Por que poucos negócios viram grandes empresas? | Papo de Gestão

Bem-vindo-os ao Papo de Gestão, podcast do G4, podcast, zoniente, trás, fundadores, syllables e gente que constrói o Brasil para que você tenha uma trajetória muito mais simples aprendendo junto com essa turma que de fato constrói o Brasil. E hoje o tema é muito bom, porque poucos negócios viram grandes empresas. Lá lá é, tem negócio que fatura bem, tem cliente, tem margem e mesmo assim não cresce o suficiente para virar uma grande empresa. O nosso convidado de hoje ele tem uma explicação para isso, um bom negócio roda na intuição e no empreendedorismo do dono e uma grande empresa ela roda em elementos que as grandes levarão décadas para desenvolver. Hoje vamos mostrar quais são esses elementos em que ordenem eles entram e por que a maioria dos empresários a dia justamente o que faria eles transformarem um bom negócio numa grande empresa. Então o que você vai aprender hoje é que fica atento, já pega aí papel e caneta para isso. O que você parou um bom negócio de uma grande empresa? Em qual andar da sua empresa você está e porque isso define onde ela cresce? As peças que sustentam uma empresa que cresce, então os pilares, o alicércio, o telhado e o muro e como montar o seu primeiro conselho antes de ter porte para pagar por um. E o convidado de hoje que vai te ensinar tudo isso começou a carreira no chão de fábrica e subiu todos os degraus da carreira corporativa até presidir uma empresa com quase 20 mil funcionários, mais de 500 mil alunos e uma operação em 24 estados. Hoje ele é um dos conselheiros mais respeitados aqui do Brasil. Ele copreside o conselho da Sirela ao lado do Eli Horn. Ele é conselheiro do hospital Kerr e do mais educação e ele também é metor aqui do G4. São mais de 30 anos vendo a empresa por dentro, de baixo até lá em cima. Seja muito bem-vindo, Rogério Melz, meu querido. Grande, Nardão. Olha muito isso obrigado aí primeiro pela oportunidade de falar com vocês. Para além do G4, estão se tornando vozes muito importantes aqui. Começou no empreendedorismo, eu acho que já foi além, vocês estão tocando outras bolhas por assim dizer. E muito obrigado aí pela distinção pela forma carinhosa de sempre como tratam. Ó galera, o Melz aqui é um dos mentores que a gente tem mais bem avaliados. Ele também é nosso mentor, ajuda muito a gente aqui no G4, nas diversas esferas. É um cara que eu tenho respeito, enorme, espero, para o resto da minha vida fazer negócio com você. E galera, antes da gente começar aqui, só lembrando o negócio, teve um pessoal aí que estava assistindo tanto no YouTube, quanto no Spotify e eles comentaram que por algum motivo eu acho que algum erro da plataforma, eles foram desinscritos do canal. Então vai lá, se você está ouvindo no YouTube ou no Spotify, e se inscreve aqui no canal do G4 Podcast para ter certeza que você sempre vai receber os episódios quando eles saem, tá? Então vamos lá começar aqui no Podcast. Você disse que um bom negócio roda na itensão no empreendedorismo do dono, como eu acabei de falar, e que uma grande empresa roda em elementos que levaram décadas para existir. O que que tem uma grande empresa que não tem num bom negócio? Pois é, toda a grande empresa começou como um bom negócio, eles não tinham estornado uma grande empresa, e todo o grande empresário um dia, teoricamente, foi também o empreendedor. Essa é uma jornada muito longa, não tem uma fórmula, evidentemente tão lineada, mas tem três grandes elementos que eu acho que realmente distinguem e que tem que ser construídos se possível na medida certa, no tempo certo, na intensidade certa. Governância, como eu vou governar essa empresa, seja ela governar essa família, seja com sócios diferentes, ou seja quando eu faço um IPO, aí eu tenho milhares de sócios. Eu preciso de processos, processos, porque se não, eu não escalo. Eu preciso de hora cabeça do dono, da cabeça do fundador, o que que tem de bom, e como que eu posso fazer disso, algo institucional, da empresa, e não mais algo da cabeça daquela pessoa única, e eu preciso de um sistema de gestão que faça as pessoas caminharem de forma liada. Tem cultura também por trás disso tudo, mas esses três elementos são os que de fato vão distinguir um bom negócio de uma estreia de empresa. Tá, e você realmente para explicar como a empresa se organiza, você usa a imagem de um prédio. Eu acho que você já começou de alguma maneira a falar aqui, né? Com andar para o chão de fábrica, andar para os executivos, vão andar para o conselho, para os sócios. Desenhe esse prédio para a gente explicar um pouquinho mais o que, por que você usa essa analogia? É, o prédio é uma forma lúdica, né, para se dizer, de traduzir esses mais de 30 anos, aí, esse aprendizado não foi fácil no Governador, teve muitos outros e baixos, muita confusão, né? Então para evitar essa confusão, é bom que a gente entenda. A minha casa tem um alicés muito forte, e esses três elementos não apareceram na casa, tá? Mas tem um alicés muito forte, esse alicés é o sistema de gestão, e mais na base ainda é a cultura da organização. Tem três pilates que são os produtos, os processos e as pessoas, e um telhado que mostram norte, que é essa tédia. Em volta disso, que me protege um muro que é meu governança. Quando eu faro de todos os elementos e os três que diferenciam é porque as empresas têm seu produto, têm as pessoas, o que elas não investem muito tempo, justamente esses três elementos, o sistema de gestão tem sua cultura, mas esses três eles não são nativos, eu preciso certa forma, e criando. Agora, a partidória que eu tenho à minha casa, essa casa vai crescer, e esses andares vão se formando, né? Imagina isso, é a estrutura organizacional de uma empresa, no começo eu tenho uma sala, vocês começaram de quatro, provavelmente, em uma sala, tantas empresas começaram numa garagem, e aí é todo mundo junto, sem mistura quem é só, quem não é, quem é diretor aqui não, às vezes entende diretor, né? Você tá fazendo de tudo um pouco, mas eu me diria que a empresa vai crescendo, eu preciso fazer essa distinção. Quem opera, quem é o gestor, quem é o diretor, quem está no nível executivo, em algum momento ter um conselho, é um órgão super importante do Polítio de Governança, e claro, o andar também dos sócios. Essa casa tem que estar robusta, se não tem a licença, se não tem pilares, complicado. Se não tem um morte, se não tem um telhado, eu não sei pra onde eu vou. E se não tem um muro, sabe o que acontece? Quando ela fica bonita? Todo o que invade, todo o filho bonito, todo o que é seu pai, né? Alguém invade. Esses são os elementos. Muito bom. Então, basicamente o que você falou aqui é o seguinte, né? Então, a cultura é o aliceste de toda a empresa, é uma cultura clara, intencional, que basicamente é aquilo que as pessoas do time fazem, quando os donos estão por perto, como elas atuam, é a base de toda a casa, e uma cultura bem formada. Faz com que você tem uma distinção de longo tempo, porque o aliceste é forte pra você subir uma casa, um prédio de dois, três andares, mas também um arranha acelho de dezenas ou até centenas de andares. O que você vê que distingui uma empresa que tem uma boa cultura, uma empresa que não tem uma boa cultura? É, a cultura é a parte do comportamento, né? Porque quando eu coloco lá no aliceste, o sistema de gestão e a cultura é hardware software. O sistema de gestão importantíssimo, quando a gente fala um sistema de gestão, nós estamos falando de temetas, ter incentivos, ter rotina, tem indicadores, tudo isso faz parte nos temas de gestão, que nos mostra, né? É uma bústula. Se as coisas estão acontecendo ou não estão acontecendo, agora a cultura tem uma equatitude, exatamente o que você falou. Na ausência, na não presença dos sócios, como que as pessoas estão agindo? É com a mesma garra, com a mesma virtude, e tomando o mesmo tipo de decisão, é respeitando os princípios que os sócios querem pra empresa ou não, já que não tem ninguém olhando? Vamos fazer, e depois eu vejo o que é que dá. O ponto da cultura é que ela não acontece pelo que ou vê balizos. Você pode chegar aqui no dia 1, escrever a tua cultura, não vale por academia nenhum. Agora ao longo de cinco anos, sete anos, dez anos, consistentemente agindo daquela forma, dando exemplos claros, reconhecendo, punindo o que está fora da cultura, a cultura acontece meio que sozinha. Eu entro no G4, eu sinto fortemente elemento de cultura aqui, seja ação, já tem uma cultura forte, o que é uma das coisas que me surpreende aqui, porque ainda é uma empresa jovem, que cresceu, que expandiu, e que não se perdeu pelo contrário, ela vem sendo forjada com o tempo. E não adianta, não é o que você escreve, é o que vocês fazem. Boa. Então, cultura é a base, junto com essa base, eu falo do sistema digestão, certo? Vamos explorar um pouquinho mais sobre isso, e eu acredito que é legal também a gente falar aqui nessas diferentes momentos que eu gostei do exemplo que você deu, né? Eu falo e o Thales eu ofrei do brinco ao muito comigo, que eu falo que são os momentos diferentes da empresa. Então, é o que você fala aqui dos anos que a empresa vai criando ao longo do tempo, do zero por um, está todo mundo ali na sala, ou na garagem, todo mundo fazendo junto, logicamente, que quando você tem só uma sala, o sistema digestão, por mais que ele existe, ele é muito mais simples de quando você tem uma casa com um prédio, com 5, 6, de sete andares que você precisa ter um sistema de gestão pra garantir. que todos os andares se conversem muito bem e que você também tem a especialização de quem está embaixo e que vai mudando um pouco papel de cada um. Você consiga falar o básico de um bom sistema de gestão e tentando depois mostrar nesses diferentes momentos da empresa? Sem dúvida. Lembra, vale para tudo o que nós vamos falar agora. A diferença entre o remédio veneno é só a dose, então eu não posso errar em nada. Se eu começar também, pega o item de processos que é um dos pilares. Se eu errar a mão e começar a colocar a processo de mais antes da hora, vai travar e presa. Não tem jeito. Então, temos de gestão a mesma coisa. Eu preciso acompanhar de uma forma responsável, não quero nem ficar tão atrás, mas também tão na frente. Primeiro vou entender o que é gestão. Pegando para o professor Falcúnica, nosso guru que é gestão, e ele vai dizer uma frase que é muito interessante. Olha, o gestão é um arranjo, uma série de atividades que você vai fazer para que você realmente achante atingir setos objetivos. Vírgula, e aí vem a filosofia, beleza. Portanto, se você não tem objetivos, você não tem gestão. Porque você não sabe do que você está correndo atrás, você não disse antes o que é importante para você. Então, o gestão começa assim de um bom plano estratégico. O que eu quero para a empresa em 5 anos? Est estratégico, passa por um plano anual, que eu quero este ano. E não é só o que eu quero do ponto de vista de restaurar o financeiro. É também, principalmente. Mas pode ser que quero crescer, quero fazer uma emmenha e quero entrar no mercado novo. As diretrizes que eu tenho pro ano, básico. Não tem muito problema. Passa por ter um orçamento. Não precisa ser nada muito detalhado. Passa por ter algumas metas para algumas pessoas da empresa. Passa por ao longo dos meses você acompanhar aquilo de pé. Saber se está acontecendo ou não está acontecendo aquilo que você previu. Como, olhando metas, olhando indicadores, tendo suas reuniões de resultado. E passa no final do ciclo, no fechamento, por avalhar o desempenho das pessoas. E tratar os diferentes de forma diferente. Quem eu peguei como talento não vai ficar na minha empresa. Se eu não perceber, não tratar como tal. Da mesma forma, quem não entrega o resultado, quem não é alinhado comigo, só vai fazer mal permanecer na empresa. O que muda a intensidade? É muito diferente eu fazer isso quando tenho 10 pessoas na casa. Eu vou estabelecer metas para 2-3 pessoas. Mas quando eu tenho centenas ou milhares, é diferente. Primeira vez nós rodamos um programa de metas lá na estática, que é um exemplo interessante. Talvez 20 executivos participaram. Depois de 7 anos, eram 650. Prefeito. Todos cometas claras. Então o que muda a complexidade, a sofisticação e a intensidade, os princípios? Não. Perfeito. E quando você fala aqui dos pilares dessa casa, desse prédio, que são pessoas, processos e produtos? Como esses 3 pilares precisam estar alinhados entre si ao longo do tempo também. Porque de novo volta ao ponto que eu gosto das fases diferentes do prédio. Então, se você tem um pilar que sobe muito mais rápido em cima, você tem um seu teto que é sua estratégia. Se ele em torta é de lado, porque tem pessoas mais seus processos, seus produtos no acompanho. O teto cai e a estratégia vai por água abaixo. Como você garante que você equilíbra esses 3 pilares e quais são os pontos importantes desses 3 pilares? Eu gostei da tonologia, se eu vou usar. Pode começar usar. É verdade. Tem que andar junto. Essa é a beleza do gestor. Esse é o papel de nós que somos, enfim, ciores, líderes, fundadores. É por isso que quando você está enterrado, 24% numa operação, sendo um montão time para te libertar um pouco, você não consegue pestar atenção nessas coisas. Mas pega, por exemplo, eu falei que produtos e pessoas, é óbvio que tem qualquer empresa, mas produtos é um desafio. Como é que você mantém o crescimento de uma empresa se você não tem lá a sua fabricinha de novos produtos? Vocês aqui no G4, o tempo todo se obricam a pensar em novos produtos. Sem abandonar os antigos que são sucesso, eventualmente cuidando do seu portfolio, mas é um desafio sem fim. Eu não estanquei, parei, não quero mais o que não é o caso. Então, a nossa área de produtos, ou uma área de, eventualmente, novos negócios, de pd, dependendo da natureza do negócio, o coração da empresa. Pessoas, qual é o grande problema que eu vejo aqui? Eu faço muito dos casos aqui, dos bodes no G.E. e um pouco no escape também. E nos bodes, você sabe, né? A gente vai estudar causa raiz. E é muito interessante como assim, e vou te falar que mais de metadas vezes você percebe que a empresa cresceu e a qualidade, a sua eficação nível das pessoas chave não cresceu. Então no começo da minha empresa, o meu financeiro era um contador. Ok, está bom demais se fizer, minha parte de tributo está perfeito, agora. E depois, a minha empresa agora é 10 milhões, agora é 50, agora é 100. Caramba, cadê minha contabilidade inicial? Cadê minha contabilidade de custos? Cadê minha imagem? É maior de contribuição? Bom, eu quero fazer um em mim. Então eu preciso fazer porque as pessoas evoluem junto. Às vezes a própria pessoa consegue. Se tem ambição, se eu estou de olho, pode ser. Muitas vezes não. E aí, eu preciso buscar recursos fora e completar meu time. Eu estou balanceando. Agora, o que eu falei no começo da tua primeira pergunta, né? O que não é o natural é processos. O empreendedor não é meio a vista de desenhar a processo, porque ele acha que isso vai burocratar a empresa. Isso vai liberar a empresa. Quando eu começo a tirar da sua cabeça, vocês fundaram aqui, né? Caramba, como é que a gente crie um curso? Como é que a gente precipica um curso? Como é que a gente faz uma compra, que é autonomia que eu dou pra quem. Se são gigantes hoje, vocês vão querer decidir tudo mesmo, é isso mesmo? Não dá, né? Então eu não posso falar em escala se eu não falo em processo. E o empreendedor é a vista dessa palavra. Agora, sim, permite uma propaganda. O nosso próximo toque aqui no clube, né? Que é um produto, enfim, fantástico. É um dos produtos paganas, mas eu tenho um carinho muito especial. A gente começou organizando uma aula sobre processos e terminou chamando essa aula de escalabilidade. Ela vai acontecer agora em poucos dias. Isso não. Você não se liberta, e eu brinco o que você se torna a vítima no seu próprio sucesso, porque tudo acaba se voltando contra você. Os outros dois pilares até podem andar. Eu não desenho de processo, a casa cai, né? Fala um pouquinho mais desse pilare, então, de processos e um pouquinho dar um spoiler aí, os grandes tópicos dessa aula que você vai dar, especialmente pro time do clube, sobre escalabilidade. Pois é. Fazendo o meu chãozinho, o clube está bastante legal. Essa conexão que acontece lá dos eventos do clube, mas também com os toques, tem a literature que você pode querer dentro de um produto mais as viagens, está muito legal mesmo. Mas é uma sequência. Como tudo na vida, processos, aprende a escrever processos. Mas tem aí a, na nossa fala, né, do box, aí a última que vai aparecer. Vai ter aí a, óbvio que vai. Tem um bordo dedicado pra isso. Mas até pra eu fazer os promptes, né, pra se entender antes. Então nós vamos entender ele. Como é que se desenha? Vamos pegar um caso real. Como é que se desenha o processo de uma empresa que está crescendo? Vai vir uma, eu sei entrar convidados, né? Vai vir uma consultoria especializada, vou mostrar. Puxa, como é que eu transformo isso em alguma coisa dentro da empresa? Vamos criar um escritório de processo eventualmente? É um passo, além, né? O que vem depois? Bom, depois eu preciso colocar isso em sistemas. Muita empresa que vem aqui e fala conosco, não tem ainda um RP. Tem que ter um RP. Tem que registrar minhas transações, tem que ter um plano de contas, porque estão depois lá na frente, eu não faço sequer minhas gestão. Agora, se eu tenho um sistema em qualquer que seja, e eu consigo começar a colocar os processos e as regas lá dentro, você concorda que eu tô dando segurança pra empresa? Porque agora os protocolos que eu tô desenhando vão ficar registados ali dentro. Depois disso, a empresa cresce muito. Talvez eu queira, nós vamos fazer isso lá, né? Talvez a gente queira ter uma central de serviços compartilhados, que é um outro elemento muito importante, isso é pra a empresa que tem muitos sites, que eu pego em muita geografia, que tem, enfim, fábicas diversas, multinacionais, você vai criar uma área que vai ser o coração do seu transacional. Depois, e aí obviamente você vai falar de automação, o robotização, e por aí, a fora. Depois você vai falar de complais. O que que é complais? A empresa tem processos, eles são respeitados, e ela precisa de políticas, né? Políticas tem a ver com muito quattitude, também de código, de manuais. Eu posso estruturar uma área e isso dá segurança pro dono, porque agora você pode estar fazendo uma semana na Europa pra entender o que tá acontecendo o teu negócio, né? Na vanguarda, ou tá na China pesquisando, e a tua empresa tá rodando da forma que tem que rodar, porque ela está rodando de uma forma segura. E aí a gente vai fazer uma pergunta também pra um pessoal especialista, ok? Põe aí em cima de estrutura, vai. Como que aí não vai substituir, mas como que ela vai acelerar esse processo todo? No fim do dia que eu quero, tirar da cabeça do fundador, tudo aquilo que um dia dependeu dele ou dela, e colocar isso à favor da organização, transformar isso em capacidade organizacional. Assim eu quero isso. Como que você fala assim, vamos pensar aqui uma empresa ali que tem 10 pessoas no time, o que é importante? Vamos pensar uma que tem 10, uma que tem 50, uma que tem 150, o cara que tem 10 pessoas, o que é importante dele pensar em processo, o básico do básico? Olha, os primeiros processos que a gente desenha, os macros processos que vão ser forjados desde cedo, como eu compro? Como eu compro? Como eu compro um processo de compro? Por exemplo, por que onde? Onde é que eu ganho? Eu comeu vendo como eu compro? E de certa forma eu comeu registro. Então a gente sempre começa pelo básico, né? Então eu quero escrever uma política comercial, eu quero escrever um processo comercial. É ódio para eu colocar, para eu fazer um orçamento para eu aprovar, quem pode aprovar, por exemplo, um desconto no certo nível, quem não pode? Como eu compro? Tem que ter uma política de compra? Isso é qualquer um compra de uma forma aleatória? Ou não? Como eu contato, pessoas? Eu contato, a pessoa é comprar, né? Eu estou comprando um recurso humano. Então a gente vai muito assim do mais básico, a medida em que a empresa vai evoluindo aí, uma empresa da 13 industrial, é preciso começar a fazer os processos industriais. É uma outra forma de registrar, mas o princípio é muito parecido, um armazen logístico, inventário, um restaurante que tem que ter que ter que ir a fichar técnica. Você tem que tirar na cabeça, imagina o caso da Ambeve que eu vim. Eu cheguei depois, mas a ambébe de antigamente era uma ambébeque na época da brama, inclusive, que as pessoas da década de 90 quando eu estou a servir, eu não estou a servir de uma certa fábrica. Era famosa lá, a brama de agudos, né? De agudos, isso. Porque a água era diferente. Porque a água era o seu vejeiro, enfim, eu toque, e eles acabaram com isso. Como é que eles iam ter escala, como é que eles não poderiam comprar se não tivessem uma receita comum, como é que poderia o paladar ser diferente, então como é que eu faço logística? Você está em Manaus? Você quer tomar a receita de agudos? Que jeito? Mas transportar a água, né? Então a ideia da ficha técnica, a ideia de normalizar, de padronizar, tem tudo a ver com a escala. E eu começo cedo com poucos processos, que é importante? Eu preciso ter isso, essa curadoria centralizada, eu preciso ter uma área escritória, a gente é uma escritória de processos ou de políticas, que coordena isso, que sabe onde esses processos estão colocados. Então registrados? Então registrados, você tem que passar por revisão no tempo, que está ouvindo uma grande confusão também. E como que você garante que a ponta está seguindo o processo? E eu sei que depende da ponta, né? Se você está falando de uma fábrica, você tem maneiras, talvez de gestão a vista, de normalização de processos. Estava no restaurante, você tem a ficha técnica, mas igual a maneira você vai ter que fazer uma auditoria. Se você tem os seus vendedores e pré-vendedores, eles devem ter o script, talvez você vai gravar ali os audos que eles fizeram, as ligações, hoje com IA já dá para fazer uma auditoria e mais escala, mas antigamente era ouvindo, e o meu time de marketing aqui que tem um processo para rodar de como sobe campanha, como que você avalia isso depois que estão seguindo ou não seguindo, e quando que você continuamente precisa melhorar esse processo? Você faz isso de duas formas, o reativo e o proativo, então o que é o reativo? A gente tem o hábito de fazer dentro do modelo de gestão, porque o sistema de gestão é tão importante, né? A gente faz a felição de resultados constantemente, é uma prática que eu aprendi no ambéve, vi o presidente do ambéve, isso não se delegava, e eu levei para mim, né? Então eu sempre fiz com muita ênfase esse processo, então eu estou morrendo de resultados, e eu começo a entender uma dispersão, e eu vou fazer perguntas, né, muitas vezes aquele cinco porquês, e invariablemente eu vou chegar em processo, eu vou chegar a uma conclusão que você não está fazendo um resultado, ou porque você não tem um processo, ou porque você tem não seguiu, ou porque ele não é bom o suficiente, mesmo a coisa vale para um plano de ação, você tem um plano de ação para chegar em uma meta, tem, mas não segue na dianta nada, então ao fazer a felição de resultados, naturalmente eu vou começar a perceber se eu preciso redesenhar no processo, melhorar no processo, ou ser esse processo não está sendo seguido, se eu vou pegar ali, na pergunta direta na frente de todo mundo, e tem o proativo, eu tenho as auditorias, os compárenses, né, tanto é que na aula de processo, a gente vai falar sobre isso, a gente vai ver uma pessoa falar só sobre isso, eu preciso sim fiscalizar, óbvio que com a IA muda muito, eu consigo ter hoje meu robôzinho rodando e saber o que faz quem não faz, eu tenho medo do duro, mas o princípio não muda, agora voltamos então o sistema de gestão, eu gosto desse papo por que isso, a gente vai para um lado volta, porque é a base, o aliceste, como você roda um bom sistema de gestão, vamos falar da exemplos dos mais diversos aqui, né, de como era um beve, talvez como você está na estácio, ou o que você vê, que é o básico do sistema de gestão que funciona, é uma reunião com diretoria, uma reunião com gerentes, o que você normalmente olha nessa reunião, o que é a base para ser uma reunião bem feito, o que precisa levar para essa reunião, você pode explicar um pouquinho disso, pra clarear lá, pra galera, que faz, talvez de algum jeito, e não entende que no fim do dia, o mais importante é isso, é a rotina, e o ritmo que você impõe nessa rotina de entender onde está o seu objetivo, o qual longe você está desse objetivo, e qual a causa raí de você está acima ou abaixo, e quais são as prioridades, mas a rotina que tem às vezes as pessoas não entendem. Então, são fazes, não é? Então, eu, uma vez por ano geralmente a gente faz um planejamento que existe, tem um planejamento de longo prazo, que é um estratégico, fizemos aqui no G4, e todo ano tem um preço que faz 6 meses, mas na média, todo ano eu vou fazer o meu plano, que vai ter um orçamento, que vai ter as metas, que vai ter os indicadores, e disparo. Isso acontece de cima pra baixo, né? Quando eu faço planejamento, eu parto lá, da empresa, a parte do Nidon, do Talho, do Afilho, e vou descendo, não é assim? Mas no dia a dia, no monitoramento, isso acontece ao contrário, eu preciso fazer de baixo pra cima. E quanto mais embaixo eu estou no organização, mais frequente isso tem que ser, né? Então, na dieta, se eu faço uma reunião mensal com os meus diretores, e eu faço também, se a ser reunião não provocar uma série de reações em cadeia, ela valeu pra pouco, e eu preciso fazer de tal maneira que o meu diretor se acostume que tem que fazer com seu gerente, que, por só a vez, tem que fazer com seu time, até que isso chegue na ponta, aqui no escritório, eu chegue na ponta, fazer isso no empresa muito grande, é muito mais complicado. Então, como é que a gente faz isso, né? A gente dá um exemplo, a gente provoca, e eu passei grande parte a minha vida e aconteceu fazendo reunião de resultado, eu ia, nessas reuniões, com toda a frequência, aprendi isso com um carros brito, não é? Viu o que eu sou a fazer na mesa? Mas era uma vez por mês, talvez por semana? Eu fazia uma vez por mês, mas em cada região, então eu ficava às vezes 7, 8, 10 dias fora, de casa, enfim, rodando, um dia inteiro, estudando uma região inteiro, com todo mundo que era responsável pra aquela região, só que eu chego preparado, não sei a não, e eu vou todos os meses, eu não falto, eu chego preparado, porque eu estudei antes, eu tenho uma célula que me mostrou, na regional do Nardão ali, no Nordeste, por acaso, onde é que está bom, onde é que você perguntar? E eu vou te fazer as suas perguntas, porque não está bom, e eu vou te fazer as suas perguntas, porque não está bom, e isso quando vai ganhar meu elogio lógico, né, pelo que está bom, mas o que que eu estou procurando com aquilo, criar um incomodo em você? Eu quero saber se você sabe por que que não está bom, se você estudou aquilo, se você não estudou com três minutos, eu sei que você não estudou, e eu vou te perturbar por aquilo, porque eu quero que você bata a meta, mas com método, eu quero que você faça isso com a tua equipe também, então eu quero que você se pré-parar pra conversar comigo, e o IPM, que era atenção para meus, mas por causa disso, é maldade, né, maldade, mas por causa disso, é, eles tinham que se pré-parar, e como é que eles se preparam, não é fazendo na vez pra, né, ele vai voltar pra ele, talvez eu devo controlar esse indicador todo dia, né, talvez eu devo acompanhar esse processo do marketing que se mencionou, está saindo não, porque esse mala vai chegar na terceira semana do mês, e vai me aburrecer se não fiz, e a galera começa a fazer, como aí você vai perceber o processo não é bom, é o é justo, porque a turma tá fazendo, você concorda que você tá construindo a cultura quando você faz isso, porque eu tô induzindo o comportamento, através do meu próprio comportamento, faça isso 5 anos seguindo, você tem uma máquina, e aí você muda a tua estratégia, é fácil, né, porque você coloca isso, tá dado, é como você conduz isso ali, uma tubulação, ela tá posta, eu coloco, e o sistema de gestão espalha aqui, do rapidamente alimenta em presenteiro. Muito bom, cara, muito bom isso, pra você que tá ouvindo a gente aqui, é algo essencial, que é o seguinte, imagina o seguinte, o resultado do teu time, da tua empresa, depende também da pressão que você coloca no seu time, e o gráfico que você tem é um gráfico que é uma parábola, né, o que é isso, ele sobe até um ponto ótimo, e depois desce, isso quer dizer o que, com pouca pressão, você colocou pouca pressão, o teu resultado vai ser baixo, você vai aumentando sua pressão, o teu resultado vai subindo, subindo, subindo até um ponto ótimo. Se você passa esse momento de pressão, o resultado começa a cair, cair, cair, cair. Então, quando a gente fala do sistema de gestão bem ajustado, também tem a ver com o gestor entender muito bem o time que ele tem, pra saber o quanto ele consegue pressionar, e qual o ponto ótimo de cada gestor, mas também entender que a cada nova fase da empresa, você vai precisar de pessoas que aguentam mais pressão, porque a caixa d'água vai aumentando, e se a caixa d'água vai aumentando, e o cano que você tem sai no da caixa d'água, não aumenta a espessura dele pra aguentar aquela pressão que vai acontecer com o cano, vai estourar, e vai alagar a casa inteira. Então, o que a gente tem que entender é que tem pessoas que ao longo do tempo, desde lá da salinha, até um prédio de 3, 4, 5, 10, 20, 100 adares, conseguem criando essa casca, aumentando esse cano, e aguentando a pressão, aumentando, que a caixa d'água da empresa aumentou, porque a empresa cresceu, e tem gente que não aguenta. E nessa hora, não é sobre da menos pressão, porque você sabe qual é estourar o cano, é sobre trocar o cano. Ah, se não embaixo. Gostou? Não. Mas a segunda meloria, você pode usar também, não vamos escrever alguma coisa. Não, ele vê o livro junto. Isso, você falou é muito legal, essa parábola pelo seguinte, gestão na vida é ciência, mas é arte também. Essa sensibilidade que é do founder, até que hora que eu posso ir, que hora que eu tenho que trocar o time, isso pra mim é o grande diferencial. E saber parar também, tem hora que eu tenho que parar e dar um tempo aqui na organização pra não rementar com todo mundo, isso é sensibilidade mesmo, pra mim isso é a diferença de um bom, por excelente senhor. Muito bom, cara, muito, muito, muito bom. Agora, estratégia, você falou, quando a cultura está bem feita, esse sistema é de gestão com uma rotina e as pessoas chaves da empresa, sabem rodar esse sistema de gestão, tem uma profundidade de indicadores que ajudam você tomar as ações corretas e explicar rapidamente a causa raiz dos problemas e todo mundo está alinhado com isso, então você vai melhorar as pessoas, vai melhorando os processos continuamente e vai melhorando os produtos e inovando ao longo do tempo. Em cima você tem sua estratégia, quando muda a estratégia? Não deveria ser muitas vezes, né? Nós temos aqui o nosso guru, o na aplica. nosso colega mentor aqui e eu fiz esse estratégia com ele muitas vezes, como cliente. E ele sempre nos disse, eu assino embaixo, que se eu tenho que mudar a minha estratégia sempre, é porque não tem uma estratégia, ou pelo menos não tinha uma. Então sim, há momentos em que a gente precisa rever grandes choques, uma mudança realmente significativa, mas a gente pode ir depurando a nossa estratégia, até porque eu vou aprender mais com o nosso próprio negócio e a sutileza é a maior dos detalhes. Quando eu sou G4 e não sou mais G4 educação, eu estou dizendo um monte de coisa. Eu estou acertando, estou olhando a minha estratégia. Eu estou sacrificando e mudando tudo o que eu fiz, claro que não, eu estou mudando radicalmente o nóis também empresa, óbvio que não, provavelmente eu vou aumentar o escopo da minha empresa e aí eu vou precisar de tubulações ainda, ainda mais robustas, mas eu acho que uma coisa você evoluir com uma estratégia, sobretudo uma empresa que, como muitas que a gente vi aqui, que estão em desenvolvimento, que ainda são jovens, ou que tem uma passagem geracional, né, ou até que muitas vezes são investidas, chega um sócio novo, esses são momentos interessantes pra você fazer uma revisão na estratégia. Mas fora isso, a evolução é natural de ser humano. Antes, nadou, eu achava que essa evolução era mais lenta, mas com o que acontece hoje, essa evolução toda tecnológica, não dá pra você bobiar demais também e achar que você vai ter que adequar. Muito bom, cara, muito bom. Eu falo assim que estratégia, ela como se você entrar se num túnel, longo, escuro, que você não vê a luz no fim do túnel, e você tá com uma lanterna, no começo você tá com, na verdade eu não com uma lanterna, você tá com uma vela, a cezinha aqui e você vai tomando todo o cuidado pra andar pra frente, porque você tá com medo de apagar. E conforme a empresa vai evoluindo, você vai tendo mais clareza, essa vela vai virando uma lanterna, e depois não fará o de milha, onde você tem muito mais clareza, né, com uma estratégia correta, do que tem pela frente. E com pouca mudança do seu pulso, você consegue ir a pra baixo, ir a pro lado, ir a pro outro, ir a pra cima, e você consegue andar, correr melhor. E daí a velocidade que você corre também tem a ver com a tua capacidade do teu sistema, do seu corpo, no caso ou do carro, você tá andando lá dentro, ou seja, pra ir mais rápido. E uma hora você vai ver a luz no fim do túnel. E na hora que você vê a luz no fim do túnel, eu fica muito mais fácil de você, e nessa direção, então a estratégia ela vai, que você disse também apurando e tendo muito mais clareza ao longo do tempo. Agora uma outra ponta importante que você falou, que você aprendeu muito lá na estácio, que foi uma experiência onde você construiu uma bela cultura, um sistema de gestão, pessoas, processos, tecnologia, produtos, uma estratégia clara, e tinha uma governança. E depois do que você teve lá se coloca, eu vou começar pela governança que esse muro. Quanto um pouco dessa história, pra galera que tá em casa também entender o quanto que é a governança e ter esse muro em volta da casa, do seu prédio importante, e ainda mais, no país como o Brasil, que tem um monte de ladrão aí, querendo pular. O que não fala o muro, mas não, esse exemplo não tão paralelo aqui, mas o porquê que a governança é boa, que eu acabo dizendo que a governança é igual o contrato que você assina com sua esposa. Casamente? De casamento. E idealmente você quer assinar esse contrato quando tá tudo bem, tá tudo mundo apaixonado, porque quando tem problema lá na frente, daí você ou conhece, de fato quem são os pessoas, ou está a merecer da sorte de não ter um muro que proteja isso. Quanto um pouquinho pra gente dessa história, do que que aconteceu e o que que te fez inverter essa ordem? E aí não é mais acordo, não é? É outra coisa né, que já tá lá guerra. Não, ali foi o seguinte, eu vou falar um pouquinho, ali era uma empresa muito grande, mas quando a gente fala em governança, não é muito importante que as empresas que a gente vê aqui, eu acho que, em grande parte do público que a gente pega são empresas de dono, empresas familiares, aplica a mesma coisa, só que a gente vai falar muito mais no caso aqui como a gente fala, de governança familiar, relação familiar, protocolo familiar, sucessão, são problemas, eu diria análogos, o caso da estácio, era uma empresa que tinha, teve um fundador, né, esse fundador abriu o capital da empresa, lá atrás, ficou com 75% aqui no Brasil pra você abrir capital no que chamado novo mercado, esse é o mínimo, no menos 25, né, vai passar um tempo, ele achou o importante trazer um parceiro, ele foi buscar um praverécuri, normalmente você sabe o contrário, praverécuri que vai bater na foto, ele foi, e praverécuri geralmente não entre o emprego de capital aberto, mas a GP, né, acabou entrando naquele sué era 2008, e comprou 20% dele, então ficou 55, 20 e o resto no mercado, ele adueceu, infelizmente, né, e alguma ele decidiu vender todas as costas dele vendeu, e ficou nesse momento, na mesma empresa de capital pulverizado, porém ainda comprar averécuri com 20%, não pelo número de costas, é importante que as pessoas interram, mas pela influência, né, o Eli Hone hoje ele tem, sei lá, 30% da 30% da serela, mas ele exeste o controle, muito porque o mercado respeita, então é aquele momento, ele é um investidor no sócio de referência, todo mundo referência a ele, porque sabe que ele é o cara que vai tocar bem isso, muita confiança, reputação, né, e a GP tinha esse prestígio também, mas como touro praverécuri, um dia tem que embora, e no dia que a GP foi embora, a estácio se tornou que se chama Corporation, é uma empresa sem controlador, sem acionista de referência, né, e não tinha uma base aberta, poucas empresas no Brasil fizeram isso, uma primeira e mais famosa que por caso acabou dando certo, foi a rena, mas é uma coisa atípica no Brasil, extremamente atípica no mercado de capitalis, americano, e o que acontece, porque que eu melze, é uma opinião minha, não gosto disso aqui no Brasil, porque o Brasil é muito volátil, o Brasil é volátil e é impaciente, então hora que você ter uma empresa nessas características, todo mundo começa a querer fazer mágica, a procurar atalhos, só que a cara vê dois, três anos de tela crise, né, no nosso caso foi uma crise padrão de uma, não foi uma crise qualquer, mesmo para os padrões brasileiros, foi uma crise, né, então, não é o que a gente tem entrando aí de novo, se não apremos o olho, os indícios, é tudo indica que seja isso, mas vamos lá, eu já era grande o suficiente em 2003 para lembrar-los, mas enfim, e aconteceu aquela mega crise, e a gente não tinha mais esse controle, era uma companhia de capital aberta, e a gente foi atacado, o que significa atacado nesse caso, é uma tentativa de uma fusão ou tomada de controle, alguns do nome de hostil, o outro de não solicitar, do pouco importante, não queria fazer, né, e a gente foi forçado para uma mesa discutir uma fusão, eu era pessoalmente conta, tinha mesmo motivos para isso, nada pessoalmente, mas naquele momento, foi a analogia que eu fiz, eram quase 10 anos de uma construção incrível, uma empresa incrível, que cuidou dos seus pilares, que foi pensado para durar 20-30 anos, que tinha tudo na mão, e de repente ela virou a moça bonita no lugar feio, todo mundo queria, o resultado disso eu saí de lá numa confusão da nada, é uma briga grande, uma governança absolutamente destruída, uma tentativa de fusão que o Cádio não validou, voltou tudo atrás, a empresa absolutamente fora do eixo, não espaço, não vou exagerar não, tá, de semanas, o que a gente levou 10 anos para fazer, foi literalmente colocado abaixo em poucas semanas, e eu me dei conta, né, da pior forma possível, que a questão da governança, mesmo se anunciou, era problemel também, por isso que quando eu faço a fala do G.E., eu mostro lá o pessoal que já viu pela Ampulieta, falou ó, o senhor conhece dos dois lados, esquece esse negócio do senhor só para baixo, buchite, bobagem, eu tenho que saber, na viga para cima, naquela época, a primeira viagem, aquele pato novo, né, não, alguém cuidou disso, meu amigo, ninguém cuidou disso, eu também não sei nem se eu teria força, mas para nós eu tinha consciência, então o próximo investimento que vou fazer, eu não vou mais me meter numa filha dessa, eu quero uma empresa que tem uma governança, faz um muro depois de desempenho, né, foi o exemplo lá, o que que eu falo para as nossas empresas que vim aqui, não descuidem disso, não cai nessa bobagem de achar que o fundador é eterno, que as coisas não vão acontecer, que não existe um problema de saúde, que seus filhos vão se dar bem, que seus filhos vão ser seus sucessores, porque você acha que vão, não é assim, a vida vai ter um monte de problemas, ou você se prepara para isso, na paz, ou então vai dar para o problema depois, muito bom, caro, muito, muito bom, vamos lá falar sobre conselho, conselho, negócio que você entende bem, e participa aí de conselhos, empresários que estão aqui ouvindo a gente, ele ouve a palavra conselho, dependendo do tamanho da empresa, e já imagino uma salagrande, um monte de gente de ter, naquele negócio chato, que é quem manda e desmanda na companhia ou não, né, você diz que o mentor já é um conselheiro, e que dá ali pode ser um advisor, e depois dois, depois um conselho consultivo, como que começa, seja para empresário ali que tem 10 pessoas, porque tem 50, porque tem 150, porque tem 50, porque já tem 500, uma empresa maior, funcionários, como começa o conselho? Então, esse conselho, essa imagem que a gente faz, acho que vem até de filmes, e esse é um conselho de administração clássico, ele é obrigatório em empresas de capital aberto, e ele é praticamente obrigatório quando você tem investidores qualificados, então um praverécro, às vezes até um vento de capital exígio que você tenha algum tipo de pensamento, e esse é cheio do rigor, é cheio da reagra, enfim, já fiz parte não quero mais, pois é, pra você que faz, tem você adora, eu gosto, eu acho que é importante até pra formação, né, cb discussões, e outros, pessoas extremamente inteligentes ali, mas o ritmo é outro, né, pra pessoas que nem Vive no 400 de quarenta, tem fim. Eu imagino que ele é um desafio maior, mas enfim, esse é o conselho que tem responsabilidade sociedade. A lugar de potência, lugar de potência, não que eu não, os conselhos de empresas abertos que eu já participei, foi um e de outros empresas fechados muito grandes, mas conselho mesmo não era comitê, etc., eu adorei, aprendi um monte, foi muito legal, é que eu entendo que meu lugar de potência é muito mais no conselho consultivo, num comitê do lado do dono, fazendo, cara, ele faz isso, rapidamente eu vou ver, ele eu vou ver um negócio acontecer, não é empresa muito maior, grande, o que é normal, 20 mil colaboradores, 50 mil funcionários, os coisas vão acontecer uma maneira mais devagar. Bom, eu acho que é necessário também que aconteçam, né? Sem dúvida, sem dúvida, mas eu gosto muito da ideia de ter uma pessoa como você nos conselhos grandes, que mexe, né, porque se não você fica sempre nos conselhos mais formas, você tem que trazer alguém quieto com essa coisa do, sabe, agora tem que saber aproveitar também, porque se não, não dá, se eu te metendo um comitê formal, você vai morrer de teste, não é isso, mas voltando ao ponto. Então não é isso que nós estamos falando aqui, que nós estamos falando é conselho consultivo, conselho consultivo, pra ser um bom conselho consultivo, também não pode ser aquele conselho consultivo que vive te elogando, né, que passa a mão na tua cabeça, o tempo todo, que bonito que é que, mas não, cara, eu tenho que olhar pra você e te dar real, né, eu falo com a minha esposa. Boa, boa, meu amor, boa eu, cadão, você precisa ter pessoas que você confia, acredito, suficiente, pra você valorizar até uma chamada de atenção, uma crítica, te forçar uma autocrítica, e se tenho um conselho consultivo, pra fazer isso? Eu vou fazer minha conselheira também, então ela é conselheira correta. A governança em casa, geralmente a gente sabe o que funciona, né, mas aí. Manda que pode, respeito a quem tem juiz, isso é a governança. Isso é a governança clara, clássica, mas aí voltando, é, só que muitas empresas não têm sequer a maturidade aí, né, pra montar um conselho, né, que seja consultivo. Então a analogia que eu faço começa a devagar, quando você traz um mentor ou uma mentora, geralmente de um tema que você não domina, esse é um embrião de um conselho. Perfeito. Porque você deixa de ser solitário, que é uma, né, um dos problemas aí, que a gente enfrenta, né, que os nossos, os nossos empreendedores enfrentam bastante. E você passa a ter alguém com quem trocar. Melhor ainda se essa pessoa topar a fazer essa função de te provocar, de vez de quando ir além. Então às vezes você começou com o mentor, já é o formato. Agora você tem o segundo mentor, que é, de uma outra área, você começa a realmente a ver valor daquilo e coloca seu tempo e sua energia. Naturalmente isso vem um dia, você vai chamar um dele e fala, "Puxa, vamos formar um pequeno colegiado antes de se reunir a cara dois, três meses, e você está criando, né, as condições pra ter um conselho consultivo". Ele evolui junto com a empresa também. Não adianta, você tentava fazer uma coisa muito grande da mesma forma que a gente falou de processos antes da hora? Vai trovar. Ou seja, pra cada etapa do zero para um, é o mentor que você vai se aconselhar e vai te dar a ideia de fazer contatos, do um para o dez, que é quando você tá com 50 pessoas, talvez já uma, duas pessoas, talvez com alguma recorrência, um pouco maior, mas não precisa ser tudo mês, a cara três meses, opa uma empresa com 150 funcionários, talvez você já deve fazer a cada dois dias, três, quatro pessoas. Talvez um comitê ali pra alguma coisa que você vai se aconselhar com aquela pessoa, com outro, mas este também, pra quem reportar, prestar contas, porque a própria pessoa de fora vai conseguir ver o que você não tá vendo e puxar a sorrelha e colocar aquela pressão igual você coloca pra baixo, então eu vejo que muitas vezes você tem dois tipos de pessoas no meu ponto de vista, no mundo, aquelas pessoas que conseguem pra academia sem personal trainer e aquelas pessoas que precisam do personal trainer não porque ele vai guiar você nos exercícios, mas porque ele vai estar assim que me é da manhã na tua porta e você vai acordar dando bem, dando mal muito mais e nem pelo dinheiro que você paga por ele, mas é muito mais pra não deixar a pessoa na mão de pouca, eu acordo muito antes de mim e veio aqui, tá fazendo trabalho dele, eu não vou honrar com esse compromisso, então você tem esses dois tipos de pessoa, típicamente 95% das pessoas são asquelas que precisam de personal trainer, 5% são as que têm a alta responsabilidade, clareza, autoconfiança, pra conseguir sozinhos fazerem o que é preciso fazer e tomar em decisões difíceis, mesmo mas as 5% das pessoas que conseguem fazer essas coisas sozinhas ainda é um dependimentor, pra como eu chego mais rápido, mais fácil naquele lugar, então eu vejo que assim o mentor ou o conselho, pra 95% dos casos é alguém que vai puxar orelha e vai ajudar as pessoas, mas a maioria dos empreendedores inverte um pouco, acho que os empreendedores, pelo fato de ser empreendedores é já tem uma cabeça de ter alta responsabilidade maior, então diria que talvez seja um 80-20 pro lado de quem tem ou 70-30, para o lado de quem já tem uma alta responsabilidade, mas muitas vezes você não consegue saber aquilo que você não sabe, e como você não sabe que você não sabe o que você vai enfrentar o caminho os novos, né, que você pode trilhar nenhum mentor, um conselho, ele ajuda exatamente isso, a te ajudar a ver aquilo que você nem sabe que você não sabe e encurtar caminho, então por exemplo vou trazer uma analogia aqui da minha vida, eu comecei a treinar pra fazer um aeroném algum tempo atrás, poxa com um técnico, eu poderia ir lá procurar no Google, no chat de PT, mas o técnico chegou pra me sentir, olha, quando vai se aprovar, vai ser nessa data, então a gente vai fazer um ciclo macro, daqui aonde você está até chegar lá, pra você chegar lá como se fazer a prova bem, vamos colocar uma meta de tempo, etc, tá, vamos começar agora a treinar, pro ciclo macro eu vou ter um ciclo mediano e vários micro-ciclos, como ciclos os micros vão funcionar, durante o mês você vai subindo a cada semana o volume, até na última, você vai fazer um volume muito alto, na semana seguinte, do próximo mês, você diminui o volume, pro seu corpo descansar, etc, mas vão volume acima do outro, perfeito, e daí ele vai recorrigindo a rota, olha só, vi aqui que você corre muito mal, mas você pedala muito bem, então vamos focar um pouco mais, e você nada bem, só que você tem pouco tempo pra treinar durante a semana, porque vai fazer a sua vida, do trabalho, dos seus filhos, então vamos ao seguinte, nada uma vez por semana, vamos correr mais pra você desenvolver, mas vão focar muito na bicicleta, no ciclismo, porque aí onde vai ser o seu diferencial, pra você sair bem pra conseguir correr, e perto da prova, você, dois meses antes da prova, você começa a nadar duas a três vezes por semana, porque você já nada bem, aí e dado que a prova, a maior parte, a natação, não é onde você vai precisar que tudo que você vai desenvolver cardio, do cardio vascular, você já vai desenvolver com os outros esportes, e daí a única coisa que você precisa fazer é garantir que você não vai morrer, ter o braço não vai travar, olha só, como um técnico, um mentor, um professor, te facilita muito a vida, e vai corrigindo, que você foi bem, que você foi mal, pude você ouvir agora que você tá cansado doente, que é o seu cedermil mal, e no dia a dia, ele vai dando esses micro correções pra você não ficar doente, pra você não selecionar, pra, de fato, você conseguir chegar no teu objetivo, de uma maneira mais fluida, com menos friqção. Mesmo você tendo disciplina, né? Mesmo eu tendo disciplina, eu vou buscar a conhecimento. Logico. Então, o que eu vejo, que a maioria dos empreendedores inteligentes e um, e que tem uma humildade intelectual fazem é, eles sabem que eles não sabem de tudo, e por isso que eles têm sucesso e continuam tendo sucesso, que eles buscam lugares pra conversar, com gente boa, pra trocar, e das mais diversas maneiras, sejam commentores, sejam com conselhos, ou sejam comunidades, como o K, o Nex, o G, cara, o G, o G, e eu adoro, o G, o G é o nosso, já não é o G, já não é o G, né? E é um discover, ferrado, a turma entre em parafuso, ali, você sabe, né? Você faz, você fica lá no Tempão, né? Eu fiz hoje agora, você também, é uma delícia porque, exatamente, eu estou descobrindo que eu não sei o que eu não sei, e aí pira, né? Aí tem que voltar, e agora o que eu faço na feira, né? Veja aquela pergunta de sempre, exatamente isso. Agora, vamos lá, conselho comece então como o mentor, viram a advisor, mais vezes, depois viram um conselho mais estruturado. Nossa sua experiência, o que você vê que é a melhor prática, dão um conselho um pouco mais estruturado? Não, esse de empresa aberta, mas uma empresa média, padrão aqui do que passa pelo G4? Você tem que construir uma proximidade, porque o conselho é uma relação de confiança, ainda mais o consultivo que não tem poder, né? Então há muitos anos eu aprendi que o sucesso de um conselho não é o que acontece na reunião de conselho, é o que acontece entre os irmãos de conselho. Porque veja, eu tenho que fazer a roda de lá, mas eu não vou empurrar mais, eu não sou protagonista ali, que aliás tem muito conselho que é a ramão, né? Porque acho que aí não está naquela fase anterior, né? Daquele motivo. É executivo, né? Eu sei que você sabe resolver, mas se você resolver, não é isso, né? Então a ideia de que você consegue usar a reunião de conselho como um checkpoint, mas entre os irmãos de conselho e você tem mecanismos, e pode ser desde o comenteiro até um secretariado, até alguma frequência, uma troca de momento. - Malheada, um whatsapp, que você. - Um sutilez, exatamente. Você faz com que a roda gire, de moro que entra em uma, e a próxima que seja daqui a dois meses ou três meses, a contexto às coisas tem que acontecer. Então é isso? De preferência casar o cumplano, nas empresas grandes, a gente faz um negócio chamado agenda temática, então você tem um brutubro, a gente pensa o conselho dando o seguinte. Quantas anos você não, que que vai vir de tema fixo ou não, tem um espaço livre, né? E aqui, a gente pode fazer a mesma coisa. Dado que você tenha um plano, você não tem um plano primeiro problema, mas dado que existe um note, existe um plano, existe um momento atual, o que vão fazer no próximo ano enquanto o conselho consultivo? E eu vou ajudar você a andar nessa direção sem entretanto fazer. Por você? Por você. E o que você vê assim que funciona bem, seis reuniões por ano, três reuniões por ano, quatro ou depende? Não, não. Varia, né? Hoje em dia, eu praticamente não gosto muito mais das reuniões mensais. Eu acho que fica um pouco pesado demais. Mesmo empresas grandes, eu tenho preferido o 8 a 9 por ano, então a cara 45 dias mais ou menos, em empresas maiores, a gente usa muitos comitês, temáticos, né? E esses andam um pouquinho mais ali de acordo com o ritmo, né? De cada tema. A toca de bungo. E precisa ser mais, vai mais sabe? Exato. Exato. Exato de minifrequeência, de minifrequeência. Estou discutindo o novo modelo de incentivo. Obviamente, o comitê de pessoas vai estar mais perto, e o preser do conselho também, o que acompanha, o que está acontecendo ali. Mas nos conselhos consultivos, isso não é tão verdade. Então, pra mim, a cara 2 meses é um bom começo. Se a gente faz até 3 meses, então, 4 por ano, eventualmente uma quinta, que se ele escute um orçamento, um plano, né, ou 6 anos por ano, eu acho que é um, é um ponto bem ideal. Ideal. Entri uma e outra. Faz um checkpoint. E duração numa reunião dessa? É uma hora, 3 horas, assim? 2 a 3? 2 a 3. E normalmente nessa reunião deveriam estar todos conselheiros juntos ou não? É importante. Pelo menos, nas reuniões, nessas de conselho, você tem seus 3, 4 ou 5 no conselho consultivo, tem o preser da empresa, e muita gente pergunta, falda, mas eu não é o meu time, a gente fala assim, olha, não é bom levar seu time inteiro, porque muitas vezes a gente vai querer falar sobre seu time. Agora, a gente também quer conhecer o seu time, então, o que você faz? Ao fazer uma pauta, e quem faz a pauta é o líder do conselho junto com o presidente preso. Ao fazer uma pauta, se eu vou colocar lá o item de vendas, eu vou chamar o seu diretor de vendas. E vou usar aquele tempo até para avaliar, se é uma pessoa que tá altura da tua empresa naquele momento ou não tá. E aí, com base naquilo, você vai desenhando as suas próximas pautas, organizam uma visita, não dá para ter mais aquele conselho que você aparece a cada 3 meses, veja bem. E cagarregra. Não dá, cê tem que ter o contexto, tem que ter nem profundidade, da minha experiência assim, o que eu vejo que mais funciona é exatamente isso, a cada 2, 3 meses, eu até prefiro a cada 3 meses uma reunião, daí com o conselho, um pouco mais longo de 2,5 horas até 3 meses, 4 meses, mas eu acho que mais que 3 também não ajuda muito, mas que dá esse reunio todo mundo. Mas, entre essas reuniões, existiu um caminho livre entre o fundador, o CEO, o presidente da companhia, junto com esse conselheiro, para tópicos específicos, passaram no telefone e resolveu. Então, hoje, o que eu vejo assim que funciona muito bem, normalmente, é ter um tempo de qualidade de uma hora ou uma hora e meia por mês, a pessoa, o conselheiro, para trocar ideia sobre qual seja o tema, e a cada 3 meses você ter uma reunião, mas, na reunião, também, já ter o material prônio, até a pauta prônio, que já foi distribuída, os conselheiros de antimão, com as perguntas que querem ser respondidas antes, e se precisar até ter sido feito uma ligação antes entre o conselheiro e o presidente, ou o seu da companhia, discutindo aquele tópico, tirando dúvidas e até já dando um pouco o parecer, para a na hora que tiver na reunião, o CEO, o presidente, meio que já saber um pouco da visão de todo mundo, e conseguir colegiar mais fácil aquela decisão ou até, olha, isso daqui, eu comecei em que todo mundo tá tornando aliado, é a BCID, tá bom, vamos passar, esse outro, esse outro aqui deu treta, e eu quero discutir, Nardão, você falou tal coisa, Flávio, você falou outra coisa, Julián, você falou outra coisa, e aí, pra onde vamos, pra onde vamos, vamos discutir mais isso, que eu acho que esse é o ponto de chave da reunião, e às vezes algo que era pra ser 15 minutos, acaba virando uma hora, porque é o tema mais importante de fato da reunião, e ali é um momento onde você tem as melhores cabeças para conseguir bem, argumentar, entender e criar um consenso que no fim do dia, quem vai tomar sempre a decisão, no caso do consério consultivo, é o dono da empresa, mas pelo menos você tem uma visão um pouco mais claro, e a realidade é essa, pessoal, que o Melz bem falou aqui, agora há pouco, a responsabilidade de tudo que você faz na tua vida é pura exclusivamente tua, você pode fazer o que você quisesse, tem que arcar com as consequências da decisão que você tomou, pro bem, ou pro mal, e a realidade é que todo mundo, exatamente todo mundo está mais preocupado que seu próprio um bigo, do que com você, então muitas vezes a galera vem pra mim e fala "ah, mas eu vou criar conteúdo na internet, o que eu vou achar, foi foda isso que eu vou achar, estou tentando preocupar com seu, não dá preocupado com o que você acha, as pessoas vão lá, mas isso eu to massa a decisão que é impopular, eu falei é o que a empresa precisa, meu amigo, você quer salvar a empresa e as pessoas que estão lá, mesmo que tenha um aparte de fique contra, é o melhor pra você, é o que você acredita, você vai conseguir aguentar a consequência de tomar a decisão ou de não tomar a decisão, então galera essa responsabilidade extrema que a gente tem que ter e saber que nós somos os donos do nosso futuro, e que se a gente não fizer o que a gente quer pela gente, ninguém vai fazer, porque pai e mãe, a gente só tem os nossos pais e mães que quer não melhor pra gente por rezar nossa vida, mas nem eles depois que você passa de sei lá, 12 anos de idade, vão cuidar do seu futuro, você tem que cuidar do seu futuro, então a responsabilidade é a decisão, quem toma é você, por isso precisa ter uma governança clara também na companhia de quando você tem mais sócios, com a governança da tomada de decisão, porque não existe democracia, a democracia é o pior sistema que existe pra governar, porque a democracia é um governo dos incompetentes em cima dos competentes, porque incompetentes são sempre a grande maioria, e se você dá o voto pra todo mundo de forma igual, com mesmo peso, vai dar merda, eu tenho quatro filhos, se eu dá o voto do que eles vão almoçar, o que eles vão juntar, e quanto tempo eles vão ficar jogando videogame, meu amigo, é de interjogando videogame, comendo besteira e fazendo merda, não é assim que funciona em casa, que é a menor unidade de uma sociedade, não é assim que deveria funcionar na sua empresa, espero que um dia também não seja assim que funciona no nosso país, não custa soar, o que você está falando tem muito a ver com liderança, essa é a definição de liderança, eu posso ser um bolido pra mim mesmo, tem gente que não consegue que vive a margem e vive da carona, o tempo todo sou levado pra onde meio que a vida me leva e vamos indo, mas você vê as pessoas tem muita iniciativa, que ela toma um pulso, são protagonistas, a chance de sucesso aumenta muito, quando você estrapola isso, e faz isso no nível maior, conseguindo trazer mais pessoas, no que você é um líder, porque eu falo, o chefe não é líder, e o líder não precisa ser chefe, perfeito, protagonismo, em governança você tocou nesse ponto também, é complicado, porque a empresa atendência dela na empresa que dá certo, você tem muitas pessoas boas, e vai dar choque, normal que vai dar choque, e é bom pra caramba, agora não pode chegar num rompimento, então se eu criei bons mecanos de governança e aí entra de novo um conselho, um conselho com figuras independentes, que os sócios olhem, falam, pois o cara não tem agenda com ninguém de nós, é técnico, é cristalina, linear e acredito, eu posso não seguir a recomendação, mas eu vou respeitar, isso é governar, perfeito, Melzy, gostaria de ficar mais duas horas batendo o papo contigo, mas eu metendo exatamente uma hora, um pouquinho pra ser um pouquinho pra baixo, e a gente tem muito obrigado pela sua presença, de novo, muito obrigado por ser esse parceiro nosso, esse grande amigo, e poder conviver com você, e beber da fonte do seu conhecimento, espero que vocês tenham gostado aqui desse podcast, então é uma maneira de seguir alguma rede social no link adiante, o link adiante que eu uso bastante, como que a galera consegue lá? Eu vou gerar o Melzy, vou gerar o Melzy, e aqui, eu estou sempre bastante com vocês, sou fã mesmo, de cada terinha falo pra você, porque os colegas sempre, isso aqui é uma joia, a gente tem que preservar, eu fico muito raro fazer parte e de aprender com você aqui também. - Boa, muito obrigado. - Seguam a gente lá no @bruno.nardom, @g4podcasts, e não se esquece de se inscrever no canal e inviar esse podcast aqui, para os seus amigos, faz aqui nos comentários também, aqui o que chamou mais atenção, na sua empresa, aqui nesse papo de estão, grande abraço, até o próximo episódio, valeu. [MÚSICA DE FUNDO]