S1E6 Nieuwe organisatievormen

Welkom bij Beerschot-toekomspraak. De podcast waarbij we de toekomst van werk en organisaties onderzoeken. Lijt je inspireren door experts en ervaringsten scherp. Nederland staat voor complexen maatschappelijke vraagstukken. Denk aan het mooie en de zorig. De huidige dominanten organisatievormen, waarin de naam het efficentie denken en hyperspecialisatiescentral staan, helpen niet onder een oplossing voor te vinden. Daar zijn nieuwe organisatievormen van nodig, waarin andere waardecentral staan. De community zou zo'n organisatievorm kunnen zijn. Traderiek gaat erover in gesprek met Patrick Vermelen. Hoge leraren aan de rapbouwtuniversiteit in Nijmegen en Deniza Harthoek. Consultant organisatieomdwerp bij Beerschot. Welke voorbeelden zien zij in de praktijk en wat kunnen traduicinele organisaties daarvan leren? Welkom bij een nieuwe aflevering van Beerschot, podcast, toekomst. Mijn naam is Fredriks Pannenburg. Ik ben hier te gast in Nijmegen bij de Universiteit. Rechts van mij zit een hoge leraren. Die gaat zich zo introduceren. Wij zitten hier in een. Het is geen colletje, ze vergaders, maar ik voel er wel weer een beetje die studenten-wipe opkomen. Spannend. Ja, best wandend. We zetten hier ook vlak bij het ziekenhuis. Af en toe kan er een syrenen langs komen, begreep ik net. Maar Patrick, we gaan het hebben hier in deze aflevering over nieuwe organisatievormen. Volgens mij is dat ook jouw specialisme. Zo je is kunnen vertellen over jezelf en wat jij doet? Ja, dank je wel. Ja, ik ben Patrick van Mueule. Ik ben hoge leraren, organisatie, ontwikkeling en nieuwe organisatievormen aan de Galbouwth University. En dan naast de Weetschappelijk Director van de Galbouwth Management Academy. Het centrum voor post-initiel onderwijs van onze universiteit. En klopt ik ben sinds een paar jaar bezig met het nadenken over alle nieuwe organisatievormen. Waarom we die nodig hebben en wat het aan zouden kunnen zijn. Dan gaan we het omgevend over hebben. Mooi, leuk. En die waarmee je dus ook toekomst bestemd wordt. Want het heet natuurlijk toekomst praat deze podcast serie. Maar daar gaat het om. Ja, zeker. Ja. En de niezen, jij zit aan mijn linkerkant. Zou jij zelf kort willen introduceren? Ja, zeker, Fredrik. Mijn naam is de niezenhart, toch. Ik werk nu drie jaar voor biereschot als consultant inrichten van organisaties. Wat wel leuk is om te vertellen is dat ik gestudeerd heb aan de Radput Universiteit in Nijmegen. Ik heb een bedrijfskundige achtergrond. En ik heb hier een master gedaan in organisational design en de welpment. En dat is de master waar Patrick ook bij betrokken is. Dus vandaar ook dat we zo met elkaar hier ontmoeten. En vanaf mijn studietijd ben ik eigenlijk al geïntrigeerd door organisaties. En voornaamlijk, hoe maak je ze nou toekomst bestendig? Dus dit is iets wat ik binnen mijn werk ook graag toepas. Nou, ik zit nu te verheugen, want normaal gesproken zitten we natuurlijk vaak met een klant van ons. Mensen uit de praktijk, uit de bedrijfsleven. En ik ben heel benieuwd ook wel naar wat meer theoretische kijk. En de toets met de praktijk, de niezen, die jij dan weer kunt maken. Want jij komt natuurlijk heel veel bij verschillende klanten die worselen met dit soort vraagstukken. Maar om eens te beginnen, nieuwe organisatie voor me, Patrick. Maar ik jou is vragen, waarom is dat dan überhaupt nodig? Kun je ons daar remenemen? Het gaat toch eigenlijk prima, heel veel bereivte zijn succesvol, economie draait op volle toeren. Waarom hebben we eigenlijk nieuwe organisatie voor me nodig? Ja, zo'n goede vraag. Ik denk dat we die heel erg nodig hebben. Het gaat prima, is maar hoe je dat bekijkt, of vanuit de wienspersperitiefie dat bekijkt. Ik denk dat we een aantal enorm grote probleemen in onze samenleving op dit moment hebben. Die zien we in de zorg, die zien we in het milieu. En het probleem is niet zo zeer dat er die problemen hebben. Het probleem is dat we ze heel moeilijk kunnen oplossen. En een van de oorzaken van waarom we het niet kunnen oplossen is dat we onszelf heel erg hebben gespecialiseerd in alle dingen. En dat betekent eigenlijk dat je dus bedrijven en alle organisatie ziet die met een heel klein stukje van dat probleem bezig zijn. En het oplossen van het probleem waar we op dit met me te maken hebben, dat kan niet meer door in dit willen organisaties gebeuren. Dus daar hebben we andere constructies van nodig. Dus zeg je dat mee van de problemen zijn eigenlijk zo complex geworden dat die uberspecialisatie die gaat ons niet meer brengen naar de oplossing die we nodig hebben? Ja, precies. Ja, precies. Ik denk dat wij een grote maatere van structerele fragmentatie hebben in onze samenleving ook. Dus we hebben alles mooi op reknipt eigenlijk. Maar het overzicht over dat hele proces dat zo complex is geworden, dat vraagt echt om de doberreken van grenzen en dat gaat individuele organisaties verteboven. En als het dan individuele organisatie niet lukt, hoe komen we dan door die cirkel heen, zeg maar, hoe ressort je er dan voordat dat dat met elkaar gaan doen of moet dat vanuit de overheid opgelegd worden of waar ligt het antwoord dan? Ja, dat is een hele lastige denk ik. Zachtig zwang zouden van alles kunnen doen misschien. Maar ik denk dat uit de organisaties deel zelf moet komen. We zien dat op dit moment voor ons bij elkaar zijn organisatie die zich anders gaan organiseren, die veel meer de samenwerkingen eigenlijk opzoeken met andere organisaties. Omdat ze ook merken dat ze het niet opgelost krijgen. Dus daar kunnen we alle interessante voorbeelden voor te benoemen. De komen zou om het even nog een terugkomen. Misschien dat denies, want jij dit is ook jouw vak gebied en hier ben je ontzettend ingeïntraseerd. Dat klopt. En als je nou in jouw praktijk kijkt en bij klanten waar je komt zie je dit vraagstuk en zie je klanten die daarmee bezig zijn. Heb je daarvoor beelden van? Ja, dat zie je kinderdaad. Wat ik voornaamlijk zie en dat is denk ik een trend die al enkele jaren gaan er is. Is dat organisaties heel graag, heel wendbaar willen worden? Wat dat dan is, dat is een tweede, kunnen we het straks over gaan hebben. Dan denk ik meteen aan het jaren, want dat is vaak het antwoord dan of niet. Ja, dat is een term die daarvoor gebruikt wordt. Maar in de basis gaat het erom dat er vraastelijke spelen, dat er ontwikkelingen zijn waarin de daadorganisaties geen antwoord op hebben. En de wereld gaat zo snel dat het niet te verspellen is wat de dag vanmorgen brengt. Dus het gedachte goed om het jaren of wendbaar te worden, dat komt eigenlijk voort uit het feit dat organisaties erkennen dat ze nu geen oplossingen hebben voor wat de dag vanmorgen brengt. Dus jij zegt eigenlijk, ik hoor eigenlijk een combinatie, want petret jij zegt van dat gaat er omdat we zo superspecialisten zijn geworden dat we die complexe problemen. En als een je niet meer aan kunnen en jij zegt, de gelijkertijd zien organisaties ook allerlei ontwikkelingen, veranderingen zo snel komen, dat ze ook daar wendbaar en nieuwe antwoord op moeten gaan vinden. En dat zijn dat dan de twee dingen waarvan je zegt van dat vraagt dus om nieuwe organisatie voor me? Ja, ik denk het wel, onder andere zou ik zeggen. Ik denk ook dat dan misschien nog wel iets aan moeten worden toegevoegd omdat, volgens mij, steeds meer van overtuigd graken, dat de dingen ook echt vinden met wel anders moeten. Dus het idee van financiele waarde, dat is volgens mij langzaam wat achterhaald aan het worden. En ik zie steeds meer organisatie die ik dat ook realiseren, die kijken ook veel meer naar dat maatschappelijke waarde en naar medewerkers waarde. En ik denk dat dat eigenlijk onomkeerbaar is. Wat vraagt fundamental iets anders van organisatie dan wat ze altijd gedaan hebben? En daar zit volgens mij nog een heel groot of een heel heikel punter eigenlijk. En is dat dan meer revolutie dan evolutie? Is er echt iets radikals nodig? Ja, maar ik denk wel dat het pad en dat toe kan evolutioneerd zijn. Maar de uitkomsten is van er gaat ik aan alles dan wat we nu hebben. Ja. Ik denk dat dat wel zo is. Ja. En dan vragen jullie allebei dus, kijk maar even wie denkt van nou, daar ga ik je zover zeggen. Maar wat zijn dat nieuwe organisatie voor me waar ik aan moet gaan denken? Ik spreek eerder over ontwerp keuzes die ik zie, die organisaties maken. En wat ik bijvoorbeeld zie is dat er minder functioneel wordt ingericht. Dus de traditionele organisaties, zoals we die kennen, die organiseren hun afdelingen rond om faktische plines. Dus je hebt marketing, sales, productie, ontwerp. Ja. En wat er dan eigenlijk gebeurt, is dat iedere afdeling framtworlijk is voor een deeltje van het proces. Waardoor er ook heel veel interactie en afstemming tussen die verschillende afdelingen nodig is. En die afdelingen dus ook niet het totaal overzicht hebben. Wat ik zie gebeur is dat organisaties zich steeds vaak in ketens gaan organiseren. Waarbij dus die verschillende faktische pline samen komen. En zo een milt u die disciplineren afdeling of team. Framtworlijk is voor het hele proces. En daardoor dus ook met elkaar dat totale overzicht heeft. En veel beter begrijpt ook wat er nodig is en welke keuzes er genomen moeten worden. Zit is een van de ontwerp keuzes die ik veel zie nu bij optrachtgevers zie gebeuren. Dat ze die keuzen nemen. Ja. En als het dat maar aanvullen, ik denk inderdaad dat het zelfde principe geldt ook op een hoger abstractie niveau. Dus voor alle samenwerking van banden tussen organisaties. De knees heeft er nu vooral over wat er binnen een organisatie speelt. Ik denk dat er complexe vraagstukken waar we er er over hadden. Vrouw vragen om alle samenwerkingsvormen. En die samenwerkingvormen zijn ook vunde met heel anders voorgezet, maar dat we tot niet doen hebben. Dus we hebben natuurlijk allerlei manieren van samenwerking bedacht. Ze zijn netwerken, die zijn vaak juridisch aan elkaar verbonden. Dat zie je gewoon dat mensen contractuele relaties aan gaan voor langere te meen. Dat is van vrij exclusief. Ik denk ook dat dat de complexe probleem niet geoplost is. Wat voor mij een organisatievorm van de toekomsten is, en gelukkig is die er ook al eigenlijk, is de community als organisatievorm. Ik denk dat daar heel veel mogelijkheden volledig is. Dat is organisatie zich met anderen als een community, een gemeenschap eigenlijk aan organiseren. Dat is niet eenvoudig, maar ook wel heel nodig. Als ik jou mee neem en ik vraag jou te dromen, dit is ook toekomst praat, over 100 jaar, staat dan deze. Wat is dan de ultieme vorm waarin jij zou zeggen van nou? Ik hoop dat we dan hier naartoe zijn geefoordudeerd. Ja, over 100 jaar. Dat is wel heel erg ver weg. Als de vragen van hebben we dan nog organisatie, zoals die nu hebben, ben ik genijkt om zeggen, nee, die hebben we dan niet meer. Die hebben ook niet meer nodig vormen. We hebben wel andere vormen nodig om met elkaar dingen te doen. Dus wat je ook gaat bedenken, we leven in een samenleving die op gericht is om allerlei dingen te doen. Als wat van vraagstik maar ook moeten oplossen, dat gaat om klimaat, dat kan om zorgen gaan. We moeten alle activiteiten uitvoeren. Dat zal niet veranderen, dus we moeten met elkaar een manier zien te vinden om die activiteiten uit te voeren. Alleen zo lang we dat doen binnen de grenzen van in die zullen organisatie, met winst, doelstelling en dat soort dingen, wordt wel heel ingewikkeld vormers. Dus het idee van die gemeenschap, volgens mij komt dat steeds centrale weer te staan. We zijn natuurlijk ooit ook zo begonnen, als je eigenlijk terug gaat kijken, 17.000 jaar geleden, toen leefde we alleen maar in gemeenschappen. En langzaam zijn we daarvan afgekomen. We zijn ons gaan naast zettelen op allerlei plekken, dan opgevend het weet dan dat stukje land, wat je dan hebt, dan wil je een hek omheen hebben, want het is wel van jou. We zien langs de opkons van het Vene-Meen staat. En we zien allebei, wat het dan noemst sociale orders onstaan, de markt en religie en professies. En vrij later, wat we noemen, de corporations, het bedrijf altijd waren, dat is eigenlijk een hele bedrijfsmaatige manier van met elkaar omgaan. Dat gaat over controle en dat gaat over hier agie. Ik denk dat dat niet meer kan als we nadenken over al die complexe vraagstukken. En gemeenschap en die zin vraagt dus om iets heel anders. En vraagt om nadenken over welke venom deelen waarden willen wij met elkaar nou proberen te realiseren. En dat vraagt het volgens mij ook een hele andere instelling van organisaties. Ja, en de niezen, jij zit bij klanten. Krijg je wel eens vragen naar van, we moeten meer naar zo'n andere samenwerkingsform toe. Zijn organisaties er echt al mee bezig zijn? Ja, zeker. Ja, ik denk in ieder geval wat ik zie is dat organisaties steeds meer bezig zijn met samenwerken, met andere. Dat kan gaan bijvoorbeeld om klanten. Wat ik bijvoorbeeld zie is dat organisaties steeds meer erkennen dat zij zelf de oplossingen niet in huis hebben. Dus wat ik zie is dat veel meer dat oudzijd in denken, dat dat steeds belangrijk er wordt. Dus dat ze actief met hun klanten gaan participeren om tot mooie oplossingen te komen. Wat ik zelf een spannende revind, is het gedacht een goed van communities. Mijn achtergrond is vooral een privatesector. Dus ik zit minder in de publieke hoek. En daarbij ik zie netwerken ontstaan van organisaties die samenwerken en inderdaad contract afspraken maken. Wat ik nog niet zie gebeuren. En ook heel benieuwd ben of jij dat voor sheetpadtrek. Dat is dat organisaties echt op basis van waarde, op basis van zingeving, met een ondergeschikt in de video wel belang met elkaar gaan samenwerken. In de privates hoek zien wij dat momenten nog niet gebeuren. Ja, ik denk dat met je eens ben. Ik zie het ook nog niet zo heel erg gebeur. En misschien wel een beetje. In de publieke sector zie je het zo. Daar zien we het redelijk veel al terugkomen. Dat zijn zorginstellingen die heel erg ver daarmee zijn. Zorginstelling, Philadelphia, is heel mooi voorbeeld voor mij. Zorginstelling, die samen met gemeenten en woningbaar cooperaties samen werken aan het vergroten van de leefbaarheid van wijken. Dat doen met hun klienten. Dat zijn dit geval mensen met een verstandelijke beperking. Die proberen ze in die wijken op te nemen, maar ze proberen ook de woningwokoperatie met en en. Die woningen moeten andere eisen, moeten andere eisen doen. Dus daar zie je eigenlijk al dat er. Dat is wat initiatieve gaan ontstaan. Ik vind zelf een heel mooi voorbeeld. Het is nog geen privaart voorbeeld, die zijn van een ziekenhuis. Het bergenhove ziekenhuis in Zaten Ude. Toen vallen gewone daar. Wereldbroomt, sinds de klonen. Wijn elterjaar geleden was het ook al wereldbroomt. En toen ging het eigenlijk om het idee dat de toemalige director had. Die gaf eigenlijk aan werken, we moeten eigenlijk een andere rol gaan spelen. Wat wij eigenlijk moeten als ziekenhuis is ver zorgen dat mensen niet meer bij ons binnenkomen. Dus dat gaat over provincie. Maar de betekent ook dat je een andere rol gaat spelen in de gemeenschap. Dus wat de toemalige director eigenlijk voor oog hadde ook was. We willen eigenlijk andere rol spelen. We willen veel meer mensen bezig zijn om over een leefstaan naar te denken. Dat sorgte voor dat de omzet van het ziekenhuis omlaag gaat. Dus in die zin was hij wel reelijk vooruit streven denk ik met aangevinden. Ik vind eigenlijk dat er minder omzet moeten realiseren. Omdat ze dan mensen dus op een andere manier proberen buiten te houden. En dan ben je de kalkoende je over het kerst die neemt na denken. Ja, een beetje wel. Als ik kijk naar de privatenzektor, ik initiatief dat het cirkelstad gaat over cirkeleeren, economie, cirkele bouwen. Daar zitten allemaal privaten partijen. Zijn daarbij aangesloten, die proberen met elkaar de hele kringlop, eigenlijk, van materiaalen. Dus sleutel over het ware. Daar worden ook mensen uit de stad, waar ze bijvoorbeeld dan zitten, worden daarbij betrokken. Ook daar zie je wel iets ontstaan. Ik denk nog wel dat het een stap te ver is om nu van privatenactoren te vragen dat ze eigenlijk compleet niet meer nadenken over hun financiele boekharing. Dat is ook voorzwaar niet wat de bedoeling is. En ik hoor ook zeggen dat die samenwerkes verbanden, dat is nog wel steeds tussen de klassieke organisatie. Dus je blijft de klassieke georganiseerd aan de achterkant. En ga dan samenwerken in een wat meer hybride organische vorm. Dat is wat ik moet daarbij voorstellen. Ik zou zeggen, nee. Dat is stap 1. Stap 1 is inderdaad dat je ziet dat er vertegenwoordigers uit die organisatie met elkaar in een soort taalig project team of misschien een multidispinert team, waar tenisten dat ook overal binnen de organisatie, dat lijkt er eigenlijk een beetje op. De vraag is wel, wat voor problemen ga je die mensen geven als zij zich continu moeten verantwoorden naar hun moeder organisatie. En volgens mij zijn die problemen vrij aanzienlijk en zou je dat misschien niet moeten willen. Je zou misschien naar een model moeten gaan, waarin die organisaties zeggen van, "Gaan jullie maar, inderdaad als groep dit doen, maag gaat dan ook maar gewoon doen." En dan bij een appartte organisatie. Dus hoeveel geën rapportatie meer van je te zien? Ik zou zeggen, maar ik heb een steent. Nee, maakt haar zelfstandige enheid van. Die zelfs verantwoordelijk is voor het uitvoeren van alles wat daar moet gebeuren. En daar is ook wel een interessant voorbeeld van te vinden. En daar is ook wel weer in de zorghoek. Dat is een oos, dat is een wijk, die het er u waard. En daar hebben voor ons mijn negevschillende organisaties ook eigenlijk op een soortgelijke, een soortgelijke manier gewerkt. Je hebt alweer mensen bij elkaar gezet uit die verschillende organisaties. Die zijn er helemaal uit weggehaald. En die hebben met bewoners in die wijk, zij zij aan de slaggegaan. En die hebben hun eigen budget ook gekregen. Dus dat vraagt heel veel, ook van zorginstellingen, ook van zorgverzekeraars in dit geval en van gemeente. Maar die mensen hebben met dat budget eigenlijk een dat project kunnen doen. Nou, op niveau van pilot zijn we altijd heel goed om dit soort dingen te realiseren. We vragen us wel hoe ga je dat om opschalen. En Patrick, dit roept alle lijn vragen bij mij op. En een van de onderdelen die we hebben in podcast series dat we een aantal dilemmas voorleggen aan onze gasten. En ik hoor al een aantal dingen van 'Hek, hoe?' Dat lijkt me best een dilemma. Viedt goed als we daar nu eens even, dat ik je drie dilemmas voorleggen, maar benieuwd bij hoe jij daar op reageert. Dat ligt dan de dilemma, als we het ligt. De dilemma is dat je moet kiezen. Dus ja, het zal altijd lastig zijn, daarom is dat niet dilemma. Maar ik vraag je om te kiezen. Het eerste dilemma is organiseren moet vanuit efficiency of organiseren moet je vanuit bovenliggende waarden en normen doen. Ja, het is makkelijk. Ja, bovenliggende waarden normen. En waarom? Ik denk dat het. Nou, ik denk dat een deel van de problemen die wij op ons af hebben zien komen mede voor oorzaakt zijn door het efficiency denken. En ik denk dat dat gewoon echt niet meer kan. Zij helemaal loslaten. Ja, als leiden principe moet je dat volgens mij helemaal loslaten. En ik denk dat je als organisatie veel meer na zou moeten denken over het proberen te realiseren van de voorwaarden die mensen in staat om zichzelf ook te ontwikkelen. En dat is een heel andere manier van kijken volgens mij. Welke van mogenst hebben mensen en alle andere wijzen zou je misschien unverkunde zeggen. En hoe kan je als organisatie in beide graageleveren aan het realiseren van die van mogenst? Dat volgens mij wat de essentie eigenlijk zou moeten zijn van het organisaties doen. En hoe zorg je dat je daarmee nog wel blijft bestaan? Dus financieel gezond blijft het op maar even zeggen in oude termen? Nou ja, kijk je hebt natuurlijk ook een verantwoordelijkheid de mensen voor jou werken. Dus je zult ook financiëlt. gezond moet te blijven, maar dat moet volgens mij niet het leiden de principe zijn. En het onderliggend? Ja, en mijn optiek is dat een onderliggend aspect dat zeker belangrijk is, maar zou niet leiden moeten zijn. Het is zo langje denk ik als organisatie, efficiëncie als leiden principe hebt of winst om nog maar een woord te noemen. Dan kom je volgens mij nooit tot de accentie van met elkaar proberen iets gemeenschappelijks te realiseren en dat is volgens mij wat we met elkaar te doen hebben. Dank je wel. Volgende stelling. Ja. Dit concept, die nieuwe organisatie vormen, zijn eigenlijk leuk en aardig en elke keer om te weer iets anders naar boven. We hebben Edgel, Lucrosy en ik weet veel sim-comodel. En nu kom je weer met iets anders. Maar in de facto over 100 jaar hebben we eigenlijk nog steeds hetzelfde. Je moet lieze. Wat denk je? Of dat zo is of niet? Ja. Nee, ik denk het niet. Ik denk dat we echt een slag aan het maken zijn. We kennen natuurlijk allemaal dat idee van die tipping point. In mijn beleving zijn we daar wel naartoe aan het werken en we zijn er zeker nog niet. Maar ik zie echt wel grote verschuivingen en die zitten en dat is wel denk ik te recht ook wel wat denizen al eerder er even nog wat minder in de privatensector. Daar zien we ook wel wat ontwikkeling en je ziet ook wel mensen die daar echt wel serieus me bezig zijn en over nadenken. Maar ik denk dat zeker als je het over 100 jaar hebt dan is het echt niet houdbaar. Dus we kunnen volgens mij niet op deze manier door. Het is voor de wijn het compleet. Als ik moet die ze dan zou ik zeggen ja. En de niezen. Wat zou de nodig zijn om zo'n tipping point in de privatensector te bereiken? Oeh, dat is een hele goede vraag. Wat ik zie om mijn heen, ik ben natuurlijk nog hele jong. Behort als een nieuwe generatie. En wat ik wel zie is dat mijn generatie de nieuwster of de nieuwe generaties op de werkvloer dat die waarde en zingeving wel veel belangrijker vinden dan de generaties hierboven. Ik zie hier twee andere mensen ook echt knikken. Die zijn ook wat jonger namelijk. Ja, dus ik. Dat is verdrink. Ik wil die jou op. Dus ik denk dat die maatschappelijke verschuiving gaat bijdragen aan het tipping point. Als ik om mijn heen kijk naar een herfrienden-collega's, iedereen wil wat doen wat echt waarde toevoegd. Er wordt steeds vaker gesproken over synloze banen en je wilt wel geen ban. Je wilt wel geen synloze banen. Ik bedoel waar doe je het voor. Dus ik denk dat dat kan bijdragen. De vraag is, is dat genoeg? En is het realistisch en houdbaar? En dat is iets. Ja, daar heb ik het antwoord niet op. Ja, want we hebben daar over system change. En daar is massa vernodigd voor tipping point. Ja, zeker. Ik sluit wel aan wat je zegt in ieder geval. Ik denk dat stuk syngeving is. Ik denk dat meer dan ooit wat je op dit moment ziet. Mensen hebben altijd behoefte aan autonomie en behoefte aan verbinding. Maar die syngeving is volgens mij nu meer dan ooit naar boven aan het komen. En ik denk ook dat iedereen ziet gewoon continu de problemen die wij hebben met ze alle. En goed ook de huidige situatie met Covid is natuurlijk behoorlijk in je feest geweest voor heel mensen. Dus we zien gewoon dat allerlei systemen die staat gewoon onder hoogspanning. En dat vraagt om heel toch wel, we gaan die graag ontwoorden. Ja, op de barricade. Mooi. Deurde dilemma? Ja. En deze nieuwe organisatie vormen zijn het alle lastigste voorleidinggevende. Versus vraagt het alle meest juist van medewerkers. Dat is een moeilijk gezegd. Gelukkig. Heb je toch nog een dilemma moeilijk is? Ja. Ik moet kiezen. Ja. Dan denk ik toch voorleidinggevende. En waarom? Omdat. Nou ik denk dat sluit denk ik aan bij wat ik eerder aangaf van die sociale orders die ons samenlevingen eigenlijk maken. Daar is al één je dus van die had de corporation. En de corporation is niet zo zeer unbedrijf, maar wel de bedrijfsmatige manier van kijken naar organiseren. En het idee van controle en het idee van hierargie. En dat zit nog steeds best wel deep in gebakken in heel veel organisatie. Waar ze ook, maar er zijn ook als ik aan mijn eigen organisatie denk de universiteit. Nou, daar zit ook behoordekeld controle, kan ik je zeggen. Dus we zien dat eigenlijk over de hele lini terug. En zolang leidinggevende niet in staat zijn om dat los te laten. Ja, kan je eigenlijk van medewerkers helemaal niks verwachten. Want waarom zou een medewerker nu zelf alle dingen gaan bedenken? Of ze gaan ontwikkelingen in alle lijn richtingen als de leidinggevende er eigenlijk toch niks kan loslaatje. Dus dat is voor ons mijn stap 1. Het vraagt wel. En dat om echt wel hele bijzondere vadergevende denk ik om met mensen uit alle lijn compleet andere achtergrondes samen te kunnen werken. Dus ook daar is die iets te doen, maar ik denk wel dat we zouden moeten starten bij de leidinggevende. En zie je daar ook een verschillende in een nieuwe generatie medewerkers. Dat die meer gewend zijn, misschien in samenwerking, doors door alle lijn. Daar heb ik niet voor mondenig jaar op te zeggen. Ik denk dat het ook heel erg samenhangt met karakters en competenties van mensen. Want ik bedoel als we kijken naar de studentverenigingen, dan zijn dat nog hele hierarchische organisaties. Ja, en ze zijn nog steeds populair, dus kendeleken. Exact. Ja. Maar ik ken ook veel mensen die daar niet voor kiezen en die willen liever in een andere omgeving zich ontwikkelen. Het zelfs zie ik bij organisaties. En andere vragen, want die stellingen hebben nu besproken. Maar als jij nou een organisatie komt hier bij jullie aan tafel, je zit er samen en je moet die organisatie wel echt op een andere manier gezaaf gaan organiseren, veel meer communicaties. Hoe zou je die organisatie afwis geven? Wat moeten ze dan gaan doen? Wat is de pad waar ze moeten gaan lopen? Kan je iets over zeggen? Ja, ik wil best die zeggen over afwischeven. Ik ben niet de adviseur aan tafel van daar. Jij is interessant, hoor. Nou, ik was voorgens mij met start. Het is echt het serieus betrekken van mensen. En vooral ook met elkaar het gesprek aan gaan over wat zijn dan onze gedeelde waarde. Want dat is volgens mij de sensie van het nadenkel over communicaties, als organisatie voor me, is dat je nadenkt over welke gedeelde waarde willen wij nou eigenlijk met elkaar proberen te dienen. En als je dat gesprek serieus aangaat, dan kan je volgens mij daar heel veel bereiken. Maar dan kan het alleen maar als je dat ook echt serieus doet. Ja, en is het dan gewoon belangrijk dat daar. Wie moet dat daarbij zijn vanuit het bedrijf? Ik geloof heel erg in een inclusieve strategie. Ik zou daar ze veel mogelijk mensen bij betrekken. En als ik nadenk aan alle interventie-technieken die zich laasgroep interventions noemen, dan weten we gewoon ook uit de historie dat daar ontzettend veel meer bereid kan worden. Dus het is volgens mij. Is het haalbaar omdat met grote groepen mensen te doen. En dat zou je dus volgens mij ook moeten doen. Wij begrijden veel verandering en dan zeggen we ook vaak tegen klanten. De interventie moet al zijn op de manier waar je uiteindelijk naar het toedeel. Dus als je dit nu al heel hier hier herargisch aan zou gaan pakken, dan doe je eigenlijk iets waar je vanaf zou willen. Dus je moet het eigenlijk al op een andere community-achtige manier. Ja, je kunt niet van A naar B, op de manier van A. Nee, precies. En dat zien we inderdaad nog wel heel veel terugvolgens mij. Ja, en de nis heb jij nog een andere goud een tip voor. Nou, wat ik heel erg herken is wat Patrick zegt. Dat het echt gaat om dat gesprek overwaarden. Wat ik wel zie gebeuren in de adviesproaktijk. Is dat er vaak wordt gekeken naar structuur of cultuur. En voor mij staan die twee dingen niet los van elkaar. Dus wat dat betreft, hebben we ook een holistische benadering nodig. Als we bedrijf gaan adviseren omdat met enkel een structuurverandering ga je de wedstrijd niet winnen. Met enkel een cultuurverandering en een structuur die de cultuur niet support. Ga je de wedstrijd ook niet winnen. Dus wat ik heel belangrijk vind en wat ik ook proberen. mijn werk is die twee aspecte samen te pakken. En dan is het inderdaad heel belangrijk om in je advies traject. Al de verandering te bewerkt steligen. Wij zeggen altijd wel. De leus, ontwerpen en verandering gaat hand in hand. Dus op het moment dat je een organisatie binnenstapt begint de verandering. Dus kijk goed hoe je dat aanpakt. Dus wat dat betreft, kan ik me helemaal vinden in het antwoord van Patrick. En het toevoeging daar aan is blijft dicht bij je kern. Dus wie je wil zijn als organisatie. En uiteindelijk is een organisatie niet meer wat mij betreft dan de mensen die daar werken. Dus kies ook een realistisch toekomst speelt. Doe iets wat past bij je mensen. Ja, en dan moet dat leuker, denk ik. Maar ik denk dat blijf bij de kern. Dat vind ik nog wel ingewikkelder. Wel misschien is de kern wel niet helemaal. Wat de kern moet zijn. Dus ik zou zeggen, laat maar eerst eens gaan onderzoeken. wat zou de kern van onze organisatie moeten zijn. Ja, wat is nu vaak de kern van een organisatie dan? Welke beweging zou je daarin zien? Misschien is het wel niet meer de goede kern. Nou, dat is misschien moeilijk te generaliseren. Maar als ik heb er over de complexe problemen waar we mee te maken hebben, dan zou je dus kunnen afvragen. als je daar als individuele organisatie iets probeert aan te doen, wat is dan de kern van jouw zijn als organisatie? En die zou je volgens mij best wel het ergens kusie kunnen stellen over doen? Ja, want misschien wat die hyper specialisatie waar je van had. Ja, bijvoorbeeld. Dezelfde probleem gaat opmoepen die tot nu toe gaat. Ja. Een vraag die ik nog heb. Dit hele community denken en organiseren in communities. In hoe farre denk jij dat het leid tot verliezen aan loyaliteit en betrokkenhijnt van medewerkers van organisaties? Ja, dat is een goede vraag. Nou, het leid misschien tot wat minder loyaliteit aan de organisatie, maar zou juist kunnen leiden tot het filmen identificeeren met dat hoog gedool waar we er ook al eerder over gehad hebben. Volgens mij is dat eigenlijk de essentie van wat er ook veel meer nodig is. Als we nadenken over waar identificeeren mensen zich mee, dat succes ingeving waar jij er ook over had, dat is eigenlijk wat je heel graag wil. Dus waar gaan mensen echt waarom van worden? Dat is niet die organisatie, maar dat is waar is die organisatie nu eigenlijk voor bedoeld. En als die bedoeling als dat een hoger doelen is waar jij helemaal in kunt vinden, dan maakt het volgens mij niet z'n heel veel uit wat voor jouw salaris betijden om het zo maar te zeggen. Maar dan gaat het vooral over ben je en staat om jouw ideale te realiseren. Ja, en dit is natuurlijk heel erg gereedeerd in de eerst vanuit het medewerkersperspectief. Ja. En hoe zou jij dit vanuit het perspectief van een werkgever zien? Nou, ik was al zelf niet bij, zou ook ben ik gelukkig nog niet. Maar als je kijkt hoe Philips ooit ontstaan is, dat is misschien wel een interessante parallel. En ik ken zeker niet alle ins en ouds, maar dat is eigenlijk ook een organisatie die gestart is vanuit ook een gemeenschap's gedachten eigenlijk. En hebben we ook heel veel gedaan met de huisvesting van de werkneemers en die hadden een hele andere rol dan de Philips die wij nu kennen. En ik kan me zomaar voorstellen dat we echt wel die kant weer lang zijn waar dat opbewege zijn. Dus dat zou een hele interessante ontwikkeling kunnen zijn volgens mij. Dus dat we een beetje terug gaan naar waar we ooit vandaan zijn gekomen, waar we het zijn gewoon kwijt geraakt. Ik denk echt dat we die stap gaan maken en dat toch gaat het niet anders komen. En over terug gaan naar waar we vandaan komen. Ik systemen, dit is een systemische vraag, die hebben heel erg de neiging om zo snel mogelijk teruggegaan naar de status quo. Zodra urgentie die me gevoelder wordt, dan ga je lekker terug naar het oude vertrouwen in de routineus. Dat weet je in je geval, dat was niet misschien niet perfect, maar je weet in je geval wat je er aan hebt. Lopje niet de risico dat dit eigenlijk een soort oudewijn in nieuwe zakken wordt. En dat je het zo gaat organiseren dat het weer heel erg veel gaat lijken op het oude vertrouwen, organisatie, modell dat wij nu kennen. Ja, dat risico lopje zeker. Ik denk alleen zo lang jij het onderscheidzitum in het fundamentele uitgangspunt van een dergelijke organisatie. Het is stelende dat die gemeenschap op de een of andere manier zou leiden tot het vormen van een echte organisatie, wat dat dan ook precies mag zijn. Dan zou je niet geval dat willen doen op basis van bepaalde waarde die je met elkaar probeert te rediseren. En dat is volgens mij de essentiën. Dus als een gemeenschap erop gericht is om zo goed mogelijk proberen de mensen in die gemeenschap te dienen en ervoor te zorgen dat zij hun eigen vermogen zo goed mogelijk kunnen ontwikkelen, dan zou ik daar niet z'n heel veel moeite mee hebben, moet ik zeggen. Maar dat is een heel vundementel andere uitgangspunt dan hoe veel organisatie op dit moment eigenlijk werken. Tot slot he. En dan is het een heel vervraag, want mensen die er naar luisteren en die ineens denken van ja ik wil hier deze beweging is ook iets wat wij moeten gaan doen, al dan niet in de privaten of de publieke sector. Als jij nou nog even een iets meekant geven, waar moeten zij meestarten of waar kunnen zij hun licht op doen, waar kunnen ze het recht met vragen of wat moeten ze de boek lezen? Wat zou jij raden? Hoe kunnen ze zichzelf meer verdiepen in dit onderwerp? Ja, voorbeelden, waar zijn inspiratie op kunnen doen? Ja, ik denk wat ik. Dat kan natuurlijk altijd de universiteit. Uiteraard? Dus dat is een puierkode meestuur. Nee, ik denk wat de essentie is van waar we het vandaag over gehad hebben is dat er iets funniemtel aan te veranderen is dat het vraagt om aanpassingen van organisatie, dat we naam moeten denken met elkaar over hoe we complex problemen gelooplossen en dat dat niet meer door individuele organisaties gedaan kan worden. Dat betekent dat we echt hele andere waarde eigenlijk centraal moeten stellen met elkaar. Dat is volgens mij een van de bangen uitgangspelende. En de andere is, denk ik, en dat is wel iets waar we hier in eindeem mee over naar en dan denken zijn, welke voorwaard hoe je nu voorwaarde creëren die ervoor zorgen dat mensen en alle andere vormen van zijn, zo goed mogelijk een van mogen kunnen realiseren. En dat is, denk ik, een heel mooi uitgangspunt om daarvoor van na te denken met elkaar. Ja, en de knees, wat zou jij er aan toe willen voegen? Waar moeten organisatie zijn? Waar kunnen ze inspiratie op doen? En bij benen schot natuurlijk. Ja, uiteraard, ja. Wat ik zou zeggen, we hebben het er al even over gehad eerder in deze podcast, maar begin bij je eigen mensen. En kijk wat voor mooie ideeën daar zijn, wat past bij je eigen mensen. En kijk wat je met elkaar kunt. Ik denk dat het heel mooi is om daar te beginnen. En vervolgens is het denk ik altijd goed om je zo'n wendbaar mogelijk te organiseren. Dus wat wij altijd zeggen is, doe geen overdesign. Dus hou altijd ruimte over om ook mooie ideeën te kunnen laten ontstaan. En wat ik denk op het moment dat je alles inregelt. En mensen hebben geen. Zo vast, hè. Hier zet je zelf vast, ja. Als mensen geen ruimte hebben in hun functie om na te denken, denk ik ook dat ze ook een mooie initiatieven als communities niet kunnen ontstaan. Ja, dus probeer dat als werk geven ook te faciliteren. Dat zou ik nog weer mee geven. En ga ik tuuf in gesprek. Ja, dat lijkt mensen, maar met name ook bij jongen mensen in organisatie. Zeker, ook de jongen mensen. Ja, want dat is toch. Nou ja, de generatie van de toekomst. Ja. Dank je wel. Dank je wel voor jullie hier gesprek. Erg interessant en leershame. En dan blij je een beetje voor je te gasten en nog een. Echt dan? Oké. Jij bent niet. Dank voor het luisteren naar de Beerschot podcast serie Toekom spraat. Je vindt al onze afleveringen op Spotify, iTunes, YouTube en de website Beerschot.nl. Laat ons weten wat je van de podcast vindt en deel dat met ons via Instagram, LinkedIn of Twitter. Heb je sigestisch voor een onderwerp of een gast? Laat het ons weten via die kanalen. Tot de volgende Beerschot Toekom spraat.