par de días y me pongo a pensar y organizar como. Así, la paro. La tengo en un momento que se eché en la pausa. Eso no significa que va a parar la empresa, que va a parar el equipo. Vos tenés que parar como líder para parar la pilota y pensar. Esa es tu responsabilidad. Tu responsabilidad y tu rol. Y lo que yo espero de un líder de humanas y el que tenga esa capacidad, es decir, tengo que parar la pilota y pensar porque hay algo que tiene que pensar. Escuchas o ves en los líderes que se toman tiempo para pensar, o te dicen, "Sí, me tomé tiempo para pensar". Poco. Poco porque esto que te decía, esto que, con lo que empezamos charlando, esto es la urgencia y todo es urgente, todo es importante, todo es para allá, todo es para allá, etcétera, es algo ya epidémico. En donde, inclusive, mucha gente que no se da cuenta, que está en esa rueda del hamster, y lo único que está viendo es saber cómo hago que para que sea para ser más productivo. Pero la cosa pasa por hacer las cosas correctas, no hacer lo que hoy estás haciendo necesariamente mejor y más rápido. En algún momento, tenés que parar la pilota y decir, "A ver, estoy haciendo lo correcto". O simplemente estoy siguiendo la inercia y sigo haciendo más de lo mismo todos los días. Hay una definición muy clara de locura, que es pretender hacer lo mismo todos los días, seguir haciendo lo mismo y tener un resultado distinto. Si vos haces todos los días lo mismo y te repetís todos los días, el resultado que vas a lograr es el mismo que siempre. Ahora, si queréis cambiar ese resultado lo primero que tiene que hacer es repensar lo que estás haciendo y ver si estás haciendo las cosas correctas. Nos vamos con eso. Marcelo, gracias por haber estado en detrás de la algoritmo. A vos, un placer haber estado con vos y muchísimos éxitos.