STPR-PODCAST mit Andreas Fuess - Investigo

Willkommen bei SteppingBronge, den Podcast für die Steppingbranche Sponsored bei Bullhorn. Hier hörst du von Entropanörn und machen, wie sie ihren Weg an die Spitze gegangen sind. Trommelwerbel, heute starten wir mit Staffeln Nummer 3. Zwei Jahre Recruitment on the Road, der Podcast, der für viele in das Steppingbranche inzwischen ein echter Mastier Podcast geworden ist. Das macht mich unheimlich stolz. Danke für euer zahlreiches Feedback. Wir haben zugehört und gehen den nächsten Schritt. Neben dem Rebranding von Recruitment on the Road auf SteppingBroner gibt es erstmalig ein Sponsor. Staffel 3 wird Sponsored von Bullhorn. Danke an Alexander Hoffmann und danke auch an Alenka Ladina von Inz Bayers. Ohne euch beide geben es dieses neue Format und diesen nächsten Entwicklung Schritt nicht. Das heißt, liebe Hörn, der ihr dürft gespannt sein, was wir alles neu machen in dieser Staffel. Tolle Gespräche, tolle Gäste, dafür sind wir bekannt. Und da kann ich gleich den Fokus vollumlegen auf unseren heutigen Gast. Unser heutige Gast wird von dem Weg begleitern als Mr. Commercial beschrieben. Ein absoluter Zahnmensch strukturiert, analytisch-präzise Note 1 Mentalität wurde über ihr gesagt. Und gleichzeitig ist er Heavy Metal Fan, Tanztro Bottermove und genießt gern ab und zum mal einen guten rum. Liebevoll wird er auch Wikinger aus Stahl genannt. Herzlich willkommen, Andreas Furs. Herr Andre, freue mich hier zu sein. Sind die zitatisch Stichworte auf dich zu treffen? Spiegest du dich da wieder? Also da würde ich sagen, sind relativ viele Treffer dabei. Das mit dem Metal ist zwar 20 Jahre her, aber höre ich immer noch ganz gerne mal. Aber der Rest sieht doch recht nach mir aus. Gut, die Leute, die ich ja gefragt haben, kenne ich auch schon seit 20 Jahren. Krüssen geht daraus an Lucute-Penn beispielsweise, der mir auch das ein oder andere über dich erzählt hat. Der er ja auch schon war. Aber ich erwarte mir viele von heute, von dem Gespräch mit der Andy und zwar wollen wir dich kennenlernen, deine neue Verwendung kennenlernen, aber natürlich auch über KPIs sprechen. Und jetzt nicht nur KPIs, wie jetzt jeder Konsalte oder Recutter denkt, bleibt mir weg davon. Ich bin so das von Topperformer, aber KPIs auf dem übergeordneten level, wie ein Unternehmen, KPIs, strukturieren, kam und noch erfolgreicher zu werden, um noch effizienter an der ein oder anderen Ecke zu sein. Und da warst du ja als Mr. Commercial verantwortlich in deiner letzten Funktion und da freue ich mich heute mit dir ein Deep Draft zu machen. Da freue ich mich auch drauf, ich glaube da können wir dem ein oder an was mitgeben. Deswegen sind wir hier. Ich mache noch eine kleine Anworter-Ronstruktion von dir, Andy und dann legen wir schon los. Perfekt. Andreas Fures ist ein Wetzler geboren und zwar 1979. Seine Mutter ist denen und seinen Vater ist bald Tisch Deutsch. Nach dem Abitur hat der BVL in Gießen studiert und sein erster Schritt ins Berufsleben war als Management-Assistent bei Tabacoland in München, Gladbach, Tabacoland sind die die Zigarettenautomaten aufgestellt haben, wo ich als Kind immer mein Opa mit 5D-Mark eine Zigaretten-Schachtel ziehen musste. Und dann kam der Anruf, Rosenmontag, der berühmt berüchtigte Alex Garitz in Ruft an und sagt, möchtest du nicht bei S3 Contracting in München starten, so ging es los. Ich habe mir dann sagen lassen, du bist zum Vorstellungsgespräch total krank hingefahren. Du hast es voll durchgezogen, obwohl du krank in Zug warst, wo hat man mir erzählt. Und ja, 16 Jahre später, also dich hochgeboxt, die Karriereleiterglum, hast Computer Futures in München aufgebaut, danach Nürnberg aufgebaut, danach Stuttgart aufgebaut, danach Österreich aufgebaut, dann nicht das Thema Tempe weiterentwickelt. Also vom Sales Floor, zum Sales Leader und 2022 kamen in der Schritt zum Commercial Director, da werden wir heute sicherlich einiges darüber sprechen, was das bedeuteten Commercial Director bei S3 zu sein oder beim S3 Konzern zu sein. Da warst du bis december 2025 und hast dich um Zahlenstruktur und Performance gekürmmert und jetzt ganz neu bist du bei Investigo als Managing Director Deutschland eingestiegen. Und was das bedeutet und wer Investigo ist, wer muss ich auch nochmal vertiefen. Investigo, so viel schon mal gespoilert ist im IT Contracting unterwegs in den es gibt Bereichen, IT Chains Transformation und C-Suite-Themen. Ich hab sagen können. Also komplexe Technologie-Projekte, machte, besetzte. Und schön, dass wir die Zeit zusammenfinden. Wir haben ja schon das ein oder andere Mal in der Vergangenheit getroffen und beim Netzwerkentwend ausgetauscht und jetzt freue ich mich dich in Personen kennenzulernen und nochmal den zuhörenen vorzustellen. Und nöber, dank dir. Jetzt kommt die Werbung. Wenn du, wie ich als Deafinpreneur unterwegs bist, dann weißt du, wir lieben Zahlen, Daten und Fakten. Und genau deshalb möchte ich heute auch unserem Partner Bullhorn einmal bewusst in den Vordergrund stellen. Eine Quelle, die ich persönlich wirklich regelmäßig nutze, ist der Grid Report. Das ist für mich so etwas wie das Zuhause für alle, die sich fundiert mit das Deafinbranche beschäftigen wollen. Du heute bekommst du nicht nur Meinungen, sondern echte Daten, echte Marktbewegungen und vor allen Dingen Insights, die dir helfen, besseren Schadung zu treffen. Wenn du also tiefe einsteigen willst, schau unbedingt mal rein. Den Link findest du in den Show-Nodes oder direkt unter Bullhorn.com/de/grid. Und jetzt geht's schon weiter mit der Folge. Dann schieß mal gleich mal los oder du kennst die erste Frage, soll ich das dir stellen? Immer. Wie bist du in die Branche gekommen? Ja, du hast es gerade schon anmoderiert. War da sogar noch ein bisschen anders. Also es hat tatsächlich mit einem Bandcheibenvorfall zu tun. Ah, da kann ich grübe. Nee, war keine Griebe. Es war ein Bandcheibenvorfall. Also ich hab bei Tobacoland gearbeitet und nebenbei mein Master gemacht. Das war so ein kombiniertes System Steinbeis. Heutzutage ist das Recht bekannt. Damals war es sehr, sehr neu. Und das war ein befristeter Vertrag und gegen Ende des Vertrages habe ich dann ein Bandcheibenvorfall bekommen. Der relativ groß war und operiert wurde. Und dann lag ich im Krankenhaus und mein Vertrag lief aus. Man schafft gesagt kein Problem. Wir verlängern den. Das wird alles gut. Und dann habe ich noch einen Anruf bekommen von jemand anders. Der gesagt hat, du ich würde mal genau gucken. Der Vertrag wird nicht verlängert. Und dann lag ich im Krankenhaus und dann war es zuerst jetzt. Das war Anfang 2007. Da war die Wirtschaftslage jetzt auch nicht ganz prickelt. Ja. Und dann gab es Monster. Da habe ich mein Lebenslauf hochgeladen. Und genau wie du es gesagt hast, ein Tag später hat sich da ein Herr. Alex Herzen gemeldet. Hat geschrieben, hey, wir machen recruiting. Ich habe keine Ahnung, was das ist. Also, wenn ich erst mal schlauge mache, damit den Mitteln wie es nun mal aus dem Krankenhaus rausging, habe gesagt, komm, da steht vertrieb. Vertrieb kann man in meiner Familie ganz gut. Ich bin so eine hessische froh Natur. Ich hätte so sogar Babbeltschnut sagen. Und da habe ich gedacht, komm, du bewirbst dich, damit du erst mal was sicher hast und guckst, ob das Ganze klappt. Und das erste Gespräch war dann tatsächlich relativ unschön aus dem Krankenhaus abgehauen, was auch nicht so gut nachher angekommen ist im Krankenhaus. Aber hat zum Glück geklappt mit den richtigen Mittelnchen und hatte dann mein Bewerbungsgespräch. Und wurde dann auch gleich eingestellt als Permi für Frankfurt. Dann im paar Wochen später, wie du es gerade schon anmoderiert hast. Da kam der Rosenmontag und wer mich kennt, weiß, dass ich damals zumindest faschig sehr genossen habe und sehr intensiv mitgenommen habe. Und an diesem Rosenmontag war ich auch nicht ganz nüchtern. Und da kam der Anruf, ob ich nicht kontrekkonzerten den München werden möchte, weil sie da kontrek neu aufbauen bei Computer Futures. Ich habe im gleichen Moment zugesagt und am nächsten Tag habe ich mich erst mal gewundert, was ich da so gemacht habe. Aber München fand ich sowieso gut schon immer. Und dann bin ich drei Wochen später nach München umgezogen und gestartet, immer April 2007. Wahnsinn. Und dann die Karriere sturfen und immer viel Neues aufgebaut und bis zum Commercial Director gekommen. Ja, absolut. Also klassisch, wie man es kennt als Social-Recutment-Konsultent angefangen, dann relativ schnell nach 15 Monaten Teamleitungen gewesen, da der damalige Teamleiter dann gegangen ist und seitdem eigentlich immer quasi in den Leitungsfunktionen. Und man hat mich früher auch gerne mal Bob dem Bilder genannt, weil ich mag es wirklich gerne Dinge neu aufzubauen. Also wenn Dinge sehr, sehr, sehr groß sind und man mehr administriert als neu baut, dann verlieh ich irgendwann ein bisschen die Lust. Und demnach, nachdem wir dann München Computer Futures groß gemacht haben, kam Computer Futures Stuttgart noch bevor das Office dort entstanden ist, haben wir das quasi aus München raus aufgebaut. Danach Nürnberg, wie du es schon gesagt hast und natürlich Österreich so als die, wie gesagt man die größte Perle von denen, die wir dort aufgebaut haben um dann 2020 im Dezember. Commercial aufzubauen, dass es dort komplett nicht gab. Wie groß war die größte Führungsspanne? Gut, gut 100 Leute. Und es ist schon einiges. Und immer viel unterwegs gewesen wahrscheinlich. Es ging tatsächlich. Also ich muss auch gestehen, ich bin jetzt nicht so der Reiselebemann, was eben Luke zitiert, der gute Luke ist ja immer sehr viel unterwegs gewesen. Ich selbst bin alle vier, fünf, sechs Wochen natürlich nach Wien ins Remed. Stuttgart gab's ja noch nicht und wurde dann auch von anderen aufgebaut, Ben Fischer, vielleicht darin sich die alten noch groß an Dichben, wenn du da bist. Und Nürnberg hatten wir auch physisch erst mal nicht, sondern auch aus München raus quasi gebaut. Und dann die Commercialrolle erzähle uns, dass es ja vielleicht so ein Begriff, den nicht jeder unternehmen hat oder kennt. Was macht man als Commercial Director? Ja, also es gibt zwei Hauptfunktionen, die du als Commercial Director hast. Das eine ist, dass du den kommerziellen Rahmen natürlich baust innerhalb des Unternehmens. Also, dass du quasi den Leuten mitgibst, was es in Ordnung, was es nicht in Ordnung, was es gut, was es nicht gut, dass du wirklich auch mal in die Tiefe guckst, neben den normalen KPIs, die jeder kennt und jeder Manager natürlich hat. Da kommen wir gleich noch mal in Details. Ja, das verdienen wir auf jeden Fall. Und das zweite ist natürlich, aber auf jeden Fall auch mehr als zu sagen, ihr müsst mindestens 25 Prozent Contractmarge haben. Ja, genau, natürlich hat damit relativ wenig zu tun. Und das zweite, das ist natürlich das Angstwort für jeden Sales-Konsalten, das ist Compliance. Wir leben in Deutschland, die Regulierungen sind hart, sie sind viel, das Darmoklass schwerter Scheinsabständigkeit ist immer dort. Ja. Und da ist Compliance normal extrem wichtig. Und das war das zweite, der zweite Bereich, um den ich mich kümmern dürfte. Ja, das vertief mal nochmal. Und jetzt ums nochmal abzurunden. Jetzt bist du bei Investigo eingestiegen. Erzählen nochmal für alle, die es nicht kennen. Ich kenne im Investigo, aber ist jetzt in Deutschland nicht so ein super Bekanntesunternehmen. Was machen die genau? Oder was ist die Zieserzung von dem Unternehmen? Wer steht dahinter? Genau. Also generell ist es eine Firmengruppe, die heißt "The In-Groop". Und Investigo ist die Big Mama. Dort innerhalb dieser Gruppe, da sind noch fünf weitere Brands, die dazu gehören. Bio-Telerent. Ja, genau. Bio-Telerent ist eine Karaffe anzuwaltar. Also ähnlich wie S-Ream mit so einer Multi-Brenn-Strategie, auf unterschiedliches giltbereiche. Ganz genau so ist es. Und Investigo ist der IT-Brand, mit man mit Computer-Futures dann vergleichen. Geht aber noch ein bisschen weiter. Also neben dem Bereich IT, auch der Bereich Transformation und Change explizit nochmal als eigene Skill-Set und natürlich Sea Suite. Die Situation and Change zieht wahrscheinlich mehr als IT klassisch im Moment, oder? Ja, also wir sind jetzt noch nicht so lange hier in Deutschland im Business, aber es ist sicherlich in sehr, sehr großer und wichtiger Bereich jetzt gerade. Und wie groß ist Investigo und wie groß ist der In-Groop, damit man mal so ein Gefühl dafür bekommt? Investigo ungefähr 200 Mitarbeiter in-Groop 400. Okay, also das ist der größte Skill von denen. Ja, genau. Und seit wann gibt's die? Und wo kommt ihr her? Gibt's seit Anfang der 2000er. Sind sehr starke Wachsen aus UK raus, klassisch wie man es kennt, natürlich sind aber auch weltweit vertreten in USA, Saudi Arabien, Dubai, alles was dort rüben ist. In Amsterdam haben sie eröffnet in der Schweiz und eben jetzt mit starken Fokus auf Deutschland. Ich war sogar mal im UK-Office von Investigo. Das ist wie heißt die erst banalte Liverpool Street. Das ist ein ganz großes, klassisch Englisch, Open, Open, Open floor gelben mit ganz viel Tession, wo gefühlt 100 Leute setzen. Ja, genau so ist es. Haben richtig guten Wibes da dröhren. Das hat mir sehr gut gefallen dort zu sein. Ja, das finde ich ist ja bei vielen Firmen bei uns in Deutschland verloren gegangen. Also ich fand es immer, ich fand Open Space und Vertriebsatmosphäre fand ich immer beflügeln. Für mich viele Leute mögen das ja nicht so, aber ich fand es immer gut. Ich bin absolut erfein. Ja. Ich bin sogar noch ein absoluter Fan und jetzt ordentlich mich komplett von einem alten Telefon in Hörer in der Hand. Ja, mit Hörer in die Hand nehmen, sogar. Ja, mit Hörer in die Hand nehmen wir vor allem dann auflegen oder aufschlagen, je nachdem, wie der Kroll gelaufen ist. Okay, also wir vertiefen das sicherlich gleich nochmal und unternehmen, aber nochmal zu deiner Person. Was war in dieser aufregenden Karriere, dein Highlight? Also das ist eine sehr, sehr gute Frage. Es gab viele schöne Momente mit Sicherheit, aber so cheesy ist klingt. Jetzt gerade ist das Highlight. Also vielleicht kennst du das. Du mein Podcast zu sein oder? Ja, sehr ständig. Das ist unnatürlich die neue Rolle. Du kennst das vielleicht, dass deine Bodensee Schwimmkarriere, man trainiert hart und wenn man es dann macht und durchzählt, dann weiß man, dass sich es gelohnt hat und genau für diesen Moment das macht. Und genau das Gefühl habe ich jetzt gerade das all die Dinge, die ich vorher gemacht habe, mich vorbereitet haben auf das, was jetzt gerade kommt und deswegen glaube ich ist tatsächlich jetzt das Highlight. Okay, das ist schön, schön zu hören, aber an der anderen Seite ist es auch eine bisschen Nezession. Du hast ja viele Jahre da verbracht und waren Teil von deinem Leben und es war ja auch eine starke corporate culture, wo man. Wo ich. Habt ihr euch. Also, wenn mein Feedback war, ihr habt euch immer sehr stark nach innen abgegrenzt und seit wenig nach außen gegangen. Auch du? Ja, ich kenne dich ja jetzt schon seit vier Jahren, ja. Ich weiß noch wie ich über meinen Appsgood-Shop angefangen habe und Luke war dann als Ansprechpartner weg und dann habe ich erwärzt, dass ich es mal Ansprechpartner und kein hat so richtig interessiert sich mit mir zu unterhalten. Das ist ja auch schon eine Aussage oder das kommen da wahrscheinlich gleich zum Lowlight, deiner Karriere. Ja, also erst mal, das sind fast 19 Jahre bei es drei gewesen. Man sollte ich auch unglaublich dankbar bin. Ja. Also, das war. Ja, das ist skillzett, was du erworben hast. Ja, absolut, das ist fast das halbe Leben, dass ich dort verbracht habe und das ganze skillzett du sagst, es war ein toller Rit mit tollen Menschen, es wurde unglaublich viel gemacht und wenn man sich überlegt, was aus S3 Deutschland geworden ist, als ich angefangen habe, da waren wir winzig. Man hat uns kaum wahrgenommen auf den Weihnachtsfeiern zu jetzt diesem riesigen Mutterschiff, das S3 Deutschland ist. Auf Augenhöhe mit Heist. Ja, das ist wirklich stark und es war eine fantastische Zeit, ja, die ich im Gotteswillen niemals missen werde und vor allem auch nicht die tollen Leute, die da sind und immer alles geben, damit das Drei so weit gekommen ist. Aber vom Lowlight, wenn du schon davon sprichst, das auch ein bisschen, ich drück's mal so aus. Ich glaube, wir alle wissen, dass wir gerade in einer Phase sind, in der wir uns nicht auf die Schulter klopfen, sondern in Gürtel Engelschnallen, es geht einfach darum, effizientzen zu schaffen, zu schauen, was machen wir, was machen wir nicht und natürlich auch über Kapazitäten abzubauen. Das muss man in so einer Krise, wie sie nun mal gerade in unserer Branche ist und da gibt es kein Wenn- und Aber, wenn du überleben willst und so weiter machen willst, aber ich denke, dass das wie die Musik spielt. Also, dass wie, wenn man Leute gehen lassen muss, insbesondere wenn die Leute schon 15, 15 Jahre dabei waren, dann glaube ich, es ist extrem wichtig, den Leuten den nötigen Respekt und vor allem auch die Dankbarkeit zu zeigen, für das, was sie für das Unternehmen geleistet haben und ja, das nicht immer so gegeben war, ist das sicherlich mein Lowlight, schlägt der moralische Kompass aus. Okay, da hör ich auch noch einen Grad Verletztheitsdurch durch, das Thema wundert mich aber, weil ich war ja ein Hayskin und eigentlich war Hays immer für eine strikte Trennungskultur bekannt und ihr habt es meines Achtsens nach, so mindestens mit den Leuten, wo ich gesprochen habe, immer ein bisschen holendischer und ein bisschen sammfter hinbekommen. Ja, das war auch über lange Zeit so und das war richtig schön und ich würde mir wünschen, dass es auch so ist und bleibt. Na dann, hoff mal, dass die Zukunft wieder in dem Fall ein bisschen holendischer wird. Ja, ja sind schwierige Zeiten, definitiv und jetzt ist ein sportlicher Typ, wurde mir gesagt, gel. Ja, schon ein bisschen. Was machst du so? Also generell mache ich relativ viel Kraftsport, Austausersport, ich komme aus dem Basketball tatsächlich, da hängt auch noch meine Leidenschaft auch, wenn ich nicht mehr große Spiele dafür bin ich zu Verletzungsanfällig leider geworden und ist ja jetzt auch nicht mehr ganz so jung wie uns mal war, aber das sind so meine Lieblings-Them gerade im Sport. Und hast du es auch immer geschafft, diese Balance zwischen Sport, Familie und Beruf in den 20 Jahren auszupendeln? Also tatsächlich hatte ich gesundheitlich relativ starke Probleme 5 Jahre lang, da war das nicht möglich, da der Körper nicht so gewollt, wie ich das wollte. Wird in 19 Jahren oder? Wärnt in 19 Jahren, also es waren fünf Jahre am Stück quasi, das war mehr so pleiten Pech und Pan, und die sind auch erst seit gut an der Talpian vorbei, das merke ich dann schon, also ich bin sehr unausgeglichen, wenn ich keinen Sport machen kann, aber wenn der Sport dann geht, jetzt wie es gerade ist, dann bin ich dadurch sehr ämse ich dabei, merk auf wie mich das sehr entspannt, wie man dann ausgeglichener ist und die Zeit nehme ich mir auch, also Work Live, da kommst du wahrscheinlich später noch mal drauf in der Schnellfrage runter, aber hat das Spiel dafür in eine große Rolle. Ja, alles klar. Unser Partner Bullhorn hat eine große Gemeinsamkeit mit Absco Deutschland. Die kleinen Steffing-Firm sagen mir, das ist doch eher was für große Player und die großen sagen genau das Gegenteil, das ist doch etwas für kleine Unternehmen und genau deshalb möchte ich an dieser Stelle einmal ganz bewusst mit diesen Gerücht aufräumen. Weder Absco Deutschland, noch Bullhorn, sind eine Frage der Unternehmensgröße, sondern eine Frage des Anspruchs. Unabhängig von deiner Firmengröße, die Bullhorn-Plattform wächst mit dir. Es geht also darum, wie profsenneld du dein Geschäft aufstellen willst, wie Daten getrieben du arbeiten möchtest und ob du ein CRM benutzen willst, das wirklich nur für unsere Branche entwickelt wurde. Also hör nicht auf die typischen Branchengerüchte, sondern machte dein eigenes Bild. Der passenden Link dazu findest du in den Schaunauts oder direkt unter Bullhorn.com/de/steffingprinter und jetzt Jetzt geht's schon weiter mit der Folge. Und wie Netz wächst du? Also generell, hast du es ja auch was erste Linie mitbekommen? Den Kontakt halten ist wichtig. Ich glaub, das letzte Apps-Kontreffen, auf dem ich war, hat sich mehr wie ein Klassentreffen angefühlt von XS-Treilern. Also, da sind ja so viele Leute, die selbst gegründet haben aus S3 raus, was auch wiederum die tolle Schule von S3 bezeugt. Und den Kontakt zu halten, auch wenn die Leute quasi nicht mehr da sind. Ich glaub, das ist mehr relativ gut gelungen. Das merke ich auch jetzt in der neuen Rolle, dass man sehr, sehr schnell Anknüggenspunkte hat über so ziemlich alle Themen, die wir im Recording brauchen. - Ja. Und dort den Anschluss hat und weiß, wo man sich Rat und Tat und auch zusammenarbeiten holen kann. Ja. - Okay, schön. Und die letzte Frage zu deine Personen, sagten wir uns eine Sache, die sonst keiner weiß. Oh, also keiner wird schon mal schwierig. Oder? Aber ich glaube, was die Leute, die mich näher kennen, wissen, ist, dass ich einmal einen sehr, sehr guter Physion zwischen bin. Ich hab die Probleme vorher angesprochen und ich bin jemand, der sich in Themen sehr tief rein fuchsst und insofern kann ich inzwischen echt gute Tipps geben, was das Klappergestell angeht, damit dort alles funktioniert, wie soll. Gut, das soweit ist wahrscheinlich weniger angeheimnis, aber ich mache unglaublich gerne Akzente nach. Das heißt, absolut jeder, der den Akzentsets spricht, lacht mich aus, was mir überhaupt gar nichts ausmacht. Und der ich machst trotzdem. Dann gibt mir mal die Schweizer Interpretation. Die Schweizer kann ich den nicht geben. Oder kann ich dir sagen, da trüben wir da ein bisschen weiter. Da ist noch, da ist ein Metalköhrsch in die Kirche, da ist eine Fettbeime, da ist ein Lissköld im Leben. Okay, und du sprichst hessisch. Ja, sie ist ja, wenn sie im Ranzera-Bildesbumpet, sie ist ja bald beibildet. Und man heimarisch? Nein, man heimarisch. Nein, okay, dann ist das gut. Wir können dann wieder um die Hälse anangehen. Ja, genau. Aber spannend, okay, cool. Ja, dann lass uns mal direkt einspringen, in das Thema Commercial, weil das interessiert mich natürlich, ja, mal ein kurzes Vorbriefen gehabt. Du hast mir Begriff erwähnt, wie Pricing, Framework, Notiscount, Policy, Emflation, Increase. Kann man sich jetzt vielleicht noch vorstellen? Kost-Ofer-Dial, Swing-Catch. Erzähl uns mal, was denn zu die Begriffe, die eigentlich jeder wissen müsste, aber die wahrscheinlich nicht alle wissen, weil wird das Business doch sehr, manchmal sehr heimlich fahren. Also was hast du in deiner Commercialrolle da entwickelt, was du jetzt hier am Wissen weitergeben kannst? Ja, also ich glaube erst mal die gute Nachricht ist, keines davon ist Hexenwerk. Ja. Also es ist einfach nur, sich darauf konzentrieren, wissen, dass es das gibt und den Rahmen setzen, wenn man den gesetzt hat und die Leute dazu bringt, dass sie dem auch folgen, dann kann man unglaublich gute Ergebnisse erzielen. Mhm. Und das fängt relativ simpel an, ein Pricing Framework. Ja. Also das klingt einfach, jetzt glaubt man, wahrscheinlich okay, Pricing heißt, ich nehme X-Euromage auf Contract und damit bin ich gut. Das klingt einfach. Genau, jetzt ist es da. Aber es ist nicht nur das. Also ich glaube, das Wichtige ist erstmal Klarheit. Dass alle Mitarbeiter wissen, warum wir einen Preis setzen. Also warum ein Preis gut ist. Jetzt mal ehrlich, ich wette, wenn du in die allermeisten Unternehmen gehst und Recruitment-Konsulten 6, 10, 20 Monate dabei und du fragst, die recht gibt mir bitte die Hintergründe, eure Pricing-Strategie, werden die meisten relativ blank sein. Also dass man den Leuten die Klarheit gibt, warum entsteht unser Preis? Ja, der entsteht natürlich zum einen durch die Services, die wir bieten. Das heißt, die Leute sollten auch wirklich alle Services kennen, die wir bieten. Das sollte irgendwo niedergeschrieben sein, damit sie das auch natürlich im Kunden widerspielen kann. Das zweite sind die Risiken. Jetzt weiß es natürlich jeder auf Contract okay, da gibt es die Scheinselbständigkeit. Ja, das ist natürlich ein sehr, sehr großes Risiko. Aber es gibt viele weitere Risiken, die dort nicht mitbetrachtet werden. Also zum Beispiel, was passiert, wenn Kunde in so Vent geht? Ich hab gehört, das passiert aber uns zu. Oder was ist, wenn der Kunde den Job einfach nicht annimmt? Das sind Kosten, die entstehen und die wir selbstverständlich einpreisen. Weil wir arbeiten ja nicht im Vorhinein. Wir kriegen das Geld auf Contract nicht im Vorhinein, genauso wie in der Arbeit, Nähmöbelassung. Sondern wir kriegen es erst im Nachhinein und alle fehlgeschlagenen Versuche bis dahin müssen natürlich eingepreist sein. Und das wissen relativ viele nicht. So wenn ihr die zwei Sachen hast, dann ist es natürlich wichtig, klar zu machen, was ist ein guter Deal. Er wird dann oft einen Stundensatz genannt, aber das ist natürlich nicht genug. Der Stundensatz stimmt. Aber natürlich sollte er wehnt werden, zu welchen Stunden die Woche. Das ist ein extrem wichtiges Thema. Also Vollzeit aus dem Neekestin gebläubter. Bei es drei haben wir es geschafft, in Teilzeit eine geringere Marge zu haben. Eine absolute Marge als in Vollzeit. Und das waren dann alles vollespringende Diels. Warum? Die da waren. Kann ich dir nicht sagen? Ich glaube, weil die Sales-Leut aus besten Wissen und Gewissen gedacht haben. Und ja, die Euro-Marge stimmt. Also passt das. Aber da die Kosten exakt die gleichen sind, außer vielleicht ein bisschen weniger Komission, musst du natürlich dann auch entsprechend der weniger Stunden die höhere Marge nehmen. Ja. Das macht ja Sinn. Es ist ja so ein Trend. Wahrscheinlich bei S3 auch so, dass die Durchschnittsausslastung der Kontrektor über die Jahre immer weiter runtergegangen ist. Absolut, da kommen wir gleich noch so. Das ist die Shrinkage. Das ist ein Problem, wie rum geht. Das ist immer gleich drüber. Sehen willst. Aber wenn ihr das dann alles zusammennimmt, dann muss so einfach als Unternehmen klar sagen, das machen wir, das sind die Risiken. Wir haben einen guten Deal bei X-Euro, die Stunde in Vollzeit. Vollzeit definiert als von mehr aus 37 Stunden. Oder wie viel auch immer. Und natürlich auch die Laufzeit. Weil sonst hast du auf einmal die zwei, drei Wochen Deals da drinstehen, die dich mehr kosten, als sie die bringen, wenn nicht noch ein Secondary Benefit dabei ist. Ja, genau. Das ist eine Sache, die ich oft diskutiere, gerade mit Leuten, die in die Branche reinkommen. Ich hör's aber auch bei manchen Führungskräften, dass sie nicht an die Marge glauben. Und das ist ein ganz schwieriges Konstrukt, wenn man einen Vertrieb macht, erfolgsbasierten Vertrieb am Ende des Tages, wenn es juristisch anguckst, machen wir eine Art Marklatätigkeit. Und ein Markler vermittelt ja viele Wohnung, oder hat viele Prozesse. Am Ende des Tages wird aber nur bezahlt, von dem einen Vertrag der Unterschrieben ist. Und alle anderen Kosten, die da entstehen, in den allen gescheiterten Projekten, Wohnung, die nicht vermittelt wurden, müssten dann auf dieses eine Projekt umgelegt worden, damit der überleben kann. Und wenn man es dann Unternehmer runterrechnet, was für ein Ebeten bleibt und was für eine Profit-Konversion einhängt bleibt, sind wir nicht all groß anders wie ein Industrieunternehmen. Also wir wollen am Ende des Tages genauso viel Geld verdienen, oder genauso wenig Geld verdienen, wie das die Siemens tut, oder wie das die MN tut, oder wie es auch jede andere tut. Gut, in guten Zeiten können wir sehr viel Geld verdienen, individuell unter als auf Unternehmen, aber auch hier wieder, man muss ja unternehmerisch übers Mittel denken. Es rie, wenn die keine Rücklagengebildet hätten, dann könnten sie die schlechten Zeilen auch nicht so gut überstehen. Und wo man muss auch investieren. Also das ist, glaube ich, ganz wichtig, das vergessen viele Leute, wenn man sagt, 25, 30, 35 Prozent, Contract-Maschen ist jetzt kein Wucher. Also es ist eine ganz normale Preis. Wie es auch jede andere im Groß- oder Einzelhandels machen würde. Also da gibt es ja ganz andere Maschen, die reden von 100, 200 oder 300 Prozent Marge, die es da gibt. Ja, absolut. Und das war auch eine unserer Leitsprüche, tatsächlich pricing with confidence. Ja. Also dass man das auch wirklich verteidigen kann, denn es ist so. Ich glaube, wenn man sich die Belanzende Unternehmen anguckt, dann muss man nur mal auf die OP-To-Revenue-Racial gucken. Und da wird man sehen, dass dann nicht 15, 20, 25 Prozent sind, wie es bei anderen Unternehmen vielleicht aus der Industrie der Fall ist. Und. Das ist nochmal sagen OP-To-Revenue-Racial. Absolut. Also was kommt um rein, was bleibt unten stehen? Und. Wie berechnet man das? Ganz symbol, du nimmst den OP. Mhm. Ja, und teilt das Ganze durch den Revenue. Und dann hast du dann irgendwelche 6, 7 Prozent, wenn's gut läuft. Ja, vielleicht mal 8 Prozent. Wenn du sehr sehr hohe Margen hast, können vielleicht mal 10 Prozent übrig bleiben. Aber viel mehr ist es nicht. Es gibt Unternehmen, die arbeiten auf 2, 3 Prozent. Ja. Und das sollte schon auch den Kunden einen Denkanstoß geben, zu sehen, "Hey, das kostet richtig, was diesen Apparat in Wüderd haben." Genau, also auf Deutsch ist es dann Umsatzrentabilität. Ja. Das ist natürlich unser Branche immer kompliziert, weil wenn du konträglich machst, hast du einen krassen Umsatztreiber, wenn du Arbeit nehme, Überlassung machst, hast du noch einen krasser haben, und wenn du Pörm machst, hast du außen umsatz gleich in der Umsatz. Ja. Deswegen, ich rede immer gern über GP-Comversion. Ja. Weil das ja dann der Innenumsatz von allen drei Vertragsarten, und dann ist es besser gemittelt. Und dann kann man besser die Unternehmen vergleichen. Wer jetzt komplett austeigt, lese gern den Staffing-Pöhnnernach. Das können wir leider an der Stelle vertiefen. Aber es wichtig, dass jeder, der diesen Podcast hat, muss das einfach drauf haben, diesen Schnack. Ja. Sonst vor allen Dingen die Geschäftswürnen oder die Manager. Ja, absolut. Okay, also das Pricing with Confidence. Das finde ich toll. Das habe ich mir hier aufgeschrieben. Ja. Und das hat richtig was gebracht. Wir haben innerhalb von nicht mal zwölf Monaten die Gesamtmarge um 2 Prozent erhöht. Nur indem wir den Leuten Klarheit gegeben haben, einfachheit gegeben haben. Und sie dadurch selbstrecher waren in den Verhandlungen. Und dazu wurden natürlich noch Verhandlungs-Training gemacht. Und das hat richtig geholfen. 2 Prozent bei S3 ist eine ganze Menge. Ja. Ich hoffe, du hast dann deine Kommission darauf bekommen, auf die zwei. Das wär schön gewesen. Dann ja. Okay, das war das eine. Mach mal weiter. Ich glaube, da kann man ganz gut einen Übergang machen, weil du gerade schon ein bisschen was angeteasert hast. Also ich nenne das Pricing Framework, sozusagen das Fundament. Also wenn du das nicht hast, dann ist es schon mal sehr schwierig. Dann brauchst du das Thema Minimumage. Es ist so wichtig zu wissen, wo deine Grenze ist, zu der du einfach nicht mehr profitabel bist. Kannst du das für jeden einzelnen Lieberechnen natürlich nicht? Du müsstest ja im Prinzip, wenn du im Kunden da hast, jede Stunde, die jeder kann sagen, Ihr macht's gut. mit diesem Kunden verbracht hat zu telefonieren mit Eingreisen. Das geht nicht. Aber man kann es sehr einfach machen und es ist unglaublich genau, tatsächlich, was mich auch gewundert hat, muss ich gestehen. Also wenn man im Contracting oder Arbeitnehmerüberlassung arbeitet, dass man einfach hingeht und guckt, was sind die Kosten für den Bereich? Also alle Contractmitarbeiter, das wird ja normalerweise in den Bilanzen natürlich gesplittet. Was sind die Gesamtkosten dort? Und du nimmst die Gesamtkosten und teilst sie durch die Anzahl der Stunden, der aufgeschriebenen Newdils und der aufgeschriebenen Extensions. Anzahl der Stunden, die Projekt verbracht wurden. Nicht verbracht wurden, sondern aufgeschrieben wurden. Also im Prinzip, relativ einfach, du machst 10 Dils, die in Vollzeit zu 40 Stunden sind. Also so 400 Stunden und du machst deine, was weiß ich? 100.000 teilt sie dann durch die 400 Stunden und hast dann deine Durchschnittsminimummage. Also was sagt die im Prinzip aus? Die sagt aus, dass wenn du alle Dils zu dieser mage machen würdest, du nenn je nachdem, welche Grenze du nimmst, ein OP oder ein DB2 von mir aus von 0 hast. Und jetzt würde es wahrscheinlich schon sagen, ja, aber die aufgeschriebenen Stunden sind ja nicht die stundige arbeitet werden. Du hast das eben schon angetehsert. Ja, in Deutschland tatsächlich wird extrem viel weniger gearbeitet, als zum Beispiel in UK oder auch in Niederlanden. Und da kommt die Stringgits nachher ins Spiel, aber das nehme ich nicht verwirkt. Das heißt, du müsstest eigentlich die im Unternehmen vorhandene Stringgits abziehen von diesen aufgeschriebenen Stunden. Und dann hast du deine ersten Werte und wenn du hingehst und nimmst erst mal die lokalen Kosten, DB2, ja, teilt sie durch diese Stunden. Also DB2 ist außen umsatz minus kontrektorkosten ist DB1 und dann die Vertriebskosten abzugen für den Konsalten, für den Rekrote ist DB2. Ja, du dann auch noch dein Büro und so weiter. Alles heißt der Engländer würde controllable contributions sagen, bei uns ist am nächsten das der DB2. Also im Prinzip auch das, was du local, managed and canz und beeinflussen kannst, deswegen controllable contributions. Das rechnet ihr mit dem rein mit dem DB2. Genau. Das ist die erste Grenze und das ist tatsächlich die wichtigste Grenze. Da willst du nicht runtergehen, weil du dann nicht mal die lokalen Kosten dext und das zweite ist natürlich der OP-Break-Even oder DB4, wenn wirklich alles Boddenlein abgezogen ist und du weißt, das bleibt übrig. Wenn du die zwei Grenzen hast und die klar kommunizierst und auch verteidigst dementsprechend, dann wirst du sehen, hast du eine sehr viel stärkere Baseline. 1.2, die Konsalten selbst haben mehr Klarheit und sind dann auch wiederum sehr viel selbstbewusster diese Grenze zu verteidigen. Also es ist jetzt so konkret gewesen, dass Mitarbeiter bei S3 gewusst hat, wenn ich unter 12 Prozent Marge gehe, dann habe ich mein DB3 nicht mehr, wenn ich 16, dann habe ich mein DB2 und so weiter, was so kommt. Also was ist die Handlungsanweisung gewesen? Genau. Also die Handlungsanweisung war ganz konkret. Unser OP-Break-Even haben wir en genannt, also DB4 liegt bei X-Euro. Das wussten die. Das wussten die. In jeder Mitarbeiter. Absolut, weil da gab es auch eine Prove-Level, alles da drunter mußte über meinen Tisch als Gemöschel-Direktor. Kannst du nicht sagen, wie da war? Wahrscheinlich, oder? Nee, natürlich nicht. Und aber es war ein guter Versuch. Ich muß schon sagen, du hast das schon gerecht, auch ein Chaos. Und das zweite ist der C-C-Break-Even war dann auch X-Euro und da drunter haben wir es in Prinzip keine Deals mehr gemacht. Was das gebracht hat, das folgende Punkt 1, wir hatten sehr, sehr viele Verlustbringende Deals vorher, danach haben die sich weit mehr als halbiert. Das heißt, wir hatten mit sehr viel weniger Deals, sehr viel mehr OP am Ende des Tages. Und das zweite, was passiert ist durch diese Klarheit, die dort waren, die Leute besser verhandelt. Punkt 1 wollten natürlich alle keinen Deal unter dem OP-Break-Even machen, damit sie Geld verdienen. Punkt 2 war es auch klar, dass wir als Unternehmen gesagt haben, schaut mal Leute, wenn wir einen Deal unter OP-Break-Even haben, aber zumindest noch über C-C-Break-Even, können wir das unter gewissen Umständen machen. Aber Punkt 1 wir können nicht volle Commission auszahlen, weil volle Commission auf dem Deal, der uns kein Geld bringt, ist nicht sehr intelligent. Und das zweite, was wahr ist, wir haben das nur zugelassen, wenn es einen Secondary Benefit gab. Also zum Beispiel ein Deal, mit dem wir ins Unternehmen kommen, auf die PSL kommen oder wo wir vielleicht eine wichtige strategische Position blaßen, die uns dann weitere Verkanzeln bringen. Das macht dann alles Sinn, dann kann man das machen. Aber das war alles vorher nicht vorhanden und dadurch wussten die Leute nicht, was sie machen haben, noch besten Wissen ihre Deals gemacht uns. Ob zuhause umsatz. Hatten Konzerten ja nicht interessiert, weil Commission gibt's ab jedem Euro-Umsatz. Das heißt, die Kommissionssysteme, dann auch dementsprechend angepasst, dass hochpreisige Deals mehr Kommischen bekommen als zwischen C-C- und OP. Genau, da gab es eine sogenannte Hausvieh, das heißt, es wurden dann Prozent abgezogen, so dass nicht alles was reingekommen ist, als Commission konvertiert wurde. Okay. Also wenn jemand einen schlechten Deal in Arbeitnehmerbelastung bei BMW gemacht hat, dann hat der schlechte komischen oder weniger komischen bekommen, als wenn jemand hochpreisig bei RWE gemacht hat. Genau. Aber da du sowieso nicht unter dem OP-Break even agieren willst, ist das zum Glück nicht häufig passiert, nachdem was ausgerollt haben. Außer bei BMW. Und nicht dass ich höchste, aber da weißt du mir als ich immer. Nein, spars, beiseite. Aber es hat tatsächlich ein sachliches Signifikant unser Ergebnis verbessert. Wie viel Unternehmen denkst du von zehn Unternehmen? Wie viel haben solche Methodiken eingeführt in Deutschland? Stefan-Film. Ich glaube nicht, dass es mehr als zwei von zehn sind. Und das sind jetzt nur die großen, weil die ganzen kleinen und mittelständischen, also wenn man die Top-Blade bei 50 Millionen Umsatz, zwei von zehn. Ich denke schon, ja. Okay. Also es ist natürlich immer schwer zu sagen, je größer du bist, desto schwieriger wird das Thema, weil du es immer schwieriger kontrollieren kannst und du musst dediziert wirklich drauf gucken und das treiben und vor allem auch sehen, wie es umgesetzt wird. Das ist ja mal die Krugst der Sache. Seilsleute sind ja sehr intelligent und wissen auch, wie sie um Dinge drum rumkommen. Und die sind wieder das Wasser. Ja, genau. Du fließst wieder das Wasser. Und da musst du auf Strukturen bauen, um dem entgegen zu wirken. Das hat geholfen. Tatsächlich, also sobald die Leute dann wussten, okay, es gibt kein Weg drumherum, dann haben sie es angenommen und sind einfach besser geworden, indem wir sie tun. Ja, gut. Eine Sache hast du gesagt, die hör ich im White-Color-Rekrutment immer sehr wenig in Deutschland, aber sehr stark englisch immer und auch im Temp eigentlich, Influktionsausgleich. Ja. Das machen wir eigentlich extrem wenig. Es macht fast keiner, aber gerade jetzt in den Zeiten, wo die Influktion so hoch war, ist es ja absolut erwansend. Das musst du überlegen. Also jeder sieht dann seinem eigenen Konto, wie das Geld schneller weggeht. Wir haben alle unsere Abos von Netflix-Emison und wie sie alle heißen. Wir sehen jedes Mal, wenn wir einen kaufen gehen und regen uns drüber auf. Aber selbst zu sagen, hey, wir müssen unsere Marge erhöhen, damit wir dem entgegen wirken. Das haben nicht so viele gemacht. Also auch bei uns, was weltweit die da Region, die einzige Region, die wirklich strukturiert, einen Influktionsausgleich. Und die Kunden holten? Haben jetzt nicht euch zum Teufelgejagg. Nein. Also, auf jeden Fall kann man sich darüber unterhalten. Absolut so ist es. Ist es natürlich auch in einer schwierigen Zeit schwieriger, dass beim Kunden durchzukommen, selbstverständlich. Aber wenn du die richtige Argumentation hast, versteht doch jeder Kunde, die wahrscheinlich gerade genau das gleiche machen, warum man das macht. Aber aus irgendeem Grund scheint das psychologisch herausfordernd in unserer Branche zu sein. Spannend. Und die Influktion habt dann natürlich dann immer an den Contract und an den Temp weitergegeben. Tatsächlich. Also tatsächlich sind sie auch von selbst gekommen. Das wissen wir nicht. Die Erhöhungen, die da in der Zwischenzeit gerade bis 23 noch, 24 schon weniger, da der Markt sich gleich abgekühlt hat. Aber was da an Erhöhungen durchgekommen ist, das war schon relativ viel. Aber man muss es eben separieren, die eigene Marge, wegen der man natürlich hier arbeitet und dem, was der Contract da oder Arbeitnehmer überlassen möchte. Gut. Anders Thema Kickbacks, Rapidierungssysteme. Sehr gern bei großunternehmen gesehen sind auch sehr schwer rauszuverhandeln oder rumzuverhandeln. Weil die Einkäufer natürlich entsprechend geschult sind, oft besser geschult sind als wir geschult sind. Und was habt ihr da gemacht? Tatsächlich alle über mich. Also alle Verhandlungen, die Open Book waren, sind über mich gelaufen, was abernehmer Überlassung oder eben Contract noch viel mehr angeht. Und neben Open Book alles was du gerade sagst, alles Contours, MSP Fies oder eben Ravation über Kickbacks. Und das kann ich nur jedem Unternehmen empfehlen, nehmt eine Person, die geschult ist in Verhandlungen, Punkt 1, Punkt 2, die nicht emotional involviert ist. Ja, weil es ist ganz klar, wenn ich gerade den provisieren fraufe, es geht provisierenflüten, vielleicht ist noch für eine Beförderung, dann kann ich nicht so locker verhandeln, wie es jemand anderes kann. Und das Ergebnis ist immer besser. Weil das sind ja die absutemarschenfresser, diese Rabattierungsmodelle, weil es frisst dann ja direkt in die Marge rein, also 1,5% von Umsatz ist mehr als 1,5% von der Marge, ne? Ja, bis zu ganz schnell bei 5 bis 10 bis 15%. Genau. Und wenn du Glück hast, der Kunde versteht unser Modell nicht ganz, sondern haut dann mal raus, ja, wenn du im 7% geht, das müsste passen, Dann weiß ich schon. Bojo, jojo. Dann kannst du einen Land zuspären. Ja. Okay. Gibt mir mehr? Ja. Was ich auch jedem empfehlen kann der Contracting macht ist das Thema No-Discount-Policy. Also das heißt bei Verlängerungen. Wir haben gerade schon eine Menge davon angeschnitten, aber bei Verlängerungen keine Diskont zu geben. Es gibt kein Grund dafür. Aber auch da sind wir wieder beim Thema eher Schulungen. Denn der Kunde kommt am meisten mitten im Satz wie ihr habt ihr jetzt mit der Person Exypsil, ein Schnitt gemacht. Jetzt verlängern wir natürlich und jetzt geht er natürlich mit Runderweile, den Schnitt schon gemacht hat. Und jetzt sind wir bei dem, was du am Anfang als Beispiel hier im Bereich Mobilien gesagt habt. Selbstverständlich nehmen wir den Preis nicht für diesen einen Deal oder diese eine Person, die wir gemacht haben, sondern wir decken damit die gesamte unternehmerischen Kosten. Und das ist auch das Argument, das man im Kunde dann sagt, lieber Herr Kunde. Es geht nicht um diese eine Person, sondern die Marge, die wir haben, deckt unsere Gesamtkosten und hätte ich von Anfang an die Kosten für sie und ihr Unternehmen genommen, gerade beim ersten Abschluss. Dann wäre die Marge wahrscheinlich dreimal so hoch und muss auch dreimal so hoch sein, damit das funktioniert. Und da wäre das natürlich nicht machen, können wir ihn dort auch kein Rabatt dann bieten, denn wir decken die gesamte unternehmerischen Kosten. Aber das wurde sichlich sehr hart diskutiert, oder? Das wurde sehr hart, weil wir sind da so ein bisschen aus dem Temp mit diesen 12 Monaten und dann sind die Rekrutierungskosten, Gedecktsack der Kunde. Dann müsst ihr mit den ja eigentlich umsonst geben. Ja absolut, aber ist nicht so. Also noch mal die Rekrutierungskosten sind nur ein ganz, ganz kleiner Teil der Kosten und das muss einfach jeder verstehen. Die große ist der Teil? Rekrutierungskosten, der kleinste Teil mit Abstand der Kleizer. Ich glaube nicht, dass er über 20 Prozent ist. Okay, dann machen wir mal, Mr. commercial, ja, 20 Prozent Rekrutierungskosten, was haben wir noch? Ja, die gesamte Bezahlung der Leute. Also dein ganzer Standort, die Standortkosten fürs Büro, alles was so eine Equipment hast, dein gesamtes. Mein Kosten. Ja, genau. Wie viel ist das? Das würde ich sagen sind eher so 30, 40 Prozent. Also inklusive natürlich der Gehälter, der Mitarbeiter. Dann hast du dein gesamtes Backoffice, das du hast, ja, Ligel, deine ganze Vertragsabteilung, alle, die dort mit spielen musst du nehmen. Da bist dann nochmal bei 15 Prozent, wenn dann noch die Sea Suite mit dazu nimmst, hast du noch ein paar Prozent mehr, die dort stehen. Da kommst du relativ schnell auf deine Kosten, die dabei sind. Das heißt die Rekrutierung selbst, da hat man ja schon den gesamten Prozess durchgelaufen. Du kennst das ja wahrscheinlich, die Rayshow, das man sagt, hey, ein repeat Deal ist siebenmal weniger Arbeit als ein New Deal. Wenn du das schon mal allein zeitlich und prozentualen Hymns, dann siehst du schon, wo das Ganze hinführt. Ja, spannend. Ja, und daher und auch vielleicht um die mal Zahlen zu nennen. Bevor wir das eingeführt haben, hat es drei in exorbitant hohen Discount gegeben pro Monat. Also 5000 Weekly Netfies war keine Seltenheit, das war der Durchschnitt. Und wenn du Weekly Netfies oder Weekly GP je nachdem, wo man ist und wie man es nennt, dort Discount ist und dann danach nach no Discount Policy waren wir eher so bei 4 bis 600 pro Monat. Gibt es ab und zu Gründe, wo man das macht selbstverständlich, gibt es die. Es gibt Unternehmen, die können sich nicht mehr leisten, würden den sonst gehen lassen. Da machst du natürlich Ausnahmen, die drin sind oder du kriegst wieder den berühmten Secondary Benefit davon. Habt ihr auch Listen gehabt, das gibt es ja in der Industrie überall, also gesamtes Count Listen, also wo du Kunden spezifisch betracht, dass wie viel Marge du machst. Ja, tatsächlich. Und das sind wir jetzt, du hast eben gerade Quality of a Deal, kann man genauso und sollte man auch genauso Quality of a client immer mit drin machen. Also was ich in dem Fall gemacht habe, immer gerade wenn dort gefragt wurde, können wir ein Deal unter OP break even machen, habe ich mir immer den Gesamtkunden angeguckt. Das heißt, wir haben dann geguckt, okay, wie viele Leute hatten wir da und seit. Was ist die Durchschnittsmage, die gewichtete Durchschnittsmage, die gewichteten Durchschnittsstunden, die Stringgits, auf die wir auch gleich noch mal kommen und haben die Abzüge, also Skonto, MSP-Fee oder eben gute alte Kickback und dann haben wir geguckt, was ist die Netomage und dann hat es du in der Netomage da und wusste es, okay, ist dieser Kunde für uns überhaupt rentabel. Gästwort, gerade am Anfang, die besonders großen, sahen Zapten-Duster aus und da musste dann durchaus nachjustiert werden, damit dieser Kunde wieder in grünbereicht bei uns gekommen ist. Ja, ich habe mal, als ich BVL studiert habe bei der PCI, das sind diese Baustoff-Mörtel und so was machen, habe ich mal einen Praktikum gemacht und eine Arbeit drüber geschrieben, wie viel die Gesamtrappertierung auf die Kunden sind und das war total interessant im Einkauf war ich da. Wenn man das alles mal ladiert, dann kommt der total spannende Zahlen drauf und ich glaube viel, im Steffigen wissen das gar nicht, sehen das dann eher in der Krise, weil das Gefühl, am Egen was funktioniert nicht mehr, wir machen doch Umsatz, aber es bleibt nicht genügend hängen und dann setzen sie sich hin und holen Berater und sprechen drüber und dann sehen sie eigentlich, dass sie in guten Zeiten, Großkunden vor allen Dingen, wie du sagst, habe ich auch so kennengelernt, fersuppoziniert haben mit ihrem guten Kunden und dann kosten die Großkunden ja auch noch am meisten Zeit, weil wir in irgendwelchen MSP-Projekten drin hängen, wo du irgendwelche Linflug, Rekrutierungs-Tachen und unterumständen machst, da ist eine spannende Exiseise. Ich glaube, wenn du das alles zusammennimmst, dann hast du wirklich den gesamten unternehmerischen Benefit davon, dass so Zielrichter-Chosenkanz wohin erlugierst du die Ressourcen, was macht's Sinn, was wir macht, vielleicht weniger Sinn und was weniger Sinn macht, hast du jetzt nicht richtig viele Möglichkeiten, dann wird entweder nachverhandelt, tatsächlich auge zu sagen, hey lieberer Kunde, so wie es jetzt gerade läuft, funktioniert es nicht, wir müssen schärfen, sei es an den Prozessen, wie du gerade schon gesagt hast, dass wir leichter die Abschlüsse machen können oder auf andere Weise die Abschlüsse machen oder wir müssen an der Marge drehen, dann sonst ist ne Zusammenarbeit einfach nicht möglich und weniger ist tatsächlich mehr in dem Fall. Total spannendes Thema, dann lass uns noch mal schnell über shrinkage sprechen. shrinkage ist relativ schnell erklärt, dass es quasi die Differenz von den aufgeschriebenen Stunden eines Deals, und dem was tatsächlich gearbeitet wird. Und in Deutschland ist es tatsächlich so, dass die meistens relativ hoch sind, das heißt, wenn 40 Stunden drin stehen, wenn in Wirklichkeit eher so 32 Stunden oder ähnlich ist gearbeitet, das heißt du hast dann eine gewisse shrinkage in Prozent, meistens irgendwelche 15 bis 20 Prozent und die solltest du unter Kontrolle haben, die lässt dich zwar kein Geld verdienen im direkten Sinne, aber wenn du hingehst und sagst, lieberer Kunde, wir haben besprochen, dass das 40 Stunden sein sollten pro Woche, auch wenn es nicht in eine Abnahmepflicht ist, haben wir doch unser pricing auf 40 Stunden gerechnet und nicht auf jetzt tatsächlich 32 Stunden. Also was können wir zusammen machen, um entweder die Stunden zu erhöhen oder eben entsprechend den Preis anzupassen und auch das ist einfach wieder ein Sales hebel, den man nutzen kann, um besser zu werden als Unternehmen. Und wie bringt es dann deine Vertriebler dazu, das mit dem Kunden zu besprechen? Ja, also ich glaube das wichtigste ist erstmal, dass man nicht einfach eine E-Mail schreibt, so das machen wir jetzt. Das waren alles relativ große Projekte, die wir geführt haben, das heißt man rollt das erst mal aus und zwar persönlich mit allen und schaut doch, dass alle das bekommen haben und stellt das sicher. Das zweite was man dann macht ist natürlich Trainings, dass man sicherstell dass die Leute des theoretischen Wissen dazu haben, dann was ich ganz toll fand, haben einige niederlassungsogenannte Objection Battle-Erinias gemacht und Leute quasi gegeneinander angentreten sind, ein als Manager, ein als Kandidat um das zu trainieren, das Ganze. Und dann das wichtigste, da glaube ich, geht es auch in den meisten Unternehmen schief, ist das nachhalten. Oft wird es ausgerollt, dann sagt man, hey wir haben die Trainings gemacht, die können das jetzt alles glückwunsch, wir sind durch, aber das Nachhalten ist das wichtige. Also das so die Reports baust umzuschauen, ob die Leute das umsetzen und gestwort, sehr oft haben sie es nicht und tatsächlich war die Tendenz, je länger die Leute dabei waren, desto mehr Herausforderungen hatten sie das umzusetzen und da gehst du dann in Einzelgespräche, tatsächlich um zu gucken, wie du helfen kannst, um die Leute dort hinzukriegen. Das ist dann dogemacht. Unter anderem ja. Okay, herzspannend, danke für die Einblicke. Jetzt stellst du für mich natürlich die Frage, warum bist du nicht verhandlungs- und vertriebstrehener geworden, sondern bist du investige als MD gegangen? Ja, also generell möchte ich nicht selbstständig sein. Meine Eltern waren selbstständig, das heißt, sie hatten sehr, sehr wenig Zeit und ich habe auch zwei Kinder, die noch relativ jung sind und dann möchte ich die Zeit geben, wenn ich auf mich kucke weiß, ich wenn ich selbstständig bin, werde ich sehr, sehr viel arbeiten und das möchte ich explizit nicht. Deswegen die Balance haben, bei ein Westigo hatte ich das Gefühl, dass ich mich selbstverständlich kann, da kommt wieder Bob der Bilder, dass ich volle Verantwortung habe und mir das Vertrauen gegeben wird, dass ich die Dinge entscheide und so machen kann, wie ich glaube, dass sie am besten sind mit dem Team natürlich zusammen, daher der Schritt. Ja, kann ich verstehen, nicht nachvollziehen, weil ich ja der selbstständige Trüb bin, aber kann ich definitiv verstehen. Und da zählt uns nochmal, seit wann bist du jetzt bei ein Westigo und was hast du in der Zeit jetzt schon erreicht und was hast du noch vor, vielleicht noch ein paar Sätze dazu? Das ist natürlich super frisch alles, aber wir haben jetzt unser Contracting ready to go, wir können komplett gehen, aber nehme über das so genau so, das heißt, beide Standbeine sind jetzt schon am Laufen und wir haben schon mit mir zusammen acht Mitarbeiter, was ein richtiger Kickstart ist, nach so kurzer Zeit, alles erfolgreich und vor allem erfahrene Leute, sodass ich mich wirklich glücklich schätzen kann, dass wir da einen tollen Start hingeliekt haben. Wie viel Mitarbeiter sagt, der Businessplan bis Ende 26, Ende 27? Ja, also wir haben für dieses Jahr acht geplätscht, aber da ich jetzt schon bei acht bin, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass wir Richtung 10, 12 dieses Jahr gehen und mein persönliches Ziel ist 20 für Ende nächsten Jahres. Okay, dann gibt's was zu tun, also weil jemand auf dem Markt ist, gerne link den Anfrage schreiben und der Haltung geht immer, und jetzt große Offenbarung, unser Sponsor von der Staffel 3 ist ja Bullhorn und da ja auch dieses System benutzt. Jetzt die Frage an dich, wie ist das System für dich? Du kommst aus der Mercury Environment, jetzt habt ihr bei S3 vor zwei Jahren oder sowas angeführt, oder? Ja, genau. Wie ist der Unterschied? Also was ich sagen kann, ist bisher, ich aber nicht operativ mit Bullhorn, genauso wenig wie ich Matt Mercury operativ gearbeitet habe, deswegen sage ich mehr das Feedback auch von der Mitarbeiter und ich glaube, Buller. ist wirklich sehr intuitiv. Also auch wenn ich da reingeh und mir die Dinge einfach ankuche, verstehe ich relativ schnell was ich machen muss, wo ich klicken muss und es ist auch nicht überfrachtet. Also ich finde es sehr gut, auch für die Reeports was man dort bauen kann, was für mich natürlich extrem wichtig ist, damit ich den Überblick beileite. Ich habe eine sehr gute Stärke oder für die Rollhorn, das reporting, das ist schon absolut toll. Analytics kann ich mir nicht beschweren. Also das was ich jetzt für mich selbst nochmal separat gemacht habe, war sehr, sehr wenig. Was immer ein gutes Zeichen ist. Und das fand ich vorher eher nicht so. Das fand ich doch eher nicht intuitiv und hat länger gedauert, um sich da reinzufußen. Was ist so ein Report, wo du je Tag draufschossen? Also natürlich glaube ich sollte jeder Manager immer drauf schauen, wie viele Live Jobs hast du, wie viele CVs sind gegenüber die Live Jobs gekommen, wie lange sind sie schon live, wo stehen die Interviews und ist das überhaupt noch ein Live Job oder nicht. Ich glaube das sollte sich jeder angucken. Also auch gewichteten Vorkast, wie viel net viel in der Pipeline sind. Ja natürlich. Also wenn man seine Durchschnittsmarge kennt, wenn man seine Durchschnittsprozesse und Lietheim ist. Nach den paar Wochen. Also wenn ich noch nicht ans habe, also mal du sind schon. Ja ich nehme durchschnittswerte und ja haben mir ein klares pricing framework. Das heißt ich kann relativ einfach schon sagen, wo wir raus landen werden. Okay super und wir nehmen und die Kunden euch an. Neuer, relativ neuer Player im Markt. Extrem gut. Also ich glaube da ist der Vorteil, dass eine unglaublich gute Durchschnittszugehörigkeit zu unserer Branche haben. Das heißt die Leute, die wir haben, sind sehr sehr erfahren. Also keine Rookies. Also die Candy Branche, die Candy Leute, die haben ihr Netzwerk und so fällt es uns doch relativ einfach dort, die Kontakte zu generieren. Dann wünsche ich euch viel Erfolg, dass ihr bald auf 12 und dann auf 16 und dann auf 30 wächst und im Bessigo in Deutschland, dass es ein großer Volksgeschichte wird. Danke dir, das nehmen wir gerne. Dann gehen wir noch schnell zu Branche, bevor wir auf die bekannte Schnellfrage runde übergehen, weil die Zeit drängt. Jetzt bist du ja immer sehr lange 19 Jahre bei einer viermal gewesen. Wie hat sich deines Perspektiven nach die Branche in dieser Zeit verändert? Und die zweite Frage ist, wie siehst du die Zukunft der Branche? Also hat sich natürlich extrem verändert. Damals als wir angefangen haben mussten wir erst mal den Unternehmen erklären, was wir tun und was unser Job ist und wie wir dort unterstützen können. Und Deutschland hinkt ja immer international etwas hinterher. Muss man klar so sagen. Aber inzwischen doch sehr viel mehr professionalisiert, wie du auch sagst, gerade die Einkäufer, auch wie standardisiert wird, wie MSPs genommen werden, auch wie die kommerziellen Themen, wie Kickback, angenommen werden. Hat sich das insbesondere würde ich sogar sagen, in den letzten 5, 6 Jahren noch mal richtig gewandelt hin. So dass wir glaube ich jetzt inzwischen deutlich professionelle, also auch die Unternehmen unterwegs sind als vor dieser Zeit. Und wo es hingehen soll, das müssen wir einfach mal schauen. Also ich habe keine Glaskugel tatsächlich schwimmig so ein bisschen gegen den Strom. Also ja, wir haben die KI, ja wir haben Digitalisierung und ich glaube, das wird sehr viel effizient zu schaffen. Aber bei Investiko haben wir ein Wort ganz ganz vorne, von dem ich glaube, dass es im Markt sehr gut ankommt und es Menschlichkeit. Und ja, das mag für viele Chisi klingen, aber ich glaube tatsächlich, wir leben in einer völlig verrückten Welt da draußen, wo die persönlichen Beziehungen immer wichtiger werden, weil eben fast nur schlechte Nachrichten auf uns einbrasseln. Zum anderen glaube ich, dass die Leute schätzen, wenn jemand persönlich vor Ort ist, wenn er den Kontakt fllegt, auch wenn nicht gerade von Verkanzen zu besetzen sind. Und diese Menschlichkeit haben wir zu allererst bei uns intern, das heißt, über viel Kommunikation, Transparenz, vor allem auch Vertrauen. Also ich vertraue unseren Leuten zu 100 Prozent, nicht 1 Prozent weniger. Deswegen auch viel Remote, by the way, natürlich Inklusion. Und darüber über diese Menschlichkeit, wenn du das intern hast, trägst du das nach außen und ich glaube, dass wir darüber einfach anders sein können. Inklusion ist ein Begriff, den ich in den letzten zwei Jahren nicht mehr viel gehört habe. War sehr stark diskutiert, in den guten Jahren, aber in den schlechten Jahren ist dieser Begriff sehr abhandengekommen. Absolut, aber ich glaube, das, was du daraus machst und wie du es lebst. Und wenn du es intern schon lebst und das für dich eine Selbstverständlichkeit ist, dann kannst du es auch nach austragen und das merken die Kunden. Da könnt ihr euch auf den IDE-NI-Abscore-Wort bewerben. Können wir? Können wir? Wir schauen mal, was er alles da habt. Ich würde abscult, was ist dein absolut schönes Abschummel im Webpress jetzt gewesen? Was soll ich denn jetzt anderes sagen, aus er natürlich jetzt hier und heute mit dir? Es könnte ja auch die irgendwas tolle Veranstaltung gewesen sein, aber freut mich natürlich, dass so hier bist. Dann gehen wir zur Schnellfrage runde rüber. Kennst du ja schon, hast du schon oft gehört? Hab ich schon mal gehört, ja? Keine ausfreifenden Antworten, wir haben gar keine Zeit mehr und einfach das, was ich gesagt habe oder ja oder nein beantworten. Work live oder work live? Work live. Was der beste Ratschlag denuieren bekommen hast? Wenn du dich gefällt, du bist du da, du da bist du da. Wer hat dir denn gegeben? Carath Davis. Wer ist das? Das war mein Chef und derjenige, der mich auch am meisten geprägt hat im Unternehmen. Und wo ist der? Der ist jetzt wieder in Irland und genießt sein Leben. Wo es geht raus? In deinem Herzen schlägt welche Vertragsart? Kontrack. Kontrack. Was dir malst topbiller? Nein. Nein. Was war dein höchster, persönlicher Netfi oder GP-Record? Also weekly Netfi war uns 17.000, also Euro gerechnet und in dem Jahr waren sie 100.000. Ist der Intrinsisch oder extremisch motiviert? Hat jemals jemand extrem sysch gesagt? Ja. Echt? Stark. Intrinsisch. Ante oder Farmer? Ante? Ja, als Bilder muss der Hand da sein. Welchen Tipp würdest du deinem jüngeren Vertrieb gleich geben? Du lebst nicht um zu arbeiten, sondern du arbeitest um zu leben? Oh, schön. Wofür gibt's deinem liebsten Geld aus? Wo erlaubt? Deine Linksrekruppenenspruch? Ja, sind wir wieder bei dem Planenspruch, aber ansonsten "If you assume you make an ass out of you and me". Ah, ja. Kenn ich. Remote or Office? Eides. Eides. Aber ihr pflegt schon Remote Kultur. Ja. Ist auch immer weniger, heutzutage. Vorkation ist bei euch möglich? Absolut. Was muss man erreichen, um als erfahrener Vertriebler das jährliche Budget zu erreichen? Also generell, ja, Netfi ist momentan. Ist sehr schwierig, wenn du gerade gründest. Aber ich sage mal, ab 250.000 sind wir halbwegs ordentlich dabei, wenn du richtig gut bist, dann bist du bei 500.000 und bei ein westiger generell musst du über die Million. Die Million. Habt ihr viele Millionen, Biller? Ja, sind ein paar da. Welches KI-Tool benutzt ihr, was du jedem empfehlen würdest? Also ich glaube, was jetzt relativ neu ist, ist für Vertragsprüfung ein KI-Tool, aber nahm da, wie ich nicht sagen. Darfst du nicht sagen? Nein. Das ist offiziell auf dem Markt verfügbar oder es ist eigenentwickelt? Und das ist beides. Beides, okay, spannend. Dann kannst du mir dann. Wenn du das Mikrofon ausgeschalten hast, kannst du dann mir dann sagen, ich schreib's dann die Captions. Also welchen großen Fehler ihr gemacht habt, den frage jetzt noch nicht. Wahrscheinlich hat es noch kein großen Fehler hoffentlich gegeben. Wen in der Branche würdest du mal gerne persönlich treffen? Gute Frage, ich glaube, Alexander Heise, Goran Barich, das sind natürlich Geroffäen hier bei uns im Lande. Hast du noch nie getroffen? Nein. Dann muss er öfters auf Absgefahrenen Staltung gehen. Ja, wird Zeit. Na, nee, ich mache dir eine Vorstände zu korre. Die größte Herausforderung für unser Branche ist. Oh ja, ich glaube gerade, das Thema KI wird eine große Herausforderung. Ich glaube, es ist im positiven Sinne, weil es uns die Möglichkeit gibt, schlanker, schneller und besser zu sein, aber natürlich auch die größere das Unternehmen ist, desto mehr wird es auch disruptiv wirken, auf die momentan Strukturen. Super. Jetzt möchte ich dir noch die Chance geben, einen Punkt, den zuhundert mitzugeben, was du immer schon mal allen im Steffing sagen wolltest in Deutschland. Ja, also ich bin jemand, der sehr sehr positiv ist und denkt und Leute, es gibt viele viele gute Nachrichten daraus. Ja, wenn man Nachrichten in Deutschland ließ, sind sie so gut wie immer negativ geprägt. Das nennt sich Clickbait, aber es gibt viele gute Nachrichten, die auch uns hoffen lassen sollten. Also aus landischer Unternehmen investieren wieder viel mehr in Deutschland. Die Foreign Direct Investments haben sich mehr als verdoppelt letztes Jahr. Wir haben es erst mal einen positiven Salosel 2003. Was bedeutet das ausländische Unternehmen gerade die Zuverlässigkeit in Deutschland schätzen? Und das wird immer mehr kommen. Ja, Herr Trump tut im europäischen Land und Deutschland gerade einen richtigen Gefallen. Es mag nicht so aussehen, aber endlich versteht es jetzt auch der letzte, dass wir uns schütteln müssen und unser eigenes Ding machen wollen und das machen wir gerade. Und es gibt viele, viele gute Nachrichten daraus, die mich hoffen lassen, dass es sowohl wirtschaftlich besser geht, aber auch für uns und unsere Branche dann natürlich der Aufschrung deutlicher wird. Und ansonsten, Leute, die schwierigen Zeiten sind dafür da, dass man besser wird. Und dann können wir uns in den guten Zeiten wieder auf die Schulterklopfen wie toll wir sind. Das stimmt. An der Stelle kann ich mal das Buch "Fektvoll nass" empfehlen. Es ist ein Buch darüber, wie gut es uns heutzutage geht und da reden nur über Fakt, weil es ist ja wirklich so durch die Medien vor allen Dingen, durch die sozialen Medien, konsumiert man nur noch Klickbeid und haut sich das in das Gehirn rein und das ist ein negativ Flub, in dem wir uns reinbewegen persönlich als Gesellschaft und "Fektvoll nass" schreibt darüber, was wirklich die Langzeitfakten sind. Also vor 100 Jahren hatten noch nicht jeder jeden Tag heiß geduscht. Es ist mal ein Fakt, Kindersterblichkeit war hoch und so weiter und so weiter. Das kann man durch die klinieren Bildungsstand Lebensalter. Wir sind an der Spitze, der Evolution, also von der Entwicklung und wir leben einfach eine tollen Zeit mit tollen Arrogenschaften. Natürlich passiert hier oder das eine, aber das sind alles nur Wimpern. auch wenn sie skumisch anhört, deswegen. Wenn man gesund ist, denke ich, ist positiv zu denken und so handeln auf jeden Fall angeraten. Absolut und das kann man in Leuten nur mitgeben. Kopf hoch, nach vorne schauen und los geht's. Mit diesen Worten senden wir Grüße raus, Fink, an Act Positive und wir sehen uns hören uns beim nächsten Podcast. Danke dir und bis dann. Tschüss! Das war's schon wieder mit der heutigen Folge von Stepping Prinner. Dein Podcast am Puls des Stepping Branche. Verpasst keine Abdez mehr und abonniere den Newsletter auf Stepping Prinner.de. Dann kann dieser Stelle auch nochmal unseren Sponsor bulhauen.