31. Riikka Tanner, strateginen uudistuminen

Sino muun myös semmoinen riski, kun niettiin strategiatiota ja strategista ajattelua ennen kaikkea, että perkästi voidaan mennä siitä, kun ne ohjeet, säännöt ja prosessit edellään. Tervetuloa pelastetaan strategia ohjaamaan pari. Hunnimi on anti-haapakorva ja tavoitteenani on yhdessä mielenkiintoisten vieräiden kanssa, tiedes strategiasta, helposti lähestyttävä ja inspiroiva työkaveri, joka tuo motiivaatiota ja merkityksen tunnetta arkeen. Strategia liittyvät tuorikkotimainen tutkimus saa aina potkestisäännen herreille, jopa näin kaammuksen karoimassa kuopassa. Tällä kerätä minulla on vierrana rikkataanen, joka on kirjoittamassa kirjaa strategiasta, niin meillä strategiasta käytännöön. Rikkatunnat ovat myös johdon agendalla kokonaisuudesta, joka toimii alustana ja ääni torvena omienalojen huippuosaille ja suunnan näyttäkille. Tämän potkestin tarkoituksena on sutella rikankansa hänen tuoreista havainnoistaan kirjoprojektiin liittyen sekä toki kohta julkaiset ovat johdon agendalla raporttiin. Vastausta muun muassa siihen kysymyksiin onko strategiosta, josta hän viinyt strategia, ja ehkä lisäämillä voi olla, kun tämä tulee ulos, johdon agendalla raportti onkin luettavissa. Lämpimästi tervetuloa mukaan rikkua. Kiitos, Antti, ihan mahtava päästä juttolemaan sun kanssa siitä, miten yhdessä pelastetaan strategiota. Niin pä, aivan. Sehän vetki tuossa johdettiin minun viimeisen kysymyksiin, mutta ehkä me palaataan siihen vielä lopus, jos editeä. Mitä se on lähtenyt päiväkäönti? Kiitos, täällä on tuoreena päätomisenä yrittäjänä, kun en ette jokainen aamu on yhtä ispirovaa innostava, kun ei koskaan tiedä, mitä päivätua tullessaan. Jotenkin suhta on kaikkiin näihin aamuhin nykyäisellään lapsenomaisella innostuksella. Jokainen aamu on chance. Mikä sut tuonut tähän pisteeseen? Mikä se on erityisesti raiva? Ois kiva kula vähän sun taustasta? Minulla on taustaa itellä yli 15 vuotta, ehkä 20 vuotta lähemmässä, kun kansainvälisistä ja kotimaisista teknologiaa edesään yhtiöistä. Siellä aika pitkälti ollut tekemäisessä betypeelliketoiminnan kehittämisen kanssa, kädet saavessa muutos johtavista reiluvuosi kymmenen ja ehkä viimeiset reilut viisuutta suurin piirtein. Sitten pääasialisesti strategista liiketoiminnan kehittämistä strategiatyötä tällaisessa pienemmissämän ismentkoisaatin putiikeissa. Mitkä asiat sun mielestäni strategiatyössä juuri nyt on hyvin ja mitä pitää korjata, jos vittaa tuohon meidän alun ottsikkoa, että onko strategioista tähän viinyt strategia? Tämä voi oikeastaan heittää vastakysymys, että kauan kun meillä on aikaa käydä läpi sitä, mikä kaikki strategiassa on pienessä. Mutta onhan meillä monia asia muuttunut parempaan suuntaan, josta parmaan ensimmäisenä päällimmäisenä tulee mielense, että aika hyvin yrityksissä otetaan ihmiset mukaan siihen itse strategiatyöhön. Ja se on ollut selkeä parannustassa viimeisten vuoseena ikana, että on ehkä ymmärrety pikkuhiljaa se, että ketävartenista strategiaa tehdään. Ja sitä ei tehdä johtoryhmiä varten, sitä ei tehdä hallitusta varten, sitä tehdään organisaatio-varten, jotta käytännössä ihmiset osaisivat ohjautua, johonkin haluttuun suuntaan. No mutta sitten taas ehkä niitä puutteita vielä strategiatyössä, no niitä hän riittää, mutta sää jo ehkä vähän viittasi tuollaan propagatii viseesti, että onko strategia sitä hävinnyt strategia, niin siinä on meillä selkeästi vielä tekemistä, että me aidoesti opittaisiin ajattelemaan strategisesti, ja näkemään, kun strategiasta strategiana, että tällä hetkellä hyvin monessa organisaatioissa strategiaan oikeastaan vain koko elma erilaisia. Ja tavoitteita, ja sieltä oikeastaan vielä puuttuu se itse strategia. Joo, jos näin, että tällä se selkeästi kirjoittujen tai muottoiltu ja valintoja usein voi olla vaikealle ytäiseltä. Tätä itse menen vähän sekaan, että teidän tavoitteita, mutta ei välttämättä otetaan niin selvästi kantaa siihen, että mitä on ne valinnat, jota meidän täytyy taustolla tehdä, jotta me päästään kohti niitä tavoitteita. Kylllä, että osana tätä monkirja-projekteja, mutta aika paljon päässyntyy ja sukeltaa, niin kun suomalaisiin organisaatioiden strategian ja strategiatyöhön, niin, kun se on aika kuvaavaa, me joissain viime viikon loppuna kävin läpi strategisia tavoitteita, ja melkein minkä tahansa organisaatioon strategiset tavoitteet, niin pystyy typistään semmoisen kahdenkymmenen kohdan listaan. Annamuille melkein minkä tahansa organisaatioon, mä pystyy semmoisen kahdenkymmenen listaan tavoitteen, kun avulla jotenkin pointaa, että tämä löytyy nää tyypilliset epäilä. Kylllä, ja sitten edelleen voisi kuvitella näin sieluniilmiin, siis nuli listan jotenkin voisi kuvitella sen topvitoisenkin, että mitä siellä tuurin. Kokeileppa, asiakas kokemus, kokemus kannattava kasvu, pastuullisuus ja kestävää kehitys. En tiedä, mikä se pitone sitten olisi. En mä lulle, että sinä tulin jo aika lailla viis, mutta siis tää hän on nyt tosi tyypillistä, että meillä kaikille on samattavotteet ja sitten oikeastaan se kysymys on, että mikä se strategia on, mikä sitten erottaa meidät niistä esimerkiksi kylmävistä toimijoista. Tismalleen. Rittää hyvä. Tossa vittaisitkin jo tuohon tutkimukseen, mitä oot tehnyt sitten ensi vuoden ulostuloa ja silmällä pitäin tosiaistaa kirjaisi ajatellen, ja oliko jopa on niin, että tässä vielä välipäivinä tulee johton agindalla raportti sitten ulousia. Se ystävälistin laitoit, mulle joitakin havaintoja etuuketeen, te pääsi niin pureutumaan ja sitten heittämään tarkentavia kysymyksiä. Voitaisi niitä käyllä tässä läpi. Ja se muun muassa kysyit sitä, että ensinnäkin sulle oli tosi minusta mahtavaseen vastaustataan. Se oli pitkäytyli 200 tosi, tosi irrelevantia vastaa ja sitäkin kautta oli liikawaen mukava käpiställe sitä dataa. Ja se kysyit näitä vastaailta muun muassa, että mitkä muutos voivat vaikuttavat eniten omaan organisaatioisi vuoteen 2027 mennessä. Ja sitten vastaajien piti valita vaihtoehdoista kukkeiskiesimpiä. Ja täällä ykköseksin nousi TKL- ja automaantio nopeaa kehitys ja vaikutukset erityisesti työn tuottavuuteen. Ja niin edelleen. Voiseksi ensi avata vähän yleisiä havaintoja tästä teemasta. Yleisestä näistä muuto-silmiöistä. Ja saasteille sitä top-viitoista, sieltä on tosiaan oli. Mitenkään kauhean yllättäinen TKL-suleroon, kun näkyy siellä ykkösena tällä hetkellä. Mutta sieltä on myös keopoliittisia ilmiöitä talous, yleisikön makrotaloiden ilmiöitä tämän tyhisiä asioita ja muutosvoimia. Vikä ehkä kertoa eniten enemmän nimenomaan tästä ajan hetkeistä ja ajan kuvasta. Me eletään semmoista aikaa, että niin isoot muutosvoimat, jotka globaalisti vaikuttaa kaikkiin, niin näkyy ehdottomasti myös täällä johtoryhmien kaikentalla. Siitä hän sen kertoo. Ei siellä mitään suuria yllätyyksiä ollut vihrejä siirtymäkin taískalla mahtua sinne listalle niihin top-viitoiseen, että se oli positiivinen yllätyseksi. Siellä on sieltä tunnistettuna, että aika paljon tulee muuttua sen myötä. Jos suumataan ensimmäiseen, niin tässä ajattelet, että nämä tekoälyin ja automaati on liittyvät kysymykset nostetaan strategiaan työsiteen, että se vastaus on muutakin kuin seurataan tilannetta aktiivisesti. Olen ymmärtää nyt, jokin me ollaan tehtynyt sijohonlakellalla tutkimusta tosiaan ja haastatelu siinä yhteydessä, muttakin asiantuntijoita, niin on sitä kautta oppinut ymmärtöiset, että kyllähän tällä hetkellä melkein, missä tahansa yrityksessä tekoäly on siellä nyt niissä strategissakeskustelua, että siihen otetaan kantaa mietitään, että mitä se tulee meidän yritykseen tarkoittaa, että onnan se semmoinen voimaksi sitä ei voi ohittaa. En mä luulen, että vielä puolvoittaa sitten ehkä vähän myös sitaporukkaan, joka miettei, että poitensi, että katsotaan, että mihin tämä kääntyä, mutta nyt mä luulen, että ne alkaa ollaan selkeästi vähemmistössä, että kyse enemmän on jo silloin, että nyt ollaan tekoja, et nyt pitää oikeastaan rueta tapahtuun asioita. Ja, tossa oli paljon kiinnostavia vaihtoja tähänkin kysymyksiä liittyen, mitä omaa silmäni poimivat, niin siellä oli oikeastaan keski-koherran alapuolella, semmoinen muutos voimakun työntekijöiden mielenterveyteen ja hyvinvointiin keskittyvien ohjelmien merkityksen kasvu. Ja liittyen äsken juteltuun teemaan, niin se kysymys, että ekstassa osa riski, että uudet teknologiat entisestään lisää mielen kuormitusta ainakin lyhyellä aikajenteelle, kun ettin käyttöövasta opetellaan, kun se ollaan tätä lähteisiltä, jossa on kohta nousemaan tai miten se tasaajattelet tästä. Ja siis oli itse asiassa on tosi kiinnostava, kuinka ylös mun mielestä justaan työntekijöiden mielenterveys kysymykset on noussut. Ja tämä on myös yksyminen teema, mikä tulee ehkä vielä vahvemmin erilaisissa keskusteluissa, erilaisissa avoimissa vastauksissa muun maskorostuu tosi paljon työ hyvinvointi ja mielenterveysasiat. Ja on ihan selkeetä, että jos me ollaan tämmösen ison oppimisloikan äärellä, et se tulee jollain lyhyellä tai keskipitkellä aikavällä kuormittaa nollainen saatuja ja työntekijöitä tosi paljon, ja siinä on nyt se kysymys. Tämä on hienosti peilautuu takaisin siihen, että me tehdään tavallintoja, että mitä me pois valitaan. Jos me ymmärretään se, että me tuloissa uus, teknologia, joka vaatii todella paljon organisaatota oppimiskykyä, uudella tavalla omien prosessien toimintamalle uudelleen ajattelua ja konfigurointia, niin mitä me tiputetaan pois, koska yksinkertaisesti ei porukka pysty tai jaksa, niin kuin enää ihan sitä kaikkea, että silloin tuolla on ihan oikeastaan valintojen eteen. - Just näin. Itse katselista sillä silmillä, jos oli verraten korkeilla, mutta ajattelin kanssa keskustelua vastet, jos vielä vielä vieläkin yleemmässä, mutta hyvä, että siellä listalla oli. -Oi ja sit jos miettiä, että nyt kysymyksen asetteluhnoihin ja hiirveen paljon vastaamista, tämmöisestutkimuksissa, että jos on selkeästi annettu aikaraa miet, mitkä on ne suurimmat ja isoimat muutos voimat seuraavan kolmen vuoden aikana, niin se voi olla, että sitä ei vielä havana nähdä tai koetaan, että näin, kun tällaiset notekoilla yleisesti joku voi ajatella, että se sisältää tällaiset hyvinvointi kysymykset ja sitten nämä keopoliittiset ja talouspolittiset asiat turvallisuus kysymykset on tällä hetkellä yksinkertaisesti niin isoja, ne vahnaajaa ohi. -Just näin. Seuraavassa kysymykset, että tällaiset poimia pohriskeliit vastaajien kanssa sitä, että miten nämä tunnistetut muutosvoimat on vaikuttaneet yrityksen strategiaan ja se liiketoimintamalliin. Voksa ensin nostaa yleisiä havaintoja tästä teemasta. -Yleisesti jos ajattelee, miten nämä muutosvoimat on nyt viime vuosinaan vaikuttanut totta kai, ei ole varmaan kovimontaa organisaatioja, jossa strategiset tavoitteet ei ole tavalla tai toisaalainen uusiksi. Eli kyllähän kysymykset, että silloin kun on näin paljon isoja liikkuja, niin silloin myöskin strategian pitää adaptoitua ja siitä ehkä päästään siihen toiseen havaintoon, mikä nousee tuossa kyselytutkimuksen tai tuloksissa myössä, että verran tai moni yritys on jo lähtenyt piemään omaa strategiaan, että se on kettärään suuntaan, kun dynaamiseltä adapti, jos se on suuntaan, millä nyt tietysti tarkoitetaan sitä, että ei enää tehdä semmoista kolmen tai viiden vuoden kiven hakattoista strategia, vaan enemmänkin se on semmoista jatkuvaa erilaisten kysymysten tunnistamista ja niihin vastausten hakemmista, että se on pikkuhilijaa kehitetään niin viedän sitä organisaatioa eteenpäin. Ja se on muun mielestäni, niin kun varmaan ottaa samaa myötä, niin se on pelkästään positiivinen suunta. Ja sit ehkä kolmanteena, mikä tietysti näkyy, kun näitä on paljon tapahtumien vuosina, niin se strategisen ennakoinin merkitys ja ruoli korostuu ihan selkeästi, että kyllä halutaan varautua paljon paremmin tulevaisuuteen, ja luoda erilaisia skenaarioita hyödyntää näitä työkaluja, siinä, että pystytään vähän miettiä, että miten me toimimme erilaisesti tilanteissa. ja hiilahduttavasti myös, niin kun dataalla ohjautavaista tai tiedolla ohjautuminen, datalla ohjautuminen, niin sekin alkaa nousee organisaatio siihen selkeästi, että ei enää mutulla vain emäkin niin kuin tiedolla. Niin. Täysin samoin ja havaintoja on itselleen, kun tietysti saa paljon strategia työtä tehdä. Mulla on tuohon mitä viimiksi sanoi, että niin valaa silmäpoimi tuolta, sitten on yhdenkoora, jossa on otettu käyttöön strategisen ennakonin työkaluja esimerkiksi skenaario työn menetelmä. Ja sitten se on kuin tässä näissä vastauksessaan jo pienen painoarvun, että se ei silä tavalla nousee niin suureksi vaikutuksen strategiaan suhteessa noin muutosvoimiin. Niin onko sinnekin sitten tavallaan kysymyksiä asetteluun tietyllä tavalla johtanut johonkin kohtaan ajattelua, mutta itselle tuolle tavalla yllätys, että se ei nouseut tuosta selvemmin tuosta dataasta, koska tunne on se, että skenaario työstä on viimeisen vuoden aikana puhuttu, ihan tosi paljon enemmän kuin ajempina vuosni. Maantulkin on näitä tämmössä ja itsestään selvyyksiä tietylä tavalla, että kun me nähdään ajatellaan, niin tämä nimenomaan mun mielestä vaikuttaa se vastaajien käyttäytymiseen, että se on tullut jo ehkä vähän suun archipäivänä, niin sitten koetaan, että tämä ei ole niin tärkeä nuteen. Sitten nyt kun sitä on kolme vuotta tehtyjä reenattu, niin se voi olla, että se niin kuin vaikuttaa. Niinpä täysin mahdollista luontevan näkökulma tosi. Maailmiko teisi toisensa näkyä kuitenkin? Joo, mutta herpo tälle nopeasti ajateltuna kuin alle kirjoittaisi. Tuo tämä vastaajat ottiivat kantaa myös kyvykyyksiin. Siihen sitä ennen oikeastaan pysit vastaajia pohtimaan sitä, että kun viimeisen pari vuoden aikana tapahtunut organisaatiossa muutoksia, niin mikä on käynnistänyt se muutoksen. Siinä oli minusta kiinnostavaa se, että kun katsotaan keskeisiä muutoksen käynnistä ja käynnistäjien, sillä kärkeen nousi sisäiset tehokkuuden ja tuottavuuden haasteet vaativat toimintatapojen uudelleen arviointia ja toisaalta markkinoiden ulkoisen toimintajämpäristön muutoslaukaisin muutostarpeettä. Selkeästi ensimmäinen on sisämpäin katsua ja toinen ulko ulospäin katsua. No, meistä oli ihan havain, mutta sitten jossain katsotaan sitä vähän pintaa sivemmellä, niin näiden molempien ajurihan on itse asiassa samanimittaja, että löytyy samanimittaja, että osalta erikä talous ja talouden kehitys, koska toon ihan selkeä, että jos ykkäisenä on tehokkuuden ja tuottavuuden haasteet, no se johtuu varmankin sitten korkeaksi karanneista, inflaatiosta ja korkeitasosta ja ihan yhtä lailla toisenneet ovat markkinoiden ulkoisen toimintajämpäristön muutos, niin se on käytännössä sillä viitataan todennäköisesti siihen muuttuneeseen taloustilanteeseen. Minkä taustalla taas on sitten ehkä keopoliittisia ajureita ja tämän tyyppisiä asioita, mutta tämä on ihan silläni kuin hauskaa, että nähdä tätä ihmiset vastaa. Vasta on vähän sen mukaan, mutta nimittäjä on hyvinkin pitkällä sama. Ja kyllä, ja sitten noin muutos driver ei liittyen tietysti tulee katsekään tyysin kyvykyyksiin, että mitä siellä taustalla tarvitsee olla. Se tarkasteli sitä sitten strategisten kyvykyyksiin ja operativistin kyvykyyksiin näkökulmasta. Jos mennään ensin niihin strategisin kyvykyyksiin, niin tämmöisiä tärkeimmiksi tunnistettuja strategisia muutos kyvykyyksiä, noisi siellä pitkä lista, mutta tuleksi olla niistä jotain ensihavaintoja tälläinen ylätasolla tarkastelta mä ensin. No ehkä tehtysti. Menti ei se ehkä yllättää nyt, mutta jollain tavalla tämä, että ykköisenä listalla komeille, että on se, että kyky toteuttaa ja johtaa strategiaa, eli nimenomaan viedä strategia käytäntöön. Ja tottakaan se on henkilökohtaisesti hienoa, että on juuri kirjoittamassa kirjaa tästä teemasta, että osuu varmaan sitten tarpeeseen, mutta se, että se on vahvistaa jotenkin sitä ajatusta, että mitä tässä itselläkin ollut useamman vuoden, että me ollaan aika hyviä suunnittelen asioita, tekeänne tässä strategioita ja asettaan niitä tavoitteita, mutta sitten meillä on siinä itse strategiaan johtamisessa, siinä on oikeasti vielä tekemistä niissä organisaatiossa, että paljon on puhuttu johtamispaljeesta, ja siitä johtamisen johtamisen tarpeesta, niin kyse niin kuin näkyysit myös tällä tavalla. Ja sit ehkä toinen, jos me nostan, niin mikä näkyy tosi kivastin tässä strategisessa kyvykyyksissä, niin on tuolla listalla se, että on ymmärretty sen merkitys, että miten me yhdistetään organisaation olemassa olevia vahvuuksia, uudella tavalla nimenomaan asiakasarvon luomiseksi, että sen ousee tosi korkeelle tälläinen strategisten kyvykyyksien listalla. Ja se on semmoinen asia, mikä lämmittää mieltä koska, koska silloin ollaan ymmärretty jotain oikein. Niin. Jos vielä palataan ensimmäiseen, eli siihen kyky toteuttajia johtaa strategia, sekä vielä strategia käytetä organisaat torisilla tasolla, niin se on tunnistettu tärkeimmäksi, mikä on tietysti hieno asia, mikä sun arvio on siitä, miten vastaajat arvioisivat sitä oma kyvykyyden kypsysastettaan tässä samassa asiassa. Me ollaan varsinkin suomalaisella johtajilla ja suomalaisa organisaatioissa, niin on tosi hyvä itse luottamus, eli me usein arvioidaan omat kykymme huomattavasti paremmaksi kuin kaverinkyvyt, ja terve itse luottamus on hyvästä. Mutta kyky niinku toisaalta tämmönen vastaajien kuvanoissa, että ehkä siinä on myös sitä tekemistä vielä. Niin, omat havainnat tukevat tuota mitä sanoit. Vaikuttaa vasta strategia, mutta tuutte oikein. Poi mihin vinkit käytännön läheseen strategiaatöön oppaastaan me osoitteessa talent-rapeasti fi kautta lataa viiva strategia oppaasta. Jos me näin operativisiin muutoskyvykkyksiin, ja siellä samalla tavalla pohdittiin sitä, että mitkä on nyt tärkeimpiä operativisiä muutoskyvykkyksiä vastaajan ne kökulmasta, siellä nousi listan kärkeen kykyymmärtää asiakasta ja asiakka liiketoimita tarpeita prosessien ja toimintatapoja jatkuvat parantaminen, tehostaminen ja kolmantena työntekijöiden osaamisen kehittäminen ja sen johtaminen. Tuli, kun sulleet tässä jotain yllättävää tai miten se luitsi tätä tutkimustulostu? No, mä en itse asiassa. Ei mitään yllätyyksiä, siis ennemmänkin juhulin sitä, että tämä kykyymärtä asiakasta ja asiakkaaliikettomikarpet on liistamme kärjessä, eli sehän on pelkästään positiivinen asia. Eikä ylipäätään strategisiin kykyyksiin versus operativiisiin kykyyksiin, niin se, että opittaisi tekee vähän sitä eroa näiden välille, niin se olisi mun mielestäni hyvää suunta. Ja ajatus, että pystyttäisi haastaa, että mikä aidoesti on strategista tekemistä ja mikä on operativista, koska mä näin sitä omassaariassa, niin aika paljon, että tosi monesta operativisesta asiaasta pyritään tekemään strategista, ja silloin on vähän se riski, että se itse strategia lähtee dilutoituun. Pidettäisiin, niin kun tietlloitavalle mä asiat ehkä eri koreissa vaikkakin, tämän sanottua niin operativiisellä muutoskyvykkyyksiä, niin lähden on valtava merkitys siinä, että miten me nimenomaan viedään sitten strategiaan käytäntöön. Eli ne on siellä arjessa niitä strategian toteuttamisen varmistajia ja siksi, jossa mietittot alistamme kärkeen, että kykyymärtää asiakkaista asiakkaaliikettomintat arpeiden. Prozessiin ja toimintatapojen jatkumaparantaminen, ja työntekijöinen osaamisen kehittäminen ja sen johtaminen, niin me ollaan oikeastaan aika lailla ytimessä siinä, että mille tavalla strategiaa viedään käytäntöä. Se on täysin totta. Haluaisin kuitenkin poimia tällä listalta vielä yhden havainen, joka itsellä pompastualta, koska aivan listan loppupuolella asiaa näin, jonka kymmenen prosenttia vastaajista oli nostanut terkeeksi, muutoskyvykkydeks. On projektiin hallinnan kyvykkyyksiin parantaminen, ja toki tässä voi taas olla sitä, että kun kysymyksi asetulla pakotetaan nostane tärkeimmäät, niin se ei sinne sillä tavalla nousee. Itsellä on vähän enemmän vahvistunus käsitys, että lopulta strategian toteuttaminen on tosi paljon kiinni projektiin hallinta osaamisesta. Tunnistetaan tiettyä elintärkeitä tekemisiä, jotka me usein projektoitaan, ja sen jälkeen se on projektiin johtamista. Haluaisin herätellä kuulijoita siihen, että sekin on kyvykkyys, jolla itse asiassa on valastajan vähän tylisiä ottsikkoan suurempi merkitysinen strategian toimenponoissa. Se on ihan tattaa, ja selle kestin aliaarvostettu ehkä tähän samaan kategoriaan menee myöskin muutosjohtamisen kyvykkydettä, että kuulen tosi paljon sitä, että mihime tarvitaan muutosjohtamisen osaamisesta, kun kaikki ohtaminen on muutoksenjohtamista. Todennistamisen kuitenkin ympäristön, että onhan siitä vielä pitkämätkä siihen, miten muutosta aihdosti johdetaan systemaattisesti sitä, että se vielä rakenteisiin tai se osataan projektoida ja johtaa projektiin omaisesti. On ihan samalla linjoilla sun kanssa antikyllä. Jota löydetäänkö tässä vielä, jossa ollaan kovasti erilin johdalla. Rakenteistä tai tämän tyyppisistä asioista prosessista ja suomalaisa orkanisaatyössä ollaan aika isosti tämmösten erilisten laatu järjestelmien fan ja tykätään seurataan tiettyjä asioita bitebook tosi orialisesti. Sinon on myös semmoinen riski, kun niettiin strategiatyötä ja strategista ajattelua ennen kaikkea, että herkästi voidaan mennä ohjeet säännöt ja prosessit edellä. Tämä on ollaan, että kun me vain orialisesti jäädään tai lähdetään noudattaan tiettyjä asioita, niin me sitten unohdetaan se kaikkeeseen luovuus ja inspiraatyö ja innostus ja se herkästi tappaa strategiön alkuvaiheessa. Se on se, se on taitolla jäänyt tunnistaa, mikä on se johtamisjärjestelmä ja tämä me juuri tällä hetkellä juuri tässä meidän orkanisaation kypsysasteilla tarvita, että ei yli prosessuoda, ei tietenkään hirveästi ali prosessuoda, mutta me ollaan aika yli prosessuoda, että se meillä on pk yritys, jos on IBM prosessit, niin se ei tule kasvamaan. Uskellaan sanoa. - Juureen en. - Sitten yksi teemme oli se, että mitkä tekijät haastaa sitä organisaatioista strategistenta operatiivisten muutuskyvykyksin kehittämistä ja sinne olisi ajanpuutekkyvykyksiin kehittämiseen ja pääselvyys tai ei riittävä ymmärrystä tarvittavista kyvykyksistä ja kolmaitenä organisaatio kulttuurissa. Sitten yksi organisaatio kulttuurissa, joka ei ole oppimistää kehitystä, niin me ollaan tuli tästä se mielen, että kun se äsken kehuittuissa suomalaisia itse luottamuksesta, niin tässä tulee kyllä sitten ollaan aika reheellisiä myöskin, että todella ajanpuut nousse keskeisiksi. Mutta mitä tämä kertoo yritysten kyvyys tai priorisoida asioita? - Toi on itse asiassa, niin me noin se oikein kysymys, että mitä tämä kertoo, se sehän kertoo kaiken ollennaisen, eli ehkä me ei pystytä priorisoimaan. Taisit se kertoo siitä, että meillä on yksinkertästi aivan liikaa näitä asioita, että jos pelätään, että on yhdessä se johdonaakendalla haastatteluissa, mitkä nyt on julkaistut tän raportin yhteydessä, niin siellä yhdessä haastattelussa nouse esiin se, että kartmerte on tehnyt tutkimuksen, että vuonna 2016 keskimäärin isossa organisaatioissa oli käynnissä kaksi isoa muutosohjelmaa. Ja sitten kun tultiin vuoteen 2020, niin niitä muutosohjelmi oli käynnissä kymmenen samanaikaisesti. Ja tähän niinku ne ehkä tämä, mikä alleviivaa siitä, että toi ajampuute, niin se on ihan todellinen se ajampuute. Ja nyt meillä on niinku valtava painesismuuttaa samanaikaisesti erilaisia, koska lähes mikä tähän sanoista isoista muutosvoimista, niin vaatii oman muutosohjelmaansa. Ja nyt niinku meidän työntekijät yrittää sinä ristiaalokoissa tai ristipainessa niinku navikoida parhaan kykyisen mukaan. Mut meidän jotenkin me ei niinku osata edelleenkään lopettaa asioita, meidän osata luopua asioista, meidän osata tehdä vähemmän. Et kyään niinku tämmönen kuin priorisointe kyky niin se on nousi ihan uudella tavalla arvoansa. Ja. Et miten me tunnistetaan oikeasti nyt niinku se 20 prosenttia asioista, joilla on tavallaan paljon suurempi merkitys se lopputuloksen kannalta. Kun ne muilla asioilla. Niinpä monesti strategiassa aika tehokaiset työkaluuset, että tehdään ihan selkeä ei lista. Millä asioilla me sanotaan ei. Se on saa itse asiassa hirveen vapauttavaa. Totta. Sitten kuvaan myös tästä niinku pysyä siinä, koska se on mutasit, se on tosi vaikea sitten kun niidenkin olla vähän tekemättä näitä juttuja siinä aniseksi. Kyllä. Pahimmillaan tästä muodostuutuu se kieletyksi herrelemäksi, joka alkaa pitää puoleen. Mutta oikeastaan tohon olisi vielä halunut suumata, kun tässä oli toisennaan tässä listalla. Tämä epäselvyys tai ei riittävää ymmärrystä tarvittavista kyvykyyksistä niitä. Tees organisaatiot voisi sitten lähten liikkeelle siinä kyvykyyksien tunnistamisessa. Tämä palaa takaisin siinä, että esimerkiksi strategiassakin kyvykyyksiin just tässä, että miten me tunnistetaan uudelleen yhdistetään olemassa oleva osaamista. Niin kuin paremmin asiakasarvon luomiseksi. Tässä ehkä alle viiväsin sitä sanoa asiakasaroa, asiakas ymmärrys. Eli kyllähän se on hirveä hyvä lähtökohta, että me ymmärretään paitsin ja sisäset kyvykyydet. Mutta myös se, että mitä asiakkaat tarvitsee tällä hetkellä, mitä asiakkaat tarvitsee tulevaisuudessa. Eli otte sen katsomme selkeästi ulospäin. Lähti sieltä käsin katso on takaisin sisäänpäin, että mitä meillä ei ole löytyy ja mitä me tarvitaan lisää. Eli epäselvystä ei riittävä ymmärros, niin sehä juttu sitä, että me liikaa yritetään itse asioita miettejä pähkeä. Sen sijaan, että me ainoesti tutkittaisi ja haettais ymmärrystä näihin eri asioita. Joskus kokein on sellaisen lähestymistavaan hyväksi, että kun strategiaan yleensä johtaa joukkoon muutoksia, tai juri koskaan se ei ohda siihen, että minkään ei tarvitse muuttua. Sitten kun me ollaan tunnistettu joukko muutoksia, josta me pystään jokaisesta muutosta tarkastelemaan sitä ennen, että missä me ollaan sen suhteennyt ja mihin me halutaan päätyä. Siitä kautta kun lähtee purkasta muutoksittain, että mitä kyvykyyksiä me tarvitaan tänään ja huomenna, jotta me voidaan tämä muutoselät todeksi. Se on yksuminen tapaa, millä siinä voi lähten liikkeelle. Tarkennuksenä sen verran, että siihen ei tarvitse strategiaan, jos ei ole mitään tarvetta muuttua, koska strategia tähtää ohjelmuutokse. Oisiaan se kiinnostavaa termatellisella strategiaan. Yllä pitäisi strategia. Pysymme tässä. Esillä ei liistää laissua yksi asia muutus. Haluaiset kyllä hyvä. Ja ehkä tarvemmin vielä, joskus. Seuraava kysymys oli vielä tutkimuksessa, miten organisaatioissa on kehitetty muutos kyvykyyksiä? Mitä havaan toaisilla nousein niistä vastauksista? Täällä itse asiassa yksellainen kysymys, mikä pääsee yllättää, mutta aika vahvasti tuolla kärjessä, niin mittain näkyy tai yhteistyö ulkoisten konsulttiin asiantuntijoiden kanssa ja sitä kautta uusien näkökulmien tuominen organisaatyön tai muutoksen tukemiseksi. Tota kai lämmittää näin yritään konsulttina omavieltä, että tarvetta omallekin tekemiselle on. Samaan aikaan saa, mutta pohtiin sitä, että kyllähän meidän pitäisi pystyä organisaatyöne sisällä itse kasvattaan kyvykyyttää maturiteettia, johtaa muutos ja luoma uusia tapoja ajastamuutosta eteenpäin. Toilla listalla on valtava monta hyvää tapaa rakentaa näkyykyyksiä. ja ehkä se, että pistään pohtimaan, että onko johtoryhmillä koko työkalu pakki käytössään, vai turvaudutaan kuin me aina tiettyihin, samoinihin, valmiisiin, vastauksiin. Jos nyt jonkun nostaan, niin listan häntä päässä, niin mitään esimerkiksi tällaiset simulaatiot ja skenaarioan analyysi, mikä on erittäin hyvät työkalu, ja sitten ehkä se, että osataanko me vaikka patehdä yritysostoja, niin kuin siitä näkökulmasta, että me hankittaisi strategista muutos kyvykyyttä omaan organisantiaan. Ja kyllä, tosi kiinnostava ajatus. Jos palataan tästä tutkimuksista veelätemme avarampaan teemaan, ja muutama sana vielä yleisesti strategiasta, niin miten se ajattelet, jos pääsit suosittelemaan strategiatyössä tai varmaan usein pääsitkin, kun pääsummellistä tästä painottaa enemmän luovuttavaa systematisuutta, jos pitäisi. Voin molempia. Ei, ei, noista voi valitaan. Entäs jos olisi pakkokallistaa vaaka, jomankumman puolelle? Ja nyt pistet niin pahan, koska strategia itse säännön hyvin luovaa. Sitten strateginen ajattelu on ainoesti luovaa ajattelua ja sitä se vaatii, joten sulla ei voi olla hyvä strategia ilman luovutta. Mutta samaan aikaan, sää et pysty johtaa sitä käytäntöön ilman systematisuutta. En mä en pysty näistä, mä en näistä ei pysty valitse, mutta toisaalta jos niin kuin vähennät käyttäjustolloin, että mun vaikka nähtavalla mun vaikkaan ainoi, niin kyse näin on tilman luovaa ajattelua. Meillä ei ole yksinkertaisesti ainoa strategiota. Ja nyt hyväksyn sen, että me vaakaan jää ei meille asapaimaa. Olemme pia tarvitaan samaa mieltä. Mitkä asiat siellä strategiatyön viidekevyksessä trendaa tällä hetkellä sun havaintojen mukaan? Ja nyt kun on tosiaan päässä perähtyä näihin suomalaisten organisaatöinen strategioihin, niin kyllähän siellä nousee tiettyt asiat selkeästi. Ja kertoo ehkä siitä, että kun yksi organisaatio keksi yhden hyvän tavan tehdä asioita, niin kun ollaan tämmönen aika pieni markkinaaloja ja verrattaneen hommokeen yhteisen aika nopeasti, niin kuin kopioidaan näitä niin sanotusti best-traktiseen muiltä. Ja siellä selkeästi on nyt tämmöinen trendi näissä strategian visuolisoinnessa. On yksi omana minkään nousee tosi selkeästi, että koitapa löytää semmonen organisaate, jolla ei ole verkkosivuilla jonkun näköisesti strategian visuolisointia. Eli tähän lähteisiä, että onko se vuoden 2012 koneen tästä, jo läheys, e-pisesestä legendarisesta strategia on kuvasta. Mutta sen jälkeen se on sitten löytänyt tietenkään kaikkea muuallekin ja ottamat ovat kantaa siihen, onko se hyvä huono varmasti hyvä asia pääsääntöisesti. Ja sitten toinen selkeä trendi, mikä on tällä hetkellä vallalla, niin on tämä OKR. Ja nyt kun viidekehyksen hyödyntääminen strategioiden käytäntövien, eli 90 organisaateosta tavallatai toisella hyödyntää OKR ja nyt siinä niinku strategia johtomisessa. No se olisikin mulla ollut seuraava kysymys, että onko OKR strategiaan toteuttamisen hopa ja luoti? No nyt hän tämä näyttää siltä, että vähän tämmöistä ajatusta on ehkä päässyt syntyvän ja mä on itse asiassa tosi vahvasti agnostikko mitä tulee erilaisiin viidekehyksiin ja työkaluihin. Meidän suurin haaste OKR on se, että jälleen kerran palaukseni tähän insinori kanssaan ja tähän meidän prosessikautta laatu ajatteluun, niin tosi monessa kohtaa sitä itse työkaluista tulee tärkeämpi kuin sitä itse työstä ja tekemisestä. Eli me keskitytään siihen, että miten me saadaan luotua täydellinen OKR-mallihmeden organisaation täydelliset tavoitteet, miten sitä johdetaan ja me unohdetaan se itse pihvi, erikkä se strategia ja miten meidän oikeasti piti tehdä. Eli me järjestetään valtava määrä niin kuin sisäisiä pala vereita sen niin kuin läpi käymiseksi, että miten me kehitetään sitä OKR-mallia, kun me voitaisiin kehittää sitä meidän omaa tekemistä sitä strategiaan. Jaan täsmälleen samat havainnot. Eikä OKR saamme mitään vikaan, mutta isi saisi olla kuitenkaan keskinen driveri sillä se työkaluvaan. Hän muita kysymyksiä pitää päättäisiä taustallaan ensin, että mitkä nämä valinnat ja priorisoinnat ovat ja ylipäätään se ja pohtia sitä syvälisesti, että minkälainen työkaluu sopii tähän meidän johtamisjärjestelmä ja aitysti kytkeytyys nemme prosesse ja arkea ja siitä ehkä voi miettiä sitä työkaluva. Hoopia luotina ensistä itse kään pidää. Tämä tulee noin visuolisointeihin, niin se pitää kommentoida, että jää on senkin havainnoja. Onhan siinä se hyvä puoli, että kyllä se pakottavat kiteyttämään sen ollennaisenä. Se pakattaa kiteyttää, mutta ehkä visuolisointoon erittäin hyvä tuki strategian viestinnässä, mutta kyllä sanoisin, että me hyödyttäisiin aika paljon enemmän siitä, että jos me panastettaisiin pikkase enemmän tällaisen strateginen narratiivi. Mä hän siihen meidän tarinaan, miksi me ollaan olemassa, mihin me ollaan menossa, millä keinoilla, niin kyllä enemmän kaivattai sen sanottamista, niin korkanisaatöössä. Jos miettiin hyvin monessa firmassa, niin tosi vähän porukka osaa kertoo ominsanoin siitä, että mihin me ollaan menossa, mikä meidän pisiin on, miksi me ollaan täällä, mitä me tavoitellaan. Se on häkelnyttäväntä pieni osaisit porukka, kun osaa sen oikeasti sanottaa ominsanoin. Se on totta ja sitten aluksi puhuttiin, jos viittää siihen keskusteluun, niin pahimmillaan strategia kuvaataan se visuoli, se on tietysti jää vasemuksen aika ylältä sosseksi tahtotilaan ilmaisuksi. Niin, no ne 20 strategista tavoittettaan. Niin, kyllä. Jos on valittu viisi. Niin, niin. Sen musta pitiin vielä kysymäni, että olaksimaisuun mielestä riittävän hyviä priorisoimman ja tunnistamaan niitä organisaation kannata elin tärkeitä tekemisiä. Se oot viitanut tähän 2021 ajatteluunni. Voisiko se sitä avaatan vielä ykkus? Joo, oikeastaan korjan heti sen verran 2020 ajattelin. Se tuntuu menemmän ihmisiä luokeseen, meni jotenkin niin, että tulee pienin vilkuen, mutta varaiton periaatteesta hän me puhutaan. Ja sehän ei ole mikään luonnallakin, mutta ehkä sääntöä ohjaa, että on olemassa aina pieni osa asioita, joilla on suhteettamaan suuri vaikutuslopputuakseen. Me pystyy mielkeen mistä tahansa osaaluaisemme voidaan tunnistaa noin 20 prosenttia tekemisestä, joka vastaa 8-20 prosentista lopputuvakseja. Siitä hän tässä on kyse. Ja kohta kokonaisen kirjan verran käynyt läpi erilaisia esimerkkejä ja malleja ja haastanut myös itseä ja haastanut yritysiohtaja haastatteluissa, että mikä siitä omasta tekemisestä. Jos vain kaatelaan strategia viestinteisattaa esimerkiksi, mikä on siinä se 20 prosenttia, mikä meidän pitää saada oikein, missä meidän pitää onnistu, mikä meidän pitää huomioida, jotta se strategia viestintä aidoesti onnistuu. Eli missä sen fokuksen pitää olla. Ja mä uskalan väittää, että jos mä oon enemmän siinä omassa arjessa ja tekemisessä van hyödynnetä, että ajattelut tapaa, että on olemassa pieni osa asioita, joita ei ole suhteettamaan suuri vaikutus. Ja haettaisiin systemaattisesti niitä. Ja joka organisaiteissa omat, mutta tosi usein. Ne pitää pystyy tunnistaa, että meillä on nämä asiat ja näihin fokusoidaan. Jos ei koskaan arjessa kerkeä pysähtyy niitä juttuja, niin silloin on aika mahdotonta priorisoida yhtään, että silloin me ollaan sinä tilanteessa, että me juostaa sen pyöräpiärässä, kun voitus niinku sen sijaan, että hyvätä pyörään selkään kuin keksittäiskeinot siihen. Niinpä. Ja äsken puhutti OK-arristan, jos sieltä vielä vaihdetaan toiseen tuttuun tämmöiseen viitekehyksen mastvinbattlee, niin kun me tunnistetaan se meille elinterkeä tekeminen, niin jolloin se suurin muutos voimaan, niin sitten sille kyllä alkaa mastvinbattlee ja tulla kuin luonostaa varmaan tätä esille. Ja sit näin, kun voisi olla lihanaa viitataan mahartmakaantiin, niin kun tässä yhteydessä hän hän, kun pidetään tämmöisen niin kuin, mitä sanoisin, isolla muutos johtamisen jolloin tavalla esikuvana, niin hän hän puhuu aina siitä, että muutos alkaa pienistä askelista, mutta pitää tunnistaa se ensimmäinen askel oikein. Eli se voi olla hyvin pieni askel, mutta se saa aikaan semmoisen heijaste vaikutuksen, että siitä eteenpäin se muutoksen tekeminen lähtee menee vähni kuomalla painollaan, ja tämän puolestamme puhun tosi miedellä, niin pitää tunnistaa nimenomaan se ensimmäinen oikea hanke, tämä tekeminen, millä lähetään liikkeelle. Helppataas nyökyteenlejä, ja oli mutin tämä podcast sarjan ensimmäinen gantiviitaus. Noni, laistavaa. Pari kokoavaa kysymistä vielä loppuun, että nyt huomioiden täysin tekemään laajatutkimus ja toki kaikki muutkin kokemukset taustalla, niin mitä käytännön tipisellä antasit sellaiselle organisaateille, joka juuri nyt suunnittelee strategiaprosessiin heittäytymistä? Itse asiassa, minulla oli tähän varmaan valmis vastaus, ja nyt mä mieti, että mä haluin vastata jotain ihan minuuta, koska mä sanoin se, jos on organisekko miettiä, että tällä hetkellä uuteen strategia prosessiin lähtämistä, et istukaan alas hetkeeksi aikaan - ihan ilman mitään isompaa agendaa ja ajatelkaa käykään läpi ylipäätys, vaan sitä, että mitä - ympärillä tapahtuu. Mitä tapahtuu asiakkaissa? Mitä tapahtuu organisaatossa? Mitä tapahtuu maailmassa? Ilman agendaa semmoista vapaa tai ajatusta vaihtoa. Mä lähti esimerkkein siitä liikkeelle tällä hetkellä. Ajatelkaa yhdessä. Kiva ajatus. Sitten tuossa hetkeeseen, jos pystyy vaikka vielä ohjaamaan sitä, että vaikka baselaisella - kysymykset, mitä meidän intuitio on juuri nyt sanoa. Silloin ei tulketeen valmistautua, ja va sit voi - antaa tulla, mitä sillä on. Pyrkisin pintauttaa semmoisia ajatuksia ja ehkä tuntumuksia, mitä - koska hirveen paljon organisaatöössä on osaamista ja ymmärrystä ja tietoa. Sitten, jossa pistät sen - heti johonkin formattiin ja kaavaan, voi olla riskiä, että hukkaat jo heti siinä - alkumet, reillä osaan siitä ymmärryksestä. -Hiljentyminen sopii hyvin myöstähän joulun teemaan, kun ollaan - joulun viikolla tälläntamassa. Hei, viimeinen kysymys, miten strategia pitäisi sinun mielestäsi pelastaa? Hommatko tämä on vähän lardattu kysymys, että se vaatii pelastamista, mitä. siis kyllähän mun mielestä strategia on pelastaminen vaatii nimenomaan strategisen ajattelun lisäämistä, että siis meidän - pitäisi tuoda strategia takaisin strategia. -Hyvää, maattava tiivistelemä kiitos. Ja myös kiitos tästä keskustelusta. Toivotaan sulle tässä kohtaa tietysti erittäin hyvää joulua, ja kun tämä tulee lultavasti - ulostossa alkuvuodesta, niin on hyvä toivota jo tässä vasemmys erinomaista vuotta 2014. -Kiitos, Antti. Ja samoinen hyvää tätä vuotta 2014 ja kaikille kuulioille. Pelastetaan strategia on kirja ja sen ympärille syntynyt yhteisö, joka edistää ymmärrettävää yhteisesti umistettua - ja arjessa näkyvää strategia työtä. Olisipaa hienoa, jos arvioisit tämän jakson tai jakaisit sen herättämiä ajatuksia eteenpäin. Pelää sitä strategia yhdessä. Kiitos, että kuunteli.