Sistema de incentivos alineado a la organización

Que alegría con todos estos noves más en este tercer capítulo del podcast en la mesa chica con Beto Parra. Para mí es un honor poder tener este tercer invitado aquí conmigo. Amigo lo conozco y hace algunos años, nos conocimos en Centroamérica. Su charla me pareció tan fantástica que luego de un tiempo lo llame para trabajar en un proyecto acá en Ecuador en una gran empresa. Así que bueno, Federico López, él tiene mucho muchísima experiencia. Y eso es lo que van a nutrir de este tercer capítulo del podcast. Él trabajó en Cerox, estuvo también trabajando en IBM. También estuvo trabajando como director comercial de Caterpillar, también de posventas y logísticas de Caterpillar. Lo que lo conozco tiene una gran vocación por enseñar, compartir, dar clases. La católica Andrés Vello, luego en el IE en España y también en el IESA. Y actualmente él es soció de la consultora Tomas Moore Management Consulting y también autor de dos libros, dos grandes libros. Fede, me recuerdas, tuve dos libros. Mira, encantadísimo, dame, decirte, súper contento estar aquí. Mira, los dos libros son compensación de ventas, en español inglés, seis con pensación, están en Amazon, este y el otro libro es diversidad que da inclusión basado en la evidencia. O sea, este es el más reciente del año pasado. En los que son de ventas ya tienen un poquito más de tiempo, pero tienen, digamos, ya dos ediciones. Tremendo, fede, ¿qué le quería tenerte aquí en verdad un gusto para mí volver a conversar contigo? volver a conversar contigo. Una vez más te agradezco porque a mí, al menos me has ayudado en muchísimas ocasiones y tus libros me han dado mucha iluminación en algunos temas que he tenido que realizar profesionalmente. Me alegro que le salió. Gracias, adiós. Yo considero que eres una persona extremadamente experimentada y tienes mucho que ofrecer a todas las personas que van a escuchar este tercer capítulo del podcast. Este podcast me gustaría que tenga este particular arista hacia las compensaciones, incentivos, bonificaciones, ejecutivos. Y en ese sentido para arrancar en materia querido fede, tú eres una persona que ha recorrido muchas empresas y digamos en toda tu experiencia, toda tu experiencia. ¿Cuál consideras que es el problema más común que tienen las organizaciones al desarrollar un programa de incentivos? ¿Cuál tú piensas que es ese dolor que a veces tienen las empresas en desarrollar un programa de incentivos? Yo te diría que son como dos grandes cosas que uno se encuentra. La primera es una palabra que se repite mucho pero que la gente no sabe llevar a la práctica, que es el tema de alinear el plan con la organización que quiere. En ventas ocurre muchísimo, lo hago con pensación de ventas, como los mencionaste organizan el tema del libro y en comenzación de ventas una de las cosas que ocurre que yo veo unas presentaciones espectaculares de los planes estratégicos, los planes operacionales. Pero cuando vas al plan incentivo, el plan incentivo no hace nada de lo que está en este tema. Es algo muy sencillo, puede decir, por ejemplo, nosotros queremos obtener nuevos clientes para aportar una cosa su momento es fácil, pero cuando llegas para aportar un ejemplo también muy fácil, porque estamos viajados, pues, tenemos que tener también que te encuentras con planes comisiones, planes comisiones por su naturaleza, tiendes a funcionar en los clientes actuales. Vendes el producto estrella, pero no vendes los sustitutos, entonces normalmente un plan de comisiones simple, cuidado, porque el plan de comisiones varía muchísimo, normalmente la primera dificultad está en que el plan haga lo que tú quieres que haga, y ese plan que haga lo que tú quieres que haga lo que se conoce como alinación. Entonces, la mayor dificultad ocurre muchísimo también planes ejecutivos, la gente empieza haciendo una serie de cosas, y esa es la primera categoría, la segunda es lo que nosotros llamamos que no saben cómo optimizar el diseño, optimizar el diseño significa que, por ejemplo, en ventas, para ponerse un caso y el otro pongo el escutivo, que con la misma fuerza de venta tu venta más, porque simplemente cambiando cosas en el plan, te da por un ejemplo sencillito, ok, si cuando ya hace plan incentivo a veces la gente crea escalones, se sienta una hoja Excel y hace una hoja escalones, se sienta entre 90 y 100% de la cuota te pagó 95% de oría, bueno, eso en ventas al final del periodo, donde tu se, al final del mes, tú en ejemplo clásico, ok, si el ventiador está en 91, 92, y sabe llegar a 100%, no ya realizan, entonces tienes la fuerza venta paralizada, no te ya suelen que empieza a perder ventas, piernes 2% por aquí, 3% por allá, 5% por allá, y cuando te viene a dar cuenta, tienes un 15% más oportunidades de vento, 17 o 12 o 8, varía mucho según el caso, pero no lo logras, entonces ahí yo diría que están como las dos grandes categorías, las dos categorías en la cual tú te puedes encontrar dificultad, el tema de alinear correctamente y el tema de optimizar correctamente, ver a que esas son las mayores dificultades que las compañías tienen, tremendo, tú sabes que es increíble porque efectivamente he podido acompañar algunos empresas dentro de sus planes estratégicos y por supuesto no llegamos a ver sus objetivos estratégicos, sus iniciativas estratégicas, pero efectivamente, como bien mencionas, no recuerdo llegar hasta el doble triple click de llegar a sus incentivos y cuando llegábamos siempre sus incentivos, ese era un dolor de cabeza, era un dolor de cabeza. Ahora me gusta lo que comentas en el tema de hacer lo que quiera la empresa, es decir, no sé, queremos conseguir más clientes o queremos insertar un nuevo producto, quizás puede ser otra alternativa, no verdad, otra opción estratégica. Hay muchas variaciones, puede ser, bueno, vamos a poner varios ejemplos de varias áreas, por ejemplo en consumo puede ser nuevos clientes, puede ser penetración, penetración es nuevos productos en los mismos clientes, entonces simplemente estamos a vender lo que queremos vender, pero no tenemos el margen o estamos vendiendo el margen que queremos tener, pero no tenemos distribución numérica, no tenemos cogrotura de ritor y no estamos cubriendo bien la sobra, en el que hay sectores en tecnologías que son diferentes, tiene algo mortal, tiene una buena venta, pero la fuerza venta no está, es un tipo diferente venta, digamos preparada para hacer lo que llamó los upgrades, una sonalmente, entonces tienes bien la venta, pero no tienes bien la posventa, esa es el tema de los roles, en los casos de planes incentivos de venta que los me hacerlo mucho, porque eso es muy pedagógico, pero tiene que ver principalmente, me entiendes con ese tema de que varía muchísimo lo que te puede suceder, hay compañía que simplemente dice yo no quiero crecer, yo quiero más en y punto, y dicen por ahí, hay compañías que son que si no me te están entrando, son nueve citas, y necesitan tomar una playa, y para tomar una playa, entonces sería que era un diseño muy particular y es muy importante saberlo, una vez malo y esté muy bien cuando digiste que el tema de la mayor dificultad es el tema que ves es lo que quieren lograr y el plan incentivo no hace eso, se sientan con un ojo excel, con la mejor intención, con una intención pero no les sale, el plan cuando tú lo ves no estás haciendo lo que ellos quieren que haga, ¿no? Hace otra cosa. Por supuesto y lo otro que suele pasar, que también que a veces los planes incentivos de los que he conocido en algunas compañías acá suelen ser un poco rígios, ¿no verdad? Eso y digamos, hoy estamos en un ambiente muy cambiante, muy vulnerable, situaciones políticas, etcétera, digamos hay una serie de condiciones y yunturales que podrían suceder, y a veces tenemos un esquema muy rígido, yo pondría ese como agregarle un problema extra, no lo sé, luego de los que tú has mencionado y de pronto uno quiere cambiarlo y hay cierta resistencia y no hay facilidad para cambiarlo, no sé, no sé tú qué opinas, eso lo he visto también. Es sólo que se llama hay dos reglas para eso, uno que se llama el dirección a mí, ocurre cuando tú necesitas, la pone dos ejemplo, uno de ventas, uno que es un ejecutivo, en los casos de venta al direcciónamiento es eso, yo necesito vender este mes de mayo, estamos aprochando que estamos aquí, el tuybre mayo, este mayo, en mes mayo tiene una mezcla producto, que es lo que quiero vender, el mes que viene puede ser si puede ser diferente, ¿ok? Porque me he acabado cambiado porque la competencia reaccionó lo que sea, entonces tú necesitas un sistema que se intralma, ok, permitas en direcciónamiento fácil, la fuerza venta es que la fuerza de venta lo lea, para que tú sepa la evidencia científica es muy clara y la práctica también, la coinciden que es que las fuerzas de ventas y las fuerzas obridos son las que mejor reaccionan en los planes científicos, todas reaccionan, pero las que me reaccionan son estas dos, en los casos de planes ejecutivos me entiendes, el ejemplo de oro lo tenemos ahorita, que va a pasar con la pandemia, y entonces la solución en los planes incentivos tiene un gobierno flexible, ok, duro pro flexible que te permita, me entiende a ajustar la circunstancia, en caso de los planes ejecutivos son más lento por supuesto los ajustes, o dicen así que ustedes sean más diferentes de los planes, en los casos de venta, tú necesitas algo rápido que sin tra o insisto, sin tener que pelear con la fuerza venta, sin tener que disfrutir, te permita, me entiende a este mueve la fuerza venta de un producto a otro rápidamente, correcto, tremendo, fede para todos los que nos escuchan, yo calculo que aquí por supuesto en el cuadro es un mercado, tú conoces mercados gigantescos, me acuerdo un mercado por supuesto más pequeño, y los que me escuchan seguramente son del sector financiero, otros van a ser del sector del consumo masivo, otros van a ser más industriales, etcétera, más comercial, tú como diferencias digamos un plan de incentivos en estos diferentes sectores, porque claramente no van a hacer los mismos para todos, o también como diferencias los equipos comerciales, en sus distintos tipos de abordaje que tienen que hacer por la estrategia que coloque la empresa, o también un incentivo por los tipos de productos digamos como, como tú para situarnos entre todas las personas que pueden estar escuchando este podcast, tú cuáles son los primeros lineamientos que nos podrías dar en estas diferencias, ok mirá, esa pregunta es importantísimo, déjame decirte varias cosas, la primera, la primera hay cosas en los planes común, en los planes sentivos que son comunes, que son estructurales, no significa que sean igualitas, en todos los casos, tienen que simplemente hay cosas que son comunes, por ejemplo, y a todo lo que explica la diferencia de esto, por ejemplo un depende un caso de lo otro, en el sector por ejemplo todos los planes sentivos tienen que tener un buen direccionamiento, ok direccionamiento significa las fuerzas ventas, una a la otra, todos planes sentivos tienen que tener un cumplimiento mínimo razonable y razonable, lo voy a explicar muy rápido, significa que no sea excesivamente alto, puede ser alto pero no excesivamente alto, porque el excesivamente alto te restraza ventas, ok, entonces la diferencia está por ejemplo en su mamacismo si el producto es conocido, y en parte de Victoria tú puedes tener cumplimientos mínimos altos, ok imagínate de tu marca de refresco preferido, tu cerveza preferida, tu galleta preferida, esos son productos de alta rotación, ok, en consecuencia el cumplimiento mínimo tiene que ser alto, todos los planes tienen que tener componentes iguales, no exactamente iguales, del mismo componente pero varía, por ejemplo en consumo masivo tu producto estrella, por tener un cumplimiento mínimo si la logística buena, entonces 65, 90 por ciento y no pasa nada, y es razonable, simplemente una transfer, es lo que llamos ventas transaccionales, sustituir, etcétera, si lo veja tecnología, ok, y son soluciones de más largo aliento donde una solución se vende cada ocho meses, o sea, hay el cumplimiento mínimo tiene que variar y juega más con el sobre cumplimiento, es juega más con la parte del otro lado, entonces ambos planes tienen un cumplimiento mínimo pero está claro que en tecnologías se cumplimiento mínimo 90 sería impensable, nosotros tenemos un cliente que hace una venta cada tres años, una, cuando 20 es por supuesto una fiesta porque venden como 400 millones, ok, pero te crece ahí, cumplimiento mínimo tiene otra lógica, o sea, absolutamente, luego tiene el caso sector industrial, el sector industrial te puede variar de en función de lo que ellos estén, estén comercializando, si son soluciones digamos, digamos que no son, que están como un punto mediante el consumo masivo en las que te mencionaba anteriormente tecnologías pauloso, en la banca, ok, para que sepan en la banca, por ejemplo, es muy diferente la banca comercial de la corporativa, la banca comercial y la corporativa, la banca comercial tiene una rotación por su naturaleza mucho más alta, cuando el banco ya logrado un sistema de mercado razonable, me tienes que ir a la banca corporativa, ok, que se va a hacer en otras variables, entonces los planes sentidos y tú va a ganar el libro, el libro sin, ves la cuenta de los planes, todos los planes sentidos tienen los mismos componentes, lo que cambia es la pendiente, la manera como son desarrollados, lo hacer sobre cumplimiento para poner todo ejemplo, sobre cumplimiento como subo masivo típicamente la pendiente es más baja que en tecnologías, ok, sobre cumplimiento en tecnologías se le va bastante para evitar que el vendedor, o para incentivar que el vendedor entregue lo más pronto posible y no después el cumplimiento adelantado, por ejemplo, los planes de tecnologías altísima, inclusive puede ser el doble de la compensación anual del vendedor en algunos productos, no se le dice si tú haces la cuota de la año en 6 meses, en vez de 12 meses el paguerz y es una cantidad enorme y consumo masivo eso practicamente el cumplimiento adelantaba muy bajo, se busca ganar una semana fluja de caja, que tampoco es banal, porque una semana fluja de caja, porque cada mes son 3 meses, ok, es un poco banal o sea está agarrando, pero eso es importante cuando tú entras a la DNA compensación que tenemos el libro, cuando están los mismos componentes, pero que varías la manera como vas a hacer cerca bien, otro caso que te puede poner por ejemplo tiene que ver con las mezclas de paguos, los criterios en compensación de esta son por ejemplo más cerca del quinte más variables, más lejos el quinte, menos variables, se es una pregunta muy común porque yo recuerdo cuando decía temas de compensaciones me preguntaban pero cuánto le pago de variable del director comercial y cuánto de variable digamos y tu criterio en el libro me daba muchas luces digamos, no es que mientras más lejos del cliente menos variables. A nivel de director comercial tiene que agarrar los componentes y el director comercial está reportando a la primera, está reportando al presidente, el gerente general, el sigo, ok, ahí tiene que agarrar los componentes, porque buscar el equilibrio entre su función como tal entiendes y el resultado final de negocio, entonces hay variaciones que pueden ser importantes, pero los criterios que se mantienen, por ejemplo mayor poder, mayor variable, planeje de culticos puros, ya no está lo inventando, mayor poder, mayor variable, menor poder, menor variable, eso es lo que justifica que los sigo de las grandes corporaciones tengan unos variables enormes, de ganar un millón de balares al año sueldo básico para que cuenga nada 100 más, ok, en variable, ok, y eso es así, o sea tienes que, lo que tienes que ajustar los criterios técnicos y llevarlos de la manera, en el caso de ventas particular, ok, ese cliente no tiene que ser ascendente, por ejemplo tú te puedes contar sector de reaseguros, no de seguros, sino de reaseguros, el sector de reaseguros, ese que te dice que te va a asegurar el edificio, donde tú tal tienes tu compañía, pero que el seguro principal no cubre, ese es realmente el vendedor, ese tiene más variables que el resto que está ahí, entonces depende en el caso de los planes de ventas más acerca al cliente más variable, más leso al cliente menos variable, en los casos de planes ejecutivos, mayor poder variable, menor poder, menor variable, eso es como, así como cura su mena apretado de las cosas, ¿no? Me escuro también, ahorita que hablas de los asesores comerciales y de hablabas del tema banca personal y corporativa, y es que hay distintos perfiles, entrando en temas de talento, en temas de talento y equipo comercial, recuerdo en tu libro, en alguna conversación o la charla que hemos tenido, me acuerdo que inclusive hacía una diferencia que me parece muy valiosa que lo conozcan los que están escuchando acá, este podcast, esta diferencia de, me acuerdo que tenía unos perritos, me acuerdo, era muy muy gracioso, me encantó el ejemplo, no sé si nos cuentas un poco, mira, hay variaciones de eso en varios libros, yo las voy a resumir, tú lo puedas socialar, perro, a ver, perro animal, pero en el caso de perro se ve clarísimo cuando tenemos ejecutivos cuentas especiales, un ejecutivo cuentas especiales, su función normal, un ejecutivo cuentas especiales, vamos a poner el refresco preferido, ok, un ejecutivo cuentas especiales, lo que tiene 4 o 5 clientes grandes, ok, que está cuidando, ok, y es un perro, te puede morder, pero es un perro cariño o su amable, está cuidando, ok, no está atacando, él está cuidando, te retorio villas, no ingreso, y está dando locas a lo que se llama "cheros" cuándo, un poquito más de la torta, compréme más refresco a mi, compréme más de tres gente a mí y lo que sea, entonces ese caso, el caso, ese es el caso de un golden retriever, un golden retriever es un perro cariño o sueldo tranquilo, entonces el diseño de un plan de un golden retriever es diferente del diseño de un plan de un doberman, que es un doberman, es un ejecutivo de que nuevas cuentas, un ejecutivo que agarrar nuevas cuentas, entonces el ejecutivo cuentas especiales, un perro un golden retriever cariño, se amable los dos un doberman, el perro ataque, por tanto, yo siempre pongo ese ejemplo con otros similares, ok, para explicarme entiendes que, como que se llama, que los diseños deben ser diferentes, o sea, específicamente hay un error en las organizaciones, no es, es bastante generalizado, este es el plan decentivo, hay venta, ahí entro pues este en el roles muy diferente, mira que hace Pedro Perre, está defendiendo estas cuatro cuentas, ah, muy bien, y que hace esta cara, no, usted no está defendiendo, usted está atacando, bueno, entonces lo dice, yo tiene que ser diferente, el segundo, lo puedes llamar ejecutivo de nuevas cuentas, ese es tu perro obro, el otro, tu ejecutivo de este, de cuentas especial, por supuesto, tú puedes tener ejecutivos que hagan las dos cosas, rumo unas y atacan por acá, entonces no son un golden retriever y un, no un doberman, si no son Lord Xi'er, mantiene una mezcla de un perrito que te puede tener que tener que cuidar porque chiquito pero muerda durísimo, entonces, pero qué puede retener, o sea, que puede estar vigilando, que puede estar vigilando territorio y puede atacar simultáneamente, pero al tema de los perros, acá yo lo hago con pájaros a veces, me entiende, el tema de los perros me tende que, es muy frustrativo, y te digo, se obvio también lo he hecho, es muy frustrativo para explicar, digamos, que los rolees no tienen que ser igual, que hacer un análisis de role antes de ponerla a inventar que sea el paso número dos, el paso número dos de la lineación, es primero plan estratégico, pero vamos a empezar a hacer algo de que, y luego entras en los rolees, análisis de role, que hace este vendedor, que hace que él, que hace este grupo, que hace tu uno, este están defendiendo, estos están atacando, estos están listos, están en la página, esto están en la página, esto están en medio digital, esto están, ok, este que está aquí, los que usted cuenta, a pesar de que están defendiendo, y con eso es que tú sin crear 100.000 planes diferentes, crear dos o tres modelos, quizá te permite adaptarte a las funciones, y ahí te estás adaptando a los diferentes inosaurios, los diferentes perros, a los diferentes animales entre comillas que tenían y por supuesto, tremen, tremen, tremen, tremen, muchísimas gracias Fede, y espero que estén disfrutando mucho como yo, todas las personas que escuchan este podcast en la mesa chica con Beto Parra, este es un podcast que llega también gracias a la hospicio de Unilever. Fede, con todos ellos que están, que están escuchando, ¿qué podríamos, cómo hacer un programa de incentivos que motiva en la fuerza de ventas y que traiga resultados a la compañía, yo he visto algunas compañías que a veces dicen que el asesor comercial gane lo que quieran, no importa, el famoso comision rate plan me parece que es, que ganan todo lo que quieran, pero de pronto ven que se están perdiendo oportunidades, que el asesor comercial comienza a vender lo que él quiere, lo que él quiere, que es lo que dice esa falta de lineamiento que tiene la compañía y que a veces se acomoda, o sea, se acomoda porque es un tipo que con que es cantidad de ingresos en su bolsillo, ya vive tranquilo, para escuelas, colegios y digamos, y ahí quedó, pero no se optimiza, que ven en tu segundo problema, no se optimiza la fuerza de ventas y vender más, pues bueno, ¿cuál tú crees que o qué podría escuchar, la gente que está escuchando esto, qué podrían escuchar de ti, cuál sería la mejor forma de crear un plan de incentivos, ¿qué criterio les darías? Mira, yo te iré a la mejor forma, yo así los paso, recuerda me al final cuando termine no se me haya pasado el tema de la motivación ver sus las conjuntas, porque es un comentario interesante que malo, creo que en el momento lo hablamos, pero entramos para tú hacer un buen plan de incentivos, pasen número uno, son cinco pases, pero eso es modo, ¿ok? La fase de diseño tiene alineación y alineoso se compone tres pasos, estrategias, roles, indicadores, ¿ok? No muchos indicadores, no indicadores IT, tres quizás máximo cuatro, todo hablando ventas como tal, después tienes la fase de competitividad, ternea, equidad internas, que es como tu segundo bloque, la tercera fase es diseño técnico, el tipo sistema, la fórmula, la mezcla es figo variable y lo que se llama la definición de paz, después tienes la cuarta fase que es lo que la gente llama como mente en las tablas, cumplimiento mínimo, cumplimiento sobre cumplimiento, cumplimiento de la tabla, ¿ok? pero lo repito otra vez cumplimiento mínimo, cumplimiento sobre cumplimiento, cumplimiento de la tabla de todas las combinaciones que pueden hacer para optimizar el plan, y por último lo que sería el quinto módulo, que sería el módulo de gobierno, gobierno, o plan de incentivos tiene diseño y tiene tema de gobierno, si los plan de incentivos son más un análisis de conducta, ¿ok? como tal desmover la conducta, lo que tú quieres por supuesto, bien diseñado produce en la motivación, más diseñado ni produce en la conducta ni produce en la motivación, ¿ok? no produce ninguna, sí, ese es uno de las cosas, o la producen a medias, ¿no? que normalmente uno se la encuentra ahí, que produce un efecto inmexto, que no, que no es deseable, como puede terminar vendiendo un poquito más, un poquito bastante más, hemos tenido caso desde 5 hasta 23, o sea, bastante crímenos, sin mover un solo vendejo, entonces digamos que motivar a la fuerza venta, me entienden, los planes y sentidos pasan por esos 5 modelos, varias según el tipo, por ejemplo, un plan de equipos de industriales, de obreros, de equipos industriales, tiene 2 grandes técnicas, Gayshen, Golsen, ganancias compartidas metas compartidas, y en esas 2 técnicas tú te juegas, ¿ok? pero en bloques generales, tanto incentivos generales, como incentivos ejecutivos, como incentivos gentas, tiene esos 5 bloques, al inación competitiva tiene que interna, diseño técnico, estímulos o medidas de desempeñota, y finalmente gobierta. Creo que este es el condumio de lo que las personas que escuchan, no están escuchando hoy, es lo que deberían llevarse. Podríamos decir que si hoy las personas que escuchan hacen uno hay otra evaluación de su sistema o programa incentivo, si se dan cuenta que uno no tiene la línea, eso quiere decir que la empresa va para un lado, tiros objetivos, y su sistema incentivo no apunta a eso debe evaluarlo, ¿no verdad? Voy al último que es gobierno, ¿no? En gobierno es término de aprobaciones, ¿quién aprueba, ¿quién no? Deberá excepción y documentación. Documentación, es decir, si no tienes documentado los procedimientos. Supongo información a la fuerza venta, es ese tipo de cosas, ¿no? Exacto, la comunicación a la fuerza de venta, porque si quieres moverle un ra que se comunique correctamente, que sin formación sea transparente, ¿no verdad? También. Luego voy a tener las tablas ¿no verdad? A mí el tema de las tablas, como tú bien mencionadas, yo diré que si hay algo, dime si me equivoco, puedo estar equivocado, pero a mí cada vez que alguien me presenta un sistema de sentimientos contables, es lo que quiere decir, del 75 al 90% y eso hace que si está el 75, ¿sabe que no llega al 90, se queda en el 76? Sí, así. No, no, no. No hace más. No hace más, es decir, bueno, y se la guarda, ¿no? Se guarda ese tipo de… A ver, sí, a mí sí, tú una cosa, la fuerza de venta le tiene nombres a eso, en todos los países, por los países, pero hacía algunos nombres, la caleta, la reserva, el guardado técnico, lo entiendes, es el por sí acaso, en sí, la fuerza de venta tiene nombres a esos definidos, la mayoría las veces es por temor, porque los estimulos están hechos de manera que el vendeor abandona el temor de entregar la totalidad, la venta, o por ese caso, por defectos de diseño técnico, pues, imagínese caso, que tu puestas y te es dramático, porque un escalón tan grande, sí, a perdidas mayor, más grande el escalón, más perdiar de ventas, porque el sépanas 71, como lo entiendo tú, y muy difícilmente te va a pasar el siguiente nivel. Que tenés cuidado, que tenés cuidado cuando se senten a la gente, se sentan excel, yo le voy a decir a profundo que es el último paso, vamos a empezar por alternación, los roles, lo que estáis dando, y cuando llegamos ahí, si no vamos a meter, pero hay que meterse con cuidado, igual que levando las pendientes, modificando las pendientes. Correcto, todo tiene consecuencia, en compensación, de incentivos, todos los pagas, para vengo para mal. El otro tema, como tuven mencionas, para lo que están escuchando es, cumplimiento sobre cumplimiento, la meta de la entrada, hay que ser una sana reflexión de si el cumplimiento es real. Eso es un tema gobierno, claro, lo que llamamos gobiernos multidisciplinarios o no, típicamente, cuando los gobiernos piensan a tener problemas, los gobiernos son, están cocentrados, un área, por ejemplo, están cocentrados, no va a haberse ningún área particular, porque puede haber problemas diferentes, hay un área que manejar tan decentivo, entonces puede haber, por ejemplo, en los cuotas, las cuotas pueden ser muy fáciles, o al revés, muy difíciles, y eso es una ocasión de conducta. En los últimos años hay una serie de técnicas muy, muy útiles, ¿entiendes para fijar cuota? Que han ayudado muchísimo a las compañías, aparte de lógicamente, las sedes de tiempo, las estadísticas, los cuyfos de estadísticas oriental, lo imagínate, por supuesto, me encanta, pero es que hay otras técnicas también que te sin para colocarlo. Los temas gobiernos son la fase 2 de los problemas de los planes incentivos, los planes incentivos, les den dos grandes categorías. O tienes problemas de diseño, o tienes problemas gobiernos, ¿no hay más? Claro, cuando entras ahí, es como una serba, ¿no? De impalante preparas, porque después encontré cualquier cosa, ¿no? Desde que los sistema no funcionan, hasta que las cuota no son valenciadas, pasando que no hay documentación, no hay documentación de los planes, los planes incentivos tienen que ser como tu sistema artificial, tiene la compañía palante, pero también tienen que tener un buen control, los cortes no quitan los valientes, tiene que tener un buen control ser auditable, perfectamente se es transparente, como lo dijiste tú. Entonces, ¿sólo para recordarles cuéntame a través esos pasos de la lineación? Paso número uno, a lineación, para que a lineas tú plan que tienes que hacer, estrategias corporativas, estrategias corporativas y operaría plan, entonces tu plan estrategia, tu plan operación. Todos los roles, acuérdense el ejemplo de los perritos, menos mal que lo sacaste, perfecto a ponerlo, y están los perritos, analiza los roles, analiza los roles que tiene tu fuerza venta, que tiene tu pobreza, bueno, los roles vienen los indicadores, cuidado con el exceso indicadores, neoliberal rico, para que se produzca una cosa que se llama correlación pago resultado, o sea que hay una lineación que hay correlación de lo que tú pague lo que obtiene. Cuando metes mucho indicadores, no lo va a lograr, esa es el módulo uno, el módulo es clásico, están todos los sistemas, competitividad externa y equidad interna, competitividad externa asegurarte, que es también pegado en el mercado y la que vínterna se defiende la distribución, entiende desde esa gran cantidad de dinero que tú tienes ahí para destruir los plan. La fase 3 es el diseño técnico, sistema, ok, mezcla fijo variable, fórmulas y definición de pago. Cuando se por ejemplo en venta, cuando se produce la venta, se produce cuando se facturase, cuando se coberse, cuando se instala, cuando se produce, en algunos casos es muy fácil, en estos casos puede ser más complicados. La cuarta parte, ya esta la cuarta no la tiene que ver con los estados, los estímulos, cumplimiento mínimo desde donde empieza a pagar cumplimiento, desde ese cumplimiento mínimo hasta el 100% cumplimiento o lo esperado que haga, digamos, el escutivo, el cargo, el encendedor, sobre cumplimiento, lo que pasa después del 100, y por último cumplimiento adelantado, ahí entra la discusión de los escalones, los escalones son malos arriba abajo en el medio en todos lados, a veces son muy pocos los casos en los cuales son efectivos, es raro el caso que son efectivos, y por último una vez que si te es el plan, ok, entonces entras al tema de gobierno, el tema de gobierno que son las normas que rigen, digamos el plan, lo que pasa, como anda después el powerpoint, que pasa, pasa el gobierno, las excepciones, pasa la documentación, pasa, digamos, la fórmula, pasa el proceso de promoción en la fuerza venta, en fin, pasan todos los presos que son posteriores al diseño como tal. Remendo, vamos a ir con unas preguntas más prácticas, ahora, una que me llama la atención, bueno, si hice una corta en cuesta hace poco, bueno, muchos me respondían que querían ganar más margen, ¿no verdad? te lo conté, si es una realidad, si tienes algún comentario por ahí, pues sería interesante, lo otro es, hoy, hoy la forma en que estamos vendiendo, o se está vendiendo es distinto, digamos, porque ahora podrías vender muy digitalmente, muy digitalmente, en grandes empresas y en medianas o pequeñas, pues venden por Instagram por WhatsApp, digamos, no sé, hay muchas formas, tú, tú cómo lo ve, tú cómo, cómo podrían llegar a hacer esos sistemas incentivos, cambian en algo esta nueva tendencia y cómo está evolucionando a adaptar sistemas incentivos en estas nuevas plataformas o nuevas formas. En esencia, mira, los planes incentivos digitales, B2B, B2C, o sea, yo estaba por algún ejemplo, Amazon tiene fuerza venta, claro que la tiene, ¿ok? ¿Qué ves tú? o sea, lo que tú ves me venden es un por tanto, ¿qué entes prepara? te va a poner a un ejemplo muy sencillito que entrete dice dos pisas por el precio de uno, es una parte, pero ¿qué ente analiza tú? la fuerza de ventas digitales tiene un gran foco, no solo en la venta, en el frente, sino en la venta en análisis, ¿quién eres tu atrás? yo estoy seguro que cuando yo me meto en ciertas plataformas, tan seguro que yo compro todos los libros convencionalmente que existen, eso es un más peo estructural, hay mucho de analítica de datos detrás, mucho en la licenciada, la fuerza venta digitales basa mucho el análisis de los congromerados, el análisis de los estratos, el análisis de los elementos diferenciadores, el análisis es correspondencia, si sus métodos estadísticos son importantísimos para saber qué vas a apreciar después, ¿ok? en consecuencia hay dos fuerzas de ventas detrás, una que vende vende, vende que es como tal, ¿ok? el ejemplo que te ponía muy sencillo a dos pisas por el C1, hasta que el que sabe cuál es el tipo de pisas que te gustan, ¿ok? y hasta lo puede predecir, ¿ok? hasta puede saber que todos los jueves piden una piscina de esta llama, al mujer miércoles te dice, ¿usted quisiera si copé la pisa hoy le damos a un descuento tanto por el sitio de cualquier cosa? Entonces, solo dos elementos, varía muchísimo, bitu-sí también, varía muchísimo, ¿ok? bitu-bí, perdón, de negocio, negocio, ¿ok? o que ahí también, y me entiendes, el análisis también es extranversal, entonces por supuesto es muy diferente a la fuerza venta directa que va con un maletín y toco, una puerta, ¿ok? este es la programa de mayor diferencia y usted diría está allí, el análisis de datos, cuando Amazon te vende algo, por ejemplo muy conocido, Amazon te tiene más piado, y si no te tiene más piado como persona pero te tiene más piado, entonces un cunglón meravuí puede predecir sus elementos de lo que te gustaría. Otra pregunta que tenía, que no quiero que se me escape, ¿qué pasa con las remuneraciones variables de los ejecutivos? Al menos en el cuore, entiendo que en el mundo estas remuneraciones variables por las crisis económicas o financieras que hemos tenido han ido en ciertas medidas disminuyendo en algunos casos, ¿cómo esto se vuelve atractivo o no para un ejecutivo? El monto que yo veía algo de la psicología de los incentivos en algún momento y ellos prefieren cada vez las nuevas generaciones o los ejecutivos prefieron el monto más cerca, ¿no? Ya, aunque sea menor pero más rápido, pero hay otros que quizás no, hay otras que si prefieren ir a pasar, que pase el año completo, que pase el año y medio, no lo sé, pero quiero un monto mucho más jugoso con un objetivo. Cuéntame un poco en tu experiencia, ¿cómo las organizaciones hoy deben encarar los bonos para ejecutivos? Fíjate bien, el primer paso la decisión de, ¿cuánto creas plan e inquietivo, ejecutivo, es hacer el balance entre cortos plazos y largos plazos, ¿qué? ¿No estás para la verdad? Tú es la primera decisión que debes tomar es decir, yo voy a hacer para alberto para un plan incentivo de cortos plazos o cortos plazos en un año, que lo puedes pagar sin mestral o que o un plan de largos plazos. El plan de largos plazos es 2023 a 2025, 2023 a 2025 y hay muchas variaciones, lo importante a quien establecer un balance entre ambos planes, ¿por qué? Porque el ejecutivo, como tiene poder, cuando efectivamente lo tiene, cuando no lo tiene, pues lo que a mente esto no aplica, pero cuando lo tiene, tiene el empoderamiento necesario, tiene la fuerza necesaria, tiene poder necesario, entonces puede lograr resultados de corto plazo muy buenos, pero que matan en largos plazos. El ejemplo tú lo tocaste es pasada con la crisis financiera, con la crisis financiera, que tiene con los bonos para todos los planes incentivos, cuando tú lo analizabarán de corto plazo, ahí nadie estaba viendo a dos años y eso es eso, por supuesto, y el plan incentivo es el largo plazo, no le hacía balance en lo más mínimo el de corto plazo, eso a tu modo estaba enfocado en lo que ha pasado en el mes siguiente, en el dos meses siguiente y en el mes siguiente, y ahí por supuesto, aparte otras consiguaciones por supuesto, tomaron niveles de riesgo que eran inaceptados, y eso, ocasionó, si tuviera los planes en la mayora eso, las instituciones financieras que tuvieron problemas, todos eran de corto plazo, tienen un componente muy de corto plazo, los ejecutivos depende el estado de la compañía pero típicamente, ok, si hay una fase de crecimiento normal, ok, deben tener combinado los de corto plazo y las argo plazo para evitar que tomen decisiones, que son muy buenas en el año 2023, pero que el año 2024 lo va a pagar, ok, ya tienes que tener un balance entre ambos componentes, para que tú sepas la primera decisión que se tomas los planes incentivos, hay veces que cuando la compañía está empezando, tú le se miras, no esperes como un tipo, nada de corto plazo, es largo plazo, mira, estamos pendiendo estos lentes que tenemos aquí, por supuesto, cualquier cosa ya tengo en la mano, porque bueno, necesitamos tomar una playa de 3% en marketing, somos nuevo, no es nuevo, entonces hay que esa estrategia no requiere un nivel de pago, requiere un depado que te diga, bueno, mira Alberto, si tú vendes, estigamos al 3%, tú te vayas efectivamente a 20% menos que en el mercado, pero si llegamos al 3% te vayas a 50% más, eso es un plan incentivo del largo plazo, ahí no hay corto plazo, pero cuando ya pasaste esa primera etapa de entre comillas vendés morir, ok, entonces baja la segunda, entonces te encuentras con que es muy importante balancear a los ejecutivos entre el corto plazo y el largo plazo, de tal manera que las decisiones sean buenas, ahorita pero también sean buenas para después, no exceso de buenas decisiones de carto plazo que maten el largo plazo y no exceso de la entitud tomando decisiones que se van a ser buenísima en el largo plazo, pero que tampoco te dejan resultados de este año de utilidad, entonces ese es un poco el resultado que hay. Muchísimas gracias y te agradezco enormemente, vamos, vamos, vamos cerrando este tercer capítulo del podcast en la mesa chica con Beto Parra y bueno a mí me gusta mucho hacer esta pregunta, te conozco ya algunos años, me parece que eres una gran persona, Federico, con una calidad humana, de valores bastante importante y desde esa calidad humana, ahí me gustaría que les recomiendes que de estos recomendaciones de vida, no necesariamente profesionales, si son profesionales está bien, pero de vida, a mí yo lo he dividido, que recomendarías en tu experiencia a digamos a las personas que son como cuatro tipo de personas, las personas que hoy están trabajando en relación de dependencia, que les recomendarías a ellos, que les recomendarías a las personas que están haciendo gestión de talento, en tu caso imparticular y por el tema que les recomendarías a los gerentes comerciales y cuarto que recomendarías a los presidentes ejecutivos gerentes generales, es decir, dentro de tu experiencia que les regalarías a ellos como un consejo. Mira, yo te diría lo que me, yo tengo digamos ya yo no tengo quincear, en consecuencia yo, yo le tengo que decir las cosas que me he hecho feliz a mí, como se trata una de que yo les recomendaría a nivel personal, lo que a mí me ha funcionado es decisiones correctas ahora y siempre, integridad por encima todo, ok, eso te a lo mejor te quita negocios de corto plazo, pero creeme que en el largo plazo no solamente puedes tener negocios astronómicos, pues de negocios astronómicos, porque la media que una cosa es resistir pruebas de diez años es algo que se te pruebas cuarenta años, ya que tú ya cuarenta ellos me entiendes, es muy diferente que usted ve en las organizaciones muy fronteras, como te ve en las compañías muy fronteras, como te ve en los clientes, ok, entonces es muy importante, el perfecto de la integridad ahora y siempre, si hay cinco opciones, pues mostrán la mano y esta el dedo indice, me entiendes la mejor, no lo duve, esa es la mejor, que tiene que hacerlo con inteligencia, tiene que hacerlo con lo que, después es el otro tema, creo que es el tema el conocimiento, sobre todo ahorita que todo cambia tan rápido, ahora y siempre, yo creo que ahorita tiene mucho más justificado, pero siempre ha sido así, y la tercera siempre he hecho que se enfoque en servir, a la obra de la chiquita, el tema del lego, el lego, pues hacer las cosas con tu ego, tú necesitas tu ego para generar resultados, yo quiero hacer que es esta compañía de diez por ciento más, necesitas el ego absolutamente, hacer las poregos, otra cosa, una cosa hacer las, con ego, otra cosa hacer las poregos, entonces es importante el tema del servicio, del servicio lo es más, levantarse la mañana a todos los días, es decir, yo quiero ayudar, eso no es como el flor, como dicen algunos amigos, simplemente ayudar, y tú puedas ayudar desde una reunión pequeña, desde una cooperación muy grande, entonces integridad, conocimiento y servicio, yo te iría que son los filares y digamos de la felicidad, pero me siento la inclusive de la felicidad personal, de la goplazo. Muchísimas gracias, Fede, muchísimas gracias a todos los que escuchan en la mesa chica con Beto Parra, este podcast que de hecho está hecho para servir, para aportar conocimiento y aportar ideas a quienes lo escuchen, así que me he conectado mucho con lo que me recomiendas, recomiendas y lo asumo, pues fue una vez más muchísimas gracias a Unilever y también a nuestros socios estratégicos Tripea, que está aquí trabajando con nosotros, Fede, un gran abrazo enorme, ojalá podamos ver no físicamente pronto en algún ratito, también, y te agradezco, te agradezco muchísimo, con la paz es muy bien, de verdad, sí, tremendo, un gran abrazo y nos despedimos, nos vemos la próxima.