Senioridade Não Cura Imaturidade | Insights do Basa #13

Você já trabalhou com alguém assim? Ou talvez trabalha? Cargo de adulto, salário de adulto, poder de adulto? Mas reação de criança contrariada. Fala pessoal, tudo bem? Pessoa de volta com mais um Insights do Baza. Se você me acompanha no lugar de potência, sabe que lá eu entrevisto líderes, atletas e atistas para entender o que levou cada um deles ao sucesso e o que ficou pelo caminho? Já que no Insights é diferente. Aqui eu pego um tema que está martelando na minha cabeça, a mercurofundo, distrincho e compartilho o que eu aprendi nesses anos observando e vivendo o mundo corporativo. E esse tema chegou do jeito bem específico. Semana passada, eu publiquei uma coluna no Estadão sobre senioridade versus maturidade no trabalho. E talvez tenha sido nos ativos que eu mais recebi mensagens até hoje, e olha que eu já escrevo pro Estadão há muitos anos. Gente que abriu o jornal, leu artigo e me mandou mensagens dizendo. Baza, você estava descrevendo uma pessoa específica aqui que eu trabalho. O pior, baza, acho que você descreveu uma pessoa que eu suspeito que seja eu. E aí me caiu essa ficha. Preciso aprofundar isso aqui no podcast. E olha, eu falo isso como alguém que ocupam a posição que me permite ter um olhar privilegiado nesse jogo corporativo. Como se eu dar mais copede no Brasil, conselheiro e vestidou em algumas empresas, eu acabo tendo uma mostragem muito grande para perceber quando uma carreira começa a desandar. E tem uma confusão que destrói a carreira de muita gente brilhante, que custa milhões para as empresas, que em venei na cultura e que quase ninguém fala disso em voz alta. A confusão entre senioridade e maturidade. Então hoje, a gente vai falar sobre três coisas. Primeiro, por que você pode ter 10, 20 anos de carreira e nunca ter a madurecido de verdade? E como perceber quando a senioridade começou a esconder, em vez de desenvolver a sua maturidade? Segundo, porque imaturidade no trabalho nem sempre tem cara a disposão, grito ou descontrole. Às vezes, ela aparece de outras formas menos explistas. E terceiro, como poder amplifica traços emocionais que já existiam e porque algumas das formas mais destrutivas de maturidade adulta parecem completamente normais dentro das empresas. Fica comigo até o final, porque em algum momento desse episódio, talvez você pare de pensar em alguém da sua empresa e começa a pensar em você. Ah, e como sempre, eu preparei um resumo de uma página com os principais insites práticos desse episódio. E eu te conto no final, como baixar. Deixa eu colocar a minha tese desse episódio numa frase. Senioridade é tempo acumulado. Maturidade é ego educado sobre pressão. Vou repetir. Senioridade é o que você sabe. É o seu repertório técnico, sua experiência, sua rede. É o quanto você já viu acontecer. Maturidade é como você reage quando o que você sabe não é suficiente. É como você se comporta quando a decisão certa não é a mais popular. Quando você foi pego no erro, quando alguém mais novo te contaria publicamente, quando alguém que você tem rânso te provoca. Senioridade você acumula. Maturidade você constrói. E de novo você pode ter 20 anos de carreira, ou repetir o mesmo ano, 20 vezes. E o pior, repetir com mais poder, mais convicção e mais impacto. E menos feedback e menos evolução. Isso me incomoda há anos como Red Hunter, profissional com currículo impressionante, resultados, cargo alto, histórico forte e entrevista começa. 15 minutos depois, eu já percebo, a carreira cresceu, mas a maturidade parou em algum lugar do caminho. Cresceu profissionalmente, mas emocionalmente continuando de forma e matura. Deixe-me começar com uma história. 2006, final da Copa do Mundo, França e Itália. Último jogo da carreira de Zidane, um dos maiores jogadores da história, mais experiente, mais respeitado, um líder daquele time. A França inteira esperando o encerramento perfeito. E aí, o materatz fala alguma coisa no ouvido dele. Provoca mexe corgulho, mexe com identidade, mexe com ego, Zidane, pede controle, dá uma cabeçada no peito de materátil. Cartão vermelho, saindo, a França pede nos penotes. E o que mais me impressiona nessa cena, não é expulsão. É perceber que senhoridade não protege ninguém da imaturidade. O jogador mais experiente do campo, no momento mais importante da carreira, perdeu controle de si mesmo por 5 segundos. E 5 segundos custaram uma Copa do Mundo. Agora, traz isso para o seu mundo. Quantos executivos, ou seja, viu prejudicarem a própria carreira por um momento assim? Uma reunião em que perdeu controle, um inmeio que foi mandado com raiva, uma reação desproporcional, uma crítica que no fundo até era justa. Não custou uma Copa do Mundo, mas pode ter custado uma promoção, uma relação, uma reputação que levou anos para ser construída. E talvez o problema mais perigoso da imaturidade seja esse. Ela quase sempre aparece, quando o ego se sente ameaçado. Mas essa não é a única armadilha do ego. E Ray Dalio descobriu isso de outro jeito. 1982. Ray Dalio era jovem, brillante e extremamente confiante. Ele foi para a televisão americana e afirmou com certeza absoluta que os Estados Unidos estavam enfrentando uma depressão econômica. E não aconteceu. E aquilo destruiu a vida profissional dele na época. Os clientes saíram, ele perdeu dinheiro, ele precisou demitir todo mundo. E chegou ao ponto de pedir dinheiro emprestado para o pai para conseguir pagar as contas. E anos depois, Ray Dalio disse que aquele foi o momento mais importante da carreira dele. Não porque ensinou a economia, mas porque mudou uma pergunta dentro da cabeça dele. Ele parou de pensar, "Eu estou certo e começou a se perguntar." Como eu sei que estou certo? Pra mim, isso é maturidade. Maturidade não é nunca errar. É conseguir sobreviver ao erro sem transformar o ego no centro da experiência. Porque o líder e maturo usa a convicção para se proteger da dúvida. O líder maduro usa dúvida para refinar a convicção. Mas isso é tão claro, porque as empresas continuam colocando tanta gente matura em posições de poder. Porque o sistema não mede maturidade, e o que não se mede não se audita. E maturidade corporativa não é só desconforto, mano. É vazamento silencioso de produtividade, e a maioria das empresas só percebe esse vazamento quando ele já virou uma crise estrutural. Tem um estudo interessante da Universidade Eio, que acompanhou 40 mil vendedores em mais de 130 empresas. E a descoberta foi simples, forte, e quase todo mundo já viu acontecer na própria empresa. Os melhores vendedores eram sistematicamente promovidos para liderar áreas comerciais, mas se tornavam em média gestores piores. O melhor jogador raramente vira automaticamente o melhor técnico. Mas as empresas seguem promovendo como se virasse, e o motivo é o seguinte, a empresa promove pelo que ela sabe medir. Tempo de casa, entregue individual, resultado da área. Já maturidade, ninguém audita, não tem indicador, não cabe em planilha. E aí, o cargo chega antes do desenvolvimento adulto a acompanhar. E aqui mora a frase que eu quero colocar como frase central do episódio. O cargo, ele amplia comportamento. O cargo não corrisse comportamento. No caso dos idâneo, o pau complificou o que ele nunca treinou. No mundo corporativa acontece a mesma coisa, só que em câmera lenta. Segurança vira microgestão, falta de autocritica vira cultura de medo, vai-dade vira política interna, necessidade aprovação vira indecisão crônica. E o time aprende rápido, não é só sobre performance, é sobre sobre viver ao líder. e o mais desconfortável, talvez seja isso. O sistema corporativo não apenas ele tolera em maturidade. Muitas vezes, ele premia. E os pesquisadores americanos têm um nome para esse fenômeno. Eles chamam de "discarrilamento executivo". Discarilamento, igual um trem. Líderes que descarrilham, que pedem o cargo, que distraiu um time, que arruíram a carreira. Não por falta de capacidade técnica. Mas porque a maturidade deles não acompanhou o cargo que eles receberam. Agora, deixa eu te trazer um dado, que me incomoda toda vez que eu leio. Tem uma pesquisa da taxa Heritage. Ela estudou autoconhecimento em ambientes corporativos por cinco anos. E a descoberta foi a seguinte. 95% dos profissionais acreditam que se conhecem bem. 95%. Mas só entre 10 e 15% realmente se conhecem. Pensa no que isso significa. Oito em cada 10 pessoas que você admira ou trabalha, incluindo provavelmente você e eu, em algum grau, tem um ponto cego sobre si mesmos, do tamanho de um caminhão. A maturidade tem uma característica cruel. Ela é invisível para quem atem. Isso é mais perverso da maturidade. O líder em maturo quase nunca consegue se perceber em maturo. Porque a mesma falta de autoconciência que gera o problema, exatamente aqui em pé de ele de enxergar o problema. É um ciclo fechado. E é por isso que o feedback honesto vindo de fora é a única chave que distrava. Agora, eu vou te trazer uma galeria. São retratos que eu acumulei a longo de quase 20 anos como Harry Hunter, entrevistando e observando líderes. Você provavelmente conhece alguns. E presta atenção, porque pode ser que num desses retratos você se enxergue. Primeiro grupo, a necessidade de vencer. O líder que não consegue terminar uma reunião sem que a versão dele tenha prevalecido, que confunde convencer com liderar. Mas tem uma variação desse retrato que é pior e é mais comum do que parece. É o líder que ganha a discussão pelo cansaço. Não porque tem o melhor argumento. Porque ninguém aguenta mais discutir com ele. O time desiste, concorda e segue em frente. E o líder sai da reunião achando que convenceu. E tem ainda o líder que confunde rigidez com personalidade, que trata flexibilidade como fraqueza e que nunca vai admitir que mudar de posição pode ser a decisão mais inteligente da mesa. Segundo grupo, a necessidade de proteção. Esse é mais silencioso, mais o estrago enorme. É o líder que precisa de elogio constante, porque por trás do cargo o que existe é uma insegurança que ele nunca resolveu. E o time aprende. Antes de trazer um problema, traz um elogio. Antes daram a notícia ruim, embrulha em boas notícias. E aqui vem a cena que eu vejo em quase toda empresa que eu entro. O time inteiro trabalha monitorando o humor do chefe. E aí, hoje ele está bem? Será que é melhor falar depois do omoso? Não, não traz esse assunto agora. Que a informação que esse líder recebe não é real. É a versão que o time acha que ele aguenta o vir. E aí vem o ciclo perverso, quanto mais senyor, mais protegido, quanto mais protegido, mais imaturo permanece, porque ninguém mais confronta. Terceiro grupo, há incapacidade de se ver. Muitas vezes é o profissional mais inteligente da sala. É o líder que, quando acerta para de ouvir, que trata um bom resultado como prova, de que o método dele é único e começa a se apaixonar pela própria narrativa. E quando esse líder erra, a explicação nunca começa por ele. O mercado mudou, o time não entregou, o time era ruim, mas nunca. Nunca frase começa com eu errei na leitura. Esse líder só enxega a situação da própria perspectiva. O líder maduro consegue enxergar da perspectiva do outro, mesmo quando discorda dele. E o profissional que parou de aprender, não porque ficou velho, parou porque a senhoridade começou a proteger da verdade e ele deixou. Quarto grupo, a fuga da realidade, o romântico corporativo, o que acredita que a empresa deveria ser uma aldeia dos Morphes, onde todo mundo se dá bem, onde discordância é sinal de problema. Só que discordância é saudável, conflito bem conduzido, é produtivo, e harmonia forçada, é só silêncio, desfarçado de paz. E tem também aquele que não respeita a combinados, aquele que não sabe a hora de brincar e a hora da seriedade, confunde informalidade, com falta de limite. Tem aquele que confunde discordância, com deslealdade, que houve uma opinião diferente e classifica gente em duas listas. Quem está comigo e quem está contra mim. Quinto grupo, o rec sentido. É o profissional que transforma qualquer frustração, ensinismo. Não foi promovido? Ah, que só cresce quem joga a política. Recebeu um não? Ah, essa empresa não valoriza ninguém. Foi contrariado? Ah, ninguém aqui nunca entende nada. O problema nunca é leitura dele. É sempre o ambiente. E aos poucos, esse profissional para de tentar melhorar e começa a torcer para dar errado. Sexto grupo, o ameaçado. É o líder que adora desenvolver pessoas. Há telas começarem a crescer de verdade, porque enquanto ele é claramente o mais forte da sala, ele se sente seguro. O problema começa quando alguém do time passa a não depender tanto dele. E aí o desenvolvimento desacelera. A informação deixa de circular o espaço diminui, porque gente matura também gosta de talento. O que ela não suporta é a ameaça. Agora, reflete sobre as pessoas que se encaixam nesses seis grupos. Não é gente sem inteligência, não é gente sem talento, não é gente sem experiência. É currículo de adulto, mas reação emocional, de adolescente. É literalmente o parquinho corporativo, mesmas regras de criança, só que agora com salário, sala, orçamento, e poder de demitir. E sem um trabalho consciente, mais tempo, só consolida o padrão. Ah, eu sou assim. Ah, estão exagerando. Ah, as pessoas não entendem. Ah, estão distorcendo para me prejudicar. Essas são frases que eu mais escuto de executivo quando alguém tenta trazer um feedback difícil. Eu sou assim, sempre fui. Essas frases são a testado de óbito do desenvolvimento profissional. O adulto ele para de crescer não porque ficou velho, mas porque decidiu consciente ou inconscientemente que não vai mais provocar a si mesmo. E no meio de todos esses retratos, talvez existe um grupo que é mais difícil de reconhecer do que todos os outros, porque ele parece maturidade. Ele parece gentileza, parece equilíbrio, parece cuidado, mas muitas vezes, é somendo bem educado. Tem uma executiva americana, a Kingscott, ela trabalhou no Google depois na Apple, e ela conta uma história sobre ela mesma que mudou a forma como eu vejo feedback. Tinha um funcionário no time dela, no livro ela chama ele de Bob. O Bob era simpático, todo mundo gostava dele, mas a performance dele era muito ruim. E por 10 meses, a Kingsu avisou os feedbacks, encontrou o lado positivo, disse que ele estava no caminho, ela achava que estava sendo gentil com ele. Quando finalmente teve que demitir o Bob, ele virou para ela e fez uma pergunta que ela não esqueceu mais, porque ninguém me disse antes. Por 10 meses, ela tinha protegido o Bob da verdade, e aí, ele perdeu o emprego, sem interditar a chance de mudar. E aí, a Kings definiu um nome para esse comportamento, ela chama de "impatia da ruina". É quando você, sua visa a conversa difícil, porque não quer lidar com o desconforto dela. Aí você adia, fala pela metade, deixa passar, evito o confronto. E tudo isso parece gentileza, parece empatia, mas no fundo, o que você está protegendo não é outra pessoa. Você está protegendo você mesmo, e aqui mora um diagnóstico honesto. Será que eu estou subvisando isso porque isso ajuda o outro ou porque me deixa mais confortável? Muitas vezes a resposta honesta é a segunda opção, você faz isso porque deixa mais confortável para você. O objetivo é ser duro com problemas e cuidar dos com as pessoas. Isso é maturidade. Cermólicos 2 é covadia, disfarçada, de empatia. E talvez por isso que tanta gente passa anos acreditando que está sendo uma dura, quando na verdade só aprendeu a evitar o desconforto. Agora eu preciso fazer um recorte específico porque o que eu vou te falar vale para todo mundo, mas no Brasil ganha um peso diferente. Eu já vi essa cena muitas vezes na minha carreira. Eu engano de comitê em tema delicado em pauta e aí um diretor senior que todo mundo sabe que é fraco e não entrega a presente um plano frágil. Olha para sala, espera a reação e silêncio. Algumas pessoas olham para o celular, outras concordam com a cabeça sem ouvir, e o presidente faz uma observação técnica leve sem confrontar a estrutura do plano. E o plano é aprovado, a reunião termina. E aí começa a parte que você conhece bem, no corredor, no cafézinho, no jantar do mesmo dia. As pessoas que ficaram caladas viram para você e dizem. Você acreditou mesmo naquele plano, puxa ninguém tem coragem de falar com ele. É assim mesmo, não adianta. Ah, o chefe gosta dele, deixa pra lá. Essa cena é a anatomia perfeita da imaturidade protegida e ela é especialmente brasileira. Aqui no Brasil vem aqueles comentários. Ah, mas ele é gente boa, deixa pra lá. Mas eu conheço ele desde o início. Ah, mas ele é um cara do bem, é bem intencionado. Descordar em público vira deslealdade pessoal e os imaturos se protegem entre si, porque cada um sabe que pode precisar dessa mesma proteção amanhã. Toda cultura que evita conversas difíceis vira incubadora de imaturidade. E se a cultura da sua empresa é assim, você pode ter certeza que tem pelo menos um bob aí no seu time, sua avisado, adoçado, sendo preparado em silêncio, para um fim que vai pegar ele de surpresa quando chegar. E olha, é exatamente esse tipo de conversa que eu tenho levado pra dentro das empresas. Porque quando você puxa uma liderança inteira para discutir, vai dar de maturidade emocional, conflito, feedback, a conversa rapidamente deixa de ser teórica. Ela fica desconfortável na prática. Começam a aparecer as decisões adiadas, as conversas que ninguém quer ter. O líder brilhante, que está intoxicando o time, o bob que todo mundo sabe que existe, mas ninguém tem coragem de enfrentar. E é por isso que eu acredito cada vez menos em palestra motivacional. Motivação impolga, mais passa. O que me interessa é outra coisa, é o que muda no dia seguinte, às oito da manhã. Qual conversa vai finalmente acontecer? Qual comportamento vai parar? Qual o líder vai perceber que o problema talvez não esteja só no time, mas nele mesmo. Porque se não muda comportamento, não mudou nada. E se você lidera uma empresa ou uma equipe sente que esse tipo de discussão precisa acontecer aí dentro. Eu deixei um link na descrição com mais informações sobre as minhas palestras. Antes de eu te dar as ferramentas práticas, eu quero te fazer três perguntas. Responde com calma, responde pra você mesmo. Quando foi a última vez que você mudou de opinião em público? Quando foi a última vez que você falou bem do seu antecessor? Quando foi a última vez que você assumiu um erro antes de alguém te apontar? Se você travou em algumas dessas respostas, não é falta de senhuriidade. É falta de maturidade. E maturidade se treina. Começa a observação. Então, deixa eu te deixar duas práticas simples que eu acho muito poderosas pra começar esse trabalho. Primeira. Auditoria de reação. Por sete dias, em cada reunião, a nota três coisas. Quantas vezes você interrompeu? Quantas vezes a primeira reação foi defender posição em vez de entender a do outro? E o que você fez quando foi contrariado? Sem julgamento, só observação e a nota. Porque maturidade começa quando você para de agir e reagir no automático e começa a se observar, reagindo. Segunda prática, a Auditoria de narrativa. Toda semana, escolha uma decisão que você tomou e faz três perguntas pra você mesmo. Primeiro. Eu tomei essa decisão pelo que é melhor para o negócio ou pelo que me dá mais visibilidade. Segundo. Se essa decisão der errado, a minha primeira reação vai ser assumir ou explicar. Terceiro. Tem alguém discordando de mim que eu estou descartando, talvez, sem levar e consideração? Essas três perguntas cobrem as três amadilhas do poder. Vai dar de na decisão, culpa terceirizada e surdez seletiva. Essas duas práticas são espelhos. Te ajudam a enxergar o que normalmente você não vê. Mas o espelho sozinho não muda nada. O que muda é o que você faz com o que você viu. E agora eu quero te propor uma ação. Essa semana, escolha uma das duas. Primeira opção. Mudar de posição. Identifique como opinião ou decisão que você está sustentando mais por orgulho do que por convicção. E muda. Em público. Sem justificar demais, só diz "oh gente, eu pensei melhor e eu acho que a gente deveria seguir o outro caminho". Parece simples, mas é uma das coisas mais difíceis que um líder pode fazer. Segundo opção. A conversa deada. Identifique aquela conversa de fisto que você está empurrando a mais de três semanas e marca essa semana. Não foge. Usa uma forma simples. Eu observei que você fez isso, isso, isso, ou reagiu dessa forma. Isso significa assim pra mim e eu peço que você faça ou haja dessa forma. Não vai ser confortável, mas alternativa que é continuar adiando também não é, só dói mais depois. Agora deixa uma arra tudo pra você. Liderança é um teste de maturidade em público. Todo dia, e a equipe está prestando atenção mesmo quando finge que não está. Maturidade não é uma coisa só. Não é só ter conversa de fisto, não é só dar feedback duro, não é só gerenciar as emoções. É assumir erro antes de que alguém aponte. É mudar de opinião sem perder autoridade, é separar, vai-dade de decisão. É não se apaixonar pela própria narrativa. É continuar aprendendo quando todo mundo já te trata como se você soubesse tudo. É o trabalho mais silencioso e mais importante que um líder pode fazer. Eu falei dos Idânia, do Raidalho, do Parquim Incorporativo. Mas a verdade é que eu ver essa história se repetir em escala menor toda semana nas conversas que eu tenho com as empresas. Executivo de sucesso que foi promovido cedo demais e nunca foi confrontado de verdade. Liderança técnica é impecável e que nunca aprendeu a sustentar uma discordância. É o profissional senior que confundiu tempo de casa com autoridade e perdeu time sem perceber. Cargo não amado-a-se ninguém. Cargo somenta o alcance do comportamento que a pessoa já tinha. E antes de encerrar esses insites do báser, nasceram de uma vontade genuína de compartilhar o que eu aprendo no dia a dia, nas entrevistas, nas mientorias, dos momentos de decisão que eu acompanha de perto. E o resumo de uma página com os principais Insights desse episódio está na descrição. É só baixar. Tem as definições de senioridade, maturidade, os grupos do Parquim Incorporativo, a pergunta espelho, as ferramentas e o desafio dos sete dias. E se esse episódio fez sentido para você, compartilha com alguém que precisa ouvir. Você sabe quem? Pode ser aquele líder que você admira, mas que repete o mesmo padrão há anos. Pode ser aquele parque, sofre com o chefe maturo. E pode ser você mesmo. A pessoa que eu lheu no espelho e se enxergou. Agora, me conta no Instagram, linkadinho nos comentários dos Spotify. Qual das perguntas bateu mais forte? Qual dos retratos você reconheceu? alguém? ou em você mesmo. E quem quiser se aprofundar esse tipo de conversa dentro da empresa, o link para as palestras e workshops estão na descrição do episódio. Obrigado por caminhar comigo até aqui. E lembre, "Maturidade no fim" é uma conquista solitária. É uma construção que depende de quem você deixa entrar. E o trabalho de construir uma aturidade começa hoje. Até o próximo Insight! [MÚSICA]