Sócio NÃO se Escolhe Por Confiança e é Por Isso Que As Sociedades Acabam | Papo de Gestão

Um acordo de sócios ruim é melhor do que não ter. Se vocês não tomarem cuidado para desenhar a sociedade da maneira adequada, eu tenho certeza que ela vai dar ruim. Eu só não sei quando ela vai dar ruim, mas ela vai dar ruim. Quem não dá por fazer negócio bom com gente ruim. Um sinal de que a sociedade vai romper de quase ninguém ver. Quando não tem mais conversa difícil, quando sócios não dizem mais não para o outro, você vê que esse negócio vai dar ruim. É impossível, impossível afirma isso categoricamente. Você ter convicção que a sociedade do dia 1 da empresa será sempre a melhor sociedade para a companhia pelos próximos 100 anos da companhia. Impossível. Sociedade para você em uma frase. Eliminação de pontos segos. Um erro que você não comete mais na hora de escolher um sócio para entrar na partnership. Cara, eu acho que. Julieta, Tony, muito bem-vindo para mais um episódio. Mais um. Mais um, meu querido. Que bom. Bom, tá aqui de novo. Boa. Sempre muito bom, tá aqui. E o tema de hoje é o maior erro ao escolher um sócio e não é a falta de confiança. O que você vai aprender aqui nesse episódio, ó, por que escolher um sócio parecido com você muitas vezes, não é tão bom quanto você imagina, como enxergar o seu próprio ponto cego antes de fechar uma sociedade, porque o momento da vida de cada sócio pesa tanto quanto a competência de cada um e como encontrar o sócio ideal. Esse episódio não serve só para tentar começando pensando e ter algum sócio, mas serve também para você que está ouvindo a gente, precisa realiar as expectativas que você tem entre você e o seu sócio. Mas e que também não tem sócio que é só sozinho, fica aqui que você vai aprender muito nesse episódio. Então, bora lá, começar, né? Quando alguém decide abrir uma empresa, a energia toda vai para a ideia e para o mercado. A escolha do sócio quase sempre fica para depois e acaba sendo decidida, não impuso. Porque a decisão mais difícil de desfazer é que a gente toma com menos critério, quer escolher o sócio. Cara, porque a gente tende a achar, especialmente no começo, que o que vai fazer a gente chegar mais longe é se cercar de gente que tem exatamente a mesma visão e a mesma as mesmas competências que a gente. E a gente está muito focado em capacidade de entrega, capacidade de fazer coisas no começo. E, dificilmente, esse é o critério que vai fazer a gente ser sucesso, vai ter sucesso no longo prazo. Então, eu acho que esse é uma das principais razões de porque isso fica para depois e a gente geralmente decide trazer um sócio quando a gente precisa. Quando ele faz assim, "Ah, eu preciso!" E aí, cara, tomar uma decisão de alguma coisa importante. Você precisa, é oso, porque você tende a tomar a decisão que é o menos pior, o que que apareceu, e não necessariamente estruturado. Então, acho que é por aí. Bom, eu tenho um ponto que também é que, muitas vezes, nesse momento da sua jornada, se é a sua primeira vez, você não sabe que você não sabe, você não sabe que você não sabe. E daí, como você é inconsciente da sua incompetência, aí é normal, você não sabe que você não sabe, você não sabe o que fazer, você não sabe o que é importante, o que é que deveria ser, como deveria ser, porque você nunca pode supor aquilo. Então, aqui, no papo de estão, também a gente traz para você consciência sobre a sua incompetência. Agora, quais são os critérios que você julga corretos quando você pensa em montar uma sociedade para você trazer um sócio? Cara, primeiro, a gente pega as isso, mas primeiro, o alinhamento absoluto de valores. Você não consegue, eu tenho algumas frases, uma das frases que eu tenho é que não dá para fazer negócio bom com gente ruim. Então, primeira coisa é alinhamento, realmente, alinhamento de valores e propósitos, tá? E aí é muito entender a vida daquela pessoa, da onde ela veio, o que ela fez, origem, negócio econômica, quem era pai, quem era mãe, o que ela fez, como é que eles comportam em situações difíceis, o que isso aí tem que ser, tem que ter muita clareza que esse alinhamento existe, tá? Segundo ponto, eu gosto sempre de pensar assim, um negócio qualquer que você vai montar, você consegue desmembrar ele num conjunto de competências que são fundamentais para que ele negócio dá certo, tá? E tudo bem que você tem um pouco do que você falou ali, que às vezes você não sabe o que você não sabe, você vai eventualmente menos presar algumas das competências, mas você consegue ter uma boa visão, ou deveria ter uma boa visão do que são as competências fundamentais para que ele negócio dá certo. Se você tiver uma boa leitura sobre onde você é bom, você deveria procurar pessoas que são boas em outras coisas nas quais você não é bom. E o que o negócio precisa? Então, você tem lá o mapa que te disse ó, preciso da competência 1, 2, 3, 4, 5, 1, 8. Eu sou bom na 2, na 4, na 6. Pô, então eu preciso trazer alguém que seja bom na 1, na 3, na 5, na 7, na 9. Legal, será que tem uma pessoa que é boa nisso tudo? Talvez não tenha também. Ah, mas tem um cara que é bom na 1, na 3, e tem outro cara que é bom na 7, na 9. Então, acho que montar esse mapa, ele é importante, e você daí consegue ver de um lado alinhamento de valores e tal, e de outro características complementares, né? Acho que são os dois principais critérios. E o terceiro critério, Nardão, se citou isso na abertura, momento de vida, momento de vida é muito importante, cara, é muito difícil, por exemplo, você. Imagina o seguinte, imagina que a pessoa tenha a oportunidade de montar uma cidade com você, porque ela acha que por Nardão tem essas competências todas aqui, e eu vou montar essa sociedade com o Nardão, porque ele tem essas competências aqui. Só que, cara, você está no momento de vida, que talvez você não vai colocar naquele negócio a mesma energia e a mesma intensidade, o mesmo volume de trabalho, que o outro cara está pondo, e no estágio, que aquele negócio está, é essa energia, essa intensidade, essa falta de plano B, que é fundamental, tá? Então, acho que isso é muito importante. Esse às vezes é muito importante quando você vai fazer uma sociedade, por exemplo, com alguém que já foi um executivo, bem sucedido em algum lugar, que já teve uma outra empresa e foi bem sucedido, e você está fazendo a sua primeira, cara, você está em um momento de vida muito diferente, cara, você está em circunstâncias na pessoa física, muito diferentes, então, se vocês não tomarem cuidado para desenhar essas sociedades da maneira adequada, e pode funcionar da maneira adequada, desde que as expectativas estão bem definidas e tal, imagina que você define uma sociedade de 50 a 50, não sabe como esse? Eu tenho certeza que ela vai dar ruim, eu só não sei quando ela vai dar ruim, mas ela vai dar ruim, porque vai ter alguma hora que você vai virar para aquele cara e falar assim, porra, mas eu estou me fudendo tão mais do que ele, tem alguma coisa errada nessa sociedade aqui, né? E aí, foi só que você não conseguiu identificar que esses momentos de vida eram diferentes, então, acho que esses três fatores são os principais, na minha visão. Muito bom. Agora, em cima disso que você falou de alinhamento de expectativa, o melhor momento para você alinhar uma expectativa é quando você está começando ela, quais são os tipos de alinhamento de expectativa e cuidados, que a pessoa tem que fazer antes de começar um sociedade, e se não fez antes, o que ela deveria se preocupar durante, então muita gente que está ouvindo a gente é que já é empreendedor, já tem empresa, e tem empresa média grande com sócios. Sim. Então, vamos falar aqui do momento anterior a fazer, para quem ainda não tem que estar pensando fazer, que é menor esse público aqui do papo de estão, mas também falar depois para quem já tem os cuidados que deveriam ter caso não tenha isso. E depois, por último, mas é o jogo para uma outra pergunta, é qual o alinhamento que deveria ser feito todo ano, que isso daqui foi um negócio que se ensinou para a gente muito bem lá no começo. Mas vamos começar do começo. Ótimo. Eu acho assim, primeiro, primeiro, a gente também tem que reconhecer que muitas vezes a gente mistura sócio e executivo, então a gente tem que ter clareza nas diferenças de chapéus. Ah, então, sócio é sócio, executivo é executivo, e pode ser que num negócio, você tem o sócio desempenho no papel de executivo, então a gente tem que ter muita clareza no papel de cada um. Muita clareza. Segunda coisa, tem que ter muita clareza no que são as regras de engajamento dessas sociedades, assim, po, todo mundo tem que estar na mesma vibe, assim, ó, não pode ter preto para ela, ela. Pode ou não pode? Galera, todo mundo vai ter que dedicar, x tempo para esse negócio aqui. Quais são as regras do jogo que valem? Essas coisas têm que estar muito claras para todos os sócios, né? E todo mundo tem que estar na mesma vibe, né? E o fato é que você precisa, daí, construir um conjunto de apoio que geralmente é o acordo de sócios e tal, que permita você eventualmente tratar desalinhamentos, porque é uma coisa que você faz assim, ó, isso é o que pode. Mas você não consegue garantir que tudo o que pode vai acontecer. Então, você precisa desessentar, e se essas coisas não acontecerem, como é que a gente vai tratar isso, nessas acordas, como é que a gente vai combinar essas coisas, tá? Então, eu acho que isso, essas coisas são muito importantes, né? E aí, é. Quais os tipos de decisão que vão para esse. Quais mas os tipos de decisão que vão para esses níveis, tipos de decisão que são tomadas pelo sócio, quem toma qual decisão, como que a gente faz para decidir, e o que que acontece quando a gente não está alinhado? E acho que é uma coisa que geralmente a gente subestima, a gente subestima que os sócios estarão desalinhados ao longo do ciclo de vida da companhia, isso é normal não existir alinhamento, perfeito, integral entre todos os sócios a todos os momentos, o que a companhia precisa ter um jeito de seguir a vida, com o desalinhamento entre os sócios, desde que esse desalinhamento não seja muito grande, e se o desalinhamento for muito grande, como é que você interessa ele, é sculpturalmente, tipicamente, nos acordos de sócios, dizendo o que que acontece, quem fica quem sai, tem remuneração, não tem como é que funciona. Perfeito, então isso basicamente é a regra antes do jogo começar, e a regra que deveria ter no acordo de sócios, para entrar, para permanecer e regra para sair, isso deveria ter regras de inclusive, deveria ter num compete, o que cada um sócios pode fazer, qual que talvez seja o papel, regras de se a gente for vender a empresa, quem tem que decidir, quem não tem que decidir, se for tomar em préstimo, o que que pode fazer, o que que não pode fazer, não pode fazer, então basicamente é pegar ali um bom advogado, para fazer um bom acordo sociétário, entre os sócios, para não ter nenhuma surpresa, durante o jogo e caso você já tenha uma sociedade que talvez você não tem esse acordo sociétário bem definido, faça isso. Na minha opinião, na minha opinião, vou dar uma opinião polêmica agora. A junta comercial não deveria aceitar, abrir uma empresa, só com contrato social. A junta comercial deveria olhar, se a empresa tem mais do que uma pessoa no contrato social dela, parte do enxoval de abertura da empresa deveria ser o contrato social e o acordo de sócios, porque não está tudo resolvido no contrato social, e tem uma pancada de coisas que deveriam estar resolvidas, então tem uma visão radical, eu acho que a turma não deveria abrir, se não tiver. E aí cara, de novo, pode ser um acordo de sócios ruim, mas um acordo de sócios ruim é melhor do que não ter, um acordo de sócios bom é melhor do que o ruim, né, e tem meio a dúzia de capítulos que resolvem muito bem a vida, que resolvem o básico, se tiver um acordo de sócios, quais os foram de decisão, quais os critérios de votação, o que, como é que o sócio entra e sai da sociedade, e como você faz a separação do que é decisão de sócios, do que é decisão de executivo, cara, você já resolveu 95% de propósito? É, uma boa fração, entendeu, já fez um paretão ali, tá? Ó, eu tenho aqui um presente pra vocês, só que não é essas cláusulas que deveriam ter num contrato social, na verdade são perguntas que você tem que se fazer e que serve pra quem tá começando ou pra quem já tem, de alinhamentos básicos entre os fundadores, então por exemplo, como que eu tome uma decisão, né, então a gente vai se basear mais em dados ou na intuição, esses estilos são complementares ou são conflitantes, e se eu tiver desacordos dentro da sociedade, né, como que a gente resolvez de uma maneira produtiva, a gente pode trabalhar juntos bem debatendo em desacordo, feedback, como que eu dou feedback um pro outro, como que cada um gosta de receber feedback, e se eu tiver uma situação onde meu bateu a merda no ventilador, o que que eu faço nessa situação, e se eu tiver bravo um com outro, como que a gente resolve isso, e se tiver fofoquinha dentro da companhia, como que funciona isso? Pois se eu tiver que ir pra mídia sair no jornal, participar do um podcast, ou ir pra TV, vai ter alguém que vai representar a empresa, vai poder ser todo mundo, a gente vai eleger, como é que funciona isso? E se for alguém, eu vou ficar com o seu menino? Se eu tiver que investir na mídia social de um sócio, porque ele é canal pra companhia, pode ou não pode? De quem que é esse ativa do sócio da empresa? Veja que tem uma pancada de. Puts, a gente precisa se desfazer, a gente precisa vender, deu errado, deu certo. Então, manda aí, manda no meu @bruno.net, vai lá no Instagram, @bruno.net, e me manda a palavra acordos que eu vou mandar esses combinados básicos, que todo mundo deveria ter, e se não tem revisitar essas perguntas aqui que eu vou mandar pra vocês, pra vocês terem alinhamentos que garantem que na hora que a situação difícil chegar já tá combinado, né? Porque, afinal de contas, a gente decide o contrato do casamento, se vai ser comunhão total, separação total, quando você tá noiva antes de casar. E é que é bom também, né? Você faz isso? Ou não, mas aí. Ou, às vezes, dá ruim, né? Dá ruim, né? É pra casar precisa, né? Pra casar precisa, pra abrir a empresa, né? Agora, e você, você trouxe pra gente, cara, lá no comissinho do G4, você ajudou muito a gente fazer os nossos planejamento estratégico, primeiro ano, segundo ano, terceiro ano, quarto ano, foi você e a Aldas, né? Que fizeram aqui do G4, o nosso planejamento estratégico, isso ajudou muito a gente naqueles momentos. E eu lembro que tinha uma parte lá desse planejamento que você batia na necessidade de realinhamento anual de quase é nas vontade dos sócios, na física, e como a empresa poderia permitir e garantir que essas vontade, vontade fossem alcançadas de uma maneira, e isso criava um aniamento muito claro, principalmente porque isso ajuda os sócios a entender como cada um tá tomando a decisão, porque no fim do dia, se eu tenho um objetivo claro, por exemplo, eu, lá, sempre batia em ter flexibilidade porque eu tinha filho pequeno, eu queria ter flexibilidade de horário, muito porque eu vinha de uma pancada de 15 anos, virando noite, virando fim de semana, trabalhando igual um jumento, e agora que eu tinha liberdade financeira, minha marrada de novo, do jeito que eu estava marrado, eu não topava, e o que flexibilidade queria dizer pra mim, e alinhar isso, os tais falam os deles, o offede falam os deles, e alinhar isso entre a gente, deixava muito claro o que cada um queria, onde a gente colocava cada pessoa na empresa, e o que a gente poderia cobrar pra garantir que a empresa successful. E o que vocês estariam dispostos a montar a estrutura adicional na companhia, ou não, né, o ritmo que vocês dariam pra companhia, e o que que precisaria a estrutura, pra. De um paco de gestão. Então invade aí, eu sei mesmo. A clareza do que os socios querem do ponto de vista pessoal permite que eles tenham capacidade de discutir como é que a companhia, obviamente, desde que faça sentido, consegue construir essas condições ou ainda, no que ela vai poder contar do ponto de vista do socios, com contribuição pra execução dela, né? E aí isso vai dizer, você vai ter um plano mais agressivo, menos agressivo, se você vai, e acho que vocês pegaram isso muito, Nardão, e acho que tem um outro lado que assim, olha, tem que tomar muito cuidado com essa discussão, porque às vezes ela vira o seguinte, ela fala assim, olha, dado que eu vou permitir que você faça isso que você quer, eu também vou fazer isso aqui que eu quero. E essa é antítese da conversa. É o contrário do que eu estou sugerindo, que eu sugiro não é assim, olha, veja um cadão que é fazer pra que vocês possam usar como instrumento de barganha entre vocês, pra que cada um faça o que quer, e o que sobrar, vocês fazem pra companhia, porque isso aí. Fodeu! Aí, não vai dar certo. É ruim na cara. É ruim na clara. O certo é você fazer assim, ah, legal, essa é o que eu gostaria de fazer com todo o exposto, e daí, como é que você encaixa isso dentro do que dá pra fazer com essa companhia. Isso é. Tem que fazer de tempos em tempos mesmo, e tem que fazer de tempos que vai mudando. Por exemplo, você queria flexibilidade, talvez agora você queria outra coisa, né, e assim isso é civilmente. Não quer dizer que eu queria flexibilidade, que eu não queria trabalhar, é muito diferente de uma coisa da outra. Eu queria fazer muito diferente de uma coisa assim, não queria a obrigação de estar aqui às nove da manhã, às duas da manhã, cara, até o ritmo anterior. Exatamente. E todos os dias, de segunda a segunda. Exatamente. Exatamente. E hoje eu trabalho pra cara, e também isso impactava em outra coisa, né. Isso quer dizer que eu não queria ser executivo da companhia, não quer dizer que o impacto que eu tenho das coisas que eu penso e faço na companhia não sejam os maiores rois que a empresa tenha. Então, uma coisa não tá ligada com a outra, isso só quer dizer, quando a gente falou isso, que a empresa já tem que começar com o corpo executivo, Senior, e por começar com o corpo executivo, Senior, isso vai liberar um pouquinho de tempo na minha agenda, etc, pra jogar onde eu jogo melhor. Mas pra você fazer isso, no nosso caso, né, seja, precisava do modelo de negócio que dava dinheiro, e não só isso, a gente tem dinheiro da física, pra não precisar defender da companhia. estavam a ter mais pessoas que cujam o papel na sociedade, fosse executar, fosse executar, e não necessariamente o papel de, "Ah, seu grande cara da visão, grande cara delisador", não, o papel era execução, papel era execução, e se trouxeram gente como sócio pra focar no execução, e funcionou, até não funcionar mais, e aí teve que mudar de novo, e aí teve que mudar de novo, mas é, e essa é outra natureza inexorável das empresas. É impossível, impossível afirma isso categoricamente, você ter convicção que a sociedade do dia um da empresa, será sempre a melhor sociedade para a companhia pelos próximos 100 anos da companhia, impossível, e é por isso que você precisa ter um jeito de você ter mobilidade na sociedade, e daí vem a história dos programas de parte de energia, do acordo de sócios, o monte de coisa, porque você precisará, precisará necessariamente de recursos diferentes, de competências diferentes, de pessoas diferentes, pra gerar valor pra sociedade no longo prazo dela, então você precisa criar as condições estruturais pra esse existir, sem as condições estruturais pra esse existir, é muito difícil você garantir que a sociedade do dia um é a mesma sociedade que a empresa precisa por 100 anos, primeiro porque talvez as pessoas não estejam lá por 100 anos, né, então e a gente tem muita dificuldade de enxergar isso na largada, tá, agora você trouxe um ponto aqui que eu quero mergulhar nilho, partnership, sociedade, não tá aqui nas perguntas, tá, fica tranquilo, tá bom, cara saber como vocês fazem na aldas, isso, porque é muito difícil, é muito difícil, então quando você pensa lá na empresa de construoria como de vocês, numa empresa de advogados, numa empresa de médicos que está crescendo, de contadores e assim por diante, né, então às vezes você tem dificuldade de crescer ela, porque no fim do dia o trabalho de cada um tá atrelado ao resultado, muitas vezes as pessoas preferem ter empresas menores que não escalam ou dificuldade, mas tudo bem, outro história, mas que não tem continuidade, sim, é ao longo do tempo, com vocês fazem essa história de partnership, legal, não, vamos lá, a gente talvez seja um caso muito sujê neles, porque a gente tem um programa de partner, o que quer dizer, sujê neles muito, a gente tem um caso muito atípico, muito específico, porque a gente, porque a gente tem um plano de partner, e isso toca opção que convive em ao mesmo tempo, tá bom, tá, então, como é que a gente, como é que a gente tem lá o nosso plano, a gente tem um plano de partner chip, as pessoas elas podem, uma vez que a gente defina que uma pessoa é elegível ou partner chip, eu e o França como nossos controladores, a gente que defina a elegibilidade das pessoas pro plano de partner chip, uma vez que ela seja elegível, ela é convidada a entrar no plano, e para que ela entra no plano ela precisa comprar a participação, a gente tem uma regra interna de pressificação, e essa regra interna daí define o preço da ação todo ano, a gente atualiza esse preço da ação todo ano, na nosso caso é uma vez e meia receita dos últimos 12 meses, a gente calcula isso todo ano, a gente publica isso todo ano, então, a ideia é só uma vez por ano então que pode entrar, uma vez por ano pode entrar, uma vez por ano pode entrar, a gente todo final de ano a gente vê poxa, tem alguém que a gente quer convidar para entrar no partner chip ou não, a gente convida, então dá um exemplo aqui para as pessoas, então lá no começo a aldas faturava 10 milhões, então uma vez e meia ela valia 15 milhões, a gente tem 10 milhões de ações, cada ação valia 1,50 reais, cada uma valia 1,50 reais, da esse faça na Dom, quer entrar no partner chip e aí, eu quero, então chequezinho mínimo de 100 mil reais, 100 mil reais, dividi aí 100 mil reais por 1,50, essa vai ter tantas ações, e você vai comprar ações minhas e do frâncias, do frâncias, então 50 mil está comprando de mim, 50 mil está comprando do frâncias, então veja que a gente já criou um programa de partner chip que resolve o tema de que "Ah, mas o negócio de ser isso não tem equate, tem sim, porque agora eu estou venendo o meu equate para quem está entrando, e quem está entrando, se acredita que a companhia vai sair de 10 milhões para 30, aliás, se não acreditar, se não tinha que estar aqui, tá fazendo um ótimo negócio comprando a ação a 1,50, porque quando ela compra a ação em 1,50, quando ela valia 30, ela vai valer 450, então construir equate no meu negócio, porque alguém vai ter que comprar a ação a 450, sincerivamente, então a gente tem esse plano, a pessoa entra, a partir do momento que ela está no partner chip, ela percebe a distribuição de dividendo, da companhia, na fração dela, a distribuição de dividendo, e a gente tem uma obrigação de que todo ano, o que ela recebeu em dividendo, ela tem que comprar de ações. Desplica melhor isso. Então você comprou 100 mil reais da aldas ali no começo, no ano seguinte, essas ações que você teve, te distribuiram 10 mil reais de dividendo, então no ano seguinte tem que comprar 10 mil reais em ação, só que a aldas agora, fatorou 15 milhões, então a ação agora é 2 mil e alguma coisa, então seus 10 mil reais de dividendo viraram mais ações para você, e você vai ganhando, vai comprando cada vez mais ações, e aí você faz assim pô, mas então no fundo ele recebeu um dividendo que ele está devolvendo, sim, porque não posso ter uma pessoa que simplesmente mirou para entrar no partner chip e depois que chegou lá sem toda a mão, eu quero que as pessoas sejam cada vez mais relevantes para a companhia, o tempo todo, e como que daí é a regra nesse partner chip, é de quem é obrigado a vender, quem fica e quem pode comprar, no nosso caso, eu e o França, que somos sócios controladores, nós que vendemos, sempre, sempre, e se tiver um sócio que não está performando mais? Então, daí se tiver um sócio que não está performando mais e a gente quer remover da sociedade, da sociedade, daí compra essa participação, que no caso é você e o França que comprou ele, uma parte relevante sou eu e o França, mas os sócios minoritários também vão lá e compram na proporção deles, então no nosso caso a gente criou assim até um teto de 25% da companhia e eu e o França que vamos vender. Quando a gente chegar que o partner chip tem 25% da companhia, ou eu vou criar um novo plano, ou eu vou criar um conceito de roba monte, que é assim, olha, agora, para o próximo entrar, o sócio com a menor performance do ano vai ter que vender, e aí o menor performance do ano pode ser qualquer um dos sócios, então, daí você começa a criar essa mobilidade entre os sócios para que as pessoas meio que compitam entre si, para não ser o último da filha, não ser obrigado a vender participação, assim que é no BTG, por exemplo, não se espê em alguns lugares, então, essas são algumas das regras básicas, quando um sócio resolve sair, levanta a mão para sair da sociedade, a gente compra participação dele, um sócio é removido da sociedade, a gente compra participação dele, um sócio, sei lá, nunca de ver nesse caso, espero que não tenha, um sócio faleça, a gente compra participação dele e dá o dinheiro para a família, né? Então a gente tem essas condições de entrada e saída que são sempre no mesmo preço, é sempre, não uma vez e meia, os últimos 12 meses, isso, tá? Por que que a gente tem um stock-option junto? Porque, se o valor da aldas cresce muito rápido, o que que acontece? Esse efeito da capacidade de compra dos sócios acaba ficando muito limitado, porque ele tem que tirar dinheiro do bolso para comprar participação aos minoritários, o minoritário provavelmente ganha menos dinheiro do que o maioritário, porque uma parte do resultado da companhia por distribuição dividendo outras partes são por remuneração fixa, variável, então a gente via que tinha um efeito do cara crescer pouco, e a gente quer que o cara cresça rápido, se ele tiver performando, então o que a gente fez? A gente criou um plano de stock-option onde o cara todo ano, batendo alguns indicadores, ganha um volume de ações na companhia, então ele soma o que ele compra com que ele ganha. E daí quem dá também são os majoritários, a companhia ou a tua companhia ou a tua companhia. Daí nesse caso todo mundo é diluído, porque a companhia está dando, não somos nós, então ele vai ganhando e comprando, ganhando e comprando, ganhando e comprando. Só que o stock-option, ele tem investimento. O stock-option é todo ano, dependendo do indicador, mas já vale a partir daquele momento. Vale a partir daquele momento, bateu o indicador de final do ano, ganhou lá um tanto de stock-option, mas da esse ganhou esse stock-option, ele tem um valor mínimo, ele ganha a diferença do que a empresa. Não, ele ganhou volume de ações lá, apreço o volume de ação. Ganhou volume de ações apreço, um sentável, um sentável. Então na prática que acontece é que você está emitindo mais ação. Eu estou emitindo mais ação, ele está comprando as ações com desconto, porque ele tem que comprar o que ele ganhou de dividendo, vai receber um tanto de stock-option, então ele tem um desconto de preço. A mecânica jurídica é um desconto de preço, ele vai lá comprando. Então ele está comprando e está acumulando, só que tem uma parte que ele ganhou, compor. Essa parte que ele ganhou, se ele pedir para embora, ele perde. Se eu tirar ele, eu tenho que comprar tudo. Então veja que isso vai gerando o incentivo ao longo do tempo de retenção. De retenção também. Então a gente botou. Ele perde isso para sempre, ou ele perde isso em quatro anos a dele. Não, ele perde. O que ele ganhou o dia que ele saia ele perde. Ele perde. Se ele pedir para sair ele perde. Vagão, eu gostei disso. Enquanto ele estiver lá, ele recebe o dividendo por tudo e se eu removê-lo, eu pago por tudo, porque eu que tomei essa decisão, mas se ele pedir para sair, o que ele ganhou, ele perde. Tá, vamos falar outra coisa que eu lembro que você me contou isso uma vez. Eu achei muito interessante e pode ser vejo bem de marca para tudo. Ah, o qual é o nosso modelo de remuneração, né? Exatamente. Veja, a gente criou um modelo de remuneração para os sócios que ele é descansado da participação do sócio na companhia. Então, no nosso caso, o nosso modelo de remuneração é assim, o sócio, ele tem uma remuneração fixa, muito pequenininha, tá? E depois do resultado, a gente vai lá e apura, receita da companhia, tira os custos da companhia, despesa, deu um resultado. Deste resultado, a gente apropria esse resultado a cada um dos projetos da companhia, né? Então, e a gente vai dividir isso em três baudes, 25% desse resultado vai para a geração, ou seja, quem gerou aquele negócio, tá? 50% vai para a execução, ou seja, quem está executando aquele negócio, e somente 25% vai para o equate. Ou seja, é uma fração pequena do resultado da companhia que alimenta o equate. Então, por que que eu faço isso? Porque um sócio minoritário pode ganhar mais do que eu na Aldas. Se ele tiver gerado mais negócios e estiver executando mais negócios do que eu, ele vai ganhar mais do que eu. Infelizmente, eu sou um psicopata, então é difícil, cara, conseguir gerar. É verdade para eles, né? É difícil, cara, conseguir gerar mais negócios do que eu e executar mais negócios do que eu. Mas, é. Em tese, ele poderia fazer. Deixa eu fazer uma pergunta aqui, um nível de granularidade de detalhementar mais aqui. Quando você fala que você apura o resultado de projeto para o projeto, quando o projeto acaba, é quando o ano acaba. O mês, todo mês, todo mês, todo mês se apura isso. E daí lá, você vai ter a receita do projeto, então. Então, vamos fazer um exemplo matemático aqui. A Aldas faturou 100 nesse mês, a Aldas teve uma despesa de 20 nesse mês e teve um custo de 30 nesse mês. Então, o fator, o fator de receita sobre o resultado foi 50, foi 50 sobre 100. Aí pega um projeto aqui, esse projeto do Julião aqui, faturou 10. Ele teve lá um custo e teve lá uma, teve um custo e eu apropriu a fração dele de despesa. Então, ele também teve o fatorzinho dele lá, o fatorzinho dele foi 50 também, foi 40. Pode ter um que acessenta. Pode ter um que acordei. É 50. Nas médios todos vão ser 50. Lá, eu falava, legal, se ele faturou 15, esse mês e o fator dele é 50, então, sete meio. Do sete meio, 25% é na geração. Do sete meio que ele gerou, 25% vai para a geração, daqui em geração foi você. Generou foi eu. Então, eu vou receber mil e poucos reais esse mês da geração desse projeto. Vamos por que a execução é sua, você que está tocando o projeto, não sou eu, 50%. É para você, então 3 e 3 e pouquinho vai para você esse mês. E os outros 25% distribui pelo capteibo. Então, a gente faz esse projeto, soma tudo e paga no final do período. Tá, e daí paga mensal, paga trimestral. Paga mensal. E daí outra dúvida aqui, a hora das pessoas que estão executando dos consultores. Está no custo. Está no custo. Até a hora do sócio está no custo ou não. Até a hora do sócio, no que é a remuneração fixa do sócio. Então, por exemplo, o sócio, lá ganha 10 mil reais pro mês fixo. Então, esse 10 mil reais, dividido pelo volume de horas do sócio, é o custo do sócio. Que daí vai no projeto, no custo. Vai no projeto no custo do projeto. Entendi, daí o resto, ele percebe lá embaixo. Isso. Sem sassional, cano. E daí, qual que é a regra que você, quantos pessoas hoje têm lá na alde? A gente tem 42. 42 pessoas. Quantos são sócios hoje? Sim. Somos 8. Eu e o França de Somos sócios controladores e mais 6 pessoas no partnership. Então. Beleza. Então, chega lá no fim do ano. Sim. Você chega lá e fala, "Pô, tem um cara aqui que está mandando bem." Quem que decide se ele vai ser sassional e quais são normalmente os critérios? Os sócios ou os gestores de área, ali de religiária, podem sugerir alguém para entrar no partnership. E aí eu e o França tem o que aprovar, super simples. Nos casos, as pessoas têm que sugerir, a gente tem que aprovar por boa prática, a gente consulta todos os membros do partnership, se alguém tem uma restrição a pessoa entrar. E no caso, de alguém ter uma restrição, a gente ouve a restrição e o motivo. Mas não é pelo fato de ter alguém que tem restrição, a gente automaticamente não incluir a bola preta. A bola marela deixa entender, exato, mas no final das contas, é subjetivo. E o França, a gente tem o cartão de aprovação. Agora, vamos fazer uma consultoria para quem está ouvindo a gente. Isso daqui é a papo de mentoria, lá nos gestão estratégia e nos outros programas que o Julien está. O cara tem uma clínica médica, não é? Vamos falar do médico. Sim. A gente tem uma clínica médica e daí, por isso, ele vai lá e ele traz alguém, consegue criar esse alguém, depende de cara, vai embora. Isso vem muito no G4 para quem é assim. Pô, não consigo expandir minha clínica, porque o trago cara, o cara começa a criar clientela. Ele vai embora. Como você pensaria numa partnership que funcione para uma clínica médica? Cara, veja. Eu acho que esse fenômeno do partner ship mais do talk optional é ajuda, porque se o cara decidiu sair, ele perdeu uma parcela relevante. Eu acho que, no final do dia, o modelo funciona. Se o cara, esse ele tiver menos um desincentivo a sair do que um incentivo, a ficar. Repete isso. Se o plano ele for muito focado e engenhar um desincentivo para a pessoa sair, ele vai ser menos eficiente do que você pensar, o modelo de remuneração é um comum todo para ele incentivo para ele ficar, que é assim, cara, você está vendo que o valor está crescendo ao longo do tempo. Você está vendo o que você está ganhando mais dinheiro ao longo do tempo. Você está vendo que a companhia, com um todo, está percebendo o que você vai sair. O ponto é que muitas vezes a pessoa tem dificuldade de montar modelos e as vezes monta modelos muito curto-prasistas dos pontos de geração de resultado de curto-prasis e preservação de resultado de curto-prasis, onde aí não tem um incentivo a pessoa ficar. É verdade. O incentivo é lá. Sai. Eu gostei muito aqui desse modelo-teu, porque você divide duas coisas muito claros. O teu modelo de remuneração fixe variável, o teu modelo de partner ship, que são duas coisas separadas. E daí, quando você fala aqui nesse 50%, que deve ser uma amarga aproximada que você tem lá e bítida, você fala, olha, quem gerou ganha 25, quem executou ganha 50, quem é do Echo de ganha 25. Então, quando você pensa aqui, você está valorizando muito quem executou todo o negócio. Então, se você tem 50% aqui de margem, então, a cada 100 reais sobra 50 para dividir nesse split, você está falando de 25 reais aqui, que vai para quem executou. Sim. Que vai para quem é sócio, e 12, que vai para quem é original, que pode ter sido sócio que executou também. Sim. Então, nore que você para para ver, você tem 75% da receita do resultado, que vai para quem gerou ou para quem executou. É isso. O que, no fim do dia, faz com que essa remuneração seja mega justo, porque o cara quer ficar, se ele manda bem. E ainda ele vai ter mais condição de comprar mais participação e ser mais relevante no futuro. E se ele está um cara que está performando bem, eu estou construindo o caminho para ele ser mais relevante no futuro. E do que você, e ele poder comprar só participação de mídia, sempre e tal, entendeu? Então, agora, esse é algum desses sócios que é parar de trabalhar, ele tem participação, vocês compram ele. A gente compra. Perfecto. E aí, uma parada de flash drives no meu caso, porque esse é um negócio que o pessoal às vezes não pensa muito. E se é o que quiser sair da aldas? E se você quiser sair da aldas? Eu posso também. Eu posso. Eu posso virar pro meu sócios hoje e falar assim, galera. Cansei. Não quero mais. Só que como eu sou um cara que sou controlador, eu preciso avisar dois anos antes, que eu vou sair. E a companhia tem cinco anos para me comprar, depois dos dois anos. Cara, se eu não conseguir montar uma companhia, onde eu posso avisar ela, que eu vou sair dela dois anos antes, eu estou muito fugido, eu fiz muito trabalho. Então, porque, veja, quando a gente que desenhou o modelo, a gente pensou, cara, eu não posso ter um modelo onde todo mundo pode sair menos do controlador, eu também posso querer sair. Só que eu sei que eu vou causar um impacto a sair, é uma mentira, eu achar que eu não vou causar o impacto. Então, como é que a gente resolve? Eu tenho que avisar com uma tercedência da nada que eu vou sair, né? E aí, nesse caso, a companhia tem tempo suficiente para transicionar e para fazer o que tiver que fazer para que eu possa sair. Muito bom, cara. Quando uma sociedade racha, deu pau na sociedade. Sim. Problema estava lá desde o começo, ou você acha que nasceu no meio do caminho? Ah, caramba. Depende. Você que depende. Não dá pra acho que não tem uma resposta única. Às vezes. O problema já estava lá desde o começo, mal alinhado, ou às vezes aconteceu alguma circunstância em que realmente desalinhou, às vezes o que acontece é que as pessoas têm ciclos de vida diferentes e mudam e daí as coisas desalinham. Então, senhor, infelizmente, não tem uma resposta única, não. Um sinal de que a sociedade vai romper e quase ninguém vê, porque senais aparecem, né, casamento. Cara, eu acho que quando você não tem mais linhas de comunicação entre os sócios, quando não tem mais conversa dura entre os sócios, quando não tem mais conversa difícil, quando os sócios não dizem mais não para o outro, você vê que esse negócio vai dar ruim, que não é possível que você tenha uma sociedade onde está tudo 100% perfeito todo o tempo, os caras não conversam, não alinham, é difícil. Toda empresa, toda a sociedade tem salvação, o senhor que o CERTA é deixar romper mesmo. Você está falando como sociedade, relação entre sócios ou não sócios. Olha, eu acho que sempre tem salvação até não tem mais, que é assim, se você identificar esses desalinhamentos, esses desalinhamentos há tempo, e você trabalhar eles em etapas anteriores, você consegue resolver sempre, em geral, a não ser que tenha alguma coisa que seja muito radical, assim, por exemplo, a pessoa fez alguma coisa que lesou a sociedade, ela descobriu um valor fundamental, aí não tem o que fazer, aí não tem o que fazer, agora, se são rupturas que vão aparecer, se você percebe logo, tem que ser, pode ter o concerto, agora tem uma hora que passou de um certo ponto, que também não tem mais retorno, porque daí aquele vínculo, aquela relação de confiança já foi, e por mais que você, na minha frase, não tem coisa que você perdou, mas você não esquece. Perfeito. Tem coisa que você perdou, mas você não esquece. Você não esquece, cara, não esquece. Tendeu? Não dava, se não tira da cabeça, aquilo lá, e aí você vai revisitar aquele tema em toda a futura decisão e todo o futuro cenário que vai vir. Então, cara, a melhor coisa não é você resolver e zerar a pedra, é, a melhor coisa, você vai zerar a pedra, se você tem um acordo de sócios bem feitos, você tem as condições de fazer isso, né? Você tem as condições de construir essa saída. Então, um erro que você não comete mais na hora de escolher um sócio para entrar na partnership. Ah, cara, eu não penso no que a pessoa vai me ajudar agora, eu penso sempre no, eu acho que essa pessoa vai fazer diferença onde eu quero estar nos próximos dez anos. Se eu não tiver clareza de que a pessoa vai fazer diferença para mim daqui dez anos, eu não considero a partnership, partnership não é sobre hoje, é sobre o futuro. Você acha que toda a empresa deveria ter partnership? Eu acho que toda a empresa que já resolveu seu modelo de remuneração fixe e variável deveria ter um plano de sentido de longo prazo, mas uma empresa que não tenha uma estrutura de remuneração fixe e variável resolvida não deveria ter um plano de sentido de longo prazo. Não deveria ter partnership stock option porque ela está usando uma moeda errada para incentivar as pessoas. Tá, então, basicamente o que você está falando é o seguinte, às vezes você quer trazer o cara para virar só sem ter resolvido, fixo e variável da maneira correta e às vezes aquilo que você está querendo resolver, você está usando o remédio errado, você está usando um plano de mediato, está usando o remédio errado, não me start up, que é um universo que a gente conhece bem, você tem esses planos de incentivo de stock option desde a largada porque a companhia é queima dinheiro, desde a largada, ela usa isso com uma forma de ela reduzir o cash banho dela e pagar a menos remuneração, mas ao longo do tempo ela vai resolvendo esse tema, porque senão ela não consegue ficar sub pagando as pessoas para sempre, né? Então eu acho que esse é o ponto, cara, você não pode usar isso com uma ferramenta se você não tiver um plano de remuneração bem resolvida, porque de novo, cara, gente junior, no adianta você querer dar a stock option para gente junior, parte na chip pra gente junior, porque essa galera, cara, está num ciclo de vida dela aquilo que ela precisa aumentar renda dela, então você precisa garantir que você dê pra ela remuneração fixo e variável, porque senão ela vai ficar numa pressão da nada, daquela ação valeu alguma coisa, alguma hora e ela, né, você vai estar usando uma moeda errada para pagá-la, né? Você acha que incentivo de longo prazo é só a partnership sociedade ou tem outros incentivos de longo prazo? Não, você tem. Você tem três classes de incentivo de longo prazo, é a partnership onde, efetivamente, há desembolso nas compras de participação, a stock option onde você está eventualmente tem ciclos de veste, né, você tá. você tá cedendo participação em torno de algumas coisas e tem os famosos bonos diferidos ou fenton stocks, né? Modelos onde você cria uma moeda interna, você cria uma moeda interna, por exemplo, de valuation e você pode pressificar essa moeda ao longo do tempo, ou ainda tem bonos diferidos, você é uma cada. A cada quatro anos que você fica na companhia, você ganha três bonos, sei três salários de bonos, né? Ou antecipar isso e sai antes a pessoa precisa devolver. Exato. Você tem outras mecânicas, não são somente as mecânicas de partnership e stock option, tem outras mecânicas. E aqui, pessoal, pra vocês que estão ouvindo, eu acho que é uma coisa que é muito importante que o Julián trouxe aqui belamente, é que a remuleração fixa é uma coisa, incitivo de curto prazo, médio prazo o longo prazo, curto prazo é fixa, médio prazo normalmente vai ser uma variável prazo, você tem essas três coisas. E o que você tem que entender, o que você tá querendo resolver com cada uma delas? Uma delas, você vai querer resolver trazer pessoas boas pra empresa. Se você quer trazer pessoas boas pra empresa e você tá no mercado competitivo, provavelmente você vai ter que colocar um fixo mais alto, e um variável caso essa pessoa bata metas, também mais alto. E às vezes, essa pessoa tá interessada no incentivo de longo prazo, não porque ela não quer ficar, mas porque só o fixo, o variável já resolvem aquilo que ela tá buscando. O de longo prazo tem muito a ver com isso que o Julián falou de "eu quero essa pessoa no longo prazo, a minha empresa, e quero que se tudo descer, ela muda também de patamar porque eu sei que daqui 5 anos, 10 anos ela vai continuar sendo importante, relevante pro meu negócio, beleza. Então o teu papel como líder, gestor e dono do seu negócio é muito mais entender qual o problema você quer resolver e qual medicamento é melhor pra resolver aquele problema que você tem naquele momento." Isso aí. Muito bem. "Socidade pra você em uma frase." "Eliminação de pontos cegos." Na minha visão, você é tão melhor sucedido no que você for fazer quanto menos pontos cegos você tiver, tá? Um ponto cego aquilo que você não sabe, que você não sabe ou que você não enxerga pro conta da sua referência, do seu ponto de vista, e as pessoas pra mim, elas têm áreas de luz e áreas de sombra, e as suas áreas de luz elas geram sombra, e consequentemente isso é um ponto cego seu, e quanto menos pontos cegos você tiver, coletivamente, melhor sucesso você vai ter. Então uma sociedade tem que conseguir resolver esses pontos cegos, e a gente tem que olhar esses pontos cegos não somente dos pontos de vista de competências técnicas, a gente tem que olhar esses pontos cegos, do ponto de vista de conjunto de habilidades e atitudes também, porque por exemplo eu tenho uma personalidade, eu sou mais híspido em algumas coisas, menos emocional e algumas temas, blá blá, tem algumas características, e que elas funcionam bem para algumas coisas, mas elas funcionam mal para outras, então se meus sócios tiverem, se eu tiver um sócio que tiverem não, esse cara é um cara mais coração, tá? Legal, ele tá diminuindo um ponto cego meu, não começou numa java nada de financeiro, que o financeiro é um cara muito forte no financeiro, então o cara é bom no financeiro, bom de vendas e tal, legal, diminui um ponto cego meu, na minha visão sociedade é isso, é você entender esses pontos cegos, e você reduzir esses pontos cegos na maior parte do possível. Agora, reconhecer que isso é mutável ao longo do tempo e que você precisa também ter essa flexibilidade ao longo do tempo. Julianto, Juli, mais uma aula. Valeu. A aula para te seguir. Me segue lá no @ Julianto Onioli, no meu insta, no @aldasunderline, a UDDIS, underline no daaldas, acompanha a gente lá no nosso podcast, estou perdido no pra dono, e estou sempre aqui nos programas do G4, dividindo o quadruma sempre muito legal tá aqui em prazer, dividir essas coisas com todo mundo. Muito obrigado por estar mais uma vez aqui, contribui muito pra galera, pra me seguir @burnupontonardon, lembrem de seguir aqui no Spotify e no YouTube o @j4podcasts e também no Instagram @j4podcasts, é isso aí, até o próximo episódio, valeu, valeu.