Topkonsulent Mai-Britt Poulsen: AI er med til at drive massiv udskiftning af topchefer

Håndkasten er sponsoreret af Aarås Business Academy, der tilbedrer 7 mini MBA-vidanser. Utviklet samme med professorsten hele det brøndt. Check det mod på Aarås Business Academy.dk Podcasten er sponsoreret assets. Hvad du er bedre styring af løn og resurser. Med Assets e-poss forlulet intelligente klapbaseret løn synes, da automatiserer arbejdsgang reduserer fejl og skaber overblik. En lønløysning til virksomheder med ambitioner, lest mere på Assets.dk. Kan man sige, at der er lige frem af en mindre revolution i gang i forrøltet i de krav, der stilet til topcheferne i historiexmøder? Det er måske lidt dramatisk, men der er bestemt andre og bredere krav en tidligere, der bliver stillet. Velkommen til dig, mig, et ripolsen seniorpartner i børsten og konsoltenklubbissage. - Tak. - Du har fornyldes kreden Grunikar i børsen om netop den her massive globalet udskiftning af Syros. Du fløret ind for London for at være med her i podcasten, det ser vi står prise på. Jeg hedder Jesper Kongskong og jeg er værgeskommentaterer og værges på bestrategien børstens er værgespodcast. Velkommen til. En gang var i det udsendene, at det var nætværk og den syge overfaring. Man allerede hedder der var sådan afgørende for, hvad for det næste, hvad det næste syge job man fik og sådan allermske i stadig nogen tilfæld. Man kigger man bredte ud over de historiexmøder, og der også er nogle nysendenser. Der bliver skifte mange sejjøvs. Jeg er blækket, det gælder både i Danmark og International og USA. Og tak om man faktisk er om at være højste antal i et år tid, der er lige nu udskiftet i følgende eller en nyligere ting, ved at være for fra Brunstud Døgn. Hverden er bredere ståer ufog utfordet sildighed, ny hverden sorten af der skifter og nygangsseers konstant. Og så er der store teknologiske sygemilskrit, som jo endtter måden, man tænker for retning på og hele konvrangsituationen. Det er store betydning for sigerolen og diskimitaler om i dag. Mare Vid Polsen, som vi har gist, har som gist i dag, er hvad hedder det, "Kobal, du kan bare i se for BCG store kunder i konsumer og retail". Du er medlem af BCG, og stedet til global executive committee, og så er du også tidligere været til at få blandt andet BCG-kontor i UK, Holland og Benil-Lukse. Er det sådan en færd genge ulte? Ja, det er rigtigt. Det mest alt er jo ret giver for os klienter, men det er korrekt. Jeg har også en rigtig lydelse på sige og ansvar som måde i BCG. Hvor mange top-chef er møder du sådan i den roll du har i lyvet af et år? Sier jeg kan før til halvtræss, og så følge de, hvad der er ud over. Det, som er vores klient og så møder sig af med mange forskellige top-chefer i forbindelse med forskellige event og konvrangser, og så videre ud over det. Så hvis vi tagerlig ind sammen om et oversoldet, hvordan en pen del af dem, der var skiftet ud, eller hvordan? Ja, nu er det udskiftning, det er den genstligt lyttenger på en top-chef, hvor om kring 7 år afhængig jeg giver grad fiat i afsinsider, top-cheferne længere og det er mere familiejere. Selvskaber vi nu, hvis vi kigger på den genstligten, så er det sådan 7-8 år til at tage en jeres tænger. Hvad er nogen der ville have orteet? Ja, fordi der er mange sejov udskiftninger, og som sagt man taler om det største anstallet i der 10. Hvordan, kan du sille dem, hvordan oplører i det i beskæg den her udvikling, og ikke kigger ud over jeres klienter? Det vi oplører, det er at være den afunder store forandring, og vi ser den hele store forandring strøver er så følgning teknologi. Og kunstinteligens, vi har sett en stor udvikling fra det, vi kalder produktiv. EI til generativ, EI til nu agentik og selv fra nu væmper sista år 25 og 25. Der ser vi en skillelignere. Det er få måneder, hvis det er der. Det er få måneder, og hvad er der så skit på det tidspunkt? Ja, men det er de modeller, der kommer indenfor agentik, hvor vi nu kan se, at kodening bliver demokratiserede og vi kan se. En masse virksomheder medarbejder, der beguner virkelig arbejde med agentik. Så det er en kæmpe udvikling, som går meget, meget stærkt. Det er indenfor teknologierområdet, og det stiller store krav til topleder. Samtidig har vi den hergeupolitiske udvikling, hvor verdene er blevet meget mere uforsilige, hvor forsyningskæder er vendt op og ned. Vi ser toll krig, toll satser, som giver en masse uforsilighed, og det stiller nogle andre krav til både topchef med også topleder på tværssesektorer. Jeg har sådan et billede af, at der var en slags kætup-effekt, hvis vi så lige kigger tilbage til corona-pandemin. Så var det så meget, at der var sådan en land, hvad havde sådan noget, när man stod untalisk til en period, hvor de måske var lidt svært og skifte ud. Man troede, at de her ville tænke, det var sådan en forbiggående. Nu har man måske mere en opfald, så det er den ny normal, der er så mange kriser og stød, som man skal forholde til. Så det her med, at muskier har der også været en period, hvor der var, jeg har ikke taget på det ikke, men hvor der var færgiskifninger, men hvor der er de som kommer. Nogle flere nu, kan du følte den andre lyset, hvordan ser du det? Det har jeg ikke data med sit belæge for, mens som sagt, i følge Wall Street Journal, analysen, så var det udskiftningen på det hovedsministern, det er jo det hovedsminister, og vi skal tilbage til finanskrisen for at have set ligner i USA. Ja, hvis vi kigger på, hvad vi så har hjemme i, som i selybed af, 25 og 26 og 26, så var der udskiftninger, og det har jo jo et meget om, hvis jeg er inognodisk. Men der var sig koleplast med etas pandora, Eiffel Smith, det er FDS, FOS, Nieres, BIO, Top Danmark, det lojt Ram-Bølbejl for Nøvn, så en et par støkker i topen af, at Danes skal være osliv, så det er jo en del. Det må man se. Er det sund, at kun sund, at der bliver skiftet ud, er det giv også nogen fordringer? Ja, tror jeg, det giver en stor udfordring for selskabet, hvis man skifter CEO, for ofte, fordi at både i forhold til stabilitet og ervend til at skabe resultater. Der har vi brug for konsistens, konsistens, konsistens lødelse. Men samtid, hvis det bestyrles en sfornemst, det opgaver jo, at det er jo, at det skal lede selskabet, og vi skal på alle tidspunkter sikre. En bestyrles skal sikre, at den rigtig stoppchef er på plads, og hvis man ikke har det, givet at det kan være performans, ikke bliver leveret, det kan være, der kommer en aktivist invester i en bestyrlesnøds her. Vi skal bare de på en hel anmod, som man jenet til at ta stilling til det. Er det så kravnet til en ny topchef i 2016, hvad er det, hvad hør i for jerseklinder der? Jeg tror, vi skal skillne med en krav, som altid har været der, og så krav, der er kommet til, og der med, hvorfor jeg også sier, at topchef positionen kravnet er blevet bredere. Det er helt grundlæggende, at vi har sige stadigvægtig en topchefsku, at skal kunne stille en inspirerende visjon for selskabet, der skal leve os resultater. Det vil sige en top- og bundlinje resultater, der skal leve os både, når det er opgangstider og nedgangstider. En topchef skal kunne motivere medarbejderne, brængde dem på en forandringsrejs, kunne samme set et stærkt team, her integritet, empathie og ydmyhed. Det er de samme, og det vil jeg sige, hvis du spørgte os, for at tige os den forfammer os, så vil vi sige, og det er fundamentet for en god topchef. Men ud over det, så ser vi jo på grund af den her usegrøve, hverden vi alle samme lever i, at der er nye krav, når vi kommer til teknologi-delen, så skal en topchef, og i hvert fald, og så topchef kandidater, være meget mere inden for teknologi og EI, og skulle virkelig kunne forstå. Jeg har gået så langt, der som er sige, at man skal kunne forstå, hvordan man kunne og hvordan man bygger den afgænt og hvordan agenter fungerer i en virksomhed. Det er jo et nyt krav. Ja, det var man lige. Ud over det, så handler det jo om forandringsrejser, fordi bare fordi vi kan bygge en agenter, hvordan får man en agenter implementere i virksomheds- og arbejdsprocessor, og hvordan får man leveret impact på det vi kaller enterprise-skale-level. Det er ikke mange virksomheder, der kan i dag, og men alle arbejder, der hen imod. Så bestyr altså tænker også meget på, hvad skal der til for vinde de næste tre til fem år, og hvordan finder vi en kandidat, der kan tage os med og tage virksomheden med på den her frendringsrejs? Så det er ikke nok at kunne konsumtere, at jeg er i, jeg har, og det skal vi forholdere til, man skal jo forstå det dyberende. Man skal forstå, hvordan teknologien virker, hvordan vi kaller tekst, der kan virksomheden i til systemer, hvordan man skal kende teknologi-partner, det vi kaller hyper-skalers, som en værvirk som hed, nu arbejder et ekosystem, hvordan arbejder man med de partner, vi ser de mest fremødstormende CEO-mødes med deres teknologi-partner, regulert på en regulert basis, ligesom de mødes med os. Og det er en del af det økresystemer, det der skal til for at få syksæ i fremtiden. Og den hele stor udfordring, det er, hvordan bruger man virksomheden teknologienvesteringer effektiv og forskapt et afkast. Det var lidt om teknologi, hvad så, du nævner også, så giver politik usikkerheden her, hvordan kan du til, at om, hvordan de krav det stiller, også til, at der er dårligt bondbræt og udsyn, man skal afstøre på en annen måde, men hvad for skuffer. - for at tige os i den, fordi hverden er så vildt om den er. Det er at sætte fokus på, at det er en til at lære, - og være nysgag og til at tilpassere tilbage i tid. Så bruger en top chief jo rigtig meget til en af fejring og ekspertis i et drivselskabet. Men nu kigger vi in i en hverden, som vi ikke kan få sig, og man bliver udsat for situationer. Man ikke havde regnet med, og deres kan man kunne agere under kritisk situationer, - om man skal kunne tage beslutninger, men man ikke har 100 % for usilighed. Og man skal være i stand til at omstele sælskabet hurtigt i de her situationer. Så det er også en helt ny af, men evnen til at lære og være robust, og kunne navigere selvom det stårmere. Ja, og hvad for nogle af fejringer? Hvad er afgørende i dag for at tage tigeligere tinger du der? Det er at man kan træf beslutninger uden at have 100 % ensigtig, - hvordan tænede kommer til at skige. Man kører træffen beslutning og sige, men det var en fejlagtig beslutning, og nu tager vi en anden beslutning. Så er evnen at det er noget med at være mod i nok til at træfte i valg under den. Ja, det er sådan noget, man har lært af den her tid, vi har været i, hvor det har været. Det er eneste efter den, som jeg sagt. Absolut. Det er en stor skift hele tiden. Ja, det er stor skift, og så er det jo, hvordan, - hvis man nu leder en organisation med 30 000, 100 000, plus 200 000 medarbejder, - hvordan får du omstille en stor operation? Det gør man gøre over night, og der kommer vi ind i det her med forandringens rejser, - og evnen til og omstilser og igen allukere kapital, eksempelvis. Der også den her prængde med, at de ønger nu en tidligere, - at der flere ønger sig jo, og der også flere første gang sig jo, - en af mannes i tidligere. Ikke at det samme, at de tænkte, at se, at det er teknologi og evnen til at kigge ud? Det kan være mange forklaringer, men det kunne være ene de forklaringer, - jeg også selv har tænkt på, at det her med og her er faring, igen mange år til, - det er så følgelig stadig vegt meget vigtigt. Men samtid, så er faring til at tillære sig, og netop for stå teknologi. Er nogle af de nykrav og detaljer for en øngere topchef, - eller de diskvalviserer ikke kandidater, som måske ikke har to eller tre orteers af faring, - i en viss brængse. Vi ser også på tværsabrængser, - så man pøv os ikke nøvendigvis, hvad er brængse ekspert mere. Og så har det det her, at du nøvn deres tidligere er så resultater, det slår alt. Så er det jo stadig vegt. Ja, det er et gange spilettet. Vi får et rigtig trækning til en topchefstilling, hvis du ikke har været stand til at leve her resultater. Det er toplinje vext og det er at styr omkostninger. Så det er inden, man har lidt indivision eller en region over tid, bevist, at man kan leve her. Men det gør vi også, at hvis man så ikke leve her, så kan du kalde at tænere, - så kan man sidde i kortere tid. Som topchef. Ja, absolut. Er der hurtige, at hammer en fall, at hurtige? Ja, jeg vil sige, at bestyrelsen er altid meget opspå, hvordan og vilken performans bliver deliveret. Og så i relation, hvordan leverer jeg selvskættet i forhold til konkurretter. Og hvis vi kigger på nogen af de udskifter, der er været de sidste, - at den måneder har en ret stor del været performans relativt. At virksomheden, det vi kaller, to tohedt og shereholdet betøvn, har lagt godt i forhold til piers. Og der ser man, at bestyrelsen går ind og ager, vi ser jo også aktivistens vester, som sidder i bestyrelsen. Og de præser jo på, hvis det er at en topchef og exeket et komendie ikke leværer. Ja, aktivistens vester er, at de her, der kommer ind og er drævd af, at de ser et behov for, eller en mulighed for, og kunne indre, - både strategi og måske ledes opensætning og den måde præser bestyrelsen. Ja, med håbet op og kunne realisere en bedre værdistienning for at akjourne. Ja. Hvad er det, hvis du sådan, det var mange de ting, der så betyder noget og har en ny vægt, kan man sige, - hvad er det, der længer jeg sig afgørne? Det er som, som måske, at falle lidt ned på listen over det, man betyder noget, når man vælger en ny CEO. Kan du sige, om det? Det er et godt spørgsmål, fordi jeg vil sige, at. Der kunne lagt til. Der kunne lagt til, at den er blevet bredere, og den er blevet svære. Der er også dimensioner, hvor vi ikke har snakket om i forhold til stekhold og management. Hvordan man er givet både internere, ekstert er at komme i mange flere dimensioner til siger overrålen. Så jeg vil ikke sige, det er svært at pinpointe til noget, der er blevet taget væk. Der er vi jo lagt på. Ja, der er stillet smagstør og krav til siger overrålen i dag. Det vil man sikker, at man vil sige, at man vil sige, at jeg får to, og tige siger, at det var svært. Det sidste og tige af de sædelse, de sidste fem-sækseår har været meget svært, og stiller helt ny krav til topchefen. Det er på tværeste sektorer. Vi er ikke nogen sektorer, der er unteret for denne her tendenser. Det er på tværeste sektorer, og det er netop for de teknologiske tendenser. De rammer over alt, så der nogen sektorer, der bliver ramt tidligere, en andre, så følge. Og så er det den geopolitisk virkelighed, som også rammer de fleste, langt de fleste sektorer. I skriver også, at du skal jo også skrive dig din kunik, at det er svælle resultater. Men det er også måden, de er opnødel på. Og så var dandemand de som har realiserede dem. Kan du sige lidt om, hvordan man skal forstå, det er for betydeligt? Ja, det hänger sammen med talentstyrken i virksomheden, som også har relationer til, hvordan man omsteller en virksomhed, hvis der er en kris. Det, som bestyrer, så kigger mere mere på, hvor mange talenter er der i virksomheden. Og når man er sæser kandidat, så kan man meget tydeligt se, om den person er det, vi kalder en talent-magnet, som faktisk for mor, tilstreg talenter, og fasthold talenter. Og mennesker og byg et stærk og team, så det er ikke den individuelles resultater, men evnen til at få et hel team, til at fungerere. Og de største virksomheder, der taler vi jo om mange hunderedeviser teams. Og derfor, man er sådan en multiplager-effekt, om man virkelig kan motivere team, og så opnår man bedre resultater. Det betyder også, at når der er en kris i selskabet, så en rigtig dygtig top-chef, kandidat og top-chef er i stand til at berule i arbejdsdykken. Og der er mange spørgsmål, og som kring, for eksempel er jeg, kunstinteligens, hvordan kommer det til at få virke midtjob, og vores virksomhed, hvordan får man formodermand og motivere arbejdsdykken, når der er en kris, eller der er stort spørgsmål, og kan vi holde fokus og blive ved med at leve ved at lave efter dag efter dag. Og derfor taler vi om, hvordan resultaterne skapte og hvis man tager top-chef, kan de da i den ud, bliver teamet, er der sådan en successer? Er der flere, skal jeg helst være flere, og kommer teamet stadig væk til at leve ved at, når den person ikke er der mere, det er den måde, men målerstyrken er talent, massen på. Ja, så det handler ikke om de her, sådan ene vejl, de typer, der er der med, så så frem med resultater, der er også noget, jeg er sådan menneskeledelse der. Absolut, jeg vil sige, det handler 100% om menneskeledelse, og hvordan får du det bedste ud af, at det er team, og hvordan får du team til at blive det? Vi kalder tageperformen team, hhai performenste team, hvor man hjælper hinanden til at leve ved at endnu bedre resultater. Og det må være noget i også mærke at biseg, fordi jeg er sådan et internationelt og konsolent, fjer mig med stort internationale tiltrekkenskraft. Absolut, jeg vil sige talent er absolut afgørende for en virksomhedskonkurrence afnød og en og mere indtilier, fordi vi nu er på den her teknologiske rejse. Hvordan kan du mærke, kan du ikke skifte på de fem, eller de fem år, du også snakker om her? Er det andre ledes, end det var for fem seks års. Det jeg kan mærke, som leder, er et stort behov for opskilling. Så når vi nu taler om kring AI og den her udvikling, der har været selv siden novemp og sista år, så i biseg bygger vi jo masse af agenter, og vi bruger vores egen agenter til at gøre vores konsolenter bedre. Og for at vi skal lykke smidt det, så skal vi jo alle samme opskales. Det er ikke uansettet vilken rolle man har. Det er kun partnerkrisen. Det er også vores supportfunctions. Der ender vores rollers og den måde vi arbejder på. Nu er det ikke en værrende virksomheds. Hvad vil du sige at drivet det her skift? Hvad har drivet? Det skifte vi så stort ser på, hvor det ikke kun er resultater, som kun er en første sejn. Det er svært nok. Men hvor er det også andre krav? Hvad tænker du der? Er det præs for medarbejderne? Er det præs for investorer om hverden? Hvordan kan man se det? Den hele store forandringen striver det inden for teknologi og de muligheder, som teknologi brænger. Der med også, hvor konkurrence er en skabes, der kommer nyt konkurrenter. Man er godt klar, som virksomhedslevet, hvis vi ikke omstiller os. Så det er ikke sikker, at vi er markersleder om fem til 10 år. Så der kommer en enorme muligheder, men også risisi. Hvordan skal man tænke på at sikre virksomheds konkurrence af en af den i sådan ene omskift? - og det er så selvfølgelig overlagt med geopolitisk uro og den volatilitet, - vil jeg lave sig med toldsatser, som ingen kan få sig. Det er de to kombinationer. I forhold til størrelse af virksomheder og også i øngere og gamle legger sig virksomheder. Er der en forske liv, hvordan man godt tætter den her nye udviklinger, - og de siger også, man skal have fattig eller har fattig. Det er svært at generalisere, fordi der er mange, mange forskellige exempler. Men det jeg er oplever, er at inden for mit område som er konsumentvirksomheder og det tegelhander, - er at markelsleder i de forskellige landen, hverden år, - dem som har store muskler og har en meget dygtige kompetente arbejdsstyrke, - de lander sig ind i de muligheder som teknologi og agentik ejer i nu brænger, - de er nysgag i og vil gerne finde ud af, hvordan kan vi skabe en konkurrensende med sig fordel - - og forvirksomheden over, hverden som vi kalder ejer i først. Der er også store respekt for, at det er en meget svært forandlingsrejs - - og der er også frustration i forhold til, at virksomheder har investeret i teknologi, - men har ikke set det impact de havde forvendet. Det er der, hvor vi kommer over i den her forandlingsledelse, og at en store del er - - og omstill processer og implementier igen, og det handler om forandringsledelse. Når det sagt, så ser vi også mange ny virksomheder komme, og vi har set sidde nu vam, - og virksomheder er født uden mennesker, som har styret. Udelånden er i agenter. Det ligger nogle de lander. Det er jo både muligheder, men det er også risis i for lækkersi selvskaber. Det er de to, som den ekstræmer, der sker utrolig meget inden for start-up-verten. Og så sker der meget i forhold til de makkelslidende virksomheder inden for, - når jeg kigger på de forskelligeografierverden over. Der kunne godt forstille, at der ville være nogle af de ældre legasiverksomheder. Det har man ikke måtte have marketsledeskab. Men hvor de her nye teknologiske mulighed og udfordringer kunne være noget, - man er sådan lidt avvendt over for, og hvor der kunne være nye konkurrenter i market, - som måske ønger, der røgger hurtigere. Men det er ikke et billed, der kan følge. Jeg tror, hvis man kan kigge på virksomheder, - - at være top-tier inden for en viss sektor, - - og så kigger du over tid, så er der udskifninger på den liste, - - fordi at netop marketsandel fødder sig, og fordi der kommer nye muligheder. Jeg vil sige de flere langt de fleste makkelslider, det her vi kommer tilbage til. Om vi har en strændtiktøjens CEO, som er ambiøs, som læner sig ind, - - og som vil bygge en virksomheder, der også vinder om fem år - - og tige år, det er der, hvor det er afgørende. Så det her med interne ved hver subsexterne kan de data. Hvordan er det, der er der en rød tråd i det, for de virksomheder du møder? Er der flere interne kan de data, der bliver lyftet op, eller er det et blande billed? Det er et meget blande billed, hvis du kigger på, - - altså noget p, som indexet i USA, som er det største index, - - at de CEO-vulskiftninger der er, at de kan 4 % det interne kan de data. Så det er stadig væk. Men når det så er sagt, så ser vi mere abatit blandt bestyrelse for os, - - og kigge på kan de data. Det er som kommer for andre brængser, fordi det handler om - - at være leder og være top-chef og kunne driv store forandringer - - og længe ind i teknologi. Så det er ikke nødvendt, det er ikke nødvendt, det er så, du skal have brængse kænskapet. Man kan bestyrelse, fordi det må også stille nogle krav til dem. Det vil der skal ansette de her CEO-vuls. Ja. Er det en billigt, der er på vej, er den også i gang, - - fordi hvordan tilpas er de så kravne til, hvordan bestyrelse er - - kan hansere de her udfordringer? Ja, der vil sige, der er to vigtige vinkler her. Det er første det handler om kring succession planning. Hvordan bestyrelse, om man har en kontinuærlig succession planning - - som man ikke bliver overrasket. Og mange som ikke bliver overrasket, hvis CEOen kommer og siger - - jeg vil ikke mere, eller at performens lægger, så skal man jo være forberedt. Hvordan bestyrelseen arbejder med den sidene CEO - - og med HR-shave-nummer opbygge en pipeline af interne kandidater. Hvordan man sikrer at de her interne kandidater, de får de muligheder, der skal til - - for udvikles der flyttorund, de forskalige jobs. Måske bliver ansvarlig for en transformerig virksomheden med kunstinteligens - - det kunne være ansvarlig for et stort opkøb. Hvordan bygger man den pipeline? Der skal man kigge dybt ned i virksomheden. Det er ikke kun på lad under CEOen, der skal man kigge. Man skal have et flere perspektiv. Det handler ikke kun om den næste generation, men den næste generation er lydelse. Det kræver strategisk discipliner, det kræver man kontinuerlig på - - gennem en i bestyrelse-lokale. Og så er der også, når vi kigger på teknologi. Der er en lille, jeg taler om, at alle medarbejder og lyders skal opskildes sig selv. Det bestyres også i gang med. Fordi, du demnede skandet, så tager jeg for, eller hvad, standet er, se, om de anser det næste. Absolut. Så der skal man helst være godt på vej i at forstå både - - det vi kalder tekstak og hvordan man frender en virksomheden med kunstinteligens. Hvis vi skal zoomere lidt op her, er det jo, at der sker mange uskiftninger. Det er i den grad drivet af en gamle kæning. Der skal være resultater, og hvis de falder de resultater, så er der en hurtigere eksikfæring på - - en uskiftning, og så er det rigtig meget drivet af teknologi. Og forståelsen, forretningsmæssigt og man taler, hvad muligheder og risisier er der. Jeg ved godt, du ikke er lidt så rådgiver, er der hætter han der, mig, bridt. Men hvis du er livel, skulle giv et godt råd, du møder mange, leder også - - i nivået, så de op til top-chef af sigerolævel. Hvis du skal giv et godt råd til, så nogen, der har en vision om mig - - og godt trædig en sigerol, og en vask, hvor det så mærre. Ja, så vil jeg først og frem se, vi skal lede, du skal lede et team - - indivisionen, region og her ansvaret for top og bundlinjer. Og der skal lide været resultater, som vi snakket om, det er adgangspiletten. Derudover, så taler vi meget om perform og transform. Så perform det er leverer resultaterne, transformere. Det er jo, at til virksomheden med på en stor forandringens rejse - - og viser, at på trøds er alle de ting, som gør det svært at driv forandringer i store virksomheder - - at man faktisk kan gennemføre en forandring og gå fra A til B - - med et resultat, der er synligt i resultatopgølsen. Så driv en stor forandringens rejse, og så vil jeg se talent. Er du i stand til at tiltregt talenter og bygge et team, som er et hajperforming team - - og som leverer og den dag, man ikke er der mere, så performer teamet faktisk lige så godt. Ja, i kan lave det jo nu følgeskab ikke, at du får følge. Ja, absolut, kan du få følgeskab og kan du fast holde talenter. Det er jo meget, meget indtængt der og tiltrik og fasthold talenter, det derfor jeg siger, er du en talent, Mavniet. Lad os slutten der, tusen tak for at komme og være med mig, Bret Post. Selv tak. Jeg hedder Jesper Kongskover, og du har lytte til bass-strategien Technik og lydstod af dønder Alexander for. Tak for at lytte den. Podcasten er spontoarede assets, når du vil ja assets i post, for du ikke bare et moderne klart baseret lønthusdien. Du får en løsning, der bare måned han til over 30.000 lønseler, understødder Danmarks førrene lønhus og mere en 100.000 lønnexperter. Læs mere på assets.dk.