PORQUE 70% DAS INICIATIVAS DOS LÍDERES FALHAM | Salibi e Magaldi 150

Pessoa 1 O líder que é essencial. Ele não se põe numa posição de controlador de microgestor de todas as tarefas, mas sim de catalisador e agente de facilitação da mudança. Ele é nada mais nada menos do que Oo indivíduo que contribui e dá espaço, constrói o contexto para que a transformação aconteça. Pessoa 2 Do rubber Jolie da best pai, né? E ele não cansa de falar. 2 palavras, Human Magic. Ele fala assim, se você acerta o que eu propósito e coloca as pessoas, entendendo para onde elas vão, e organiza o time, a mágica das pessoas, começam coisas incríveis, começam a acontecer. Como diz Oo Peter dirker, né? Você transformar pessoas normais em hyperformers. Pessoa 1 Hyperformers, né? Olá, sou Sandro magaldi. Pessoa 2 Eu, o José salib neto, o salibão. Pessoa 1 São os protagonistas do gestão do amanhã. Podcast, esse espaço que nós desenvolvemos exclusivamente para você no futuro, de compartilhar nosso conhecimento, né? Salimão sobre as como se adaptar a esse mundo em constante mudança e ebulição, né? Pessoa 2 Bota constante mudança sandrão. Olha que eu eu já vivi muitas mudanças, né? Eu venho lá do comecei minha vida profissional no nos anos 80. Eu vi, sim, passei por grandes mudanças até os anos 80 o mundo era bem imprevisível, não é verdade? Sim, nos anos 70, né? Quem fizesse bem alguma coisa a partir dos anos 80 já começou a se mexer, né? Com abertura de Barreiras de Fronteiras, né? Depois veio a tecnologia eu mesmo. Estava no meu MBA, parecendo aqueles computadores pequenos. Assim, lá ninguém entendia nada que estava acontecendo, aí veio reengenharia, aí veio a tecnologia do impacto, aí veio transformação digital. Quando eu achei que já tinha parado um pouco, aparece aí e logo em seguida a gente quer, né? Sandrão, a velocidade hoje é muito. Pessoa 1 Grande por isso que esse episódio é essencial para nossa discussão. O ponto fundamental não é salibão, é que gestão de mudança e transformação organizacional eram episódicas lá atrás, ou seja, era um projeto. Hoje ele não é mais o projeto, ele é o processo. É o processo. Ou a empresa se prepara para estar se transformando continuamente num ambiente onde ela não sabe quais são os parâmetros, ela não tem previsibilidade ou ela está em mãos Lençóis. E aí vem o ponto fundamental que nos chamou atenção para construir esse esse programa ainda hoje. Estatísticas e pesquisas mostram que 70% dos processos e projetos de transformação organizacional falham 70%. Sim. E o que é mais alarmante, né salibã? É que a gente pegou uma pesquisa da Bang company que mostra que, ao longo dos anos, esse percentual de insucesso não tem diminuído algumas estatísticas. Ele até aumenta. Se nós não nos adaptarmos a essa nova realidade, o culto à mediocridade vai ser cada vez mais uma realidade inequívoca. E o risco da sua obsolescência e da sua organização são claros. Então, qual que é o nosso papo aqui? Nós vamos discutir só o porque 70% falham. Nós vamos discutir os como estar no grupo das 30%. Pessoa 2 Exatamente, mas se você pegar mas qualquer transformação, né? Sandrão já tá aprovado no mundo empresarial que tende o fracasso tende a ser mais maior, né? Maior, maior. Você pega Na Na inovação, por exemplo, né? É, vamos supor, Na Na tua empresa, se você quiser pretender fazer uma inovação de ruptura, né não, uma inovação incremental, mais de 80% de chance de dar errado, sandrão já. Isso é um histórico, isso é das maiores consultorias do mundo, entendeu? Então assim é, se você não sabe, né, que que é muito mais do que simplesmente mudar alguma coisa e que tem muita coisa por trás, tem todo um processo atrás, né? Você acaba fracassando, né? É a questão da iagora, né, centrão, muitas empresas estão questionando assim, olha, eu estou gastando milhões, bilhões, né? As próprias, as próprias big techs, né, estão fazendo data centers, você viu, a própria Oracle agora mandou quanta 30000 pessoas embora em 1 dia para poder investir em inteligência artificial. Data centers, né? Quer dizer, como é que então tem muitos, hoje tem. Eu eu diria que estão todas as empresas hoje. E como se fala inglês e quais chamar interrogação, né sandrão? Pessoa 1 E todos os líderes tem que se preparar pra esse, pra essa interrogação, né? Agora, o que lhe chama atenção? Salimon, é por isso que eu é. Acho que é tão relevante a gente trazer essa discussão pra você. É que nós nos acomodamos com a mediocridade, aceitar que 80% dá errado. Aceitar que 70% dos projetos de transformação dão certo, achar isso normatizar, isso não me parece que seja o caminho mais saudável. É claro que você pode estar pensando aí, Sandro, mas vocês mesmo falam, né? Inovação é arriscado, inovar é, é, é. Tem 1111 índice de acerto que é menor e tal. Veja sim, mas não é sobre isso que a gente está falando. Transformação organizacional é o processo de adaptação da organização a esse Novo Mundo. Salibão fala toda hora isso, né? Ele citando até parafraseando uma frase de Jack wellt, né? A transformação organização, ela é essencial porque o ambiente hoje está andando mais rápido que a empresa, né salibão? Pessoa 2 E. Pessoa 1 Aí eu tenho um problema, né? Pessoa 2 Aquilo que o Jack wald fala quando AA transformação fora é mais rápido do que a transformação dentro, o fim está próximo, né? Isso é frase do diaclaus. Pessoa 1 Então aí nós temos um problema, então esse é o nosso papo de hoje pra gente continuar aqui. A gente só faz o convite a você. Se você está nos acompanhando aí pela primeira vez ou mesmo nos acompanha ainda não segue o canal. A gente faz um convite aqui pra que você siga o canal, né? Aí você vai receber as informações do nosso dos nossos conteúdos em primeira mão e também avisar Oo algoritmo que esse conteúdo é relevante pra que ele possa espalhar essa mensagem pra mais e mais pessoas. Fazemos isso voluntariamente com o nosso intuito de realmente. Aumentar o nível de conhecimento na gestão brasileira, né? Salebão e, além disso, fique à vontade em colocar seus comentários, recebemos sugestões incríveis, eu leio todos os comentários, salebe também lê, então, por favor, participe conosco ativamente. Todos os nossos conteúdos nós geramos por meio do notebook LM, um guia de estudo. Ele está à sua disposição na descrição desse episódio, se você quiser imprimir para acompanhar o conteúdo, você faz isso, se quiser imprimir no final, faça como desejar, é só colocar seu e-mail lá. Você vai ganhar o guia de estudo, que é uma forma de aprimorar os conteúdos que a gente apresenta aqui. Ok, ceribn, eu acho que vale a pena aqui, né? Nós citamos, nós elencamos aqui talvez 3 estudos importantes, porque o estudo só corrobora a nossa visão, né? A gente tá aí conversando com empresas todos os dias, né? Ceribn, na realidade, essas pesquisas só fortalecem aquilo que a gente observa na prática, que realmente nós temos desafios, né? Mas eu peguei aqui. 3 estudos ó o primeiro da Bang company, que é aquele que eu comentei um estudo com 30 empresas que ele faz todo ano. E olha que interessante, esse estudo mostra que só 12% das transformações atingem seus objetivos. Pior do que isso. Ou seja, quando eu falo só 12% funciona, é que 88% não funciona, mas é pior. Esse estudo acontece salibão desde 2013. Pessoa 2 Pois é, salivão. Pessoa 1 E desde 2013. Pessoa 2 Os números não melhoram. Pessoa 1 Não melhoram. Pessoa 2 É uma inovação, é o mesmo. Pessoa 1 É o culto à mediocridade. Não é cara, porque a gente estabeleceu que é um padrão, a gente passa a aceitar a é resultados medíocres como norma EEE. Ponto, né? Aí você fala, mas isso é só um dado? Não, não tem um outro dado da Garten, que é muito interessante, inclusive. Né, que mostra alguma coisa parecida o da garti, né? É, é 7274 por cento dos gestores se sentem despreparados para liderar mudanças. Começamos a colar, né? Porque dá errado. Bom, 74% estão despreparados. E aqui no dagarti ele tem uma história muito legal, porque, em média. Um projeto de transformação, 14 iniciativas de mudança acontecem ao mesmo tempo. É. Pessoa 2 Esse é o grande problema, vai? Pessoa 1 Começando a ver que o né salibon, a gente vai começando a ver que tem aí uma tipologia clara nesses momentos. Pessoa 2 Né participante nosso do conselho, que foi fazer com uma das maiores consultorias do mundo o projeto quantas? Pessoa 1 Quantas frentes ali? Mais de 50, mais de 50 frentes, que estratégia não dá conta, né? E assim, não tem energia organizacional pra isso. Alemão, não dá, não dá. Agora, qual que é o paradoxo disso tudo? A última citação que eu faço aqui, prometo a vocês, mas tem uma pesquisa da HIC management com OGPTW, aliás, nós começamos essa parceria lá. HSM, me lembra, grande roxozal lá atrás, né? Nós estávamos lá ainda, mas eles continuam essa pesquisa muito interessante, olha que interessante. A pauta número 1 dos CEOs dessa pesquisa é a agenda da transformação. Pessoa 2 Sim. Pessoa 1 Espera aí, como pauta número 1 agenda da transformação e toda essa ineficiência? Então, claramente se trata de um problema muito relacionado à forma como isso está sendo gerenciado, né, ao modo como está sendo gerenciado. Pessoa 2 É exatamente eu acho que as pessoas gastam bastante tempo com tecnologia, aprendem sub estratégia a custo. É produto, mas a gestão da mudança é uma, né? É, é uma prática que que toda empresa tem que ter, porque agora só existe uma constante, né? É a mudança, né? Sandro se a mudança é uma constante, a empresa tem que estar. Pessoa 1 O que você está trazendo é que é as as empresas, a despeito de entenderem o que é prioridade. Não preparar, não adaptar os seus sistemas de gestão a esse ambiente. Elas continuam com o mesmo sistema de gestão antigo. Travado. Travado, né? Travado, travado, né? Pessoa 2 Tentando fazer alguma inovação aqui, alguma mudança ali não sai do lugar, né? Pessoa 1 E você foi muito feliz. A gente nem tinha contemplado isso no roteiro, mas você foi muito feliz. Quando você traz que esse problema se exponencia com inteligência artificial, me parece que um dos tá por trás da alta ineficiência de projetos de a. É a mesma, é é a mesma dinâmica, né? Pessoa 2 Pois é, sandrão você sabe que a gente acompanha, né? Tá com o pulso do mercado, né? O que eu tenho visto assim é um número gigantesco de startups, é vindas pela inteligência social, talvez a maior número na história do empreendedorismo sandrão, sabia? É nunca na história do empreendedorismo tantas novas é, startups apareceram agora. Eu estou para ouvir um sucesso em alguma grande empresa. É, me fala um sucesso, porque até agora eu estou só estou esperando alguma grande empresa. Me fala, olha, acabamos de mudar todo o processo, tá a loreal. Com a com as, com os gentes, né, cara? Você tem toda razão. Mas que aí eu, eu toda, cara, eu, eu não vi 11 case hora que a gente está, a gente está zerado. Pessoa 1 É, eu acho que tem alguns empresas brasileiras trabalhando bem nos seus sistemas de gestão usando IA, é? E em breve vão surgir novidades. Pessoa 2 Aquelas tradicionais é. Pessoa 1 É eu, sabe onde eu vejo que tem um. Temos um desafio importante. Até a gente anunciou isso no recente evento que a gente fez, né? Até nós trouxemos muitos casos de empresas industriais, sim, né? As empresas industriais. Eles têm tido um desafio importante para se adaptar a essa nova lógica, utilizam a tecnologia com força nos seus métodos produtivos. Mas em se tratando de adotar tecnologia no seu sistema de gestão, em como tomam decisões, como se organizam, continuam repetindo os mesmos erros. Pessoa 2 É sempre o último da fila. Pessoa 1 Não é sempre o tempo que é pesada, né? Enfim, tem uma cultura mais lenta, né? Não é moderninha, não é cantira, né? Isso é um perigo, né? Porque é é. A indústria mobiliza a parte substantiva da da evolução de uma nação, de uma comunidade, né? Então é é mandatório acelerar espaço, né? É como. Pessoa 2 É que você lembra o nome daquele livro, Sandro. É o que eu fala. Mencionei para você que ele da da indústria. Pessoa 1 É o the pan industrial Revolution Revolution. Maravilhoso, maravilhoso. Pessoa 2 É o melhor livro. Pessoa 1 De é antigo, Hein? De. Pessoa 2 Transformação industrial que eu conheço é antigo e tem que traduzir. É impressionante. Se você ler o livro hoje, parece que você está. Pessoa 1 Lendo ou não, baita livro, né? Nós usamos ele é com muita ênfase no livro, estratégia adaptativa, né? Plataformas industriais. Aliás, é o tipo da leitura que vale retornar, porque o mundo mudou muito. Vale a pena de voltar. Mas AA dinâmica é a mesma. Salimanto, a dinâmica é a mesma, é, é. Pessoa 2 Grande, né? Pra quem tem interesse, um livro grosso, logicamente não vai ser publicado aqui no Brasil. Então, quem quem tiver o conhecimento daquele livro, né sandrão conhecimento é. O conhecimento é Riqueza, né? Pessoa 1 É Riqueza, é o petróleo, né? E aí nós elencamos aqui para você para lhe ajudar, primeiro, quais são 6 erros Correntes que levam a esse desafio de transformação. E depois, evidentemente, nós vamos olhar as 30 que deram certo e mostrar para você qual é o caminho para para para ser bem sucedido, né? Então vamos passar aqui, né? O primeiro erro que a gente percebe que tá muito claro em tudo que a gente tá observado nesses estudos que a gente fez para esse material. É, é. Nós já comentamos, né? Salimão é tratar um Oo projeto de transformação como um projeto, não como um processo contínuo. É como se fosse um apêndice da do sistema de gestão, quando na realidade ele tem que estar introjetado. Pessoa 2 Vamos transformar e para né Sandro? Quantas tantas boas empresas que. Que pararam no meio do caminho, né? Sandrão por não ter esse processo contínuo, né? Exatamente ignorar a ignorar as as rupturas. Pessoa 1 Né? Eu acho que tem aqui uma coisa saliban pra nossa prática, mostra muito isso. É quando esse projeto, quando ele é visto como um projeto, um processo de transformação e não está integrada as práticas da companhia, não vai dar certo. Salibão não vai dar certo, porque e aí tem um tema assim essencial que a gente vai trazer aqui, que nós temos falado muito sobre isso. Os projetos de transformação eles têm que ser concebidos como processos contínuos e como tal, integrados a estratégia do negócio e ao sistema de execução da estratégia. Se ele é visto como alguma coisa segregada e outra salibão de responsabilidade de uma área, que acontece isso também. Algumas organizações tem a sua área de projetos. A sua área de escritório de projetos que toca transformação lá ou área RH, por vezes, com a transformação cultural, ele não pode ser concebido dessa forma, ele tem que ser concebido como um processo contínuo, integrado ao sistema de gestão da companhia, né? Pessoa 2 Ah, com certeza, sandrão e quanto maior a empresa, mais difícil, né? Pessoa 1 Ah, não há dúvida. Pessoa 2 E olha, eu não conheço a empresa. Que consegue se ajustar tão rápido como a Amazon sandrão é impressionante como eles o. Pessoa 1 Sistema de gestão. Pessoa 2 Eles têm um sistema de gestão. É, eles, eles são focados no sistema de gestão, são, não é verdade? Assim, eles, se você pegar assim, você tem o foco no Business, né? Você tem o produto mercado. Você tem Oo modelo de gestão? Ele, eles eles têm o olhar dos 2, concordam? Pessoa 1 Comigo eu concordo mega com você, porque é, mas se você pegar uma empresa que não é, é difícil a gente estudar seu sistema de gestão porque ela é muito privada. AA Apple. Né? Nós já há 11, isso faz tempo, já faz uns bons anos. O salibão falou o Sandra. E a Apple tem uma cultura de privacidade. Lembra o que você falou? Pessoa 2 Ninguém pode abrir a boca. Pessoa 1 Ninguém pode abrir a boca e mas então a gente não. Não é diferente da Amazon que a Amazon ela é mais é generosa em compartilhar suas informações, né? A Apple tem um sistema de gestão claramente de algum nível. Ele é inflexível, não sei se é coerente isso, mas em algum nível ele é inflexível. Tanto que hoje a Apple tá sendo muito questionada pela dificuldade aparente que ela tá tendo de se adaptar a esse mundo da ya, né? Nós são 2 quartos seguidos que ela não fala muito. Pessoa 2 Empresa muito cautelosa. Pessoa 1 Né? Exatamente. Entra na Vibe, né? Na Vibe é um hype. No hype, no hype, no hype. Pessoa 2 Depois, é uma empresa de que propicia. Oo retaguarda para você usar aí ela também. Pessoa 1 Plataforma é verdade, mas percebe que, ao que tudo indica, ela tem um sistema de gestão. Que isso foi, né? Sobretudo AOO sistema de gestão montado no retorno de jobs. Ele foi, é, ele é imune ao jobs. Tim Cook conseguiu manter, me parece. A gente pode olhar como sistema de gestão, o retorno, o retorno, a ascensão de Satya Nadella na Microsoft, como a mudança foi o sistema de gestão. Você concorda, né? Você pegar o que que ele mudou? Ele mudou a forma como a empresa gerencia o negócio, então o processo de transformação tem que estar introjetado nisso. E o segundo erro está relacionado a esse, é separar o ritmo da transformação organizacional do ritmo operacional da companhia. Eu segrego demais e isso coloco isso fora da operação EE monitoro, não de uma forma contínua, quando na realidade as 2 coisas têm que estar interconectadas de uma forma clara, ou seja, o modelo de governança que você vai estabelecer para organização. O processo de transformação tem que estar junto da governança usual da companhia. Não significa dizer que ele vai ser monitorado de forma distinta, com indicadores kipis. Mas a governança tem que estar integrada e não desintegrada. Não pode ser mais uma vez. Não pode ser um projeto de uma área em específico, né? Pessoa 2 Não, Sandra é uma empresa André como um todo, né? E você vê, acho que o processo de mudança da Microsoft. É um dos mais exemplares, né, Sandro, de como você consegue mudar uma empresa como um todo, né? Mas aí você tem que tocar na cultura da empresa, né, Sandro? Se você não tem uma cultura hoje que você que é flexível, que se adapta, né, que é rápida, que tá focada no conhecimento, né, você tem aquela cultura dura. A gente viu quanto que a Ambev pagou por isso, né? Uma empresa aí, aquela cultura travada, né, sandrão, aí não consegue andar, então no final tá tudo tudo interligado, né sandrão. Pessoa 1 E aí tem um ponto fundamental nessa história toda, e eu vejo isso muito, né? Se alemão muitas vezes é negligenciado, é equilibrar as iniciativas relacionadas à transformação com a capacidade de dar conta delas de novo, 14 iniciativas simultâneas, em média, você não vai fazer nenhuma. Aí você fala não, mas eu tenho que fazer tudo porque eu tô com pressa, não, você tem que fazer coisas com excelência. Então, se você tiver que abdicar da quantidade pra qualidade, você faz bem, porque senão você faz 10 iniciativas e cada uma 70% realizada, você cria a cultura da condescendência, a cultura da mediocridade. É interessante que a gente tava estudando pra esse roteiro nesse mesmo pesquisa, nesse mesmo estudo da Garten, ele cita uma pesquisa que mostra, olha que legal isso daqui, pessoal, isso aqui é muito relevante, muito relevante. É um dado, tá? Tá nesse nesse material da Garten é de 2026, né? Que cita o seguinte, até anotei aqui, literalmente como está no estudo, quando uma organização tenta mudar mais de 2 rotinas primárias simultaneamente, as chances de fracasso aumentam de forma dramática. Então você tem que ter uma visão sistêmica para poder entender quais são os vetores primários que você vai mobilizar para a partir desses primários, você mobilizar os secundários e assim por diante. Se você pega 2. Rotinas fundamentais do seu negócio basais e tenta mudar ao mesmo tempo, a chance de ineficiência é grande, né? Pessoa 2 Sandro, se você pegar as empresas de alta performance enquanto você tava falando, eu tava pensando aqui, né? Como a Ambev ou como a general letric no nos tempos do Jack wilatch, né? A Amazon é a Microsoft em termos gerenciais. Se você pensar bem, eles fazem 5 ou 6 coisas muito bem, né? Sandrão muito, não pensa em 30 coisas, mas 56 coisas. A empresa é direcionada por 56 coisas, né? Mas pega na mão, né? Você pega Na Na Amazon building blogs, exatamente, são 6 coisas, são 6 coisas, são 6 coisas, é isso aí, você acha que é nas coisas, você tem que fazer, a empresa tem que andar desse jeito com 6 blocos. Pessoa 1 EE falar não, né? E falar não, né? Salibão o. Esse ponto ele é essencial e sabe qual para mim é uma das causas raiz dele, a nossa dificuldade define prioridades adequadamente, tudo vira prioridade e aí vem agora é o metaverso, agora é IA, por isso que a IA tá tá, tá tá tendo um índice de eficiência grande, como você citou, porque eu entendo que IA é prioritária, mas o que eu vou fazer, qual é o objetivo, o que que eu quero conquistar com isso? O nosso amigo Pedro wajngarten, eu cito toda hora esse exemplo, né, ela dá esse, ele fala síndrome da Pedra brilhante. Qual que é a próxima Pedra? Então, é necessário definir claramente as prioridades. E aí vem o quarto erro, né? É o quarto erro. É bastante interessante que assim é focar nas metas e não nas aspirações. Nós temos insistido muito sobre a necessidade de construirmos narrativas empresariais poderosas. Essas narrativas empresariais poderosas, elas são orientadas a engajar as pessoas em prol de um objetivo comum, que seja ambicioso. Então, quando eu não tenho essa visão clara da onde eu quero chegar, da minha visão estratégica e não construo essa narrativa, eu vou focar no meu processo de transformação cultural, em metas específicas e transacionais. Aí a pessoa tá ali apertando os parafusos, mas não tá entendendo que ela é responsável pela construção de toda a catedral. Então eu tenho que iniciar esse processo com uma visão estratégica sobre como ele vai beneficiar minha companhia. Esse é o ponto, não é? Pessoa 2 Ah, com certeza. Sandrão é, a gente vê que as grandes transformações, se você pensar bem, né? Se pegar no mundo dos negócios, né, e contar quantas grandes transformações houveram no mundo empresarial, você conta 2 mãos sandrão, não é verdade? Tem muita coisa, né? Por isso que é tão por. Pessoa 1 Isso que é tão difícil. Pessoa 2 É tão desafiador, né? Sandrão então. EE quando quando ela é verdade, ela vem, né? Ela não vem. Que nem você falou no departamento, ela vem inteira, né? Sandrão a empresa age, né? EE aí vem a questão, né? Primeiro análise, a cultura da empresa. A hora que a cultura estiver alinhada, bomba vai para frente. Pessoa 1 Né? Então é por isso que aí vem pegando carona na sua fala salibão no quinto erro, que é conduzir o processo top down de cima para baixo assim. Pessoa 2 E aí que a mente vê o grande erro que a que aconteceu numa época da engenharia sandrão que. Quiseram eliminar o Miro manager, né gerência média? Pessoa 1 Né? Mas nós estamos a. Pessoa 2 Gerência média é o que faz acontecer. Pessoa 1 Nós estamos voltando nesse risco. É verdade? Nós estamos. Parece que não deixa. Pessoa 2 Esses. Pessoa 1 30000, então, exato, 30000 da onde? Pessoa 2 Foi o que foi o cara lá da frente. Pegaram tudo, até pegaram. Pessoa 1 Mas, cara, de novo, nós temos aí uma tese perigosamente sendo construída. Aliás, nós vamos fazer um podcast sobre isso, viu? O fim da gerência média? Montema, né? É uma tese vírgula? É, não é uma interrogação. Será, né? É. Será boa o fim da gerência média? Será porque é o seguinte, vem aí uma tese que a inteligência artificial vai acabar com esse middommark, esse middle man é um erro. Pessoa 2 Nossa senhora. Pessoa 1 E outra, nós não estamos nos dando conta do impacto futuro desse processo, porque eu perco engajamento de colaboradores em prol do objetivo comum, eu perco pensamento criativo e original. Eu perco a possibilidade de construir hipóteses baseadas no não óbvio, porque o indivíduo faz isso, a máquina ainda não faz. Pode ser que daqui a uns anos ela passa, mas ela não me dá as respostas muito assertivas. E olha, e aqui a gente fala com uma certa propriedade, nós estamos agora em junho, daqui a pouco a gente conta para você, nós estamos lançando o nosso nosso próximo livro, né? E nós escrevemos desde 2018 9 livros, né? Alguma coisa do gênero é uma produção forte hoje, OOA inteligência artificial nos traz uma possibilidade incrível, incrível. Porém, ela pode nos emburrecer, porque muitas vezes eu faço perguntas complexas. Ela responde o óbvio, porque ela está carregada numa base de dados. Gente, ele não tem como você fugir disso. Por que que a gente continua escrevendo o livro? Porque a gente traz a nossa contribuição, a nossa visão autoral. A gente não. Alguém construiria a visão que a gente está trazendo sobre o flyvil, um chat EPT, construiria um geminai, um cloud? Não não. Só que, eliminando essa gerência melhor nós estamos o que suprimindo um capital intelectual importante da companhia aqui. Em tese, vai ser substituído pelas máquinas. Será mais uma vez. Eu, eu tenho cá minhas. Pessoa 2 Dúvidas? Ah, não? Pessoa 1 Não acredito nisso, tenho muito mais dúvidas que certezas. Pessoa 2 Cara, eu não acredito, não. Eu pegaria a gerência média e tornaria ela empoderaria para ficar maior, mais forte. Pessoa 1 Né sandrão empoderaria ela mais empoderaria ela. Mas nós vamos falar aí, vamos. Pessoa 2 Fazer um poder empoderar com a inteligência oficial com. Pessoa 1 Inteligência artificial com tecnologia. Pessoa 2 Em vez que não é aquela coisa que a gente faz substituction versus argumentation, né? Isso substituição versus. Pessoa 1 Expansão, né? O que? Pessoa 2 Que você faz com, né? A gente vai ver nessa a conta que essa turma que tá mandando um Monte de gente ir embora ao mesmo tempo a conta que vai chegar para eles. Pessoa 1 Talibão é um dado inequívoco. Você sabe que eu sou muito próximo do das amigas lá da companhia de talentos, né? A empresa fundada pela Sofia Esteves, hoje brilhantemente liderada pela Carla Esteves, pela Paula Esteves, né? E a gente tocou ele sempre. Há um dado, o número de programas de trainee que sofreu uma queda acentuada. Pessoa 2 Que perigo, Hein? Sandrão? É aquela coisa, né, que que loucura é as empresas é quererem cortar custo com trainee, né? Onde que eles vão ter a próxima fonte de de ideias, de renovação? Você vai ficar o que com o teu top man já até 200 anos? Pessoa 1 Exatamente, Ah, não, não, mas eu vou contratar, pronto. Vai ser mais? Pessoa 2 Caro inclusive, né? Você sabe que outro dia era uma entrevista perguntar pro pro Elon Musk, né? O que que ele achava de você viver 300 anos? Ele falou, acho uma ideia péssima, porque não vai haver renovação, entendeu? Sandrão vai acabar a renovação, novas ideias, né? Você vê que a situação que o mundo se encontra é falta de novas ideias, mas não, espera aí, são pessoas. São pessoas assim, idosas, que não largam a mão do osso, né? Pessoa 1 Idosas de cabeça de? Pessoa 2 Cabeça, não largam a mão do osso, tem o que não consegue. Pessoa 1 Montar nada. Marco que é um grande amigo. Marco que é um grande amigo, que faz um trabalho, é um dos caras que eu mais admiro em termos de conhecimento sobre geopolítica e tal. Eu estava ouvindo podcast com ele. Que ele fala que nós vivemos no mundo é das ambiguidades. Vê se não é isso? Alemão, de um lado eu tenho IA robô, do outro eu tô discutindo acesso a água, não é verdade. No outro eu tô discutindo recursos minerais, petróleo. Então, pera aí, tá claro que a gente tá usando mentalidades, nível de conhecimento distintos. Você concorda? Porque eu tô falando de demandas primárias como guerra. Percebe, eu não estou tendo novas ideias para lidar com novos problemas das cavernas, das cavernas paleolítico. Pessoa 2 Brasil tem uma guerra interna, mundo, mundo. Pessoa 1 Ninguém sai safo. Pessoa 2 Disso pode chegar em pleno 2026, com toda essa tecnologia, com pessoas matando outras. Exato. E é gozado. Se eu fiz até uma projeção, eu falei assim, imagina pegar todos esses caras que estão se matando, né? Os líderes. E assim, quando quando eles chegarem com 95 anos, vamos supor que chega, coloca eles numa sala, fala assim, por que que vocês brigaram mesmo? Eles falam, Ah, eles vão olhar partido, os cara vão entender. Sandrão, né? Pessoa 1 Primitivo é a. Pessoa 2 Fala, idosos, idosos, de cabeça, de cabeça, lá da quantidade, aliás, temos um, aliás, zero, segundo, segundo. Segundo o estacionamento, eu sou um idoso, né? Pessoa 1 Não, você é segunda vaga, né? Fila, né? Pessoa 2 Segunda vaga, eu sou idoso. Pessoa 1 Mas essa inflexibilidade de pensamento que não tem a ver com idade, nós sempre falamos, não é sobre idade, é sobre mentalidade. E aí a gente vem no último erro, que é o erro mais factual, é que o salibão já matou. Tem a gente ter chegado lá. Eu tento financiar projeto de transformação só com corte de custos. Gente, não tem almoço de graça. Se você quer fazer uma transformação, uma revolução, você tem que investir. E não é só capital financeiro, é investir gente boa, investir talentos importantes. Aí você vai fazer o programa de transformação sem recurso e põe aquele menino lá que tá meio é, eu não sei onde eu coloco ele coloca esse pra transformação, é o que acontece. Eu tenho que ter o meu melhor aqui, cara. Pessoa 2 E geralmente o corte de custo vem em corte de pessoas, né? Sandra? Corte de cérebros cal aprende a fazer primeiro. Pra depois pensar se você vai tirar as pessoas, né? Sandrão, porque a hora que você corta um Monte de gente e eu fico revoltada porque, cara, não é possível, né? Empresas que a gente até usa como exemplo, a gente vai lá, 10000, 20000, 30000, como se fosse uma coisa bonita, fala que a coisa mais horrorosa do mundo sandrão tem coisa, são vidas, pessoas que estão lá há 30 anos. Cara, olha o que você faz depois, se a pessoa não é leal, a sua empresa não vem reclamar. Pessoa 1 Não vem reclamar, manda ela embora por e-mail não vem reclamar, manda embora por e-mail e salibão EE. Pessoa 2 Caráter de uma empresa é julgada no na maneira como eles demitem as pessoas. Pessoa 1 Porque é um dos momentos mais críticos aí que. Pessoa 2 Você vê o caráter de uma empresa? Pessoa 1 Sandrão, mas nós temos 11111 dinâmica que ela é viciosa, né? Salibão, a empresa faz isso e as ações sobem, né? Quer dizer, alguma coisa tá errada porque o foco é no curto prazo, cara. Então eu tô vendo o código de custo, mas esse cara que tá entrando nesse negócio com a ação é aproveitando o preço da ação. Ele não tá preocupado se essa empresa tem longevidade daqui a 100 anos. Ele tá preocupado quando ela começar a se dar mal, que vai dar 1 hora. Esse é Oo valor que eu capturei do corte. Ele dá sinais de esgotamento, eu vaso. Agora, sobre grana salimão, por isso que é importante eu amarrar todo o processo de mudança. A minha visão aspiracional, porque se eu amarro a visão aspiracional, o investimento é justificado. Quando eu não amarro a visão aspiracional fica caro, porque eu não sei explicar porquê. Pessoa 2 Muitas empresas mudam e não sabe mudando pra que, né Sandra? Pessoa 1 Não, não fazem projetos enormes e não sabem quando? Pessoa 2 Em inglês, dizem. Pessoa 1 Assim, né? E aí vem, olha só que legal a sua pegada aqui. A gente pode mudar agora, já que a gente falou dos 5 erros, tá, mas como eu faço pra dar certo? Nós damos uma olhada nos 30% que deu certo, então a gente vai trazer aqui quantas práticas são? Acho que são 6 práticas, 5 práticas que dão certo 5. E a primeira é justamente isso que o salibão acabou de falar, salibão não é exatamente focar no o quê, é focar no como é assim, aonde eu vou chegar e como eu vou chegar, né? Esse como é, é, é, é como eu conduzo a mudança, quais são as ferramentas que eu vou usar. O como pra mim eu tenho insistido sobre isso, é a governança, é. Como eu vou fazer essa empresa chegar do ponto a para OB que que eu vou mobilizar? Quais são os indicadores? Quais são os sistemas? Qual é o meu? Como eu vou organizar o trabalho aqui? O como? Pessoa 2 Inclusive, você pode elevar esse conceito do como, né? Não só para o nível de execução, mas do nível de como você vai fazer isso? Pessoa 1 Né? Individualmente, né? É um, tem um. Pessoa 2 Um pensador, né, que eu trouxe lá para. Pessoa 1 Eu tenho essa obra muito boa, né, que é a. Pessoa 2 Maneira como você faz as coisas acontecerem, né? Se não, aí tem muito a ver com o caráter. Tem a ver com, né? Com a identidade da empresa, né? EE, esse esse raw hoje é um problema no mundo inteiro, né? Pessoa 1 Se não. E aí digo mais, se eu tenho um como claro e decodifico esse como? Isso me permite fazer mais vezes, porque eu crio o meu algoritmo, eu crio o meu. Pessoa 2 Modelo, metodologia. Pessoa 1 Né, eu crio mesmo, aliás, o bicho. Pessoa 2 Pega, você já sabe o que quando o bicho pega, você já sabe o que fazer. Pessoa 1 Acredita no processo, né? Acredita no processo? Muito bom. O segundo ponto nós falamos. Pessoa 2 Mas diz Oo, Nick Saban é o maior técnico de futebol americano universitário? É, ele fala, ele tem a técnica dos 7 segundos, né? É, e uma jogada no futebol americano demora 7 segundos, né? Ele fala assim, ele chama se assim they sain and process seven seconds conceito nos 7 segundos and trust the process e confio no processo, entendeu essa? Pessoa 1 História de confiar no processo talvez seja um dos nossos maiores desafios como o mundo muda muito rapidamente, né? E aí você vê uma mudança e fala, caramba. Pessoa 2 Será que eu sou próximo, né? Por isso que eu estou falando é se você. Se você. Pessoa 1 É confiar no processo que eu lembrei agora, né? No nosso livro lá no Fly you, a gente conta, né, quando a Amazon estava quebrada lá em 2001. Quebrada mesmo não é uma terminologia qualquer. A gente mostra no livro com fatos e dados, um livro novo, né? É como OOOO Bezos vai conversar com o Jim Collins. O Jim Collins mostra o flyel no guardanapo. E o Bezos? O maior mérito foi ele salivão acreditar no. Pessoa 2 Processo Ah, mas foi toda processo, né? Tanto é que tem uma fala do Jeff bezo. Ele fala assim, você pode fazer a mesma coisa durante 4 anos e no quinto você pode ser a maior coisa, a maior coisa do planeta, né? Sandrão? Lembra disso? Pessoa 1 Mas nos primeiros 4 você teve que pagar um pedágio. Fortalecendo, né? Muito bom. O segundo elemento aqui, que todos estão correlacionados a ter uma intenção clara e continuamente renovada, é aquilo que a gente já falou. Eu tenho que entender também o porquê dessa mudança, como ela se relaciona com a minha, meu futuro, com a minha visão e explicar isso com clareza para todo mundo e renovar isso continuamente. Repetir, repetir, repetir, repetir. Ninguém que esteja envolvido num processo de mudança pode não saber o porque ele está acontecendo e qual é o papel de cada um. Aqui a gente tem outro desafio. Pessoa 2 Ô CDS, André, e de novo, né? Se você não embutir isso junto com o com o propósito da empresa sandreão você não. Pessoa 1 Não vai? Pessoa 2 Você vira transacional, você não tem 11 norte, né? Porque aquele outro? Foi presidente da matthornic, né, que escreveu alguns livros chamado too North, too North. Verdadeiro, né? O norte verdadeiro para as empresas, né? Foi aí que você lembra dele, é o Bill, George Bill, George, cara fantástico, sandrão EE, ele morta muito assim se você não tem um norte, né, você não e como é que é? E fildo no o art go. Você vai em qualquer lugar, vai, Alice? Pessoa 1 No país das Maravilhas, ô salibão e no fluiu. A gente tem trabalhado muito com essa tese da North Star metric, né? Que é a Estrela guia, né? A bússola, qual é a sua Estrela guia sabe que guia todos seus esforços, mas a Estrela guia ela é a consequência da intenção, do propósito, da visão. Boa parte das organizações hoje tem uma lacuna, pois por não enunciar. Seu propósito no, no, no, no nível e de sua visão estratégica na visão estratégica, para quem? Eu vou reiterar, reforçar ou repetir um exemplo que eu dou para entender qual é essa diferença. Eu gosto dessa diferença, né? De dessa diferenciação, como analogia anos 60, guerra fria, Estados Unidos, Rússia, Kennedy lança um grande propósito. Quem dominar o espaço vai dominar a humanidade. Isso é um propósito. Ele engaja, ele engaja, ele traz todo mundo para a mesma página. Pô, entendemos isso, é o propósito, visão estratégica. Quero chegar à lua, quero chegar à lua, quero levar o homem à lua até o. No final da década de 60, e. Pessoa 2 Antes de todo mundo. Pessoa 1 Percebe, percebe propósito, engaja, visão estratégica, mobiliza. E aí eu consigo evoluir de uma forma sistêmica nesse sentido. A terceira, o terceiro, o terceiro, terceira prática que a gente encontra nas empresas bem sucedidas é, é, é, é que o líder que é essencial, ele não se põe numa posição de controlador, de microgestor de todas as tarefas, mas sim de catalisador. E é agente de facilitação da mudança. Ele é nada mais, nada menos do que OOOO indivíduo que contribui e dá espaço, constrói o contexto para que a transformação aconteça, não é? O cara fica olhando lá a microgestão, porque ele desempodera toda equipe ao agir dessa forma, né? Pessoa 2 A Sandra, você, eu. Isso me lembra um exemplo lá do do rubber Jolie da best by, né? E ele não cansa de falar 2 palavras, Human Magic. Ele fala assim, se você acerta o teu propósito, né? EE coloca as pessoas entendendo pra onde elas vão, né? E organiza o time. A mágica das pessoas começam coisas incríveis, começam a acontecer. No fundo, as empresas vencedoras são aquelas que fazem que, como diz Oo Peter Drucker, né? É você transformar pessoas normais em high performance, né? Pessoa 1 Lembra aquele capítulo que a gente tem no livro? Movidos por ideias? É como transformar o que a. Pessoa 2 Escola de negócios não ensina o que eu fui? Pessoa 1 Eu fui muito longe, né? Foi longe. O que as escolas de negócios não ensinam quando? Pessoa 2 Você fala desse livro, eu acho que foi 30 anos atrás. Se você pensar bem, faz em que 89? Pessoa 1 É, é 10? É não. Acho que 9 é. E aí a gente tem um capítulo que a gente fala como transformar pessoas comuns em talentos extraordinários e assim, como transformar pessoas ordinárias em talentos extraordinários. Mas o ordinário pode dar. Pessoa 2 Resultados extraordinários com pessoas normais. No fundo é isso. No fundo, quem consegue isso ganha o. Pessoa 1 Tem um podcast aí sobre isso, né? Terceira prática, então nós já falamos aqui sobre essas 2. Terceira, qual é? Eu tenho que ter uma gestão ativa da energia organizacional. Isso é um baita em sites alibão. O que eu quero dizer é o seguinte, lembra da sobreposição de tarefas? Atividades? Eu tenho que fazer boas escolhas. E ter uma gestão ativa dessas escolhas significa o quê? Criar mais uma vez, uma governança que faça esse ciclo rodar. Tanto no que tange as tarefas táticas quanto na energia aspiracional. Então eu tenho que celebrar as vitórias, tenho as quicoins, eu tenho que desdobrar essa meta no tempo. Eu tenho que ter uma ação intencional de gerir essa energia, porque senão ela baixa, senão ela ela diminui a intensidade. Então é a governança, né? É aplicar a tal da energia na governança, inclusive salibão. Eu imagino que isso seja muito comum também nos seus estudos sobre esporte, né, cara? Porque é inevitável que baixe a energia, né? No. O contexto do do hyperformer, né? Pessoa 2 Cara, com certeza o André e o papel do líder é manter. É isso aí, a energia. Oo se você levar lá pra minha amiga marister, boné, happy fit né happy? Pessoa 1 Fit, ela falava isso toda hora pra você, pra ti. Pessoa 2 É, às vezes as pessoas ficam chocadas quando eu entro numa empresa sandrão, eles não precisam falar nada sobre negócio. Nada sobre as pessoas. Só de olhar na cara das pessoas eu te digo, essa empresa tá indo bem. Sem falar uma palavra, Sandra. É só olhar nos olhos. Pessoa 1 A cultura é forte. Pessoa 2 Sabe se se você tem uma gestão que faz os olhos das pessoas brilharem, essa é a pergunta, senão você vai ter que mudar, não é, Sandro? Pessoa 1 É, você vai ficar submetido ao segundo tier? Não, essa é a realidade. Vai ser uma empresa de novo. Você vai, é, é, é. Pessoa 2 Reforçar o culto na realidade mercado com Brasil. Que ainda é menor que né? Que muitos mercados. Você consegue algumas vezes se safar, sim, com sem dúvida tendo uma gestão medíocre, né? Eu estou com você. É tendo uma gestão medíocre. Pessoa 1 Enquanto. Ninguém olha para o seu negócio. Pessoa 2 Depois some, não vem com. Pessoa 1 Nada. Depois tem os chineses chegando aí, os carinhas estão chegando pesado aí, cara. Esse é o ponto. Então é uma de um lado, startup de outros americanos. Pessoa 2 Outros chinês, eles têm que arrumar emprego para +500000 pessoas. Pessoa 1 Meu é um plano de nação. Pessoa 2 Eles olham para o Brasil, plano de nação. Pessoa 1 OPA, né? É um plano. OPA, é um plano. Pessoa 2 E é isso aí sim, todo esse espaço, toda essa Terra fértil. Todos os minerais Mato alto começaram pelo nordeste. Sim, já tem cidades sendo construídas, não é não, é fábrica, cidade. E eles são muito agressivos. Pois é. Pessoa 1 Bom, então nós falamos de transformar o projeto, como nós falamos de, OPA, pera aí, deixa eu pegar aqui minhas anotações. Falamos aqui de intenção clara, continuamente renovada, o líder como catalisador, gestão ativo da energia, mais 2. A transformação tem que ser parte do trabalho de todos e não do mar, eSIM. Que desconstruiu os cílios. E aí? Esse é um dos maiores. Pessoa 2 Desafios e aí é outro problema, né, que acontece Na Na questão das mudanças, né? Segundo John kotter, né? É, é elas emperram na comunicação, né? Na. Pessoa 1 Comunicação, né? Uma comunicação que, aliás, é a quinta prática. A quinta prática é uma comunicação, tem que ser aspiracional. Só que a comunicação aí tem um lance bom, né? Não, não. A gente fez aqui um programa de comunicação para comunicar o papel de cada um e tal, não. A comunicação, ela tem que ser não só informativa, ela tem que ser aspiracional, sim. Aí volta na nossa narrativa, ela tem que montar uma narrativa. A narrativa. Quem gege? Pessoa 2 Você imagina esse? Com essa frase, o Martin Luther King conseguiu mudar, mudar a humanidade. Se ele tivesse. Naquele dia, falava assim, eu tenho um plano. Pessoa 1 É, não é não é? Não é verdade, envolvia aqui um plano. Pessoa 2 É, eu tenho um plano. A comunidade seria diferente, você não concorda? Pessoa 1 Comigo não, sem dúvida. Eu, a narrativa, né? A narrativa. Aliás, vamos lá, vamos, aquele livro já tá lá. Vamos primeiro fazer o cliente e depois fazer o narrativo. Pessoa 2 Já tá lá, já tá na. Pessoa 1 Boca, cara, porque é muita coisa boa. É muita. Cada vez eu falo mais sobre isso, sabe? Celibano, eu tava numa reunião de conselho. Onde a gente tá falando justamente sobre isso, né? Uma empresa que tá no processo de reestruturação e tá tendo que demitir algumas pessoas chaves, né? E a gente tá falando e ela faz isso com maior dignidade do mundo, do mundo, do mundo tem que faz parte. Agora, tá falando? Tão importante quanto o processo é a narrativa que você. Pessoa 2 Constrói. Pessoa 1 Para quem sai e para quem fica, porque por mais você faça tudo direitinho se você não construir uma narrativa. Baseada na verdade, você pode ter problemas. Você concorda? Com certeza, porque se você não constituiu a narrativa. Pessoa 2 As narrativas mais poderosas são curtas, sim. Pessoa 1 Como deve ser simples? Pessoa 2 O rubber Jolie da paspy Hill meu Magic, né? O Martin blever King have a Dream, né? Se você pegar assim as grandes mudanças, né? O John Kennedy são. Narrativas com poucas palavras se você traz, se você tiver que explicar muito sua narrativa. Pessoa 1 Isso que IA falar ela tem que ser simples digerível por todos. É que nem o Pit de elevador lá eu tenho que falar ela em 30 segundos e todo mundo entender é que nem e repetir e repetir. Pessoa 2 E que nem o Flávio. Se você não consegue botar o fler numa numa, num guardanapo, é porque a tua empresa é complicada. Pessoa 1 Você vai colocar 15 elos, né? E repetir. Falei, bom, repetir, repetir, repetir. Então olha só o que que deu certo aí que a gente pesquisou. Pra você ter como referência, né? Anotamos aqui é é 3 referências importantes pra você. Vamos lá, deixa eu pegar aqui minhas anotações, senão eu perco o todo. É primeiro. É intenção clara e continuamente renovada. Segundo o líder, como catalisador e não como controlador. Terceiro, gestão ativa da energia organizacional, como eu, governo energia, quarto, a transformação com parte do trabalho de todos e não só de uma área, e quinta, uma comunicação que seja aspiracional e não só informativa. Sabebão é interessante, né? Quando você olha esses essa lista que a gente acabou de montar, né? As 5 práticas dos 30%. Ela responde muito o que fazer, mas o que eu vejo ainda é que tem uma pergunta que pode tá na cabeça, todo mundo que tá ouvindo é como isso funciona na prática, né? E a gente tem uma boa notícia pra você, né, porque é é óbvio que no podcast a gente incentiva a reflexão, né? Salebon a gente traz, traz questões, a gente vai até o nosso limite, mas esse é o tema que vê na prática, exige mais profundidade, né? Exige estudar casos, existe em aprofundar em conteúdos. É por isso que a gente está no dia 23 de junho promovendo OGA summit. É a oportunidade que a gente tem. Vamos, vamos lá, salibão, nós falamos aqui do que de cultura lá nós vamos falar de cultura sim, estratégia, vamos falar de estratégia é visão fluiu, fluiu, visão empreendedora vamos falar visão empreendedora, narrativa nós só vamos ter pra narrativa, nós só vamos ter o pai do marketing, que é Philip kotler. Numa participação. Pessoa 2 Exclusiva do marketing e o seu futuro não é o futuro do marketing, marketing o seu contrato. Aliás, ele acabou de escrever o marketing 7.0, que integra a inteligência oficial em todo o trabalho. Pessoa 1 Que ele fez? Exatamente. Então, e aí mais direto de Boston, de vamos ter os casos práticos? Sim, o Arthur greimbaum. Um dos sócios do Boticário para falar para a gente sobre esse processo de transformação na praia, o salibão O Boticário se transformou totalmente nos. Pessoa 2 Últimos anos um grande motor de crescimento do Boticário, né? O Boticário virou uma empresa de 40 bilhões, 40 bilhões. Uma empresa quieta, né? Sandrão, quietinho. Às vezes eu eu pergunto assim, sabe que eu eu chego em umas pessoas, você tem ideia de quanto fatura O Boticário? É por volta de 2 bi, bota 40 nessa. Pessoa 1 História, bota 40 aí, 4 essa quietinha aí. E também vamos ter uma empreendedora incrível, a lizete Ribeiro do tawah resorts. Eles têm uma visão clara de como tangibilizar na prática cultura, num negócio de entretenimento que tem mais de 1000 colaboradores. Primeiro emprego, para maior parte desses colaboradores, trabalha de fim de semana, feriado, e você ela consegue fazer isso. E no colaboradores engajados, qual que é essa que tá por trás disso? Ela diz, né, eu, eu, processo, a cultura, que que é isso? É transformar a cultura em processo. Ela vai mostrar no evento. É um evento imperdível, né? Pessoa 2 Felibão, sandrão e minha, né? Não, a gente vai ter conteúdos muito legais. Pessoa 1 Pra aí somos nós. Nós vamos falar de de de centralidade do cliente. Nós vamos ter o caso do empreendedorismo, do salibe compartilhando com todos essa trajetória. Nós vamos ter tudo isso. É só que é um dia, Hein? Nem parece um dia compacto. Pessoa 2 Você sabe que às vezes eu fico pensando, né, por que que nós estamos fazendo hoje a summit se a gente tá tá indo tão bem com nossos workshops, né? Pessoa 1 Confortável a gente. Pessoa 2 Faz o nosso evento 50. Ela imitava 50 pessoas. Todos os eventos achei lotados. Não tinha kit caro, né? Mas o sandrão e eu a gente sente. A gente tá aqui até comemorando. A gente pode botar uma comemoração. Pessoa 1 É uma celebração. Pessoa 2 Mas são 11 livros juntos. É é transformando a gestão brasileira, né? Então eu acho que dia talvez seja o dia da celebração. Celebração. Pessoa 1 De. Pessoa 2 Tantas ideias que mudaram a maneira do Brasil enxergar. Gente, não. Você não concorda com isso? Eu acho que tem. É. Pessoa 1 Nós vamos conceber dessa forma, né? Entregamos tudo, tudo no último workshop, inclusive, que nós promovemos. Deu um NPS de 100, o que é raríssimo, né? 83% dos participantes eram sócios, diretores ou presidentes e deu mesmo assim 100. Então nós vamos entregar tudo. Então a gente quer convidar você para celebrar com a gente, com certeza. 23 de junho teatro é Villa-Lobos, em São Paulo. Centenas de pessoas juntas é um. Pessoa 2 Um auditório para 600 pessoas. Pessoa 1 Exatamente. Pessoa 2 Um local fantástico, né? Sandro com shop, comer depois. Pessoa 1 Nós vamos exatamente. Tem grupos hoje já se reunindo lá e tal. Então é o seguinte, e aí a gente vai fazer o seguinte, a gente vai deixar no link aqui uma condição especial para você, só que ela tem data de validade, que é um dos lotes de fechamento do ticket. Então não postergue essa decisão, porque é como a gente mostrou hoje. A questão da transformação é iminente, então? A contribuição que a gente dá para você, eu acho que você foi muito feliz. Aliban é uma celebração e tudo isso celebra com a gente, mas celebra aprendendo, né? Isso é bom pra fechar aqui nosso conteúdo. Eu acho que a gente não pode deixar de fazer uma correlação e você tem um, você é um protagonista disso, né? Se é difícil desafiante essa transformação em todos os lugares do mundo, no Brasil ela é mais desafiante. Pessoa 2 A gente tem algumas coisas como sempre, né? Sandrão, eu estou trabalhando desde os anos 80. Sandrão se eu estive aí? 3 anos de pai foi a. Pessoa 1 Não, não, não é impossível, não é não. Aliás, Oo normal é a instabilidade no Brasil, né? Ninguém macia, ninguém macia, ninguém macia, ninguém macia pra gente. E aí você pega algumas questões claras aqui, pessoal é hoje, sobretudo no Brasil, com toda essa instabilidade, taxa de juros alto, instabilidade política, questões geopolíticas, toda tendência vai ser você. Olhar para operacional, né? Toda tendência vai ser você focar o seu olhar para o operacional e achar que essa história de transformação eu posso fazer depois isso daqui, pois eu me adapto, pois eu vejo isso é um risco inegável. É a tirania do urgente. A tirania do urgente. Você tem que se preocupar. A sustentabilidade do seu negócio e a sua. Isso implica você ter um espaço para pensar estrategicamente. Então é atenção, porque essa dinâmica do Brasil ela é pior. E aqui eu creio que a gente tem a nossa experiência, mostra isso. Uma cultura de disciplina ainda é informação. Pessoa 2 Essa. Pessoa 1 Ainda é informação, a gente é muito. A gente é muito leniente. Muito é. Acha muito normal a ineficiência, né? Concebe ela como parte do processo. Pessoa 2 Como é que eu sei se a minha empresa é disciplinada? Eu falei assim, bom, como é que são? Pessoa 1 Suas reuniões, o que? Pessoa 2 Que você fala nos primeiros 15 minutos de cada reunião, se você fala de futebol e política, tem uma empresa indisciplinada. Pessoa 1 Não é verdade o que cada um leva da rede. Pessoa 2 Não é verdade. É que nem aquele general americano, almirante, que escreveu um livro, né? E perguntaram para ele, como é que eu transformo o mundo? Ele falou, primeiro, arruma a tua cama. Pessoa 1 Exatamente. E aí, salibão, o líder tem um papel fundamental, né? Muitas vezes o líder aqui no Brasil foi concebido como super herói, a super heroína que faz tudo. E na realidade, hoje o líder tem que ser menos gestor e mais líder. Pra promover a transformação do seu negócio. A boa notícia é que a gente tem visto isso na prática, né? Felizmente a gente tem mobilizado muitos exemplos, inclusive da nossa proximidade, das nossas comunidades, empresas pequenas, médias, que tem feito isso dá para fazer. Mas o primeiro ó, modelo, mudança de modelo mental e conceber que esse processo ele é árduo, tem muito mais suor do que a inspiração, né? Salibão é essa e tese, se a gente for pegar tudo isso pra gente. Ir para o bloco final aqui, salibão, fazer uma provocação para você aqui, de tudo isso que a gente falou, essa dificuldade de transformar, qual você acha que é o elemento? Mais eu sei que você não gosta de dar um elemento, mas qual você acha que é o elemento que mais chama a sua atenção, na sua atenção, na dificuldade de fazer a transformação, ser viável? Tudo que a gente. Pessoa 2 Falou, ó, sandrão, aqui no Brasil talvez seja a disciplina, né? Eu acho é, é aqui no Brasil, seja a disciplina, né? E. E ansiedade, né? Pra fazer tudo pra ontem, né, Sandra, não é? A gente tem que pensar. Pessoa 1 Ansioso porque tinha tinha uma taxa. Eu tava lembrando o saliban, eu tava com os colegas, esse foi esses dias. Agora é, houve uma época que você vendia, eu vendi o produto na hora de receber, ele tinha outro valor. Eu tinha que corrigir o valor na hora do cara pagar, quer dizer. Pessoa 2 Não, quando eu comecei, Ah, ICM. É 111 evento nosso tinha 3 preços, 3 preços, de manhã, de tarde, de manhã, na hora do almoço e à noite e à tarde. Porque a informação de 5000% e você? Pessoa 1 Não podia receber no crédito porque senão você estava ferrado, você quebrava, não? Pessoa 2 Quebrava, né, até. Pessoa 1 Porque você tinha que pagar em dólar os. Pessoa 2 Cara, aliás, muitas empresas quebraram por por empresas que tinham algum monopólio. Falei assim, eu vou te pagar daqui a 3 meses. 6 meses, é isso. Coisa horrorosa, né? Pessoa 1 Muito bom conta do bom esse. Pessoa 2 Hein? Dá. Dá para a gente continuar aqui. Sandrão e eu estamos numa conversa interessante acontecendo. Sandro, mais de 20, né? Pessoa 1 Mais de 20, né? A Mari tem 22. É hiper sequestro daqui a pouco. Pessoa 2 É que nem outro dia perguntaram para Hillary Clinton, né? Como é que o casamento ela sobreviveu a tantas desafiante, tantas coisas, né? Sabe o que ela falou? Bicote o have reator inquestions. Nós temos muitas isso, né? Com certeza temos, nós temos. Pessoa 1 Ó 5 perspectivas para você estar nos 30% que dão certo, vamos repetir? Trate a transformação com processo contínuo gerencie a energia organizacional da sua organização para as iniciativas de transformação. Invista na liderança intermediária invista na liderança intermediária, mude a sua comunicação e, finalmente, integre a transformação ao seu ritmo de gestão, né? É e aí a provocação que a gente tem, né? Se você olhar todas as iniciativas de transformação da sua organização hoje, pega todas lá. Quais realmente tem chance de estar no grupo de 30%, não é isso, é isso aí. Quais realmente tem chance de estar nos 30% e o que você vai fazer para levar elas lá? Pessoa 2 Se você tiver o time correto e. Seguir essas orientações você vai ter sucesso com certeza, né, sandrão? Pessoa 1 Não há dúvidas. Qual livro você sugere salibão? Pessoa 2 Quando eu estive pesquisando aqui, eu, eu ainda gosto demais do livro do John cotter, né? É liderando mudanças, liderando mudanças, é, está publicando, está publicado em português, é um livro, é um livro já com uma certa idade. Mas os conceitos de mudanças, de como mudar no mundo sandrão é impressionante, né? É, são muito parecidos com os conceitos do Peter dworkin. Tem algumas coisas que são imutáveis, né, que nem o que escreveu no nosso livro, que é a escola de negócios, não ensinam, né? É o que não muda onde tudo muda, né? Porque tem. Acho que tem gente que acha que muda o tempo. Muda tudo, não muda tudo, né, Sandra não muda. Pessoa 1 Tudo e liderança, mudança português. Nós temos um pode, que é um programa, um podcast sobre o John cotter. Vê aí, tá aí nosso playlist, um dos 150. É sobre o John kotton. É só você olhar aí e tem uma coisa assim para você, o fracasso das transformações numa empresa não é uma fatalidade, mas o sucesso também não é. Ele é intencional. É uma escolha que a organização faz, consciente ou não, de mudar a forma como ela gera os negócios. A boa notícia é que tem 30% de empresas que estão fazendo acontecer. Vamos entrar nesse grupo. Beleza, ó, se esse conteúdo for relevante para você, compartilha com outras pessoas, faça seu comentário, divide aquilo que é bom aqui no Brasil, só divide a reclamação, né? Nessa ali, bom, divide o que é bom, né? E se você quiser ir além dessa conversa, ou melhor, participar dessa conversa com a gente, né? Dia 23 de junho, géassamit, vamos deixar o link aqui. Pessoa 2 Gestão da manhã summit. Pessoa 1 Quem sabe nos encontramos lá, todos nós fazendo a transformação? Pessoa 2 Abraço celebrar a gestão que nós desenvolvemos. Pessoa 1 É isso aí, valeu? Abraço.