Silos sind kein Strukturproblem, sondern ein Kooperationsversagen (#1261)

So, es wird wieder Zeit für eine neue Folge hier im Wendtj Eye Podcast. Heute mit einer Solo-Folge, der meine Interview-Gäste sind krank, haben sie krank gemeldet, gute Besserungen an dieser Stelle. Und deswegen muss ich selber ran, damit ihr auch diese Woche eine Podcast-Volge bekommt, mit einem spannenden Thema, wie ich finde. Ich bin mal gespannt, was ihr dazu sagt. Und zwar KI bedeutet natürlich künstliche Intelligenz, aber eben auch kollaborative Intelligenz. Heute soll es um die Silo-Sgenung, speziellen um die Silo-Denke. Heute geht es also um ein Thema, das in fast jeder Organisation unterschätzt wird. Aber über Geschwindigkeit, Innovation und am Ende auch über Wettbewerbsfähigkeit entscheidet. Das Aufbrechen von Silos. Ich sage es direkt zu Beginn ganz klar. Viele Unternehmen, Institutionen und Organisationen glauben, sie müssten es alleine schaffen. Sie glauben, sie müssten für sich ihr Ding machen, mit ihren eigenen Leuten, mit ihren eigenen Tools und mit ihren eigenen Prozessen. Und sie bergen nicht, dass genau diese Haltung sie langsam macht. Denn Geschwindigkeit entsteht nicht, wenn jeder Bereich für sich optimiert. Geschwindigkeit entsteht, wenn Zusammenarbeit so gut funktioniert, dass aus einzelnen Teilen ein leistungsfähiges Gesamtsystem wird. Und ich möchte heute in dieser Folge drei Dinge machen. Erstens, ich will kurz erklären, was Silos eigentlich wirklich sind. Zweitens. Ich will dir zeigen, warum Silos entstehen und warum, sie sich so hartnäckig halten. Drittens, ich möchte dir konkrete Lösungen geben, wie du aus dieser Silo-Denke rauskommst. Und Kooperation so organisierst, dass sie echte Wirkung erzeugen. Und bevor wir einsteigen, eine These, die du dir ganz leicht merken kannst. Die meisten Organisationen haben kein Innovationsproblem. Sie haben ein Kooperationsproblem. Was ist also diese Silo-Denke wirklich? Wenn Menschen von Silos sprechen, denken viele sofort an Organigramme, an Abteilungen, an Zutennigkeiten, an Kästchen. Aber Silos sind selten nur Struktur. Silos sind vor allem ein Zusammenspiel aus drei Dingen. Erstens, ein Mindset. Das denken in "wir" und "wie", unser Bereich, deren Bereich, unser Budget, deren Budget oder unsere Daten, deren Daten. Zweitens ein Anreizsystem. Silos entstehen, wenn Erfolg so gemessen wird, dass Kooperation nicht belohnt wird. Wenn jede Einheit nur daran gemessen wird, was sie intern liefert und nicht daran, was im Gesamtsystem ankommt. Und drittens, fehlende Schnittstellen. Also fehlende gemeinsame Prozesse, fehlende gemeinsame Standards und fehlende Transparenz. Wenn ich nicht schnell sehen kann, wer wofür verantwortlich ist, was entschieden wurde und was gerade läuft, dann wird Zusammenarbeit automatisch träge. Und dann ist das Standard verhalten, Rückzug ins eigenen Gebiet. Woran erkenntst du also Silos im Alltag? Du hörst setze wie "das ist nicht unser Thema". Dafür sind wir nicht zuständig. Das haben wir schon immer so gemacht, mein Lieblingssatz übrigens, oder der Klassiker "das muss erst abgestimmt werden". Und jetzt kommt ein wichtiger Punkt. Silos fühlen sich für einzelne Bereiche oft effizient an. Weil man weniger Reibung hat, man muss nicht dauernd erklären, abstimmen oder koordinieren. Aber im Gesamtsystem ist es brutal ineffizient, weil doppelt gearbeitet wird, weil Entscheidungen langsamer werden und weil Kunden und Nutzer am Ende die Reibung spüren. Jetzt können wir natürlich die Frage stellen, warum Silos überhaupt entstehen? Warum halten sich Silos so hartnäckig? Ich sehe in der Praxis fast immer drei Treiber. Der erste ist Sicherheit. Kontrolle fühlt sich sicherer an als Kooperation. Wenn ich alles in meinem Bereich halte, habe ich das Gefühl, dass ich das Risiko besser steuern kann. Kooperation dagegen bedeuten Abhängigkeiten. Abhängigkeit macht vielen Angst gerade in Organisationen, die stark auf Fehler Vermeidungen geprägt sind. Der zweite Treiber ist Status. Wissen ist Macht, wie kann alle diesen Satz? Wer wissen, teilt verliert vermeintlich Einfluss. Wer Kooperation ernst nimmt, muss Dinge transparent machen und Transparenz kann sich anfühlen, wie macht voll Lust. Der dritte Treiber ist Messlogik. Wenn Ziele getrennt sind, bleibt Zusammenarbeit freiwillig. Dann ist Kooperation ein extra nettes Erdog, und genauso behandeln es Organisationen dann auch. Mit Workshops, mit schönen Worten, mit Leidbildern, aber nicht mit echter Verbindlichkeit. Und jetzt kommt der Perspektivenwechsel. Der alles verändert, Geschwindigkeit aufzunehmen, bedeutet zu kooperieren, nicht irgendwann, nicht später, nicht, wenn Zeit ist, sondern als Grundfähigkeit. Denn wir leben in einer Zeit in der Märkte Technologien, Kundenbedürfnisse und Regulierung gleichzeitig im Bewegung sind. Inso einer Welt ist niemand schnell, wenn er alleine ist. Schnell ist, wer Netzwerke organisiert. Intern und extern. Komm mit einem wichtigen Punkt Output vs Outcome. Das heißt, der Schlüssel der Silo-Auflösung. Ich möchte dir jetzt ein Konzept geben, dass ich extrem hilfreich finde, um Silos aufzubrechen. Und zwar die Unterscheidung zwischen Output und Outcome. Output ist das, was ein Team produziert. Also zum Beispiel, wir haben 1000 Leeds generiert. Wir haben 20 Features ausgeliefert. Wir haben 10 Workshops gemacht. Wir haben ein Dashboard gebaut. Outcome ist die Wirkung, die dadurch entsteht. Also zum Beispiel die "Conversion" ist gestiegen. Kunden bekommen schneller einen Nutzen. Der Prozess dauert kürzer. Die Fehlerquote sinkt mehr Menschen nutzen die Lösung wirklich. Das heißt, Outputs sind beschäftigt. Outcams sind wirksam. Warum ist das so wichtig? Weil Silos oft entstehen, weil jede Einheit auf ihren Output optimiert. Jeder kann am Ende zeigen, dass er geliefert hat. Aber niemand ist verantwortlich dafür, dass das Gesamtsystem besser wird. Wenn du auf Outcome ebenesteuerst, passiert etwas spannendes. Dann müssen Bereiche automatisch zusammenarbeiten, weil der Outcome nur gemeinsam erreicht ist. Outcome ist per Definition quer. Output ist oft vertikal. Ich gebe dir drei Beispiele, die du wahrscheinlich sofort wieder kennst. Erstens Marketing und Vertrieb. In sehr vielen Organisationen ist das Verhältnis zwischen Marketing und Vertrieb ein Klassiker für Silos. Marketing optimiert Reichweite, Klicks und Leads. Vertrieb optimiert Abschlüsse, Termine und Angebote. Und irgendwann beginnt das Ping-Pong. Vertrieb sagt, die Leads sind schlecht. Marketing sagt, wie liefern doch? Und weiter haben recht, aber beide verdient Zeit. Wenn du hier auf Output-Ebene steuerst, bekommst du genau diese Konflikte. Wenn du auf Outcome ebenesteuerst definierst du gemeinsam Wirkung. Zum Beispiel qualifizierte Pipeline Pro-Ziesigment. Oder Konversion von Erstkontakten bis Abschluss. Oder Zellzeige-Time. Also wie schnell aus Interesse umsatz wird. Stell dir vor, beide Teams steuern jede Woche gemeinsam auf drei Zahlen. Erstens, wie viele echte Chancen sind aus dem Silosigment entstanden? Zweitens. Wie hoch ist die Konversion entlang der Journey? Drittens, wie lang dauert es vom ersten Kontakt bis zum Abschluss? Dann verändert sich Gespräche. Dann geht es nicht mehr um Schuld, dann geht es um Hebel. Dann fragt man, wo reist die Journey? Was brauchen wir, damit es schneller wird? Welche Inhalte helfen, in welcher Phase, welche Einwendet auch immer wieder auf? Welche Branchen reagieren besser und plötzlich entsteht echte Kooperationen. Weil beide auf ein gemeinsames Ergebnis schauen. Das zweite Beispiel, Produktentwicklung oder Projektumsetzung zusammen mit IT, Data, Fachbereit manchmal auch, Legal und Security. Viele Organisationen sind hier extrem beschäftigt. Es gibt Backlogs, Ticket, Features, Roadmaps und Kremien. Alles wirkt aktiv und trotzdem da, dass Ewig bis Nutzen entsteht. Auf Output Ebene wird dann gemessen, wie viele Tickets erledigt wurden, wie viele Features Live ging, wie viele Dashboards gebaut wurden, wie viele Modelle die pleut wurden. Auf Outcome Ebene misst du Time to Value. Also wie schnell hat ein Nutzer wirklich einen Nutzen? Nutzen Menschen die Lösung wirklich regelmäßig und richtig. Prozess durchlaufzeiten wird es tatsächlich schneller und vieler Quote oder Re-Work. Wie viel Nacharbeit entsteht? Und wenn du das misst, entsteht ein völlig anderer Fokus. Dann wird nicht mehr gefeiert, das etwas geliefert wurde? Dann wird gefeiert, das etwas wirkt. Wenn wir nur messen, was wir liefern, optimieren wir Beschäftigung. Wenn wir messen, was wirkt, optimieren wir Fortschritt. Komm wir zum dritten Beispiel, Institutionen, Verbände, Organisationen. Das dritte Beispiel ist besonders relevant für Institutionen und Organisationen, die stark in Zuständigkeiten denken. Verwaltung, Verbände, öffentliche Einrichtung, aber auch viele große Unternehmen funktionieren, intern ähnlich. Der Output ist hier oft Anzahl bearbeitet, davorgänge. Anzahl Meetings, genau auch. Anzahl Protokolle, Anzahlvorlagen und so weiter. Prozess Schritte werden eingehalten. Aber Outcome ist Bearbeitungszeit aus Sicht des Antragstellers oder des Mitglieds. First time write. Also wie oft klappt es beim ersten Mal ohne Nachforderungen? Anzahl der Kontaktpunkte, wie oft muss man Nachfragen zu Friedenheiten und Vertrauen Transparenz? Kann jemand jederzeit sehen, wo der Vorgang steht? Wenn du das misst, bricht ein Silo meist sehr schnell, weil plötzlich sichtbar wird, dass das Gesamtsystem zu langsam ist. Nicht weil Menschen faul sind, sondern weil Übergaben, Abstimmung und Medienbrüche den Prozess zu stören. Und jetzt kommt eine wichtiger Kenntnis. Silos sind selten ein Kompetenzproblem. Silos sind ein Kooperationsdesignproblem. Komm wir zu konkreten Lösung, wie du Silos aufbrichst. Ich gebe dir jetzt einen Werk zur Kasten, mit sieben konkreten Hebeln. Du musst nicht alle gleichzeitig machen, aber wenn du zwei oder drei davon wirklich ernst nimmst, verändert sich sehr, sehr viel. Erstens gemeinsame Outcomes statt Bereichs KPIs. Nicht Marketing-Leads und Zellsabschlüsse, sondern ein gemeinsame Outcome, wie qualifizierte Pipeline oder Time to Value. Sobald Outcomes geteilt sind, wird Zusammenarbeit verbindlich. Zweitens Cross-Funktional-Teams mit echter Entscheidungsmacht. Nicht eine Arbeitsgruppe, die nur diskutiert, sondern ein Team, das Liefern darf, entscheidend darf, prörisierend darf. Mit klarer Verantwortung. Drittens gemeinsame Rituale, die Zusammenarbeit erzwingen. Ein wöffentlicher Sync entlang der Wertschaffungskette. Nicht entlang der Abteilung. Ein Demo-Rhythmus, beispielsweise alle zwei Wochen, wo Ergebnisse gezeigt werden. Oder Retrospectiven auf Systemebene, wo man ehrlich darüber spricht, was ein Zusammenspiel nicht funktioniert hat. Viertens Transparenzinfrastruktur für Wissen. Kooperation scheitern oft nicht am Willen, sondern daran, dass Informationen nicht auffindbar sind. Wer ist, wofür zuständig, was wurde entschieden, warum wurde es so entschieden? Wo stehen wir gerade? Ein Dessischen Lock, ein zentraler Projektraum, klare Ohne, das ist genau das, was hoch wirksam ist. Fünften Anreizsysteme umbauen. Was du belohens, bekommst du auch. Ich sag's nochmal, was du belohensst, bekommst du auch. Wenn du Heldentum belohens, bekommst du Silos. Wenn du Kooperationsbeiträge sichtbar machst, bekommst du Brückenbauer. Das kann Teil von Zielevereinbarung sein oder Anerkennung in Meetings oder Karrierepfade die Kooperation als Stärke definieren. Sechstens Brücken rollen etablieren. Es braucht Menschen, deren Job es ist, Schnittstellen zu managen. Product-Owner, Journey-Owner, Partner-Manager, Community-Bilder, Data-Stuart, Silos lösen sich nicht durch Appelle. Sie lösen sich durch Rollen mit Mandat. Sippens Kooperation nach außen als Standard, Partnerschaften, Co-Creation, Ökosysteme, Start-ups, Forschung, Kunden, Erwachtung. Wer extern kooperieren will, muss intern Kooperationsfähig sein. Sonst holt zu dir nur noch mehr Reibung ins System. Ko-Cre als kollaborative Intelligenz, damit möchte ich die formale Klammerlichen am Anfang aufgemacht haben, schließen. Unsliche Intelligenz ist nicht nur künstliche Intelligenz. Ko-Cre ist auch kollaborative Intelligenz. Warum weil Ko-Cre nicht nur automatisiert, Ko-Cre skaliert, Wissenszugang, Koordination und Entscheidungsqualität? Aber nur, wenn Wissen nicht in Silos eingeschlossen ist. Wenn Daten in einem Bereich liegen und Prozesse in einem anderen Bereich und die Menschen, die den Nutzen erzeugen sollen, nie gemeinsam an einen Tisch sitzen, dann wird Ko-Cre nicht zum Beschleuniger. Dann wird Ko-Cre zum weiteren Tool in einem Silo. Und das ist verschengtes Potenzial. Ko-Cre nicht, Systeme. Sie heilt keine schlechten Systeme. Wenn das System Silosierend ist, ihr versteht, Silosierend ist beschleunigst du Chaos. Ihr kommt zum Schluss dieser Podcastfolge und ich möchte am Ende noch einen Selbsttest euch ans Herz legen. Wenn du Silos aufbrechen willst, brauchst du keinen Kulturgampf. Du brauchst einen ganz klaren Startpunkt. Hier ist ein Mini-Selbstest mit drei Fragen, die du mal für dich beantwortet hast. Erstens haben wir gemeinsame Out-Camps über Bereiskrenzen hinweg oder messen wir nur lokale Outputs. Zweitens. Gibt es Teams, die Ende zu Ende liefern dürfen oder werden Projekte durch Übergaben zerrieben? Drittens kann jeder in zwei Minuten finden, wer wofür verantwortlich ist und wo Entscheidungen dokumentiert sind. Wenn du bei einer dieser Fragen zögerst, dann ist das dein Hebel. Und mein Vorschlag für den nächsten Schritt ist Zimpel. Such dir ein Prozess, eine Customer Journey oder einen Kern-Uscase-Bauer ein Cross-Functional-Team, definiere ein bis zwei Out-Camps, maximal drei. Mach zwei Wochen Sprints im Rhythmus, Demo-Stadt-Status, am vollen besprochen und "Mest Time to Value". Denn am Ende ist Kooperation nicht romantisch. Kooperations eine Fähigkeit, eine Betriebsfähigkeit, ein Speed-Hack. Wenn dir diese Folge geholfen hat und gefallen hat, dann teile sie gern mit jemanden der gerade in einer Organisation sitzt, in der jeder Bereich für sich kämpft. Schenke dieser Podcast-Vollegern auch deine Bewertung bei Apple, bei Spotify oder auch bei YouTube, je nachdem wo du uns gerade hörst. Und ich danke euch fürs Zuhören, fürs dabei sein und bis zur nächsten Mal. [Musik]