152. Raad van bestuur & commissarissen (met Mijntje Lückerath) | 308.700

Voor dat we starte eerst een bericht van onze sponsors shoppen fijn. Ja, je kunt natuurlijk aan de hele shoppen verkopen, maar misschien weer dat we gewoon gebruiken omdat je een online winkel hebt of veel starter daarmee. Ja, dat kan natuurlijk ook. Shoppen fijn is het commers platform 8.000 miljoenen bedrijven wereldwijd. Ja, en om een jezo makkelijk mogelijk te maken hebben, zet het allerlei kant en klaren templates, maar ook AI tools die helpen met bijvoorbeeld product beschrijvingen maken, titles, photos en het uitdelen van kortingskodens. Ja, en ze helpen bij de marketing met ingeboude e-mail en socialmedia tools. En is dat alles? Nee, want ze ondersteunen je ook nog, bij je vooratbeheer, verzending, betalingen en meer. En vergeet de 24-sever klantenseers niet? Nee, dus meeldje aan voor je proefperiode van 1 euro per maand en begin vandaag nog met verkopen op shoppenvij.nl. Er is een podcast over Nederlandse politiek over het binnenhof, over Europa, over geopolitiek, van China tot Amerika. En politieke geschieden is van Torbeke Tot Boris Jeltsen en die podcast heet betrouwbare bronnen. Met Japp Jansen, Dag Japp en PG Kruger is soms een gast of twee. Een podcast die diep wil graven, heel diep. Betrouwbare bronnen, hun podcast met betrouwbare bronnen. Deze podcast is 100% expertieze vrij en alleen geschekt voor een museumenstool einde. De inhoud mag dus niet worden beschouwd als financiële advies. Dit is jongbeleggen, de podcast. Ik ben Milo. En ik ben Bim. Deze aflevering, alles over de raad van bestuur en vooral de raad van commissarissen. Ze adviseren en houden toezicht op de raad van bestuur. Dus de CEO, CEO, CTO en zevort. Ja, ze maken belangrijke afwegingen, bijvoorbeeld over het beloniesbeleid van het dagelijksbestuur. Ja, dat is een heel belangrijk onderdeel van je fundumteel aan het liezen. Hoe wordt een CEO belood? Daar horen vele voorbeelden bij zoals de salarisprooging van I&G tot man een rolf gaamers. Ja, en de beloning van Jitser bij je juist niet? Ja, maar ook gaat het over hoe je omgaat met Gensorverschijlend gedrag, zoals gezend bij Ajax. Kortom, we nemen een kijkje in de bordroom. Dat doen we natuurlijk niet alleen, maar met een zwaargewicht op het gebied gaan we. MUZIEK. Professor, doctor, meintje, luukeraad, welkom. Dankjewel. Hoogleeraar Corporate Covernons aan de Tilburg University om precies te zijn de Tias Business School. Ja, je neen nog gewoon bak, ervaring mee vandaag in de studio. Want wat heb jij in veel raad van commissaris gezeten? Of raad van toezicht. Dat is ongeveer hetzelfde, maar net anders. Ja, het is inderdaad bijna hetzelfde. Dus ik gebruik die term ook door elkaar in, en het lijkt altijd veel, maar niet allemaal tegelijkertijd natuurlijk. Dus je zit in soort verloop in. Ja, maar je zit nu wel in de raad van toezicht bij Erasmus MC. En die je gaat blij door, en je bent voorzitter van de RVC. Dus de raad van commissaris hebben ze bij Pels Rijkaald verkaten. Ja, en dan verkaten ze in die van NSM-media. Precies, ja. Het is, ik ben daarnaast, dus nog hoogleeraar Corporate Covernons. Dat is allemaal geen voeltime baan. Dat kan allemaal naast elkaar bestrijven. En ik zeg altijd 'practice what you preach', dus ik ben 3 dagen hoogleeraar. En dan heb ik 2 dagen maak ik ook echt tijd vrij voor die commissariaten. Want dat zijn wel neven functies. Maar het is ook niet zo dat je dat op een zondag middag gedreven bij doet. Dus dan moet je echt wat tijd voor vrij maak om je stukken te lezen, je voor te bereiden, naar de vergaderingen te gaan. En sterk en ook, je moet zelfs nog een beetje tijd hebben om af te flexibel te zijn. Dat als er echt ergens crisis is, dat je je ook vrij kan maken om er naartoe te gaan. Ja, of dat je aan kan schrijven in je jongen leggen de pot. Ja, precies. Ja. Corporate Covenant, dat is dit of van jou, van jouw stoel, je leerstoel. Misschien moet we daar even beginnen, maar uitleggen wat dat is, precies. Heel goed, ja. Corporate Governance, we hebben daar eigenlijk in Nederland niet echt een goede term voor, maar in Nederland zouden we het vertalen met goed ondernemingsbestuur. En waarom is dat geen goede term, omdat we dan heel vaak denken aan bestuur. En want in goed ondernemingsbestuur zit het te wordt bestuur. Maar eigenlijk is Corporate Governance en goed ondernemingsbestuur. Dat gaat over de relatie tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen. Of de raad van toezie. Het zijn behoeven van de steekolden, dus je moet het altijd zien als een driehoek. We regelen zeg maar gedraagge en structuren en procesen, tussen bestuurers en commissarissen. Maar het moet altijd in belang zijn van de steekolden. En de steekolden zijn natuurlijk ondronder de aandehouders, maar ook de werknemers, de klant, de maatschappijs, de totaliteit. Een vrandende de steekolders per bedrijf, dus het voor iedereen is dat wel. Ja, nee, dat is heel goed. We hebben ook voorstellen dat Corporate Governance Code's, die dus eigenlijk regelen hoe dat gedrags zou moeten zijn. En bij een elke sector heeft ze eigen code. Dus de zorg, wonen, corporaties, scholen en het grote verschil tussen die code's is inderdaad wie de steekolder is. Want het maakt natuurlijk nog een uit of je een aandehouder hebt. Of dat je patiënten, huurers, een studenten hebt als steekwolder. Als vol te nemen we de banke, dan is het dus een stichting of vereniging die die dat documenteert. En dan moet er dan de banke dus zich daar aan de houden. Ja, en die code's dat is een vorm vanzelf regulering. Dus je probeert daar met elkaar afspraken te maken wat wij normaal vinden. Dus zoals je met elkaar zou ontmoeten gaan in die boordroom. Dus in het daad dan heb je verenigingen in de zorg of verenigingen in de huur of banke. En dan laten de banke code weg tot de neelse vereniging banke. De Corporate Governance Code, die is wel ook in de wet verankerd. Misschien komen we dat straks nog even op. Die is gericht op beursnoteerd ondernemingen en die wordt wel ook. En we hebben zeggen dat die wordt opgesteld door de schraag en de partijen, dat zijn zeven partijen. We zijn F&V, VNO-NCW, medion, de verenigingen fektebezitters. Die samen tot een document komen, waarvan ze samen zeggen. Zo zouden wij vinden dat bestuurders in commissaris met elkaar om zouden moeten gaan. Ten behoeven van die stekel. Dus daar zitten bij Corporate Governance ook rekening met de werknemers. Ze zegt F&V, zeker. - Zeker. En dan de fektebezitters, maar de aandoelhouders. Iedereen die eigenlijk ermee te maken heeft, die valt daar dan. Maar dat is wel goed om aan te geven dat er een verschil zit tussen wat ze internationaal doen en wat we Nederland doen. Internationaal, he, ook Amerika, is veel meer gericht op het aandoelhoudersmodel. Dus daar staat de aandoelhouders als stekelder bovenaan. - Oh, ja. En dat is een hieragiën. - Ja, want daar is eigenlijk alles gericht op het. En dat is ook wel aan het veranderen. - Ja. Maar we noemen dat het aandoelhoudersmodel. Dus je moet alles doen als bestuurders, als commissaris in belang van de aandoelhouder. En de Nederland hanteren weit stekeldermodel, dus eigenlijk het belanghoudersmodel. Maar bij wij vinden dat al die belangen gelijk behandeld zouden moeten worden. Dat kan niet, want die belangen zijn soms tegengesteld dan elkaar. Maar dat betekent wel dat je als bestuurders een commissaris de verantwoordelijkheid hebt om een zorgvuldige afweging te maken, dus je al die belangen. Dus dat is een datate aandehouder, de werkneemende klant, de overrijs. Is dat dan. Hoe is het? Hoe verhoud Nederland zich met de rest van Europen? Nou, daarin zijn we dus al heel lang bezig met dat stekeldermodel. Dus dat is echt anders dan andere landen. We lopen daar een beetje in verop. En de ander kant klinkt er ook vaak kritiek. Dus ook op onze beursateerd ondernemingen dat ze alsnog allemaal doen voor de aandoelhouder. En zijn andere landen ook al heel lang aan het opschrijven naar dat stekelmodel. Dat iedereen zich wel religieerd dat het niet meer alleen maar zou moeten gaan om het aandoelhouders belaan. Wat vind je van hoe de koppere gafen dus nu geregeld is? Is dat. Wordt dat vaak genoeg update? Is het al van deze tijd? Nou, die code die wordt in de enkende zoveel tijd geupd. Toevallig is je afgelopen december weer. Er is een nieuwe versie, hier verschijnen. En Timon is ook best wel veel kritiek opgekomen omdat. doordat je die schraag in de partijen hebt, wat ik net zei, die verschillende partijen die eigenlijk allemaal een aandere achterband hebben hebben, de vriendingen effecten bezitter zich te aandelen achter zich. Even vee heeft medewerkers achter zich. Dat die consens is, dat het daarover eigenlijk een beetje slapdokument wordt. Het wil je eigenlijk zou willen, want als je echt goed zou kijken wat zouden we willen, wat zouden moeten, dan moet je eigenlijk een onafhankelijk ook misje hebben, vind ik, die zou zeggen, en zo vinden we dat het zou moeten zijn. Ach, die is net het politiek. De regering, je krijgt van links en rechtsbingen bij elkaar en krijg je het eindelijk. compromeen allemaal. Een kompromeen? Kompromeen ja, ja. En dan gebeurt er dus eigenlijk niet echt wat. Nou, het fijne dat van is, want ik wil het ook niet meteen helemaal. Het fijne dat van is is dat je niet meer elke keer met elkaar hoeft te gaan discussieën, hoe zullen wij is het hier doen in deze organisatie. Ze hebben er natuurlijk lang overdag gedacht, wat vinden wij normaal. Dus denk aan bijvoorbeeld criteria over onafhankelijkheid, wanneer ben je nou een onafhankelijk ook commissaris, want we vinden dat heel belangrijk. Je kan pas goed toezicht houden, als je ook een bepaalde maat van onafhankelijkheid hebt. Nou, dat wordt dan dus in die code beschreven wat dan criteria zijn, bijvoorbeeld aandelen bezit boven een bepaald percentage en ben je niet meer onafhankelijk. Nou, dat, het is dus fijn dat dat je daarvoor bepaalde afspraak hebt. Maar het regert niet, hoe je met elkaar om moest gaan, het regert niet. Dus als de ene wat haar praten, dan de ander, dat je moet zorgen dat iedereen aan het woord komt. Ja, dat moet je uiteindelijk toch echt zelf doen in die boordroom. Ja, en dat is juist ook wat jij interessant vind. En dan ben je bent nog op psychologie gaan studeren, niet heel lang geleden. Ik weet even niet precies hoe lang geleden dat is. Nou, ik ben in december afgecededen, dus dat is nog heel gespeeld. Oh, dat is heel gespeeld, ja. Arbetsorganisatie, psychologie? Ja. Dus dat is helemaal, ja, wat echt jouw spieke aandacht heeft. Ja, ik vind dat echt super interessant. En het is ook wel leuk om misschien om een beetje mijn ontwikkeling daarin te laten zien. Dat toen ik in dit. Ik ben economen, opgeleid als financiëel economen. En toen dit toen kofferkoornen is het op, opkomst was, werd het echt gedomeneerd, ondernemingsrechtje rest. Het ging heel even over met een regelgeving codeus, in de uitregengeving en toen dachten had het. Het is toch eigenlijk gek. Want je zou willen dat het bedrijven organisaties beter dan gaan presteren. Wat dan ook prestaties zijn, of dat nou financiëel is of niet financiëel? Dus ik dacht, nou, dat moest ik als economen, dus dan heb ik het over 18 jaar geleden ofzo. Maar langzaam kwam ik nog daar het zelf ook in die boordroom slecht. En ik was me ook meer aan het verdiepen in uberhoofd. Wat zou je willen, hoe bedrijven hier in opereren? En dan dacht ik, ja, het gaat ook helemaal niet over die prestaties. Of het is goed of fout gaat, ligt heel vaak over hoe mensen met elkaar besluiten nemen. Dus het gaat heel vaak over gedragen in culture. En toen vier jaar geleden mijn zonstudierde economie, een beetje net die jongen dan jullie misschien. Maar het is net zijn bedschlafgerond, maar die had zijn eerst ja economie gedaan. En die zei van, nou, ik ga er iets bij doen, ik ga het psychologie doen. En toen zei ik nou, ik doe met je mee, want dat de interesseerde me dus ook al heel lang het liggen. Het is heel leuk om dat samen met hem te doen. Nou, hij is ondertussen gestopt. En ik heb je nou daar te best liggen en maastig afgelopen, die zijn we afgerond. En na aaling daarvan ook een boek geschreven, morele dilemmens in de boordroom. In mijversgene, mijversgene. En het is gewoon een ontzettend leuk onderwerp. Hoe gaat dat, nou, hoe, hoe gaan mensen met elkaar om in de boordroom? Want dan ontdek je ook welke fouten er gemaakt worden regelmatig. Dus dat mensen een massa gedrag gaan weer tonen, groep, denk, en dat je met elkaar mee gaat. Dat de eerste spreek er heel veel invloed heeft op waar het gesprek uiteindelijk naartoe gaat en zelfs eindigt. Ja, heel interessant. Ik hoef natuurlijk zo over de dynamiek in zo'n raadverkommissage, maar misschien eerst even nog een stapje terug. Ja, waarom moeten wij dit eigenlijk weten als beleggen? Nou, wat misschien zo goed is dus om even te kijken van waarom we hebben überhaupt ooit bedacht dat er een raadverkommissage in een bedrijf zou moeten zitten. Want als je dat toch een goede raad van bestuur hebt zitten, dan is ze. En je bent er als aandehouden blij mee, dan is het toch eigenlijk prima. Nou, zeg maar, raadverkommissage, ik wam in opkomst, nadat de aandelen bezit meer verspreid raakte. Dus voorheen had je, dus we hebben het nu over na 60 jaar geleden. Wie de aandehouden was, was veel, die zaten veel dichter op het bedrijf, die waren veel meer bekend. De opgeemend raakte die aandeelen in veel meer handen verspreid. En wist je dus eigenlijk niet meer echt wie de aandehouden was? En voor de aandehouden gegold, we hebben dus ook niet meer heel veel invloed op wat die bestuurder doet met ons bedrijf. Er is een Theorie, de agenschapst Theorie, die heeft een beetje negatief mens beeld, moet ik jou vast te waarschuwen. Want die gaat ervan uit dat bestuurers zichzelf verrijkende, opportunistische eigen belang na strafende mensen zijn. Dus je hebt daar een raad van bestuur zitten, zeg, deze Theorie. En die mensen die gaan gewoon vooral hun eigen belang achterna, en dat is niet in de belang van de aandehouden. Dus zeg, deze Theorie, je moet een raad van commissaris hebben die daar toezicht op houdt. Ja, deze Theorie is bijvoorbeeld ook de aanhangen van bonusen. Want waarom is zijn bonusen goed, zeg, deze Theorie, omdat je dan een beloning zet op dat gedrag, wat ook de aandehouden graag wil zien. Die bestuurder gaat nog steeds zijn eigen belang achterna, die bonus, maar tevallig heb je die twee belangen nu met elkaar verenigd. En dan gaat uiteindelijk de raad van commissaris gaat een over die bonus? Ja, maar die controleren dus ook die bestuurten of die niet gedrag heeft wat niet in belang is van, dus die controleren ook echt. Dus dat is heel erg de toezichtstake van de commissaris. Dus een andere Theorie, want dit is een negatief mensbeeld en ik ben niet een hele grote fenn van deze Theorie, misschien soms nog een beetje naïef, maar ik ga in priepen uit van het goede van de mens. Alleen, we kennen allemaal de incidenten waar het allemaal goed fouten is gegaan en waar mensen inderdaad echt de boel belazenden. Nou, nummeren zijn. Nou, bij de enrond is de cases waarin ooit al die COVID-goneskoders uit naar voren kwamen, omdat er echt met op handige manieren gebruik werd gemaakt van verslaggeving om bepaalde dingen te bereiken. We kennen ook allemaal bestuurders die alleen maar harden gaan lopen voor bonusen, alleen dat is niet de grootste groep. Nee, het is ook goed om te zeggen dat naast die agenschap Theorie heb je ook een stewardship Theorie, en die gaat er veel meer van uit dat die bestuurers in zijn steward en soort rent meester, iemand die als aandelhouder je belang hebt afgegeven. En als je dat die bestuurder goed gekozen hebt uit het goede houd gesneden, dus niet die fouten, die is in eigen belangachter na gaat, dan zeg deze Theorie eigenlijk. Dan moet je dus niet die bestuurder de hele tijd voor de voetelopen door allerlei toezicht houdende vragen te stellen, zoekt dit nog eens even vorm uit en ik loofd dat niet, en wil daar een rapport op en deze risico's etc. Die moet je een beetje vertrouwen, die moet je een beetje vertrouwen, want als je ook al die toezicht houdende vragen gaat stellen, dan hou je die bestuurder 20% van zijn tijd af van waar die eigenlijk voor haar zagenomen namelijk het aansturen van het bedrijf dat niet goed voor het bedrijf. Maar zeg deze Theorie, er is nog steeds handig dat je een raad van commissaris hebt, want die bestuurder ziet niet anders, die is bezig soms misschien wat 80 uur van de week in dat bedrijf, die leest de kanten misschien soms niet eens meer, die weet niet wat er een andere sector speelt, dus heb je een raad van commissaris nodig die ook kennis van buiten naar binnen brengt, en dan zit je veel meer op de adviesrol van de raad van commissaris. Wat kunnen we leeren van zijn commissaris? Dus oud bestuurers die met hetzelfde beeld, je hebben gehauk of uit een andere sector komen, die nemen kennis mee naar binnen en dan kan de raad van bestuur naar zo'n voordel mee doen. Wat wikker het een beetje zie en dat is misschien ook een heel positief beeld, maar je staat de raad van bestuur, dus de praten moet ik over de CEO, de CEO, de situo, de CEO, de alle CEO-laarheid. Ja, precies. De bord genoemd, de management, dat is gewoon dagelijksbestuur, dus daar blijven ze als beleggen heel veel mee te maken, daar luisteren we naar idurniskals en daar kijken we of de strategie of dat een beetje met met de beleggen dat ziet, en de raad van commissaris is meer adviserend, het wordt steeds complexerder wereld met allemaal grote dilemma's in de samenleving, geopolitiek klimaat, duurzaamheid, dat dat allemaal onderwerpen zijn, waar het heel fijn is op voor het dagelijksbestuur. Om daar een beetje hulp in te krijgen. Ja, maar dat is valf fijn, en dat is dus de adviesrol, die vindt iedereen ook het allerleukste, want dat is ook het meest inspirerend, wat kunnen we van elkaar leren, maar vergeet niet die toezicht school, dus je hebt echt een toezicht school en een adviesrol, dus die raad van bestuur, wat je zegt, die heeft de dagelijksse leiding, die is elke dag aanwezig in dat bedrijf, de raad van commissaris staat er eigenlijk boven, die is eigenlijk de baas van het management, dus we benoemen, want slaan, we belonen, dus wij zijn ook de genen die zegt of zo'n raad van bestuur het goed heeft gedaan. Dus dat is de strategie goed, dus de raad van bestuur stelt de strategie op, die gaat deheft een visie, dat is een idee van waar we heen gaan in de toekomst, maar moet die voorleggen een raad van commissaris en die moet hem goed kuren, dus in die rol van die raad van commissaris is dat wat jij zegt, dus die adviesrol is super belangrijk, maar ook echt die toezicht school, dus je moet allebei doen, je bent ook de controleur. Ik ben gewoon een beetje een meerdere pet op, dus de dynamiek tussen raad van commissaris en raad van bestuur is wel heel belangrijk, maar als beleggers zijn, kan je dat eigenlijk helemaal niet zien, je ziet aan de buitenkant, helemaal niet hoe die dynamiek is, en hoe ik het een beetje zie is, dat er raad van bestuur die niet twee lijntjes aan de link zijn rechts, die worden ingezet door de raad van commissaris en dat houdt een beetje daagbestuur, een beetje binnen de lijntjes, dus het kan voor jou als beleggen niet extreem grote uitschieters maken, geen grote overnames doen of hele gekken. Want we planen hebben, want het houdt de raad van commissaris tegen, dan moet je wel weten of de raad komt naar het sterk genoeg is en het genoeg autoriteit heeft om dagelijksbestuur terug te roepen. Ja, want de aandehoudersvergaarding heeft ook inderdaad, zeg maar, vier raad van commissaris heeft, want we willen niet meer dat de aandehoudersvergaarding rechtstreeks de raad van bestuur controleren, daar zit hier raad van commissaris in tussen, en dat betekent dat je dus ook iept op de aandehoudersvergaarding verantwoording aflegd over het gevoelde beleid niet alleen het management, maar ook de raad van commissaris. En in Nederland vinden wij, wij hebben Nederland een toetier model, het toetier betekent twee delen, dus een aparte raad van bestuur, een aparte raad van commissaris. En wij vinden in Nederland onze systemen zo dat die raad van commissaris reelijk op afstand staat, wij bemoeie ons dus ook niet met de dagelijksleiding, controleren het wel, zien er ook wel op toe, maar zijn daardoor ook minder goed benadebaar voor aandehouders. In het buitenland is het veel gebruikelijke dat ook de beleggers sprekt met bijvoorbeeld de chairman van de raad van commissaris. En om wel een heel concrete voorbeeld te hebben, bijvoorbeeld wij zijn bij de aandehoudersvergaarding gerees van justiët. Dick Boer was toen de cent aangesteld dat hij een vice-president commissaris was, hij zag voorzitter dus die leiden de aandehoudersvergaarding. Er wordt altijd gezegd of hij leest heel veel in de beten dat hij een zwaar gewicht is, komt van Nestle en Shell, dus die kan jidsel als ondernemer wel eens in een beetje in de toom houden en koriseren. Want die heeft weerstand nodig worden dan gezegd, ik zou dus heel graag wel een keer met Dick Boer willen praten. Want er wordt best wel wat, je kan best wel terugkijken naar Justiët van Eddy zijn een paar keuzes gemaakt, grote overname in Amerika, recente slarisvroging, hoe zit dan de raad van commissaris daarin, hoe werkt hij de miek? Ja, het goede vrienden, Dick. Zeg maar tien jaar geleden was sowieso wat er gebeurde binnen die raad van commissaris een grote black box. We wisten eigenlijk niet wat daar gebeurde, niemand legde er echt goed verantwoordingen over over en je sprak altijd alleen maar met die raad van bestuur. Gelukkig tegenwoordig heb je het RV7-slag ook in het jaar verslag, waar steeds beter wordt uitgelegd. Wat bijvoorbeeld ook de onderwerpen waren die dat jaar nadrukkelijk op de agenda hebben gestaan, waar ze misschien wel verschil van mening over hebben gehad met de raad van bestuur. Maar het is ook in zo'n aan de houdensvergaarding best interessant om te vragen aan zo'n voorzitteraad van commissaris, hoe is dat nou, wat zijn voor jullie de belangrijke punten geweest? Het is wel zo dat wij vinden de raad van bestuur is echt de genen die bedrijf aanstuur. Als je daar als raad van commissaris doorheen gaat walsen, dan krijg je een twee kapiteinen op een schip. Dat zag je bijvoorbeeld bij Aben en Amro Bank. Dat zat op een hele steevige voorzitter van de raad van commissaris die het idee had dat ze zelf ook. Het bedrijf aanstuur had zelf ook een visie op de strategie wat goed is, maar die moest je vooral met je raad van bestuur delen. Wat deed zij, zij gingen overal in de wereld, raadjes houden over Aben en Amro Bank, wat zij vond dat er moest gebeuren. Dan raakt het een beetje, het beeld een beetje. De ondermeinje ook wel een beetje is. - De ondermeinje, de CEO, je weet ook niet meer goed wat is nou het woord, wat vindt de CEO, wat vindt de voorzitter van de raad van commissaris. Dus wij vinden wel echt dat het management het raad van bestuur, dat is het aansprekt. Maar vind je ook dat de raad van commissaris een meer bereikbaar moest zijn, meer toegankelijk voor beleggers en ook meer in de media moet opdreden? Nou, ik vind dat je zeker als het gaat om besluiten waar je als raad van commissaris een verantwoordelijk verbindingt. En dat zijn dan eigenlijk altijd besluiten die over de raad van bestuur gaan. Dus je hebt iemand benoemd of een slager of er gaat echt iets meest in het gevoelde toezicht. Dan vind ik dat je best wel iets meer kan toelichten waarom je wat gedaan hebt. Als het over het aansduren van het bedrijf gaat, daar is de raad van bestuur voor de strategie. Ja, dan vind ik dat de raad van bestuur daar het woord over moet voelen. Kan je dat vertellen over hoe werkt dit dynamiek? Bijvoorbeeld, een dagensuur heeft besloten om een groot overname te doen, om een bepaalde nieuw land uit te breiden. Dat hebben ze bedacht en dan. Nou, het begint natuurlijk met een bepaalde, je hebt elk jaar heb je sowieso een aparte strategie-cessie. Dus dan praat je dan de besluit van bestuur heeft dan nagedacht over wat gaan we de komende jaren doen. En dat leggen ze voor een raad van commissaris en dan heb je echt wat benen op tafelcessie. Dat is niet per se dat je dan een handtekening erg is onderzettend, maar dan ga je echt met elkaar zijn de leukste dagen. Ik vind dat hij zort hier. Dan ga je echt nadenken van wat komt er voor dit bedrijf op ons af, waar moet we ons ontwikkelen waar zijn we slecht in. Wat is de visie op ons product alles erbij? En dan wordt je natuurlijk ook echt als commissaris gebruikt voor alle kennis die jij hebt. Dan stel je dat je in de voedingmesmiddelenindustrie staat, maar je hebt net in de verzekeringsindustrie in een enorme digitalisering slag gemaakt. Waarvan je denkt, dan kan die voedingmesmiddelenindustrie ook wat van leren, dan breng je die kennis mee naar binnen. En wordt je eigenlijk een soort van advisory board? Ja, maar dan ben je ook echt aan het sparen. En waarmee die strategie misschien net een beetje verschuift. Dus die Raad van Bessure heeft het idee, we gaan links af en door die gesprek met de Raad van Commissaris, komt daar een heel kleinste knikje naar rechts. Die strategie is voor de lange termijn dat het zie je niet meteen morgen wat daar gebeurt. Vervolgens komt er een concrete plan. We hebben bedacht dat we gaan uitbreiden in West-Uropa, we gaan andere landen, want dat onderdeel van de strategie en op cremend komt de gelegenheid om dat in Frankrijk te gaan doen, bijvoorbeeld. Nou, dan ga je dus, de Raad van Bessure gaat dat specifieke besluit uitwerken. En dan was het voorheen zo, dan hadden ze dat helemaal uitgewerkt, hadden ze een idee bedacht, en dan moest er eigenlijk een stempel opkomen van de Raad van Commissaris, want die moet dat goed kuren. Dan was het zo in het verleden, dan had je een vergadering en dan lacht dat besluit voor een wilt u even een stempel zetten. Dat vinden we niet nu niet meer oké, dus vanaf het moment dat de Raad van Bessure gaat nadenken, we zitten te denken over Frankrijk, gaan ze die Raad van Commissaris als het goed is, al meenemen en hem gedachten. Vanaf dat moment moet die Raad van Commissaris niet meteen op alle remmen gaan te staan en denken van dit is een risico dat willen we niet stop, stop, stop. Want wat doet onze Raad van Bessure, die gaat weer terug naar die oude situatie, we gaan het eerst helemaal uitwerken, en dan komen we een keer bij de Raad van Commissaris. Dus in die tijd van die beratslagingen, van die informatieverziening, moet je eigenlijk dat nog even een beetje de vrij lopen laten en af en toe een beetje bijsturen. Het is daar een heel belangrijk dat die Raad van Bessure ook zijn alternatieverzien. Dus je kan wel zeggen, we hebben gekozen voor Frankrijk, maar je wil eigenlijk ook weten wat was alternatief B en wat was alternatief C, en waarom zijn die afgevallen? Omdat je dan ook echt naar de kaart gesprek kan hebben wij zijn het eens dat het Frankrijk moet worden en niet Duitsland of België bijvoorbeeld. Want er komen argumenten ook waarom Duitsland en België zijn afgevallen. Dat is nog best wel een gewikkeld en dat gebeurt niet altijd overal even goed, want dan zijn natuurlijk nog steeds bestuurders die heel graag willen. Dit is mijn plan, zet als ze te blijven toe handtekening. En dan zijn ook nog steeds Commissaris die op een moment dat een bestuurder dat met je wel overleggen. Zeg, ja, jullie kunnen wel Frankrijk zeggen, maar ik wil per se Duitsland. Dus die gaan heel erg hun stem oprijgen. Ja, die ligt ook aan, je hebt Rainbow Reffens, wat is je geschiedenis en wat B, hoe B, als persoonlijk is. Toch moet je dan echt proberen dat stapje terug te zetten en daarom is het vooroud bestuurders het best lastig om Commissaris te worden. Want die zijn voor het zelfs CEO-geweest bij een groot bedrijf, die komen dan in een raad van Commissaris, dan moeten ze een stapje terugzetten. Want dan moeten ze het over laten aan die raad van bestuurd en eigenlijk op afstand dat het controleren. Maar die willen nog zelf natuurlijk heel graag aan het stuur zitten, dus die willen nog zelf heel graag bepalen. Ik wil niet, ik heb meer met Duitsland, nou, die dynamiek, dus hoe kom je dan met elkaar toe dat je al die verschillende afwegingen maakt? Doe je dat op een goede manier, hoe zit dat proces in elkaar? Dat is de interessante dynamie. Het is eigenlijk een goede voetballers, niet altijd een goede trainer. Is dat ook de reden waarom, maar vernaamelijk, mensen op wat ouderen leeft het in een later fase van een karrier in de raad van Commissaris zit, omdat je wel begrijzen moet hebben. Ja, maar ook dat is ook aan het veranderen. Voorheen bestond de na date die deel je kan alleen maar goed op Commissaris zijn als je zelf ouder bestuurd bent geweest. En dan automatisch kwam je erop dat dat dus ouder mensen zijn niet met pensioen zijn. Langzaam aan zien we dat diversiteit in brede zin, dus ook in leeftijd, ook manvrouw dat dat heel belangrijk kan zijn om andere perspectieven naar binnen te brengen. Want je wil gewoon niet allemaal hetzelfde perspectief, want dan krijg je de groepers denken wat Milieu straks ook al zijn, een tunnelvisie, omdat je allemaal hetzelfde denkt. En als je het wat is nu de grootste bedrijging voor bedrijven, is digitalisering, nieuwe businessmodellen. Dat is het eigenlijk best wel gek dat je dat de mening daarover vraagt aan mensen die ouder zijn of vijf en fijftig. Dus zou je snaken er denken over als we het hebben over digitalisering of nieuwe businessmodellen of platformeconomie, of dat je mensen vraagt in je raad van Commissaris die ook daarin gewerkt hebben. Ja, want zou je kinderen raad van Commissaris kunnen komen? Nou, je moet wel iets van effe, ik denk dat je al dit ziet. Nou ja, ik vind het zon wel wat jij moet kunnen. Nou, je moet denk je wel. Kijk, ten eerste moet je iets kennis mee brengen op een specie, dat je ook zo zo totaal de beleid van het bedrijf ook kan beoordelen. En dan breng je vaak ook iets specifics mee, dus als zij mensen die moet allemaal kunnen kijken naar hoe zit die jarenrekning uit elkaar, hoe werkt dat begrotingsproces, hoe werkt strategie. Een beetje in autoriteit hebben, we gevoel hebben voor al die processe, maar dan heb je ook mensen met een specifiek pet. Dus IT is nu belangrijk geworden, nou, dat zit altijd wat mensen met specifiek, financiële kennis, sommige bedrijven die zitten heel dicht tegen de overheid aan, dus tegen de publieke sector. En dan zeg je, ja, je wil eigenlijk ook wel iemand hebben die weet wat er in het publieke de mensje afspeelt, wat er vindt die maatschappij belangrijk. En eigenlijk wil je ook nog wel weten wat de klanten beweegt. Dus als je ook wel daar wat gevoel, dus kijk je naar een kompetensimaatric zeggen we dan. Dus ja, ik denk dat je op termijn zeker de raad van commissaris kan komen, maar je moet ook wel weten hoe die hazen lopen. Dus iets van ervaring in de bedrijvenleef is wel handig. Ja, want die moet uiteindelijk voor gevraagd worden voor een commissie. Het is niet dat je je zelf geen open solidie staat. Ja, wel tegen steeds vaker, en de beurschuteerde bedrijven, waar jullie hier dan natuurlijk ook vooral op richten, dan gaat dat ook wel heel vaak voor je aan het venten. Heb je vaak een selectie in benoningscommissie, en die schrijven dan vooraf een profielsched. Dus dan kijk je naar daar bij wat voor bedrijven zitten. Wat hebben we allemaal in onze raad van commissaris, wat misden we eigenlijk? En dat is super belangrijk, want je kan je voorstellen, als je zes oude banquiers in je raad van commissaris hebt zitten, dat kunnen zes individuele top commissaris zijn, maar als collectief, als team, is het niet het beste team. Want dan wil je ook, dan heb je heel goed alles wat met de financiën te maken heeft. Dat heb je wel eens nooitje, zeg maar. Maar alles wat, wat. Dat is veel elkaar niet aan. De veel elkaar niet aan. Die zijn het over de commissies, zijn dus verschillende commissies in de raad van commissaris. Je hebt eigenlijk drie standard commissies. Dus de orde commissie financiële, de selectie in benoningscommissie, dat gaat over zowel de eigen raad van commissaris. Maar ook hier heb je een werkgeverschool, dus je moet nu een bestuurers benoemen en belonen. Dus of benoemen vooral en ontslaan over het. Maar dat betekent ook dat je iets moet weten over de succesieplanning. Stel dat nou uit deze raad van bestuur de morg iemand onder een trim loopt. Heb ik dan, weet ik, wat er aanzit te komen, mensen die heeft wel kunnen instappen. En dan laat hij contacten met het hunt als het van buiten komt. En je hebt in de raad de remineratie commissie en die gaat over het beloningsplan. Maar hoeveel mensen zitten er in zo'n raad van commissaris als die overal deze dingen gaat? En ook nog allemaal interne commissies heeft blijkt waar? We zeggen al dat minimaal drie en bij grote bedrijven zijn het er vaak negen. Vak, kiezen we voor een onheve aantal, want als er ooit gestemd moet worden, dat wordt niet heel vaak gestemd. Maar dat je dan even een standpunt kan nemen. Maar dan kan er zo dus één iemand in één commissie zitten. Nee, nee, want die commissies die zijn, dus nee, want als je met zijn drie je bent, dan zou je in principe die commissies ook met zijn drie je kunnen doen. Als je met zijn negen bent, dan is het gebruikelijk dat in die oordat ik met die dood drie zitten. En het is belangrijk om te weten dat het voorbereiden de commissie zijn. Dus het is heel fijn om soms dat ze het onderwerpen uit de vergadering te halen, uit de grote vergadering, omdat het heel veel tijd kost om dat voor te bereiden, maar het zijn commissies die iets voorbereiden. Het uiteindelijke besluit is altijd aan de hele raad van commissaris. Je kan dus niet zeggen, ja, dat heeft de oordatcommitie gedaan en ik zat daar niet in en nu weet ik dat dus niks van. Nee, met ze alle tegelijken tijd van het woordelijk voor het totale gevoorde beleid. En zo'n raad van bestuur kan iemand ontlagen worden en zie je 'o' bijvoorbeeld, als je iets niet goed heeft gedaan. Maar kan er ook iemand in RFC ontlagen worden. Of kan je daar nog persoonlijk aansprakelijk worden gehouden voor je daden? Ja, er zijn twee verschillende dingen, dus aan sprakelijkheid is in Nederland zo het getrapte aan sprakelijkheid. Omdat we dus twee aparte organiseren hebben, dus eerst moet er een raad van bestuur iets fout zijn. En dan moet toezicht daarop ook gevaald hebben. Zeg maar de ondernemer of bestuur is ook risico-nemer, dus het is niet zo dat als je een verkeerde business-inschatting hebt gemaakt. Maar je hebt je daar wel goed in laten onderwijs, je hebt dat goed voorbereid. Dan is die fout dat je een verkeerde business besluit is niet per se en grond van sprakelijkheid. Grond van sprakelijkheid is dat je niet gedaan hebt wat je had moeten doen. En dat is bijvoorbeeld voor een raad van commissaris. Ik had toezicht moeten houden op hoe die begroting verliepen op het uitgeven van geld, op die financiële verslaggeving. Ik heb die informatie nooit gekregen, dan zou ik kunnen zeggen dat heeft de bestuur verkeerd gedaan, maar je hebt ook een haalplicht. Je hebt als raad van commissaris ook de verplichting om zelf te zoeken naar informatie en je kan niet zomaar zeggen, ik heb die informatie niet gehad, had je dan naar op zoek moeten gaan. Dat is een grond van sprakelijkheid. Maar dat is dan meer dat bijvoorbeeld de aan de houder zegt. Dus dan gaat de buitenvieren jou aan sprakelijk stellen. Ik heb hier schade gehad door jou opdreden, het ontslaan intern van een commissaris is best lastig. Ten eerste omdat de buitenvieren niet goed weet hoe die raad met elkaar functioneert. Dus dat doet vaak het collectief zelf en het raad commissaris zelf. En wat we steeds vaker doen en dat gaat gelukkig steeds beter is dat je één keer per jaar je zelf even levert. En dat dat dan gezegd wordt, dit gaat goed, dit gaat niet goed. En dat dat soms ook op individueel niveau is. Als je steeds ziet, die combinantsvergadering, die schuurtampassen en vlop met z'n stukken open, die is nooit voorbereid en we hebben hem daar drie keer nu op aangesproken. En nog steeds weet hij niet waar het over gaat. Dan kan je op een gegeven moment zeggen van Pietje, dus denk ik, beter dat je gaat. Ik kan me voorstelden voor de raad voorkomissaris en je hebt heel veel vaste taken. Dat zal misschien ik z'n aantal dagen per maand zijn, denk ik dan. Maar als ze dus wat gebeurt met de raad van een steer, dan moet je echt wel bij springen. Zoals zeggen, wat bij het juist ziet was dan het geval dat de COO dat daar intern was, was klachten over hem waren. Dat wordt natuurlijk met overmaars een beetje hetzelfde situatie, dat is een sterrenklachten. Dan moet je denken, als de raad voorkomissaris een enkeer aan de bak. Dus dan moet je klaar staan om dat af te handen, want je bent wat voor de raad van een steer. Ja, dus dat is ook wel wat ik straks zei van je kan wel zeggen. Het kost je 1 dag in de week of 1 dag in de maanden, afhankelijk van de grote van je commissariat. Dus je kan wel zeggen, ik plan dat in, op vrijdag, middag van 12 tot 4, zo werkt het niet. Want inderdaad als Ries aan de hand is, dan moet je je gewoon vrij kunnen maken. Dan moet je kunnen opereren, omdat het dan jouw taak is om iets te doen. In de situatie dat er iemand wegvalt uiteraard van een steer heb je eigenlijk twee mogelijkheden. Of je zorgt dat die plek wordt ingevuld, dus een je moet al handelen om iemand weg te sturen. Maar twee je moet vervolgen zorgen dat de bedrijf blijft doorgaan. Nou, als je dan bijvoorbeeld wat ik straks zei die succesie planning heb, heb je gekeken naar wat er klaar staat in de rest van de bedrijf. En je hebt dat goed op het netvlieg staan. Dan heb je misschien heel snel dat je zegt, "Oké, hij is nu weg, maar ik heb daar mijn vrouw, ze zijn me zo klaar staan, die kan nu wel even interim die rol overnemen." En dan kan je eigenlijk weer dan naar een stap terug doen. Want je houdt dan nog wel in de gaten gaat het goed met die mevrouw, maar je hoeft niet zelf iets te doen. Je hebt ook willen situaties dat dat niet het geval is, dat je niemand hebt die dat op dat moment kan overnemen. En dat de tent in de feest staat, ja, dan moet je dus zelf. En dat noemen we dan wel eens een gedillige echte commissaris. Dat iemand uiteraard van commissaris even tijdelijk die rol meer op een dagelijksbasis oof. Dat hebben we eigenlijk nu gebeurd met Jan van Halz, die uiteraard van commissaris nu tijdelijk interim geoutsortist naar het besteer. De komt daarna wel de vraag kan die dan na terug. Want je gaat dan weer terug in een raad die ook op jouw toezicht heeft gehouden. En je hebt dingen besloten in die tijd, en je hebt dingen ingang gezet, waar je dan later als commissaris weer toezicht op maakt. Ik voel van Jan van Halz, liever niet, maar. Vind je er weer denkwikkeld, maar daar. Ik ben zelf altijd best wel. Er wordt vaak gedacht, oh, je zou wel heel erg van de wetten regelgeving zijn, dat valt reus mee. Ik vind dat je soms ook pragmatisch moet kijken, Welk problemlicht hiervoor, hoe gaan we het oplossen en hoe kunnen we regelen dat die processen nog goed verlopen. En als daar eigenlijk weinig aan de hand is, moet je ook niet overal moeilijk overdoen dat iets niet kan. Wordt zoiets ook inhoudelijk besproken in de RPC, bijvoorbeeld zo'n grens-overschrijndgedrag van Mark Overmaars. Wordt dat dan door commissaris ook in termensproken van, nou, je moet wat deze manier mee ongaan? Ja, zeker. Omdat je in dit geval je ook van het woordelijk bent voor die bestuurder. Als het te laag onder de raad van bestuur betreft, dan laat je het over een raad van bestuur, want die is van name ik van het woordelijk voor de rest van de bedrijf. Maar is het weer heel belangrijk om ons raad van toezicht te zien hoe een raad van bestuur daarmee omgaat. Dus vinden ze bepaalde dingen wel of niet acceptabel, wordt er adequat op gereageerd. Dus ja, want het zeg namelijk ook, je bent ook van het woordelijk voor de cultuur in het bedrijf. Dus als je ziet dat bijvoorbeeld een raad van bestuur, nou, allemaal dat ze dingen, nou, normaalse zaak vindt, daar niet in optreet, mensen hun hand boven het hoofd houdt, dan is dat dus ook weer een teken aan de wand in jouw rol als commissaris en opzicht van die bestuur, want dan gaat het niet meer om het concrete geval. Maar dan gaat het er om door die raad van bestuur, wat hij zou moeten doen over de cultuur in het bedrijf. Ik kan ook voorstellen dat de raad van commissaris het drukker heeft gekregen en afgelopen, nou ja, jaren, omdat er steeds meer aandacht dat ook is gekomen, voor hoe ga je op een werkblum met elkaar om? Ja, die cultuur moet gezond zijn, grens overschrijdend gedrag, picken we niet meer, is dat ook zo? Ja, dat is echt zo. En wat ook echt verandert is, want precies wat jij zegt dat we noemen dat wel eens de smell of the place, je kan pas weten wat er speelt in een bedrijf als je er af en toe in een rondloopt. En voorheen, en dan heb ik het echt over 10, 15 jaar geleden, had je een vergadering, je krijg je stukje, je kwam binnen, je bespakt die stuk en je ging binnen huis. En wij vinden het nu veel normaalig dat je ook het bedrijf ingaat dat je met mensen spreekt, niet om een fishing expedition te gaan, dus niet om te zoeken naar, oh, oh, oh, het kunnen we ergens een schandalje vinden, maar gewoon om het geen volkskant. Oh, nee hoor, dat je dus inderdaad ook kijkt van wat van mensen werken. Hier, hoe wordt er met elkaar omgegaan? Wat is eigenlijk ons belangrijkste product? Hoe vinden klanten dat wij doen? Zou heb ik bij het HirasmusMC een keer als je naast een herkst operatie gestaan. En dan kan je zeggen wat maakt jou dat als commissaris beter? Nou, het is een eerste, verrijkt het mij zelf natuurlijk enorm, want ik heb dat natuurlijk nog nooit gezien. Maar ten tweede, in die vier uur in de operatie zie je een hele boeldingen. Je ziet bijvoorbeeld hoe belangrijk technologie geworden is bij zo'n operatie in een universiteit en medicentrum. Je ziet dat het een opleidingsinstituut is waarin het heel normaal is dat mensen meekijken en moeten leren. Je ziet hoe de interactie is tussen sururig en verpleegkundig. Niet dat dat nou dan meteen het beeld is voor de hele organisatie, want er werken 15.000 mensen. Dus het is een soort anecdotisch bewijswoordet dan, maar als je dat dus vaker doet, ook op andere treinen. Dus ben ik ook een dag met de verpleegkunde meegelopen, krijg je langs aan een beetje gevoel bij zo'n bedrijf. Zit ik, en in die thuisbesteding zijn dat natuurlijk dingen die de thuisbesteding hebben toen toen nemen. Je moet wel echt een holistische view hebben eigenlijk op alles, want soms is het natuurlijk niet echt een goed of fout. Dus dan nemen we de geopolitiek-situatie dat AASML niet meer machineers mag leveren aan China bijvoorbeeld. Dat is best moeilijk omdat je hebt zoveel verschillende belang, je hebt belang van de aandehouders en de werkneemers. Je zit een groot geheelte van het bedrijf zit er ook in Amerika, je hebt natuurlijk politieke belang. Het is bijna niet te doen om als rat van commissaris om daar een soort van besluit in te nemen, positie in te nemen waar je iedereen te verreden houdt. En ik denk ook dat meteen het allermoeilijkste is van het zijn van commissaris. Je hebt nou eenmaal die verantwoordelijkheid om die afregend te maken tussen die belang hebben er, en dat is geen wiskundige oefening. Het is niet zo dat je alles op een rijtje kan zetten en dan tel je het op en dan komt er een getallen uit en dan weet je, ik moet dit doen. Ja, het is geen Excel. - Nee, je hebt gewoon tegenstrijdige belang, je moet soms een keuze maken, ik is nu voor dit belang in plaats van dat belang. En dan heb je dus inderdaad ook nog te maken met conflictierende morelenormen, want er wordt te makkelijk gezegd waar was het morelenkompas, maar dat is inderdaad heel indimensionaal, als of maar één richting die juiste is. Dus je hebt die tegenstrijdige belang en je hebt conflictierende morelenormen. Dat heb je vaak in de meen jij dat ze zeggen van hoe hebben ze dit kunnen besluit hebben ze dan echt totaal niet gedacht aan al die armamenten die leiden onder. Ja, bijvoorbeeld wat in je boek ook staat, dat voorbeeld van die ING top manoralfhamers die op een gegeven moment een salaris voor hooging kreeg, nou, het land als de klein eigenlijk op dat moment in de media. Ik kan er altijd nog heel goed rinnen, dat Nederland echt de hem overheen veel. Nou, en wat ik dus in mijn boek beschrijf, is dat je echt je best moet doen, ook de media, maar ook de politiek, want deze zaak werd ook door de politiek heel hoog opgepakt hebben en toen kwam inderdaad die zinnen als op welke planeten leven deze mensen. En in mijn boek probeer ik dus uit te leggen hoe dan die verschillende gedachte afwegingen gaan. Dus bijvoorbeeld dit was een belooningsbeleid, wat al vijf jaar geleden was afgestemd, het viel onder de wetgeving, de minister had er mee en dit was het belooningsbeleid, maar ze hadden als raad verkom saas al vijf jaar lang op een rij gezet, we vind het niet gepast. En waarom ook niet precies? Nou, omdat IERG was ook door de overheid geholpen in de bankecrisis, dus ze hadden ook overheetsgeld gekregen, dat was een reden om het een tijdje niet te doen, op een gegeven moment was die overheetssteun, dat dat argument veel weg was, maar dat was ook nog niet heel veel vertrouwen in die financiële sect, dat is ook een reden om het niet te doen. Als raad van Commissaris had je wel je CEO iets belooft en elke keer kwam je terug op die belooft en zei, ja, dat was altijd wel een reden om het niet te doen, en toen kwam er op een gegeven moment, dat ze zei, ja, ik heb nu al vijf jaar niet gedaan, laat het wat nu dan wel doen, want nu staat schuld afbetaald, etc. Dat was ook niet glowardig als Commissaris, als je vijf jaar zegt, ik ga het doen, je doet het niet. Nou, naar de CEO niet van niet. Nee, dat hebben we er natuurlijk verdoende argument om het toch niet te doen. En dat bleek ook wel straf bij die vijfde keer dat ze het wel reden, dat nog steeds dat vertrouwen in die financiële sect dan nog onvredoende herstelt was om het toch te kunnen doen, want de wereld was te klein en ze hebben dus die slarsvogging ook weer in getrokken. Ja, maar dat was er volgens mij ook afgesproken dat het de medianselaris van de stock 50 zou zijn, dus de grootste 50 bedrijven in Europa en dan onder de mediansels. Dat is afgesproken, vijf jaar lang is het belooft en vijf jaar lang, dat ze daar streden waarom die daar geweest is, dat is die voorgetekend, zijn belooft. Vijf jaar lang wordt het niet gegeven en elk keer in het reden, ja, kan niet, kan niet, kan niet. De gevense moment is het land te klein, maar het was ijeridisch gezien, is er gewoon correct gehandeld en er valt heel mooi dat je ook voorbij van iemand die twee weken, iemand die zes jaar in de commissie zit. Die zal zherjaar nu worden wel een tijd, want we hebben het vijf jaar lang belooft en iemand die twee weken niet commissieert, zeg, daar gaan we niet doen. Ja, die voelt zich daar minder bij betrokken, dus als je vijf jaar lang daarbij bent geweest en dat je tegen iemand hebt gezegd, ja, we hebben hetje belooft en dat mag ook, en dat kan ook, maar we doen het niet. Dan voel je op een gegeven moment, voel je je zelf ook onbetrouwbaar worden, want je hebt een moral enorm. Als je dat niet al die tijd bij bent geweest, dan ga je opnieuw naar die situatie kijken, denk je, dat vertrouwen die financiële sector is nog zo broos, laten we het gewoon niet doen, want je voelt niks bij dat je zelf onbetrouwbaar bent geweest, vier jaar in die belooften. Wat ik je zo aanvallend aan deze situatie, want ik kan hem dat nog heel goed erinneren, dat het in de politiek kwam en in de journal, dat daar natuurlijk vanuit één belang wordt gekeken. En dan helemaal niet vanuit de CO zelf, of eruit verkomissaren zijn en wordt alleen maar gekeken, ja, ik vind dat hij niet zoveel mag verdienen, want wij hebben ooit te banggeren met blasning gel. Dat is eigenlijk een tunnelvisie naar deze situatie. - Dat is ook een ander kant. Maar zo wordt wel heel vaak politiek gedreven en sunistiek gedreven. En ik laat dus ook de andere kant zien, dus dat we niet, want ik ben het helemaal met je eens, maar ik snap ook de frontwaardiging uit van de buiten wereld, het ging ook om heel veel geld. En wat er meest beelden is dat de medewerkers van ING had er 0% op bij gekregen. Daar zat ook iets scheef, dus er waren genoeg argumenten om te zeggen, hier gaat iets scheef. En ander kant, het was een top CEO. ING was op dat moment onder zijn leiding, een van de meest vooruitstrevende bang. - En 5 jaar geen slaast of drink gehad. - Ik kan me heel goed voorzettend dat die raadverkomissar heeft gedacht, we hebben hier een topper, die wordt aan alle kanten, wordt aan hem getrokken in het buitenland. Voor veel hogere salaris, we moeten zorgen dat hij blijft. Maar wat moeilijk is aan zo'n besluit, lijkt me eens dat op een moment dat je dus besluit van, oké, we geven die man eindelijk, dan 5 jaar ook een keer een salarisbooging, dat je dan achter half moet conclideren, het was toch geen goed besluit. - Ja, dan houd je op dat moment bijna niet kunnen weten. - Nou, dat wist ze wel, denk ik. - Nee, ik denk dat de heftigheid van de reactie dat dat inderdaad iedereen overvallen heeft. En ik denk ook dat hier ook inderdaad die polarisering ook van die politiek, door daar zo met van die one-liner's op in te hakken, dat dit een verkeerd besluit heeft, dat dat die maatschappelijke verantwaardiging alleen maar gevoet heeft. En wat ik echt ook heel sneuvend in deze discussie, want Radvarmers wordt dan weggezet als een graagje. Als iemand die dat hij heeft altijd aangegeven, ook intern, hij zou niet weggezijn gegaan voor dat hogere salaris. Hij heeft nooit gedrijfd, ik moet dat, dus het is niet zijn motivatie geweest, het is niet dat hij had gezegd een anders ben ik weg. En sterkend ook, ze zeggen ook in die verslagen, als het niet gedaan had, dat was hij waarschijnlijk gewoon gebleverd, dat was niks aan de hand geweest, dus het over kwam hem, het over kwam hem. - Ja, wat had Radvarmers hier anders, wat beter kunnen, moet ze dat meer uitleggen, of hadden ze al vijf jaar eerder, elke jaar moet zeggen? - Ja, maar dat denk ik wel, maar was iemand daar ingeïnteresseerd, had dat in de krant gestaan, had als zij, zeg maar, veel nadrukkelijk hadden gekomensieerd, elke jaar, we hebben dit beloofd, maar we geven het niet. - Wilt u dat even een artikel over schrijven in de krant? - Ja. - Dit geeft wel aan hoe moeilijk ze aan taak kan zijn in de Radvarmers. - En ik kan ook voorstellen alleen maar moeilijker in het redelijk gepolariseerde media-landschuld. - Ja, zeker. - Dat kan zeggen eigenlijk van, ik blijf al thuis, ik ga niet aanschrijven bij Open. - Dat vind ik echt heel zorgelijk, ik vind het echt heel zorgelijk dat we het niet meer bereid zijn om uit te leggen waarom we wat gedaan hebben. - Omdat iedereen die deven kunnen die wedstrijd toch niet winnen, worden al zo geveeld. - Ja, en je krijgt, er is een verschil tussen gelijk, hebben een gelijk krijgen. Overigens denk ik ook dat het uitleggen in de media, dus in praatprogramma's te gaan zitten, moet ook nooit als doel hebben om meer zielstjes te winnen, want als alle altijd mensen nog steeds het niet eens hebben met dat genomen besluit. Maar het helpt gewoon om ook die buit weer iets meer zicht te geven op, wat zijn nou je overwegingen geweest, het is niet zo makkelijk als je je zegt. Wat ik ook dus opvallend vond, recent is dus, heeft de raad van bestuur van justie tekenwee in slaarsvogen gekregen, 40 procent. - Mogen we ook niet he? - Ja, dat was het land ook te klein. Iedereen, die regent ja, de beurskoers is naar meneer dus waarom zouden ze meer slaars maken. Ik vind het u eruit een sneeuwere discussie als het gaat om slaars van bestuur. - Is er sowieso nooit echt een argument, toch de koers is naar meneer dus? De grabberg als je dan de besluitvorming leest van de raad van commissar is, dan zie je dat alle internationale mensen niet Nederlanders in de raad van commissar is, daar echt hard voorgemaakt hebben. Wij moeten de slaars mogen gooien, want we zijn een internationale organisatie, als we goeie mensen willen aanemen. Ik wil ook mijn netwerk kunnen gebruiken om mensen in de raad van bestuur en of net te onder te krijgen. Dat moet het slaarshuis gewoon omhoog en dat alle Nederlanders daar eigenlijk wat huiveriger voor waren. En dat zie je er zo heel erg, de dynamiek van zo'n raad van commissar is, dat geen in die Nederland zijn veel meer het belang van hoe Nederlanders gaat regeren, al is dus iets. Om Nederland maar heel klein procentuele gezien qua omzet is eigenlijk iets meer een wereldwijder organisatie dan een Nederlandse organisatie. Maar dat landet eigenlijk toch, de dynamiek van de internationale mensen, dus eigenlijk de diversiteit van zo'n commissie, wat de doorslag heeft om een door te voeren. Die belonigse discussie is een typische Nederlandse discussie, die koop man in die dominege discussie, wil je aan de ene kant ondernemen en anders kant willen we grafst jongetje in de klas zijn. We vinden dat iets nogal veel geld. Je moet je realiseren dat van de Nederlandse beurzoteerde ondernemingen ongeveer 80% in hand is van buitenlandse aandelhouders, dus we doen wel net als of dat Nederlandse het zijn ook Nederlandse begrijven. Maar als je als Nederlandse aandelhouder daar ook heel veel invloed op kan hebben, zijn met name de buitenlandse investerers die ook bijvoorbeeld stemmen op aandelhoudersvergaardering, die willen bijvoorbeeld zien dat daar een goed bestuurd zit. Die vinden dat er pas een goed bestuurd kan zitten als je daar goed voor betaald hebt, want Pnetsketmankies, dus die uitdrukking van dus je moet ook goed betalen om die best te kunnen krijgen, terwijl wij in Nederland zeggen. Als iemand niet wil werken voor dat salaren is, dan hoeft hij ook niet welkomstig, maar dat was echt wel zo. En ik geloof ook wel dat er zijn heleboel mensen die niet gedreven worden door geld, ik denk ook dat er nog steeds een heleboel mensen zijn ook hier in deze raad van bestuur, die niet per zeggen gedreven worden door geld of bonus en dan gewoon het goede willen doen. Maar als je keer op keer, dus als je werkt je drie keer in de ronte, je hebt ook kans om er gezandels bij ook superleuken bedrijven, vergelijkbaar drie dubbelen te verdienen, dan moet je toch wel steeds stevig in je schoenen staan om steeds neet te zeggen, tegen zo'n aan. Maar duidelijk gaat de dynamiek toch als je iemand minder betaalt, dan betekent dat je vergelijken met andere situatie geld overhoudt. Nou, waar gaat dat geld dan heen, wat je dan niet betaalt, of eigenlijk onder betaalt, dat gaat dan onder aan de streep naar de aandohouders. Dus als het niet uitgeven wordt, wordt bezijnig op raad van surreveraad voor commissaris, dan gaat het onder aan de streep naar de aandohouders. Dan zeggen je eigenlijk, ik vind dat die geen minder betaal begregen om als de aandohouder meer en over moet houdt. Nee, dat is niet, dit gaat natuurlijk ook om, en dan kom ik ook een beetje terug op die agenschapsterie van, kan je die bestuurder op het pad krijgen van die aandohouders? Wat ook de buitenlandse gedachte is, dus ook daarom zijn ze ook we hoge beloning, waardoor je die bestuurder eigenlijk op het pad van die aandohouder krijgt. In Nederland vinden we dat echt, dus dan gaat het niet zo'n zier om omdat geld dat onder aan de streep overblijft. Het gaat er gewoon om, doet die bestuurder wat goed is. Goed voor het bedrijf, goed voor zijn steekwolders. En hoe motivier je deze bestuurder om te doen wat goed is voor het bedrijf. In Nederland zijn we worden we iets minder gedreven, willen we ook niet dat dat geld is, maar dat je bijvoorbeeld, ja, dat singeving of dat je ook impact maakt of dat je gewaardeert wordt om de dingen die je doet. Dus ik vind het ook heel belangrijk dat als je kijkt naar lang het mijn waarde kreatie, dat is iets wat wij nu in de Korven de Golfenskode als het leidende principe hebben. Je moet je richten op de waarde kreatie in de toekomst voor alle steekwolders. En waarde dan breit geformuleerd? - Echt waarde breit geformuleerd, maar ook inclusief te aandehouden. Dus het is niet alleen maar ESG en MVO, het is echt waarde voor de aandehouden, de werk nemen, de klant, de maatschappij en zelfs de toekomstige klanten mensen die nog niet eens geboren, de planneet. Dus daar moeten we ons op op richten. Steesmeer bedrijven, ook Nederlandse burest, wat hier de ondernemingen. Je zou bijvoorbeeld het javislag van Akadens is dan fantastisch voorbeeld voor, laten heel goed zien wat voor hun waarde kreatie is op allerlei verschillende gebieden. inclusief, financiële, inclusief, andere gebieden. Heel veel bedrijven doen dat, doen dat ook steeds beter. Maar je ziet ook een aantal bedrijven die dat dan in hun javislag in 10 pagina's goed beschrijven, daar ook goed over kunnen vertellen. Maar dan kom je naar het belooningsbeleid. En dan zou je denken, je hebt dus in die strategie daarvoor beschreven. Dit zijn onze prioriteiten de komende jaren, inclusief prioriteiten op het kwiet van social, milieu, etc. Als dat je prioriteiten is, zou je denken dat dat ook terug moet komen in je belooningsbeleid. Ja. - Want je wilt dat die bestuurders die prioriteiten na jagen. Nee, wat wil het geval nog steeds is? 80, 90 procent geënt op die financiële prestaties. Dus heel erg gericht op die aandelhouden. En dat is een groot kritiek punt ook nog wel in het Nederlandse debat. En dat ik ga het internationaal ook steeds wel meer komen, is die belooning nou gericht op hoger aandelhouderswaden. Of is die belooning gericht op al die prioriteiten waaronder aandelhouderswaden. Maar waaronder bijvoorbeeld ook CO2 minder. Als je dat een belangrijk speerpunt hebt gevonden in je strategie, dan vind ik dat dat ook in je belooningsbeleid dat uitreken moet komen. En de exam doet dat bijvoorbeeld heel goed. Die heeft al jaren, echt al, ik denk al, 10 jaar, hebben die hun belooningsbeleid in drie delen opge. Splitst, people planet profit. Dus 30, 33 procent is gericht op profit, dus ook in belang van de aandelhouder. 33 procent is op allerlei sociale normen. Dus people en 33 procent is gericht op de planet. En ik denk dat dat zo zou het moeten zijn. Ik kom dan voorstellen dat dat bij de afwegingen die je maakt, ook al zo raad van komen zeggen zijn, dat verantwoordig houden van bestuurders, dat die diversiteit is belangrijk is in je boord. Je hebt het zelf ook wel genoemd, dat verschillende leeftijden en verschillende achtergronden. Jij presenteert jaarlijks, de Viemontboord indekst, dat is onderzoek dat doe jij zelf. Voor aandertiersbusinessschool net gepresenteerd eigenlijk en we moeten helaas conclideren dat het ging in tijdje goed, maar nu staan we weer mee stil. Als het aankomt op aantal vrouwen in raden van besturen en raden van komenshagens. Van de beur is het in onderneming, ik doe dat onderzoek al 17 jaar. Ik ben er ooit mee begonnen toen het ongeveer 5 procent stond. Dat was heel veel remoer over dat dat toch wel een domane genomineren wereld was in die tijd 2008. En nu afgelopen september is het gelukkig het percentage vrouwen in raden van komenshagen. Het zit nu op 39 procent, dus dat is hartstikke goed, want de norm is minimaal 33 procent. Uiteindelijk willen we nu naar 50-15, maar 99 procent is natuurlijk hartstikke goed. Maar het percentage vrouwelijke bestuurers is blijven steken op 15 procent. Dat is ook moeilijker om te laten groeien, omdat dat mensen zijn die in de peiplein, die echt carrière maak in een uitvoerende positie, wat we straks zijn. Die staan aan de top van bedrijven aan de andere kant, denk ik. Ik vertel al 17 jaar dat het niet snel genoeg gaat. In die 17 jaar had die peiplein natuurlijk al goed geveeld kunnen zijn. Bij Commissaris is het inderdaad, vind ik het heel belangrijk dat je die verschillende perspectieven op tafel krijgt. En was het dus ook vond ik het echt niet met van deze tijd dat je dat met een groepje met allemaal gelijkgestemde mensen doet. En is het ook iets waar je als beleggen op zou kunnen letten? En wat zien we daar dan ook van terug als beleggers? Als je weet is dat we genoeg vrouwen ook inderdaad bekomensaren. Nou, er zijn dus mensen die vinden het vooral democratisch belangrijk, een gelijkheid, een rechtvaardig. Het moet gelijk verdeeld zijn, want we zijn er helemaal ook de helft van de samenleving. Dat is een belangrijk argument, maar het belangrijkste argument voor mij, misschien ook omdat ik ekenom ben, is van uiteindelijk ga je dat beter door presteer. En dat is niet per se dat je daarmee ineens een hoger rendement gaat halen, want die studies neem ik zelf nog wel eens met een korelsie zout. Hoe breken je het effect dat een vrouw in de top heeft geleid tot hoge presteer? En dat lezen toch nog wel eens? Ja, maar het gaat dus heel erg ook, je kan je heel goed voorstellen als je een vrouw daar benoemd hebt. En de rest van de cultuur van je bedrijft is niet veranderd, dan voegt die een vrouw die zorgt echt niet voor dat hoger rendement. Ik denk dat zeg maar bedrijven die innovatieve zijn, inclusieve zijn, creatieve zijn die zich dus beter ontwikkelen, die dus ook betere medewerkers aantrekken, daar ook diverse zijn, omdat ze open staan voor verschillende perspectieven. En het open staan voor verschillende perspectieven, dat leidt tot een hoger rendement, en dat leidt ook zo zo tot meer diversiteit. Want het is een kip in het ijvraal, zeg maar, als het bedrijf diverse is, in alle lager van de karriere ladder en dus ook in de top, dan is dat voor mij een sigiel, dan is dat dus een innovatief bedrijf, wat open staat voor meer perspectieven. Want we weten dat tunnelvisie nooit goed is, eigenlijk. Dat is nooit goed. Dus ik denk dat dat ook voor de aandelhouder belangrijk is, en een median de vereniging voor institutionele beleggers, die heeft het ook een paar jaar geleden als per punt gemaakt in hun aandelhoudige seizoen. En dat heeft toen ook echt wel geleid tot een toennamen van vrouwen en raden van commissar, want die bedrijven waren natuurlijk ook doodspang dat hun voorgedragen mannen kan die daadwacht afgewezen, want niemand zit te wachten op rumoeg tijdens de aandelhouderse seizoen. Maar het eindelijk is het dan wel een soort van sneeuwbalvek, wat je begint dan met de raden van commissar. Als daar zeg wel daar 50/50 is, in Instacant is het heel groot, dat de raden van bestuur over tijd ook 50/50 wordt, want er moet natuurlijk, voor dat je in het bestuur komt, dagelijk het bestuur moet er goed keuriging van de raden van commissar is en die zal eerder goed kunnen geven voor dat dat 50/50 is. En als dat bestuur 50/50 is, zal het in de rest van de organisatie ook sneller doorgevoerd worden. Sterker nog, je geeft geen goed keuriging aan die bestuurers, je zoekt ze. Als je die werk hebt, dan ga je echt zelf op zoek, wie wordt die volgende bestuurder? En je kan je voorstellen en dat was ook het idee achter de kwotum, dus dat je minimaal 30% moet hebben. Dat als het eenmaal goed komt met die commissar is, dan komt het vanzelf ook wel goed van die raden van bestuur. Dat vliegwiel effect blijft helaas al twee jaar uit, dus van de afgelopen jaar van de nieuwe benoemde bestuurers was 13% vrouw. Nou, je kan je niet een wiskundig wond te zijn, omdat als 13% van de nieuwe vrouw is, dat dan die 15% van de bestaande niet gaat groeien, niet gaat groeien. Nee, maar want je moet meer benoemen dan, dus dat vliegwiel effect blijft nog uit. En ik vraag ook echt af waar dat er komt, is de aandacht verslapt, vinden ze het niet met belangrijke, is corona misschien een even een dampen de factor geweest, zit het in die pijplei nog niet goed. En daar ben je ook. - Maar met aanbod, als je bijvoorbeeld voor een functie zoekt, en je zoekt hier voor een CFO, hoeveel procent is dan vrouwen, hoeveel procent is man? Nou, dan ga je dus in dat, dan ga je dus eigenlijk heel erg in ook op die rechtvaardigheter, dus een mensen die dus verwijzen naar het is door part aan werk komt. En als je kijkt naar het percentage, vrouwen dat voelt hem werkt en dus doorgroeit in die pijplei, nou, zie je het klopt precies, 13% is eerlijk. Ja. - Dat ga dus heel erg uit van die, is het rechtvaardig verdeeld. Als je dat van overtuig bent, dat je beter maakt door andere perspectieven, op tafel te leggen, te krijgen. Ook, is het CV minder indrukwekkend? - Nee, niet als het perselste CV minder indrukwekkend is, maar dan ga je niet zozien kijken hoe groot is die pool en wat is het aandacht vrouwen erin. Al zou dan maar één vrouw zijn, je zou zorgen dat je dat krijgt, omdat je weet. Ja, ik bedoel meer dan iets meer numbers game in, want als je dan zie je foto's zoekt, die zit in het vakituur uit, dan krijg je ook naar dat percentage wat in de pijplein zit, ook solidistaties. Dus de kans groter, dat er een man wordt, want ja, als je meer mann solidisaties de kans groter dat de beste persoon is, dan moet ik meer doen. Het is ook een argument, ik heb wel eens een artikel geschreven in het filmische dag, wat het had als titel dat het een welis niet dus discussie was. Dat zijn zoveel aspekte die een rol spelen, dus je kan gerust twee mensen tegen elkaar zetten, die de ene voren en de ander tegen een kwot mis, waarvan de een zich helemaal richt op partijen werk. En de ander zich helemaal richt bijvoorbeeld op de peterperstaatjes of en dan vervolgens ook komt jij maar het partijen werk ligt aan het overrijdssystemen, Nederland met de kresjes, etc. All die argumenten zijn een stukje waar, dat we in Nederland relatief veel partijen werken, is een onderdeel van het probleem, maar het is niet het hele. Nee, het kan wel uitleggs zijn waarom. Ja, je kan daar, het is het is zeker een onderdeel van het probleem. Het zal dat ook misschien over tijd veranderen om wat het nu even een minority van mijn generatie, daar zie ik dat mannenvrouwen even veel werk. Ja, dus dat gaat langzaam aan zal dat argument minder groot worden, een ander argumenten, wat denk ik echt een reden is dat het niet echt van de grond komt. Het zijn onze selectieprocessen, mensen zoeken toch heel vaak iemand op wie ze zelf die op hun lijkt. Nou, dat idee is dus als je dus in de raad verkomstijs 15-15% vrouwen hebt, dan gaat dat argumenten ook langzaam weg, want dan lijkt niet meer iedereen op elkaar en etc. Maar er zitten nog ook nog heel veel onbewuste patronen, dus dat mannen en vrouwen anders gewogen worden, dat we als je kijkt naar wie is nou de ideale leider, dat we dan heel vaak mannelijke charakteristieken opnemen, vijjunair, een aanpakker, het wel eigenlijk ook op zoek moeten naar die vrouwelijke eigenschappen. Even het ook niet te maken dat er veel minder vrouwen ondernemen, is dat van in de basis een bedrijf heel snel mannelijk wordt om wat meer mannelijke ondernemers zijn? Ja, dat zit ook een beetje in die bouwjes en die voor ingenomenheid. Wat denken we dat mannelijke en vrouwelijke charakteristieken zijn? En daar wordt er ook minder weer vrouwen ondernemen, dus je krijgt minder makkelijk een leiding, bij ventje-capital zit het. Ja, dat wordt ook wel gezegd dat vrouwen zelf ook eerder dan risico's opgenomen, dus mannen vertellen heel zelf voorzeker te hun pitch. En vrouwen die beginnen de mids en de maare te noemen, ja, als je de mids en de maare gaat noemen, dan krijgt je het ook eerder goed gekueurd. Ja, want dat is ook onderzegd, het werkelijk geweest, dat een CEO die heel daadkrachtig en voorzeker zijn planverkondigd, eerder iedereen meekrijgt dan iemand die zei gewoon nou, dat is een risico's. Ja, ja, ja, ja, dan ga je wel even tegen de boxen neer. Ja, maar dat vraagt dus ook iets van ons omdat beter te herkennen. En ook bijvoorbeeld in een team, dus in een raad van bestuur, natuurlijk wil je dat krachtige mensen hebben die doorpakken, maar je wil ook te verbinders en de mensen die je oog hebben voor andere dingen. En die zijn we bestillen. Even om duidelijk, we hebben vrouwelijke mannen en mannelijke vrouwen. Dus het is niets gezegd dat allemaal mannen en vrouwen verschillend zijn. En de overlap tussen mannen en vrouwen is misschien wel groter dan het verschil. Ja. Maar we weten ook dat als je grosso modo kijkt, ja, er ook andere eigenschappen zijn. En die diversiteit, dat is gewoon belangrijk. Die versiteit in perspektief, die versiteit in prioriteiten, in mening, in hoe ze iets verkondigen. Ja, dat zie ik wel goed dat je de female boardindex elk jaar doet. Je komt hier er wel wel heel veel mee in het nieuw z'n elk jaar. En z'n alweer, dan kom je te zicht op, en dan ben we weer in het van heen, er is nog een hoog minstmaar. En ook dat het genand wordt als je een raad van bestuur bent, die helemaal uit mannen bestaat, dat je eigenlijk ook een beetje gaat schamen. Ja. Dan heb je zo'n foto in zo'n jaar verslag. Ja, dat is toch eigenlijk ook een beetje genand. Meintje, ik denk dat we hier helaas moeten gaan bedanken. Ik zou nog uren naar je kunnen luisteren. Zeker als het gaat over die morele dilemma's in de boardroom, maar gelukkig is er daarvoor dus jouw boek. Ja. Dat in mij verschijnen is. Nee, dat lijkt me dat wat gewoon te bestellen is, overal of misschien iets. En het is voor iedereen leuk om te lezen, want er staan dus een uit heel veel cases in zoals in je geed op mannen. Hij heeft tien cases die het waarvan iedereen ze wel kennen. Ja, 11 grote cases en dan in een uit 25 kleinere om eigenlijk elke keer als een cases beschrijven. Ook te laten zien dat andere bedrijven en andere besluit hebben genomen. Ik vond het heel groot dat ik heb veel over hier gelezen dat ik al keuze zie dan met zo'n cases kwam dat ik dacht, hoe zou ik dat dan doen? En dan lees ik wat verder denk ik, oh, als ik dat dan gevalt dan zou ik misschien wel dit doen. Ik merk er dat ik constant wisselde van gedachten omdat je elke keer nieuwe informatie deelde in die cases. Ja, dit is gewoon heel lastig, heel goed neergezet. Ja, je krijgt een uniek inkijk eigenlijk in de anders in zo gesloten, boordroom. Je zou de link ook in show notes hebben. Ja, ik vond het super leuk om jullie je eerst te praten, ik had ook nog wel uredoorkende praten. En zijn we nog geen vergeten? Er zijn we nog iets vergeten voor de beleggen. Nee, ik vond het ook dat jullie al heel erg thuis zijn in het onderwij, dus complimenten daarvoor. Ik weet wel, onze zag. Nou, mensen, dan nog maar als dank dat je te gasveelde zijn, bestelde boek, moeilijden die lemmen in de boordroom. En dan rest wij eigenlijk nog maar één ding om aan de luisterhuis mee te geven. Investering in je kennis en beleggen met de leid. En de podcast Veezair onderzoeken wij perel van de brink en doordjesmithuizen de vragen waar het moderne leven nog geen antwoord op heeft. En in het nieuwe seizoen behand wel onder andere de vragen. Hoe verdeel je je vrienden na een breken? Kun je verslaaf zijn aan stress? En waarom wil iedereen DJ zijn? Luister nu een nieuwe aflevering van Veezair iedere donderdag in je favoriete podcast app.