Quelle culture d'entreprise chez Alan ? dans Happy Boulot – 26/04

BFM Business présente, l'émission qui vous sort de votre boîte à Piboulos. Erwin Morris. Bonjour à tous. Ravis Dortouré dans ce nouveau numéro d'Apiboulos, votre émission RH, tous les week-ends, on est ensemble pendant une demi-heure avec un programme bien chargé. A Dieu, les managers et les réinions, le néo-assurer à l'anne remet tout à plat dans son organisation du travail. Est-ce que ça marche? On posera la question à la RH qui nous rejoins dans un instant pour en parler. Dans 10 minutes, c'est la séquence service de notre émission, vous nous écrivez pour nous poser vos questions. Et on y répond avec nos travaux cas, et avec vous, j'aime, bonjour. Bonjour, Erwin. Aujourd'hui, l'avocate débore à David, nous disent si les partenaires sociaux doivent connaître tous les signalements des salariés, écrivez-nous vous aussi pour interpeller nos avocats en droit du travail sur [email protected]. J'aime si votre manager avait 10-25 ans, comme est-ce que vous réagiriez? C'est un peu plus jeune que moi, je ne sais pas trop comment je le prendrai. Oui, justement. Et comment vous réagiriez, vous qui nous regardez, qui vous nous écoutez, c'est le sujet auquel on va s'intéresser dans le meeting, être manager à 25 ans, on est allé aussi à l'évoposer la question dans la rue, on écoutera les réponses et puis en fin d'émissions, je n'en vais avoir trouvé dans le labo d'affis boulot. Oui, je vais vous donner les meilleures idées qui vont vous donner envie de retourner au bureau. C'est pas gagné. Avec le tel et de travail et tout ça, j'espère que c'est des bonnes idées. Très très bonnes pouvailles. Vous allez nous augmenter tout ça. Merci d'être avec nous, c'est parti, on vous sort de votre boîte. Happy Boulot, la dérache de la semaine. Merci d'être sur BFM Business, de la dérache de l'assurance santé Alain, que je vais expliquer ce que c'est en quelques chiffres, déjà en termes de collaborateurs, c'est 570 personnes aujourd'hui en France, en Belgique, en Espagne. 25 000 entreprises clientes déjà, 150 recrutements qui sont prévus cette année, 2024, mais surtout une organisation du travail des ont atypiques et non conventionnelles, adieu les managers et les rénions chez Alain, en gros, c'est comme ça qu'on pourrait peut-être résumer. C'est pas quelque chose qu'on a l'habitude d'entendre. Effectivement, on a une culture d'entreprise qui est singulière parce qu'à fait écourt un produit d'entreprise qui est singulier. Quand l'entreprise a été créée, il y a huit ans de ça, maintenant, pour devenir ce qu'on est devenu aujourd'hui, le partenaire santé tout en un qui prévient et qui rend la santé accessible à ses membres, la première brick qu'on a posé, c'est là sur un santé. Et les co-fondateurs, à l'époque, ont pensé la culture d'entreprise en éco-sla, en parallèle à cela, il y a deux projets se sont nourris et, par exemple, la transparence qui est une des valeurs fondamentales de notre produit, c'est toujours un cauchemar de s'y retrouver dans ces garanties d'assurant santé, on ne sait jamais combien on va être remboursé. chez Alain, c'est transparent de la même manière, la transparence, on l'a inclus dans la culture d'entreprise et a fait partie intégrante de notre adhènes. -Vous, en tant que DRH, est-ce que c'est ça qui vous a donné envie de travailler dans cette entreprise? Quand on travaille dans les ressources humaines, on veut aussi, tu imagines, entrer dans un groupe une boîte, une startup, même parfois, qui ont des valeurs et qui nous ressemblent ou, en tout cas, qui expérimentent des choses qui peuvent être intéressantes? -Moi, j'ai été complètement séduite par la culture d'entreprise quand je les découverte. Effectivement, cette transparence, ça rend les gens sachant, ça rend les gens maîtres de leurs actions pour résoudre leurs problèmes. Et puis, il y a d'autres aspects que je trouve extrêmement intéressant, la flexibilité et la responsabilité que l'on place dans chacun des collaborateurs. -C'est-ce qu'il n'y a pas vraiment de manager, c'est ça, hein? -Alors, non, on n'a pas de manager, mais les gens ne sont pas laissés à la monde. Donc, il y a deux personnes qui vont encadrées, en fait, tous les collaborateurs. Déjà, on a des coachs au sein d'entreprise qui sont là pour accompagner dans la croissance professionnelle, nous collaborateurs et les collaborateres. Et on a des lits d'équipe, bien évidemment, par département, si on peut dire ça, qui vont encadrer. Mais l'idée derrière, en fait, l'absence de manager, c'est que les gens sont responsables dans l'autonomie sur leurs objectifs et sur la manière dont ils vont conduire leur travail. -Ca veut dire que ça ne correspond pas forcément à tout le monde. Tous les profils ne peuvent pas se sentir à l'aise dans une situation comme ça. On a parfois besoin d'être encadré qu'on nous donne un cap au quotidiennement ou. -Oui, je dirais pas effectivement que c'est une culture d'entreprise qui va convenir à tout le monde, parce que effectivement, cette grande autonomie, cette organisation assez uniforme sans strate, elle est quand même particulière, mais c'est quelque chose aussi sur lesquels on accompagne les collaborateurs et encore une fois on les laisse pas. -Ça vous le signifiez quand vous recrutez, par exemple, cette année, vous recrutez 150 personnes à chaque fois que vous expliquez bien qu'elle est le modèle de l'entreprise sur ces sujets-là. -Exactement, on essaie d'être très clair, très transparent, je refais écouter la transparence que j'ai écrivée tout à l'heure dès le processus de recrutement sur la page employeur d'Alain. Vous retrouverez aussi nos valeurs, bien évidemment, mais aussi ce qu'on n'est pas et ce qu'on propose pas. -Sur les réunions, je voyais aussi qu'il y en a pas, en fait, les décisions se prennent plutôt par écrit. On va communiquer quoi sur des plateformes sociales ou par mail. -Alors, si, on a des réunions. -Ah, il y en a quand même. -On échange bien évidemment, ce qui ne se passe pas chez nous, c'est que la prise de décision, en fait, elle n'est pas orale comme dans une réunion traditionnelle telle que l'on connaît tous, mais elle est écrite. L'idée derrière ça, c'est que l'information est accessible à tout le monde et que les gens auront du contexte sur moi, par exemple, ça fait quatre ans que je suis arrivé chez Alain. Si à un moment, je veux résoudre un problème et avoir accès à un contexte particulier, j'ai pas besoin d'aller le chercher ou demander à un intel ou à un tel, ou pire faire une hoisse décision parce que j'ai pas le contexte, je peux avoir accès à comment ça a été familier. -Qui est-ce qu'il prend des notes pendant la réunion? -Alors non. On n'a pas de script qui nous assiste dans nos réunions, non, tout simplement les réunions est sont écrites. Donc c'est un peu similaire à faire un exposé écrit dans lequel on présente la nature du problème que l'on veut résoudre ces enjeux et dans lequel on va convoquer des collègues pour participer à cette prise de décision et de cette manière, c'est qu'on va continuer dans un outil qui est alors là pour le cours retranscrit nos échanges. -Et donc vous êtes convaincu par cette manière de fonctionner? -Pour moi, c'est vraiment une de nos grandes forces et nos grandes valeurs parce qu'on a une trassabilité de toutes les informations et de toutes les informations clés qui constituent l'histoire d'Alain accessibles de manière écrite et aujourd'hui, par exemple, quand on voit des développements comme l'intelligence artificielle, le fait d'avoir, par exemple, de tout écrit, c'est une base de connaissance formidable, immense, dans laquelle ensuite on peut venir encore pour l'intelligence artificielle et qui nous permet d'aller encore plus loin. -Donc on ne s'est pas fermé à l'intelligence artificielle, bien sûr. -Ah non, on est même très ouvert. -Dans une néobanque qui plus est, pour terminer, chacun est maître de son emploi du temps, les salariés peuvent choisir de travailler au bureau. -Exactement. -On va en reparler tout à l'heure dans cette émission à distance ou en co-working. Il y a une grande liberté là-dessus, on sait qu'il y a des directions qui sont encore assez frileuses parce qu'ils se disent qu'il n'y a pas forcément confiance si on voit pas ce que fait le salarié quotidien. Vous, c'est pas du tout l'esprit, mais vous êtes encore une fois convaincus, ça fonctionne cette méthode où on laisse vraiment le champ libre au salarié. -Oui. On recrete des personnes qui sont extrêmement autonomes, qui vont être responsables, qui ont envie d'aller résoudre les problèmes et de manière autonome. Donc, pour nous, ça n'a pas de sens de les contraindre dans un espace géographique. Donc, on a effectivement cette flexibilité là avec une dizaine de bureaux en Europe. -Mais donc, on peut décider de ne jamais venir au bureau. -Alors, quand même pas. -Oui, on peut décider de ne jamais venir au bureau, mais pour être parfaitement juste dans la réalité, c'est que pour que notre culture d'entreprise, qui est fondée sur l'écrit, fonctionne réellement, le contact, la confiance que l'on batte si on est tant avec les personnes, elle est importante. Et donc, on va favoriser les rencontres au sein des équipes, on va avoir des temps qui réunit tout des collaborateurs de l'entreprise et créent du lien comme ça. Et c'est comme ça que ça fonctionne, c'est cette balance de, à la fois, satisfaire les envies et les besoins de chacun, mais en même temps, conserver cette esprit d'entreprise. -Il nous reste un peu moins d'une minute Juliette Rambo pour savoir un peu mieux qu'elle dérage vous êtes, c'est Patrice qui nous amène tout de suite la boîte du dérage dans laquelle, comme le vol exercice, je vais vous inviter à piocher un papier, une phrase à compléter. -Je vous laisse nous l'alire. -Oui. Dans ma boîte, les augmentations, c'est pas question négociable collectif. Alors, notre système de rémunération, il est transparent. -Alors, lui aussi. -Exactement. Et donc, les augmentations, elles ont lieu quand eux, on a été promus et bien évidemment les promotions sont également transparentes, c'est à l'issue d'un processus d'évaluation qu'on a deux fois par an chez nous, et donc à ce moment-là, donc on a une grise à l'arreal, les personnes, effectivement, peuvent avoir des augmentations, mais il n'y a pas de négociation individuelle, toutes et transparents, et donc, récompense un effort, un mérite et. -Et ça va avec la promotion. -Exactement. -Oui. -Deux fois par an, vous l'avez dit, ça c'est aussi innovant, parce que le minimum légal c'est une fois, et généralement, les entreprises soutiennent à ça. -Alors. Tout le monde n'est pas augmenté deux fois par an, mais le processus d'évaluation lui a lieu deux fois par an. -Bien. Merci beaucoup, Juliette Rambo, dérage d'Alad, merci d'avoir été avec nous et d'avoir joué le jeu. -On appelle notre avocat. -Et en Jean-Tout de suite, Débora David, avocate associé au cabinet de Goldflorens, pour répondre à cette question, Débora, les partenaires sociaux doivent-ils être mis dans la confidence de tous les signalements remontés par les salariés pour s'assurer du bon suivi des situations? -Logiquement, ce n'est pas forcément les vés partenaires sociaux qui vont être les plus adaptés dans ce type de situation, plutôt remontés les signalements auprès des représentants du personnel, mais pour autant, ce n'est pas une obligation légale, c'est à dire que ça va dépendre des pratiques au sein de l'entreprise dans toutes les entreprises. Il faut absolument avoir une charte ou un accord qui prévoit le traitement des signalements que ce soit, seulement moral, harcèlement sexuel ou même tout acte de violence au travail. dans le cadre de cette politique, soit on va impliquer les représentants du personnel en mettant en place par exemple des commissions d'enquête paritaire, donc moitié représentant du personnel, moitié représentant de la direction en général TRH pour mener une enquête, ou alors la direction va mener l'enquête seul, ou alors va confier un prestatère externe. Mais en tous les cas, il n'y a pas d'obligation d'informations ou de remonter des signalements auprès ni des partenaires sociaux, ni des représentants du personnel. Merci d'abord à David, à VOCAT associé du cabinet de Gaulle Florence. Écrivez-nous vous aussi pour interpeller nos avocats en droit du travail sur [email protected]. On vous répond toutes les semaines dans notre émission avec nos experts. Appiboulos, le Mithil. Bonjour Julien, entrepreneur et hauteur de tous managers, ça tombe bien, et face à vous, Sola Yasbeck, bienvenue. Vous êtes, entre, vous êtes, Seigneur Audit financier chez Mazar, alors vous vous êtes managers, Sola. Comment une personne vous encadrer? On est dans des structures d'équipe un petit peu particulière, devant des organisations classiques. Vous allez fonctionner en mode projet. Aujourd'hui, j'ai 5 assis émission, chaque une composée de 2, 3, 4 équipes plutôt junior. Des personnes qui, vous avez quel âge? Moi, j'ai 26 ans, globalement, vous démarrerez le dit en sortie d'école, puis 2, 3 ans plus tard, vous allez être amenés en cadre des équipes et éménagés. Juste un d'un mot Julien là-dessus, mais donc là on est chez Mazar dans un cabinet de conseil, c'est vrai que c'est typiquement les univers dans lesquels on évolue très vite. On peut vite diriger des personnes quand on sort d'un stage, d'un apprentissage, il suffit quoi de 2, 3, 4 ans pour encadrer des personnes, c'est assez atypique. Oui, c'est assez atypique, effectivement, une constante de l'univers du service et du conseil dans lequel les carrières évoluent très vite. C'est souvent des bons environnements pour pouvoir manager très jeunes ou en tout cas prendre des responsabilités qu'elles soient opérationnelles ou plus manageriales très jeunes. Il y a la question de la préparation. Comment est-ce que vous prenez ces fonctions-là, est-ce qu'on vous forme, est-ce que vous êtes accompagné? Tout à fait. Déjà, je ne suis pas un caïsole et on fonctionne beaucoup par promotion. Vous allez avoir un séminaire de formation qui va initier vos années d'accompagnement de management. Vous allez autant avoir un enseignement technique d'expertise. On est dans un métier énormé. Il y a des parties prenantes qui sont preneuses des informations qu'on va certifier. Vous avez aussi les soft skills, on va vous apprendre à vous connaître déjà et puis apprendre à analyser les intervenants en face de vous. Ça c'est avant d'être manager. D'accord. C'est pas une fois que vous êtes nommé qu'on va vous former. Ça continue au fil de l'eau. Oui, tout à fait. Ça fait partie de votre parcours dans l'entreprise. Il faut vraiment prendre en considération Julien quand on est fait part de la direction ou des ressources humaines. Cette question-là de la formation, on ne balance pas un manager dans la gueule du loup parce que parfois on a beaucoup entendu d'histoires. Des checs et des personnes aussi qui managent alors qu'elle ne voulait pas le faire. Oui, c'est un changement assez global dans l'entreprise sur son modèle de management qui va effectivement en rendant cette mission beaucoup plus accessible. S'entrer sur l'opérationnel souvent et qui permet d'exprimer le leadership, mais c'est aussi en ayant toutes ces fonctions supports qui permettent aussi de traiter. La science du management, les problèmes vraiment durs comme les conflits, comme je ne sais pas tout un tas de sujets qui ne sont pas forcément très simples à gérer quand on a 25 ans et qui vont être un support. C'est ça un peu le sujet pour les entreprises, cette entreprise plateforme qui va supporter aider les managers de 25 ans pour exprimer tout leur leader. Est-ce que pour être un bon manager et ce n'est pas comme un comédien, il faut avoir vécu des choses, il faut faire l'expérience dans sa vie personnelle pour pouvoir jouer des émotions de la même manière que quand on encadre des personnes, il faut savoir aussi gérer les émotions, les personnalités des autres, donc avoir du vécu. Alors moi je dirais plus que, déjà on peut avoir du vécu 25 ans, c'est plus de la crédibilité que du vécu. Je pense que à 25 ans on peut être crédible sur tout un tas de sujets, même beaucoup plus crédibles que des personnes plus âgées. Et moi même, je pense qu'il y a plein de sujets que je traite beaucoup moins bien, quelqu'un qui a 25 ans tout simplement parce qu'il a le vécu de quelqu'un de 25 ans et c'est ça qui est pertinent. La question de la crédibilité, vous voulez être posée? Alors d'autant plus, en 4 ans, on est dans un environnement très jeune, finalement vous allez encadrer des personnes qui ont un à deux ans de moins que vous. Il s'agit de faire preuve d'une posture manageriale, tout en étant pas forcément que le copain copain, qui ajuste un an ou deux ans de plus, finalement veillé à être en accord avec les mesures d'excellence. Voilà, on a un devoir d'excellence, un vers nos clients, un vers nous-mêmes, un vers le cabinet et accompagner quand même dans la bienveillance sans tomber dans la compléissance. Après, j'imagine que vous n'êtes pas seul aussi si vous avez besoin d'un conseil, d'un soutien, vous avez forcément quelqu'un au tuto qui va vous aider. Tout à fait, selon les structures d'équipe, en général, vous avez quand même des managers un peu plus ennés, un peu plus seniors et puis vous avez les RH qui sont quand même le fil conducteur dans notre organisation un peu management de projet et qui nous êtes dans notre quotidien. Il y a beaucoup du problème de l'imposter dans les entreprises, notamment quand on est une femme aussi. Est-ce que ce problème-là, vous l'avez vécu ou vous connaissez d'autres personnes qui l'ont vécu Julien aussi, peut-être, vous avez des expériences, comme ça, des histoires à nous raconter. On est dans une position de manager quand on est jeune, 25, 26 ans, est-ce que vraiment on est légitime? C'est des questions que vous êtes posées? Alors, pas forcément en tant que femme, mais plus en tant que jeune collaborateur comme vous le disiez, évidemment, on se remet en question, mais finalement, la vie est baignée d'échanges avec des pares. Vous avez également chez nous le feedback 360, donc c'est aussi l'opportunité d'avoir des feedback sur votre style de management. Anonymement, ou pas? Anonymement, donc on peut dire, vraiment, très clairement ce qu'on pense. Après, on pousse quand même à échanger avec la personne avant de mettre sa paire écrit bien sûr. Voilà, ce soit un échange sur ce qui va ce qui va pas dans les deux sens. Je pense qu'on est deux à se manager, finalement, dans une relation de management. Alors, vous qui nous écoutez, est-ce que ça vous poserait problème? Est-ce que ça vous pose problème d'être encadré par un jeune, de 25 ans, qui est peut-être plus jeune que vous? Est-ce très Olivier est allé à votre rencontre pour vous poser la question? Oui, au début, c'est difficile parce que les personnes un peu plus âgées, qui ont un peu plus d'expérience, ne comprennent pas forcément pourquoi un jeune les dirige. Le nombre d'années d'expériences ne joue pas forcément, c'est aussi les compétences, le niveau, et puis c'est aussi savoir s'adapter. Pour la légitimité, et pour avoir de la légitimité, je dirais qu'il faut déjà de la connaissance sur le métier. Et puis après, c'est l'état d'esprit, le carice. Je pense juste que c'est un tempérament aussi, il faut savoir mettre son égo de côté. Et en fait, genre, si la personne est plus compétente, là, ça veut rien dire pour moi. C'est plutôt dans les actes et dans la manière de faire qui sont plus importants. Le lien d'horreur, je retiens trois mots, légitimité, compétences, tempérament. C'est ça en fait qui compte, ce n'est pas forcément nécessairement l'âge. Oui, et puis même, à l'inverse, les témoignages qu'on a retrouvés. À l'inverse, c'est effectivement le contre-exemple, c'est qu'on peut être un quelqu'un d'expérimenté et ne pas avoir ces trois vertues. Et pour le coup, pas très bon manager ou être mal perçu par ces managers. Donc, effectivement, c'est ça en fait l'essentiel. Vous, Sola, il y a ce que ça vous rassure un peu, là, ce qu'on vient d'entendre ou pas? Bien sûr. Je pense qu'on a beaucoup tendance à opposer les jeunes générations de leurs aînés. Moi, je pense que c'est une question de tout âge et à n'importe quel âge, on peut se demander qu'est-ce qu'il manque aujourd'hui pour être un bon manager? Qu'est-ce qu'un bon manager pour moi? Et puis, surtout que cette vision évolue avec le temps, et là, qui n'est pas rien. Bien sûr. Et les mentalités aussi ont changé, c'est-à-dire que être managers par quelqu'un qui a 25 ans, il y a 10, 15 ans, c'était peut-être plus difficile qu'aujourd'hui, non? Mais complètement, on est dans un changement de culture progressive autour de ça, tout simplement parce que le marché l'exige, on a beaucoup plus de diversité, on a besoin. Dans les offres et donc derrière, on a la prise de décision interne, donc forcément dans le management, donc on est sur un changement continu, mais assez sérieux de ce type de culture de travail. On apparaît de transparence, on a parlé d'autonomie, mais aussi, évidemment, d'ailleurs, de qui manage ou qui prend les décisions. Et après, vous cela, vous ne managez pas des personnes qui sont plus âgées que vous? - Non, pas spécialement. - Pour l'instant. Peut-être qu'un jour, ça sera le cas, est-ce que c'est un problème? En tout cas, il y a une question supplémentaire qu'on est amenés à se poser. Est-ce qu'on va avoir la même attitude avec une personne qui a plus d'expérience, qui est plus ancienne, t'es dans l'entreprise? Je pense qu'effectivement, votre évitimité est d'autant plus de challenge. Evidemment, vous devrez plus travailler, pardon, sur votre expertise. Donc oui, évidemment, ce serait un autre challenge. On avait un petit peu plus tôt dans cette émission de la dérache d'Alan, entre prises d'assurance dans laquelle il n'y a plus de managers. Le livre que vous avez écrit, je viens de derrière, c'est tout ce manager, mais le sous-titre, c'est renoncer à la subordination pour libérer la coopération de l'entreprise. D'ailleurs, que dans un idéal, faudrait qu'il y ait plus de managers, en fait, non? Après, est-ce qu'il y a plus de managers? Ça dépend ce qu'on entend par managers. Moi, j'entends le manager au sens de la capacité de favoriser le travail collectif. Et pour moi, ça c'est la responsabilité de tout le monde aujourd'hui, et c'est pour ça que j'entends le tout ce manager avec l'enjeu de déconcentrer et découper les charges manageriales pour la mettre au bon niveau. C'est un exemple au niveau de cela sur la dimension management opérationnelle, mais sans forcément en plus gérer les congés, les augmentations, les promotions, les conflits qui sont pour le coup plus compliqués à gérer à 25 ans, surtout quand c'est des publics et des managers plus. Et déléguer aussi, on est managers, c'est pas pour ça. qu'il faut tout porter sur ses épaules, il faut savoir des légués à ces équipes, c'est important, on l'apprend quand on commence à être managers jeunes. Oui, tout à fait, votre emploi du temps va foncièrement changer, vous allez passer d'une production à l'anticipation. Déjà c'est le moclé, vous allez anticipate vos besoins de ressources, votre temps qui va être de la supervision, l'accompagne humain, plutôt que de la production, apprendre à déléguer, lâcher prise aussi, et puis apprendre que faire autrement, ce ne veut pas dire faire moins besoin. Merci beaucoup pour cette émanage. Sola ISBEC, Seigneur Audit financier chez Mazar et Julien Draire, entrepreneur et hauteur de tous managers qui étaient avec nous. Dans ce meeting, vous restez avec nous, tout de suite c'est la carte blanche. Alors, on a pas mal parlé de la semaine de quatre jours dans cette émission, je vous invite d'ailleurs à réécouter en replay l'interview du patron de LDLC sur ce sujet, il était avec nous et il y a quelques semaines. Et bien aujourd'hui, notre chroniqueur Stéphane Morillou prend le parti de lui remettre en question cette semaine de quatre jours. Quel parle d'organisation ou de réduction du temps de travail la semaine en ou de quatre jours est certainement l'un des thèmes les plus en vogue de l'année, pas un mois sans une nouvelle étude ou un retour d'expérimentation, même la fonction publique si même. Souvent présenté comme une solution pérentoire, on lui oppose peu d'avis contradictoire. Je voudrais contribuer ici au débat avec trois questions. On nous dit que la réduction du temps de travail c'est la marche du temps, mais ne créez-nous pas qu'à force de vouloir le réduire, nos emplois disparaissent définitivement remplacés par unia. On nous parle aussi d'équilibre vie pro, vie perso, mais est-ce que les plus arrises, celles et ceux qui bossent 70 ou quatre heures par semaine, seraient concernés? On nous explique enfin que c'est une manière d'augmenter la productivité, mais comment réagiriez-nous si certaines fonctions présidents de la République cherchant en cancerologie ou négociateur de la paix réclamées leurs trois jours et donna d'air de repos. Il me semble qu'il y a danger à chaque fois que le réclame pour soi, des droits à que nous ne sommes pas prêts à reconnaître pour d'autres. A Piboulo Lelab Et on terminait avec le coup de cœur d'un Piboulo dans notre labo Erach avec Jan qu'on retrouve, Jan votre objectif en trois minutes, c'est de donner envie à ceux qui sont partis en télé-travail, de revenir au bureau. Grotes chalènes! On vous écoute. Il faut savoir que 3, 4 ou 4 aujourd'hui fait du télé-travail. En moyenne, les salariés sont présents 3,5 jours par semaine et c'est une tendance qui est née du COVID et sur laquelle les employeurs veulent revenir. Pour preuve, 71% des entreprises françaises imposent des jours de présence obligatoire au bureau depuis automne 2023. Ils veulent en finir. Pour éviter les excès, c'est pour éviter les excès, mais pas seulement que du télé-travail il est plus difficile de manager. A distance, les délais de réponse sont plus longs. Il est impossible de vérifier ce que le salarié fait et enfin le télé-travail pose une question de sécurité vis à vis des informations interne de l'entreprise. Mais il n'y a pas que ça, ça peut aussi peser sur l'employé. Il peut péniliser par le télé-travail. Comment ça? Il peut manquer des promotions des opportunités. Parce qu'être loin des bureaux, c'est être loin des décisions qui sont prises et enfin. On nous oublie en fait, quand on est plus au bureau, quand on fait beaucoup de télé-travail en fait, c'est vrai qu'il existait. Et enfin le télé-travail peut aussi rendre la frontière entre le proel perso plus floue. L'employé peut se mettre à travailler beaucoup plus s'en rende compte. On a vu que les salariés à distance, pardon, font 7 à 8 heures supplémentaires par semaine non payés. Bon, alors c'est le constat que vous posez jamais, mais comment on fait maintenant pour faire revenir les salariés dans les locaux? La première chose que les entreprises en France ont fait, c'est de s'attaquer à l'environnement des bureaux. Il faut que l'employé se sente aussi bien voir mieux en entreprise que chez lui. Comme dans son salon, quoi. Exactement. C'est long une étude, 72% des répondants disent que pour leur donner envie de revenir au bureau, l'entreprise doit proposer des espaces de travail mieux qu'à la maison. Et ça, ça n'offit la bien compris. - Qu'est-ce qu'ils ont fait? - Alors, ils ont employé un directeur de palaces. Un ancien directeur de palaces pour qui a importé l'écoute du room service chez le géant de la pharmacie. - C'est-à-dire, je sonne et il y a le serveur qui vient. - Alors, presque. Donc déjà le motier a été entièrement refait un peu à la manière d'un hôtel de luxe, mais aussi les salariés ont leur demande souvent, si ils ont besoin de quelque chose à boire, quelque chose à manger, ils sont toujours accueillés avec courtoisies et les salles de réunion sont toujours propres. - Ah, ça c'est bien. - C'est pas tout. Côté Cantine, attention. Côté Cantine. C'est Patisserie haut de gamme, Pizzah, et Vu sur la Tour Eiffel, donc c'est pas mal quand même. Il n'y a pas que. - Là, c'est Vixen. - C'est bon de dîtes et là, ils y sont allés à fond, là. - C'est du haut niveau. - Oui. - Donc chez Katchmi, c'est l'entreprise de recrutement. Ils ont créé une salle de jeu. Chez Enchef, l'entreprise a divisé par deux son espace réservé au travail pour le transformant en espace de vie. Donc voilà, c'est tout ça qui a été mis en place. - Donc les espaces. - Exactement. Et plus traditionnellement, ça vous peut-être là, vous pouvez peut-être tout savoir des entreprises. Il y a tout ce qui est qu'à bien en sonoriser, qu'est-ce qu'à réduction de bruit, etc. Mais c'est déjà. - Oui, ça n'est déjà pas mal. - Bon, il y en a beaucoup qui s'en sont, c'est-à-dire, est-ce que ça fait revenir les salariés pas toujours forcément, c'est vrai qu'on travaille plus confortablement, mais il faut peut-être aller plus loin. Bon à part, les bureaux, est-ce que. - Qu'est-ce que les entreprises peuvent faire d'autres? - Alors, il y a des entreprises qui sont allés encore plus loin. Ils proposent des services gratuits. - Oui. - Chez Celio. - Ça s'amplait. - Je sais. - Chez Celio, par exemple, on propose un chef, un petit déjeuner, un goût des gratuits et des déjeuners de qualité pour 5 euros. - Mais ils nous étirent vraiment par la bouffe, hein, tout cela. - Exactement. Moi, moi, ça me parle. - Oui. - C'est beaucoup aussi. - L'estomac, c'est le deuxième cerveau, pas l'obélérone. - Je vois ça. - C'est l'idée d'un groupe, on propose "pressing", ou à faire "garde enfant" ou "l'avage de voiture" avec une réduction de 10%. - Oui. Donc, beaucoup de services. - Beaucoup de services, mais il n'y a pas que ça. Il y a, je n'avais parlé, dans ma première chronique, je sais pas si vous vous rappelez, c'est les chiens. - Les chiens, je m'en souviens. - Voilà, je leur ai dit, emmener son chien au travail, c'est aussi un argument pour faire revenir ces employés. Ça, c'est une technique employée par Nestlé en France. On parle beaucoup de la France. - Oui. - Mais il y a les États-Unis et les États-Unis. - C'est sûr qu'ils font mieux que nous. - Ils font ce jour ou bien que nous. - Qu'est-ce qu'ils font? - Je rigole. Il y a des victimes plus extrêmes, eux, ils avaient déjà tous ces avantages, en fait, avant le Covid, chez Google, etc. On avait déjà tout ça. Donc, ils sont plus difficiles encore à convaincre de revenir au bureau. Donc là, il y a le groupe Costard, il est un groupe immobilier, qui tirez au sort, fut un temps, un employé chaque jour pour remporter. 10 000 dollars. - Chaque jour. - Chaque jour, il tirez, en fait, au sort, un employé. - D'accord. - Pour remporter. 10 000 dollars. - Oui. Mais donc, fallait être au bureau. C'est ça, hein. - Exactement. - Il fallait être au bureau pour être tiré au sort. Dévacance de luxe à la barbade. Ou une Tesla. - Oui, bon après, ça, c'est quand même l'exception, je pense. - L'exception, mais, parce qu'il y avait des pices, j'attend pas à ma Tesla. - Il a tous les jours au bureau, moi. - Bon, je pense que c'est pas qu'BFM, c'est partout. - Merci, en tout cas, on espère que ça va donner quelques bonnes idées aux directions, au RH qui nous écoutent. Ce qui veut, en tout cas, faire revenir leur salarié au bureau. Merci, Jan, on se retrouve la semaine prochaine, c'est tout pour aujourd'hui. Et nous, on se retrouve le week-end prochain. D'ici là, soyez heureux au boulot.