Speaker 1Wat zijn nou de juiste bouwstenen van een cultuur en hoe kan je dit concreet maken? Vandaag praten ik hierover met Bart ter Stegen. Bart is founder van Sum en hij neemt ons mee in hoe je een goede cultuur bouwt en stuurt op de juiste dingen. Mijn naam is Alen en dit is de Verkennis Podcast.
Speaker 2Voor dat we starten met het gesprek wil ik een van onze sponsys bedanken. Simplicate, lead info, liquid en your first finance. En dan nu door naar de podcast. Welkom Bart. - Dankjewel.
Speaker 1Leuk dat je de bent. - En dat vind ik ook. We gaan het zo hebben over wie je bent en wat je doet met Sum. Voor dat we daarop in gaan starten we met een stelling. Die luidt als volgt de meeste agenties hebben geen cultuur, ze hebben een zwer. En zo draaien het moeilijk wordt zie je het verschil.
Speaker 3Elf ik er daarmee eens bij wil je nou weten. Ja. - Ik ben er daar helemaal niet mee eens. Oké. - Stal ik vertel wel. Nou, een beetje vrouw, maar elke cultuur heeft. Sorry, elke etier heeft een cultuur, dat kan er m in de handen. Het is ook een groep mensen die met elkaar niet doet. En het is onderling gedracht, daar is een cultuur. Dat is een beetje megezifterig doen, dan kan de stelling niet waar zijn dat ze geen cultuur hebben. Maar ik snap wel wat je bedoel, denk ik. Ze zien de sfeer aan voor hun cultuur, begrijp ik bedoel. Dus het maakt geen echte onderscheid, dus is het gezellig. En is dat de cultuur of ze maken geen onderscheid. Dus de vrijdag minder bool en de cultuur. Het zal dat allemaal uittingen zijn van. En ik denk dat je inderdaad dat verschil gaat merken dat. wat het verschil tussen z'n sfeer is en echte cultuur op een moment dat er de bool onder druk komt staan. De zover, vind ik je stelling heel. Terecht, maar goed ja, je kan niet geen cultuur hebben. Dus er moeten wij laatste toch Piet Leuteghoof zijn.
Speaker 1Nou, oké, dus de technische term, cultuur, bestaat eigenlijk altijd.
Speaker 3Het is om mogelijk om niet te zijn.
Speaker 1Het is alleen in hoeveer heb je hem echt zelf vormgegeven. Versus in hoeveerder is het gewoon omstaan zoals het is omstaan.
Speaker 3Dat is het en ik denk wel dat je stelling klopt in de zin dat veel bedrijven denken. goed bij het een cultuur beesten zijn om dat ze wel aan het besteden aan aftoes. gezellig met elkaar iets doen. En eigenlijk, wat ik ja, van hart te toe, ja. We zijn mensen, dat is een goed idee. Maar om van cultuur dat werkelijk het strategische wapen te maken. wat dat zou moeten zijn, bij uitzicht voor agencies. Maar voor meerdere bedrijven, er ben je niet oké. met een kratje bieren op vrijdag. Daar ben je er niet mee. Ik jagen de pingpongtav al zeer toe, want het is leuk, maar het is niet je cultuur.
Speaker 1Nee, dat is denk ik dat de misvatting is. Hoor ik jou zeggen dat het vaak associëert wordt. mensen moeten het naar hun zin hebben.
Speaker 3Dat, en dat is wat er rond het werk om gebeurt. Ik zou zeggen dat de cultuur is hoe dingen in het werk gaan. Zeg maar, hoe mensen het overuit zijn duidelijker die ze hebben. over wat eigenlijk die werkwijzen die we naastreven. omdat we denken dat die onderscheinend een belangrijke waardevolverklanten. is, hoe we dat uitwerkelijk doen. En dat wordt vaak eigenlijk niet of nauwelijks schalen. Dat is waar ik het over heb met de cultuur. Het is de hoe, dus de gedragsturen de principe is. die niet alleen vrijdag, maar op deze rochtend bij een klantbriving. of bij een businessvele met meeting. Er is dan weer door het echte werk gebeurd. Dat is de cultuur. Alleen al kaptijdsbestelling is natuurlijk gewoon een gegeven. wat ik net zeg. Dat zijn veel meer uren van die dekertier of verhopelijk. langer van je vrijdagmiddag boon.
Speaker 1Ja, precies. Oké. En de stelling die ik bij jou opgooien, dat heeft natuurlijk een reden. Want jij doet veel met de cultuur. Dus even goed voor de luisteren om ons mee te nemen. Wie is Bart? En je bent vounder van Sum? Ja. En wat doet Sum dan?
Speaker 3Ja, Sum help bedrijven bij het opbouw van een team. rondom een beag cultural DNA. Dus hoe willen wij zijn, als eentje zien de buitenwiel. Het waar ligt ons onderscheiders vermogen. En hoe gaan we dat binnen waar maken door hoe we werken met elkaar? Ja, dus ik om het een beetje met een motvol te zeggen. hoe maken van cultuur de interne implementatie van de externe strategie? Weet je? Alle agencies hebben een angle, een ding waar ze verdomd goed in willen zijn. Hoe zorgen we dat ons ontinterne. zo samenwerken ook een team door ontwikkelen in lijn. met die principe. Als jij een orkest leid, als die agent, verwacht je hele andere dingen. van je musicante en als je een jazz band zit. om even klassiek voorbeeld te noemen. Zoveel dit van dit soort voorbeelden zijn er honderden te brengen. Maar de definiesie van wat we weer weer te doen is anders. Jazz ziekt gewoon heel anders dan. dat kan je ook doortrekken in de agency. Zijn allerlei nuance is wat we hier doen. Gaat draaft het eigenlijk op een aantal principe's. Dus los van z'n vaardegeiden die we hebben als bureau. Waar gaat dit een vooral in hoe we dingen doen. En hoe maak je nou eens eigen aan als groep als geheel. maak je duidelijk wat die principe zijn. en hoe ontwikkelen je het team dat werkelijk in lijn met die beoogte werkwijs. Dus hoe is het onderdeel van wie we aanhemen van hoe mensen onboren? Maar ook heel concreet van wie we onslaan. of wie we een pro-motie geven. Hoe zorgen die principe's van die werkwijs dat werkelijk leidend zijn. in hoe we ons team ontwikkelen? Daar helpen ze hem bij. Om te defineren wat die principe zouden moeten zijn. En vooral dat feitelijk ook te implementeren. Het klinkt een beetje technisch. Dus of een soort software implementatieproject. Ik wens gewoon hoe gaan we dit dat werkelijk met elkaar doen. Hoe zorgen dat eigenlijk? Elke team beslissing. Alles wat echt feitelijk cultuur vorm het is. Niet de pingpumpta, maar wie krijgt een promotie. Of wie we het nemen welf niet aan. Hoe zorgen die momenten die feitelijk gedragssturen zijn? Gaan in lijn met wat we willen zijn. Niet gewoon wat het maar gewoon gebeurt. Die zijn net eigenlijk heel goed. Elke team heeft een cultuur. Dat kan niet anders. Maar gebeurt die gewoon. Of zit je achter het stuur. Omdat je een idee hebt over wat die groveg moet zijn. En zorgen is het allergedragstuur in de pekkels. Aaname beleid, onboring, performance management. Al die dingen van weten. Feedback, moment, goal setting, moment. Al die dingen die dat werkelijk gedragsbeïfloed zijn. Dat die worden ingewicht in dienst van dat dat willen zijn. Eigenlijk doen we daarmee niets anders dan. Dat ook een goede voetbalcootje. Dus dat doet bij zijn team. Een paar principes heilig maken. Om eindig herhalen, is ook concreetbe noemen. Dat iedereen ze kan hanteren in situatie. Als je daar komt, dat is leider. Dus daar nog concreet is dat mensen het kunnen gebruiken in dachtendag beslissingen. Dan ben je heel ent. En dat is niet makkelijk. Dat heb ik aan de lijf van de vervonden bacterie lang aan beroop maag stuurt als een paar naam. En uit die. Nou moet ik het zeggen. Het is wel het inzicht van hoe belangrijk het is als bij hoe om geloof gelastig het allemaal is. Heel deheid kreeg er voor een team. Het is al veel moeilijker dat ik ooit dat bekende dromen. Het is simfortgekomen. Het is een kindje van de agency wereldzij kunnen zeggen. Ja precies, hoe lang bestaat soms nu? Nou met de hobby-fase voor afgaan in het zullen. Maar het is niet precies wat nou het officiële start moet. Maar ik doe het nu drie jaar lang voor opdaggevers. Van twee heuke hem al los van de junglemijds. Dat ik niet meer op beide dingen deed.
Speaker 1Ja, de sum is echt een. Zou je het om schrijven als een culture agency? Of mag het worden agency nu niet meer in? Nee, voor mij zijn wij geen agency.
Speaker 3Ik denk dat wij gewoon een. We hebben een bepaalde meter dik die we implementeren bij bedrijven. En vaak owner-led bedrijven, dus we bedrijven in het MKB-vitsgroter, waar eigenaren nog belangrijk zijn. En dat zijn vaak de type die dit onderwerp heel goed begrijpen. Die snap ik precies als ik zeg waarom dit belangrijk is. En ook waarom dit zal lastig is. En die zijn vaak blij omdat die moeten praten die dan ook zelf met dat beldje heeft gehakt. Niet die gewoon een keer een t-talk heeft gekeken en denkt wat een culture.
Speaker 1En die een paar frameworks.
Speaker 3Dat, of een heel erg wat ik vaak terug hoor. Ik denk ook wel, snap, niet uit een soort HR-hoek. Het is helemaal niet de doel van je culture om iedereen blij te houden. Als je het zo instekt, ga je ook echt hem precies niemand blij maken. Dat wordt hem niks. Het wordt een rationelijks. Ze zijn met wetgevoel, met identiteit, met een soort. Ja, dat zijn wij idee. Maar het is niet democratisch, het is niet muff. Het is niet, heeft iedereen nog T. Dat de hele man niet. Ja. Waarom denk ik veel mensen die. Hoe vaak ik hoor van opdagrijvers of mensen die we betrekken bij opdagrijvers van. Eerlijk gezegd, dat dit best een beetje seizoen worden, wat een culture traject. Dat je al kan halen. Maar zien we dat. Oh, maar wat jullie doen is eigenlijk gewoon. Ja, het klinkt een beetje precies uit, maar strategie-implemetatie. Hoe willen we dit gaan doen? Als we dit het doen, is hoe gaan we dat waarmaken? Ja. Het is eigenlijk een heel rationeel, een ziel business-let-implemetatie. Waar ik ook stelig van overtuig met dat mensen daar veel meer baat bij hebben. En ik wil leuker van energieker veel duidelijker dan dat we gaan zeggen. Zullen we aan iedereen vragen wat een culture wil en daar dan het gemiddelde van nemen of zo. Dat slaat helemaal nergens op.
Speaker 1Ja. Nou, wat ik je hoor zeggen is. We kunnen we zo opin gaan, want wat is culture, zeg ik deel twee, maar. Wie is de eigenaar van culture, is echt HR niet precies of helemaal niet? Helemaal niet. Helemaal niet. Dus dat is wel een.
Speaker 3De betekent niet het niet belangrijk, ik zou wel belangrijk, maar als. Ja, eigenaar van allemaal processen waar die culture ook in mede wordt door geformd. Maar wat die culture moet zijn is gewoon van de baas, punt, echt een heel simpel. Ja, precies. Tegen niet dat je niet met je team kan vasttellen, want als je het ook in het instoot van een extern doel, als jij voor jou etens hier goed kan vertellen, dit is hoe ik de petsel in het opzicht van tegen 3 andere eten. Dit is er. Onze Engel, weet je al, dat ene ding, dan kan je even over elkaar vervolgens met je team een hele rationele, logische discussie af, waar zit dat dan in? Als wij Jazz willen spelen, hoe moet hij bent dan met elkaar omgaan? Nee, nee wacht even, we willen het ondersteinen op ons vermogen met veertig mensen een stuk van Mozart tot in perfectie te spelen. Dat komt ander gedrag uit voor, en mensen kunnen die logicaan vormen, dus of volgen. Dus als jij ze eigenaar kan zeggen, en dat is het moeilijkste, dit is ding, wat we willen zijn. Wat we vandaag zijn, maar gewoon dit is hoe ik naar de toekomst kijk, dit is wat EDCI-ABFC dit is. Wat wij, wat ons anders maakt, dat kan je dat al startpunt gebruiken om met je team gezamenlijk het cultuur even niet strikt door te lopen, want de heel goed idee is dat mensen hebben dan hele nuttige dingen te zeggen, maar alleen onder de voorwaar dat ze hierst hebben afgesproken a, cultuur is een middel in die het van een doel, een doel is bedrijfde doelstellingen en bij, daar gaan we niet over bakken leiden, want als je het democratie gaat lopen, doen over de buitenststrategie, dan, sorry, dan wens ik je succes.
Speaker 1En dat wordt lastig, oké, ja, en ik wil nog even een stap terug in de tijd, voor dat jij som had toen was je ook agency partner, je bent geen vounder geloof ik, maar je bent partner geworden. Nee, dat
Speaker 3is gewoon mijn eerste baan, ooit, naast het hier, ik belandig bij een berijfje.
Speaker 1Ja, nee, ons is kort mee in die roete tot aan dat je met zum startt.
Speaker 3Oké, in de volgevlucht in 2000, ik denk 2008 gestart bij Junglemines, toen een agency, maar ook meer eigenlijk een beetje consultie, met een sterk DNA in user research, dat heeft heel veel usability testing en zo'n vroeg, dat betelde er echt natuurlijk een eeuwigheid geleden in zeker in de domij van digital, en in 2013 door allerlei dingen die een opregte iets anders ging doen en blauwe blauwe. We komen ons tonters situatie, het ik gezamen met twee een beetje generatiegenoot, de collega's, tegen de aandaharen oprichters zij van 'we hebben idee, we willen het gaan doen', was een sprake van 'eves heel verkooper, het wilde wij niet, het zij en het zij is het moeten u het meer doen, want ik vind jullie idee goed en met een moetje de aandelen kopen, we lachen, dat kan hem ook niet, kunnen hem niet betalen, we zijn lang verhaal uitgekomen. Zo is het ontstaan dat ik, ik denk dat 2013 of 2014 ons eerste echte jaar is geweest, als partners. Als partners, als drie maandschap, het is allemaal iets genoels eerder maar even zimpel, om John mij het naar volgend hoogsteig te gaan brengen en dat bleek achteraf heel goed je timing, want het was de opkomst van Edgel, Scrum, design-thinking, allemaal dingen die toen een vlucht namen, wat wij een klein beetje hadden gezien, denk ik, we hadden het wel een goed gevoel van waar dat een beetje ongeveer heen zo gaan, maar die golf bleek ga hartstikke groot, dus dan wel een toffe jaar had omdat wij een achtergrond hadden met name UX Research, usability research, je allemaal ook wel UX-design, daar steeds meer technologie daarvoor in kon in die mix konden brengen en dus dat hele snelle iteratieve werken voor een grote op de gevers konden mag maken, Scrum teams neerzetten, sneller validatie, allemaal dingen die toen een vlucht namen, voor allerlei op de gevers veel al korp het maar ook veel voor Ajax onder andere en heel leuk tijd, er zijn zeer krosfunctionele omgeving, ik denk 6 discipline zonder onder een dak die in Scrum format de hele tijd intensief samenwerkte, vandaar ook de noodzaak om mensen op te leiden in niet alleen in de hartstikkelen, je moet niet alleen je instrument beheersen, geeter is moet kunnen tokkelen en solo en dan according, maar wat je moet in een Scrum team kunnen zetten en dan kom je op die culturele competentie van hoe werken wij eigenlijk, wat is daar onderscheinend aan voor ons en wat moet ik dus verwachten van die al die verschillende mensen die wel hartstikkels iets anders moeten leeren, maar qua omgangsformen werken wij ze juist een breed graag vanmule waar moeten kunnen maken, daar komt het vandaan van die opleiningsbehoefte, er was een jaren dat de arbeidsmarkt super superkrap was, dus je concurreerde de hele tijd om een juw actie zijn of zo hattende en muziek concurreden met Accenture. Die konden op geld kondig niet van ze winnen, maar wel met een goed verhaal en dat dat verhaal ook waar was, dat de intern ook inderdaad veel ruimte hadden voor het talent ontwikkeling ruimte wil ik niet zover doen, maar wat meer is het goede ideeën over hoe we het ook waarmaken op intern plekten zijn waar jonge mensen zich er jaren heel goed konden ontwikkelen en ik denk dat we dat er in grote lijnen aardig waren gemaakt en dat ging gezien dat ze een kracht naar de arbeidsmarkt toe, als je goed kan uitleggen waarom je wilt met komen werken, dat helpt, maar ook op de gegevens begon het steeds interessant te vinden, sowel als het ter onderdeel van onze pit, je moet John mijnste in de uur in plaats van ABFC, want uiteindelijk die combinaal bij ons halen, mensen, kijk, zo leiden wij onze mensen op, dit wacht je van ze verwachten, is dat de arbeidsmarktkommunikatie en klantkommunikatie, hoor de erg steeds meer,
Speaker 1het gaat veel hand in hand, dat betreft koeltuur, je verkoopt het ook niet aan je klant, het is geen
Speaker 3interne aangelegendheid alleen maar het is
Speaker 1gewoon wie je bent. En jullie namen de tent over heeft zo gezegd dat daar is een deal met de voormalige eigenaar kan, als je dan kijkt naar kultuur, zwitje van leiderschap, heeft dat nog bepaald impact gehad wat je kunt herinneren als je terugkijt?
Speaker 3Nou, er zat een tussenpiriode in in ons geval, dat was natuurlijk een beetje de grote leider, dat is iedereen, hij was credible en had alles gegeven, die die deur liepen mensen mee weg, wel omdat ik zelf ook, hij was mijn eerste baas, die eerste jaar, dus het ging aan andere dingen doen en toen kwam er inderdaad een beetje een management-management met niet aandelhouder, minder ondernemende, en dat was boveninig, ik er nou was het niet zo'n beste tijd, zo'n bankenkriezen, dus daar ging de seren en dat kakte in, en toen wij het overname denk ik, misschien is het me geheugd dat het allemaal gezijk heeft, we geblokten het heel goed denkbaar, maar volgens mij was ik toen wel vrij snel, een soort idee van deze gasten zijn wel credible en dat was ook zo, want we kocht ons in, ook al was dat beperkte in die wel in wat we de infiniesielling konden steek maar voor ons superveel, het maximale, en dat was echt, en ik denk dat dat culturel grote rol speelt, en dat is meer een soort van 'heide gaat er wat gebeuren' gevoel, dus ik heb nu een terugdekend, het is vast complexig geweest, maar niet veel rinderingen aan
Speaker 1het schrijven, dus dat misschien ook wel de drijfver, want het geeft al wel een bepaalde prikkel van 'we moeten nu ook echt gast geven', dat bij jou vooral was dat voor jou anders gegaan, dan op zich het voorheen, voor dat je partner was?
Speaker 3Ja, natuurlijk, ja, dat kan wel zite dingjes, en zo, subminibrijfjes, of hoe we hier het gedoe, en dat was toen, dit ging je doen, 1 ding, en dat is dan ook jaren lang gewoon je ook een creatieve uitlaatklep geweest. Tot en met wat nu later sim geworden, is er zo'n altijd bezig met het bureau, kunnen dingen beter, vettertoffer onder de schijnen, naar andere agency's kijken vooral in
Speaker 1de VS, wat doen zij? Ja, precies, waar ik dan altijd aan denken ze volgens mij zeker in de agency branch, ik heb verder geen referentie kaarden, want ik heb helemaal leven in de agency branch gezeten, maar is dat een stukje ondernemerschap is wel echt verdond belangrijk vanuit het leiderschap, zeker als je een wat kleinere agency bent, waarin alles eigenlijk vrij zichtbaar is, als je dan een manager diepeneer zit, dan vind ik dat moeilijk.
Speaker 3Ik weet ook niet goed of het model kan zonder dat het betrijfelijk tenseerst. Ik denk dat we allemaal, vanuit gaan dat de meerdere agency eigenaar hier naar Luisteren, ook de dromen van hoe fijn zou het zijn als ik een goed MT en ik niet verwel en ook ervaring mee, omdat in te gaan richten en hoe de ervaring laat zich samen van, dat is al ongelofelijk moeilijk als het uberhapt kan. Als iemand hele goede succes verhalen heeft een heel hoor zegraag, maar ik denk dat de agency weerd gewoon zo onderhevig is een verandering, zoveel flexibiliteit vraagt, zoveel dat dat er dus een energie vanuit leiderschapen hebben, die eigenlijk alleen maar van een ondernemer kan komen. Het is te kort door de bocht, want er zijn natuurlijk bureau's die er voorbij gegroeid zijn.
Speaker 1Jij hebt een ondernemer nodig die onderdeel is van het MT op z'n minst. Denk het ook. Ik denk dat het voor
Speaker 3kleinere boutique consulten is in dergelijke niet heel van anders gaat.
Speaker 1Daar ligt toch de voor mijn gevoelig daar wel de kracht van dan zo'n boutique, is dat je ook als klant direct toegang hebt tot die persoon. Ja, dat denk ik ook en ook voor
Speaker 3mensen die gaan werken, want ik heb het net ook over die gast die de deed toen ik er ook kan werken, weet je, toen toemadige basis. Voor kleinere groepen mensen is dat denk ik gewoon zo. En ik zie het dus ook wel terug bij werken, we werken ook wel als voor niet onerleid bedrijven, waar het gewoon die echt gewoon bedrijven bedrijven zijn. Ja. En het is anders, het verloop is anders, de mensen binding aan het geheel is anders. Zel de principe schandaar op, zeg maar, helderheid, z'n goede zaak, maar je voelt het altijd wel.
Speaker 1Ja. Een klein beetje vast voor het, voor de oprichting van SUM. Ja. En ik heb ook een Exit gedaan bij Jungen Mayn, dat is overnomen door een groep geloof ik.
Speaker 3Belg is een groep genaamd Chronos met een C. Daar werkt we al met samen en zij zijn eigenlijk, zij kunnen zeggen, een verzameling. Egens die heel erg losgelijk, los van elkaar gelaten worden dus, dus een overtuiging die daar achter zit. Een ecosystem gedachte en zijn misde echte capabilities die wij inbrachten met name meer in de volkantse tegenzetvies en juwerks die zijn in dat concept ontwikkeling, zij waren vangen, vangen filmen uit de techniek en allemaal etensjes verschillende stacks, dat je al, dus hebben we een P.A.P. klipen, we hebben een dit klip en dat we, en daar hebben we toen dat samen kapitjes gedaan en wat werk samen gewonnen en zoiets dat contact gekomen, dat heeft tot een overname geluid, dat is eigenlijk precies op tijd komen in de zin dat wij met z'n drie jaar hadden afgesproken als een soort code van Anner, we gaan de 10 jaar doen, en dat is precies al gelopen, wat totaal een massel is, dan moet ik helemaal niet van bevord doen voorkomen, dat wij het sorties in ieder geëer zijn, maar het is er gewoon een fanny fact, dat we precies tien jaar hebben gedaan.
Speaker 1Wat is jou grootste les uit die acte zit fase geweest, wat heb je daar een meer kregen voor jezelf? Je is
Speaker 3zoveel moeilijke vraag om dan je dan genijp een heel erg in de tijd te verzanden. Dat weet ik niet zo goed, dat weet ik niet goed, want dat is dan wel heel specifiek in, naam misschien wat je wel kan zeggen, het is er open deur, maar de gebeurt echt iets in je hoofd op het moment dat die lange termijn commitment eraf is, dat je bent ook maar een mens, dus je ondanks de hele, hoe zeg het, intersieke wens, om het heel goed over te dragen, want het is een baby zemmer, dat is ook speciaal, maar dat wil je heel graag, dat is een andere motivatie dan bouwen naar het volgende kijk, en zo, en ik denk als je het zelf weer even heel van de luisterhuis ook geldt, als je dat bouwen in je heptzonder enige pretensie, of romantiek, of zomets gewoon een karakter, era, ofzo dat je dat wil, als dat perspektie van lange termijn weg valt, en het wordt niet veel meer in overdragsboefd of een doel, dat veranderd iets. Dat is denk ik een groot inzicht, en natuurlijk het snapt, maar dat is wel gijnig om een keer meegemaakt te hebben, en ik denk dat ik de creatieve behoefte die ik daar een had, toen de heel erg insum heb gepropt van, daar staat weer toekensperspektief, wat als een misschien toekensperspektief zou, en dat de ondernemers dan toch kou niet van het dramatiseer ondernemers, dus ik had gelil, als of het zo lag is, maar het jeelt dit ook voor hoofd bij en bij, maar het is gewoon wat het is, dus hoe je elkaar zit, dus toen kon ik dat meteen er veel ook met een ruimte voor in mijn hoofd om, er moest iets zijn wat zetbal met een oude timbre voor de vaker toekomst zijn. Dat denk ik me less geweest, er verder dat om een team daar in mee te nemen, dat ga je niet perfect doen, dat gaat niet, je gaat geen plaats krijgen, dat is een, denk ik dat wil veel dingen heel aardig gaan zijn, dat heeft ook heel erg te maken met wat voor momenten meer, te draaien te business, het is heel goed of minder, ik kan er verder geen wij, echt herhaalbare wijzeheden uit halen, dat we ons best hebben gedaan wat goed te doen en dat je dan ook echt onder kunt dat je maar zoveel kan, het blijft wel een beetje mixed feeling
Speaker 1altijd. Ja, begrijp ik ook wel, ik zit soms ook over, na te denken hoe zou ik mijn exit vorm geven, ik weet het gewoon niet.
Speaker 3Nee en de lichtenaam aan te voor het oogondslag dat je in het koon vorm geeft.
Speaker 1Ja, ja, ja.
Speaker 3En ons dromsenaar was dat de history wood repeat van binnenuit een jongere generatie die dat zou fantastisch zijn, dat hebben we dus proberen te stimuleren zoals van mensen aan en van die kunnen dat misschien wel zijn, en zo maakbaar is het allemaal niet.
Speaker 1Nee, dan moet heel veel op zijn plek vallen daarvoor natuurlijk.
Speaker 3Ja en als je ook nog is die heb ook gewoon een verder in eigen leven of je wilt nog dromen over andere dingen doen in je career en zou je, ik kan ook niet de eeuw opgezitten wachten tot alles magisch bij elkaar. Ja, dus ik kan er heel erg overdagdroom en het zou het ultieme teken van meester schap zijn dat je dat allemaal kon vorm geven, maar daar ben ik wel van genees dat in jij.
Speaker 1Nee, precies. Heeft jou exit direct lang geduurd wat dat betreft, moet je nog echt lang mee werken of een kleine twee jaar.
Speaker 3Nee ik denk het wij in heel veel opzichte en geen strategische overname, de betekent is niet een investeerder die het koopt voor een bij een beeld zou iets dergelijks, maar een strategie de competensie gaan wel hebben. Ik denk dat de sfeer van die overname periode anders maakte.
Speaker 1Ja ik heb natuurlijk
Speaker 3niet allebei gedaan, ik kan dat niet zo gelijk, maar dat is denk ik wel logisch omdat er bedenken. En ook het hele traject om te komen tot een overname is denk ik redelijk flotverlopen. Ik heb geen vergelijks met een jaar anders dan verhalen van anderen. Het is nooit de heel bewust ding geweest dat het periode heeft wilde. We dachten we kwamen er zo na een jaar of 7, 8 ging's vooruit, kijk wat dat 10 jaar gezegd, kom op wat hoe werkt dat eigenlijk, het is heel lang totale, zeg het er weer, iets weet je niet mag zeggen, ik kan niet met word komen. En een soort om uitgesproken woord, weet je dat overname, dat is de ultim door taboo, dat is het word ik zeg. Als je daar alleen over hebt we wij lekker met z'n alle haalt op alle edes die dat wel deden. En door gaat het even straks deden gewoon een vanankelijke bureau, dat je over schaft ons heel veel identiteit, dat we wij wel, maar op een gegeven moment zet durft we toch een keer een gesprekje aan te gaan. Ja, dan gaat de pleistering een beetje vanaf, dan denk je, oh ja. Dus ik denk als je er niet aan wil beginnen, dan ga ik geleden niet met iemand koffer drinken, ik zou er een laad het gaan leggen.
Speaker 1Het is heel koffieschisdruk.
Speaker 3Nee ja, dan krijg je trillen gehanden van.
Speaker 1Ja, precies, oké. In dat proces is Sum, dus ook ontstaan als idee, eigens.
Speaker 3Nou nee, daarvoor, echt al een paar ervoor ontstond het al. Maar was eigenlijk al bezig met de eerste start te punten van wat nu Sum is toen eten dat ook geen Sum, maar hadden we wel geteveneerd wat zijn dan die, dat kultrijden daarna van Zungenwijnst, de jungle formulaen bekten. En steeds jaren of jaren werden we wel iets concrete rehoeven dat een toep passen waard. En tijdens van de overname een paar jaar later was dat al een beetje iets. En dan hadden we ook al twee externe soort beta klanten, bevrienden, bureaus en of een bedrijven die zeiden, doen jullie goed, die ze eigenlijk ons hand, een culturel manifesto, dus wat wij zeiden tegen de arbeidsmarkt erover. En ik kon er ook lezen hoe dat een interentoe passen was aan de eerste versie van de app die ook de implementatie van dat DNA in onbording en in performance management en zo, al date. Dus toen die overname kan je nad langs kwam of toen die gesprek serieus werden was Sum. Dat komt ook de raam van dat die periode, alle los bij Weetje. Met geen planden, achter geen, dit gaan we er mee doen. Maar omdat ik begrijp dat als je omdat ook een app is, dus de Sum met die ik moet ondersteunigd door de Sum app. En dat is natuurlijk code en op code is de interlinkt wel eigen. Dus ik had wel ergens op een soort hell de moment bedacht, "Oh, wait a minute." Als ik dat gewoon maar maak vanuit Julemeins, dan is het ook van Julemeins. Dus en keer dat net, ik ben heel blij mee, dat gewoon een keer geregeld, waardoor ook in de overname van Julemeins ging. En Sum, als er soort losstaant fetus bedrijven, het is versie van een bedrijf, je bestond.
Speaker 1Ja, dat viel een beetje op zijn plek.
Speaker 3Ja, en dus toen de overname lukte en ik een urnaat had en daar steeds meer kon overdragen naar mensen, daar steeds meer alleen begeleidend, we bepaalde kern, kijk je kansen zo betrokken was, maar er is tijd kwam, kon ik bedenken wat ga ik hier nou met precies mee doen. En dat heeft geluid tot hier zit het in, dat is die conclusies getrokken ja.
Speaker 1Ja, oké. Ja, er zijn nu bij zo'n twee jaar echt voldaardig bezig.
Speaker 3Ja, ja, we hadden het laatste jaar van de urnaat ook echt wel wezen die over me tijd in de toekom. En ik denk dat we enorm een baart hebben wat we zo doen, dat we eigenlijk zo veel de tijd hebben kunnen kijken om voor steeds voor een nieuwe op de gegevens de metode fijn te slijpen, want dit is niet iets wat je denkt uit. Ik kan het allemaal opschrijven voor in een boekje, een snapje, als ik zeg, maar de praktijk van zo'n dit toepassen is ervaring en nogkeer, nogkeer, nogkeer blijkt heel waardevol. En dit maakt dus dat we eerst voordioen met hetzelf en daarna steeds groot gekregen van bedrijven deze metode op toekomende passen, dat is een hele waardevolle ervaring gebleken. En op steeds leren ik ook nog nieuwe dingen hierover, dat is echt verrassend diep, onderwerpen.
Speaker 1Ja, precies. En nu is soms het soort van hybrideform als je kijkt naar het verdiemendeal bijvoorbeeld van consultancy en licensie. Klopt. Die twee of zo?
Speaker 3Ja, volgens mij worden iemand een mensvraag bijna een consultant van servicesbedrijven of bijna saasbedrijven. Als je naar de omzet kijkt, zijn we vooral echt een servicesbedrijf. Maar we hebben dus een lopende licensie. Ik hoor de laatste is een van de categorie Tech En Evil Services, dus dat zeggen we dan, maar dat dat klinkt een zet als ik zo'n beetje breit, maar het betekent dus dat je bedrijven in het staatssteld om de voorgestelde meten die ik het daadwerkelijk toe doen en dat daar speelt software en rol. We zien het zelf niet als een saas in geen enkel opzicht, eigenlijk, terwijl we technisch een beetje zijn en er dus ook absoluut een onderdeel van licensie om te doen. - Ja. - En dat is omstandig, ja, goed.
Speaker 1We onderbreken even het gesprek
Speaker 2voor onze sponsor, Liedinfo. Als agentie stuur op data, konversies en Lieds, maar vaak blijft één belangrijke lagen zichbaar. Welke bedrijven zitten er eigenlijk achteral dat verkeer? Met Liedinfo maak je inzichtelijk welke organisaties de website van jou of je klamp bezoeken en ook waarin interesse ligt.
Speaker 1Zo verrijd je kampanjes, versterk je account-best-marketing en geef je sales concrete aanknopingspunten. In een tijd waarin agencies hun waarde steeds harder moeten bewijzen, help Liedinfo om anonymen interesse om te zetten, in zichtbare kansen en voor marketingactieftijten echte sales te maken. Meer informatie op liedinfo.com En dan nu terug naar het gesprek. Hé, dan wil ik door naar het onderwerp cultuur, maar als ik dat dan jouw vraag, wat is cultuur dan eigenlijk?
Speaker 3Ja, dat is de juiste vraag. Cultuur is de som van allergen draag. Er zijn heel veel devenities van wat cultuur is. Dat kan jij al heel zoveel loog zo doen. Maar dit vind ik dat met afstand de beste devenitie. Zo goed dat het bedrijf niet van ik sum heet, maar dat komt voor dat sinds je cultuur is de samme volbie hevier. Wat er zo houdt er aan is, is volgens mij twee dingen, cultuur is gedrag. Dat ben ik meteen van je vrijdagmiddag, bohel, eluzie af of zo, dat zijn maar geen represitief gedrag. Dan is ik hopen dat hij, ik hoop van hart, dat daar gedragplaats heeft, wat op deze roge niet gepast is. Dat kan best eens gezellig zijn. Maar en andere ding is naast dat gedrag is, het is allergen draag, al die hevier, dat is de som van al die dingen die er gebeurt, die je cultuur definieert. En daarna is die dus ook heel erg stuurbaar. Of hij ontwikkelt zich constant. Ga is een half jaar weg bij een bedrijf en komt terug. En de benen betegenes van die dehe dat cultuur staat, die is of in de muur geziet, er verant niet nooit want, het verandert wel degelijk. En het verandert door dat elke dag, elke aanname, elke rolverandering, zal in de invloeding zijn van het geheel. Met de bijbehoorende opmerking, dat liderschapen hier een hele grote rol speelt, of tegenwoordelijk rol. Maar niet, daar kan je niet bijna laten. Liderschap kan het wel echt helemaal verkloten voor iedereen. Dat is wel echt een gegeven trouwens. Dus focus je daarop. Maar heel veel vragen van je mensen, dat in liderschap overduikt de andere kant op wordt gelopen, dat kan je beter gewoon niks doen, denk ik. Maar goed gedrag dus. En dus kan je cultuur zien als een de set a gedeelde kompetensies die een bedrijf heeft of wil hebben, om zijn of haar belooft in de maaktwaard te maken. En dus cultuur gaan benaderen als een kompetentie u behaalt. Dat is denk ik wat ons achteraf was bezervt, maar dat wat we dus onbedoeld of onbewust zijn gaan doen. Er zijn kompetenties die te maken hebben of een skillt, jij bent naar een bekend tevallen, of jij bent een data-incineer, jij bent een user-research, hoor allemaal andere vaardigheden bij. Maar als jullie heel nou samenwerken, omdat we in dezelfde band zitten de hele dag, dan zijn er ook band skillt, zo doen we dingen. En die principe is, ik denk dat je met me eens wat je een bakkervaring hebt veel mensen aan genomen, je leven mensen van mensen afschrijd genomen. Vaner heb jij ooit iemand ons slagen, om willen van gebrekken hard skills. Dus iemand die de werkwaar is in de mentaliteit en de mindset helemaal had, maar gewoon iets niet kon. Is dat voorgekomen?
Speaker 1Nee, ik denk op dat moment dat ik misschien de ervaring had dat het daarmee te maken had, maar als je dan wat verder afpeeld, dat het gewoon qua persoon niet klopt met het geen wat je verwacht.
Speaker 3Ja, ja, nou, er zit een prachtige liggen. Dus ik zeg altijd, er wordt in principe nooit iemand ons slagen, omdat je niet kan accellen. Dat kan je gelegen. En er komt bij, ik kan het ook heel goed aan de deur filteren. Ik kan even behoorden, Lofi. Wat de hard kunst zijn vaak behoorderbaar. Bijna alle ondernemers en werkgeven zijn, het met me eens, ze zeggen, het gaat eigenlijk altijd, het slagen gaat altijd om de hoe, niet om de wat, maar om de hoe mensen dingen doen. En juist dat wordt in het Achmeen zo vaak als wat gelaten. Zij zijn net her dat het was dan omdat ik iets niet kunnen, wat ik wel verwacht. De eerste vraag is dan, ik welkom aan te begrijpen die mensen eigenlijk wat jij verwacht. Nou, zeker. En is dat logisch dat jij dat verwacht of is het gewoon jouw smaak? Weet je, dat kan ook nog. Dat teet is niet, dat zou niet belangrijk moeten zijn. Dus waar we eigenlijk me bezig zijn, is al die impjes voor ons zelf, wat is het nou? Waarom sommige mensen bij de junglemijns de tijd, zou vliegen? En andere niet, omdat dat natuurlijk al lang aan de gaten, dat hardskillers alleen hebben geen goeie verspeller waren van wat iemand uiteindelijk voor ons bureau kon gaan betekenen. Ja. Nou, dat bedoel ik dus met keltuur. Dat is niet dat, en dat is aan mijn invele keltuur, de devenities, dat samen wel weer hebben, maar als je er wat mee wil gaan doen, zijn er wat zijn de company brede kompetensies, die eigenlijk doors lang geven zijn, voor ons succes is geheel maar ook succes van individuele. Vaak heb jij dat we schrijven met je ervaring als een vrijgoed, goede intuitie voor. Ik denk dat ik die met de jaren ook op opgebouwd, dat ziet zich gewoon ontwikkeld, dat je goed gaan aafvoelen, maar voelen misschien zelfs wel onderwoorden kan brengen als je goed echt goed bent in je werk, dat is ook knap. Maar de aanhame dat de rest begrijp, waar het om gaat, of dit zo concret is dat ze naar kunnen handelen. Daar heb ik me die steen met mijn jaren en jaren stoot, gewoon dat stomme, is het nou nog steeds niet duidelijk gevoel? Nee, het is niet duidelijk, en het is jouw schuld. Dat ik me niet denk dat de mensen het niet zit te begrijp, het is gewoon een gutveeling of iets eigenlijk, je hebt je huis ook niet af. En daar zijn we begonnen, is nog steeds echt de essentie van wat te doen voor ons ondergevens, is woordig geven en concretizeren wat het nou is, zodat mensen ernaar kunnen handelen. Want ze zijn echt te veel bazen werkgeven in de wereld die je hebt te roepen van 'Waan begrijp mensen die het is nog allemaal helder?' en natuurlijk is het zo. Nope. -Nope. Je bent zelf ook echt niet zo consistent als je dacht, want je zegt dat je iets anders dan een boensdag, en teams hebben baat bij expuzie te verwachtingen. En maak nou de belangrijkste verwachting, namelijk deze culturele, hoe we dingen doen, dingen super, net zo concretes die hard kills. Dat ben je heel aan te weg. -Ja.
Speaker 1Wat je dan vaak ziet, dat zie ik ook bij ons, hè. Mooi poosters op de muur, kerk worden, kerk waarde.
Speaker 3Ja, niks mis mee.
Speaker 1Maar wat ik dan persoonlijk moeilijk vind, is dan wat, ja, dat zijn vaak parapleutermen, termen die heel abstract zijn, waar je heel veel invellingen opgegeven kan worden,
Speaker 3waar je zelf ook hoor. -Waar je ook achterkant verschijen, als je het niet zo ziet op een harde werk, hè.
Speaker 1De verrassend is de reentje. -Hanikum,
Speaker 3is ook super verrassend.
Speaker 1Ja, precies. Wat is verrassend dan, weet je wel? Dus wij hebben een aantal van die kerk waarde, binnen een van onze beroze, een bete gepakt. Daar werden de drie garantiert, en je daarvan is dus verrassend. En tot dag, oké. Maar volgens mij, als we hier een scorecard opmaken, op verrassend, wordt het dan een stuk concreter, hè. -Ja. We kunnen een gesprek voeren. -Ja. Is dat een beetje de richting waarvan je zegt van nou? Maak het nou stadsbaar.
Speaker 3Dat is een heel enth-inrichting. Dus als ze nou net zo expuzieid uitgedacht zijn, ook naar niveau. Van alle reen verwachten we dat de warde verrassend tot de passie is werk, maar dat ziet er voor jou als baas anders uit, dan voor iemand die hier net begint als junior. Fair enough, dat lijkt me heel zweet, dan is het zo wel voor jou als voor de junior.
Speaker 1Is het junior of geen pitch te geven bij een kie gekouwd, die dan. Het is een schlauw om te
Speaker 3verwachten van de 24. Dat ze de boord van een van de opdag hebben van een stoel blazen. Maar ze kunnen waarschijnlijk intern bij uitstekte personen zijn die heel veel nieuw ideeën er binnen brengen goed de hoogte zijn. Right? Dat kan je allemaal expuzieid maken naar, kom ik weer op het kernwoord gedrag. Dus alleen een waarde verrassend is niks. Het is veel te breed in te beterebaar, maar door dat hem wel uitspecificeerde, hoe dat er ongeveer wat dacht niet van uit zit. Het is nog een beetje terug dat mensen ontslaan klinkt, of ik een soort bloed doorste gek ben, dat is niet zo. Maar het is een goede test om te bedenken. Als ik mensen er niet op kan ontslaan, is het niet comfortabel voor om in een gesprek te zeggen. We hebben bepaalde verwachtingen en dat hebben we aangevening en dat bereik je niet. Dus dit gaat stoppen, dit is niet zo plek. Zo concreet moeten staan wat we onder verrassend bedoelen. Dat je met dezelfvertrouwen de kees kan maken voor als iemand thuis die je niet tegen zou verzetten. Zoiets voor het een beetje tiki ongezellige voorbeeld, maar dit is precies de proef. Want als er geen consequenties aan cultuur zetten, is het gewoon zijn praatjes, posters. en verissen niet wat je met je mensen doet door aan mijn post stopt daar, want dit vinden we belangrijk en die rechts snapt er geen rijt van. Dat werkt alleen machineers met je ook in de hand.
Speaker 1Nou, maar dat is wat een beetje vanweer zo'n lozen term waar ik niks meer kan.
Speaker 3Dan ik maar dan voorstel. En ik moet zeggen dat ik voeg er nog wat dacht. En dat komt er steeds als mensen tegen. Er gaat ook iets voor loren, als ze dat het woord verrassend dan helemaal met elkaar gaan zitten, exbziet gaan zitten maken voor betekent wel. Het blijkt niet, we zieten uit op gedrag voor juniër, voor een lijn. Dat er dan ook een bepaalde magie uit de raam verliegd. Nou, inmiddels ben ik helemaal daarvan genezen. Als het als er is, dat er ook iets verloren gaat. Dat staat er zoveel van tegenover. En iedereen heeft u baad bij. Jij bent in je aandsturing, zij in een vragen en discussie met je avond, ben ik niet al midiën. Ja. -Een bij die wins, omdat het. dat exbziet maken terug aan die soort sportkotjes. Ik neem het even aanhoud. Dit is wat dat betekent. Als je die precies zo betekent volkomen maken dat mensen zelf in. groei doen in discussies, in aana en intervjes met candidaten, feedbackmomenten. Hier echt mee kunnen werken, alleen dan wordt het wat.
Speaker 1Nou, het is heel grappig hoor, want waren er dus drie van die kernwaarde binnen een van onze agencies. Daar is een leiderschapswissel geweest vorig jaar, daar zijn wij dus even als leiders teruggekomen. En toen zag ik dus die kernwaarde, ben ik met een paar mensen in gesprek gaan over wat dat betekent, kreeg ik best wel veel verschillende interpretaties ervan. En uiteindelijk wat we wel gedaan hebben is bij de beoordelingen, hebben we ze op die kernwaarde beoordeeld. Nou, dat viel best wel zwaar voor ze, en ze hadden daar geen rekening mee gehouden. Maar voor de meesten was het eigenlijk ook een prikkel, of ja, als ik wist dat ik hier op afgerekend ging worden, had ik wel x of x, ja, maar het staat in je kantor.
Speaker 3Nou, goed, maar weet nou 1, 4 dat dan goeie, toen zei het zijde van als u hadden dat gezegd, dan kon ik me gehouden. Vond je dat een verliede kanten?
Speaker 1Nee, ik vond het niet. Nee, want het is ook nooit de vraagsteld wat wordt hier mee verwacht. En ik heb dit opbouwd gedaan, dus was geen harde afrekening. Ik heb het meer als een prikkel gebruik van hij, als wij worden op hangen, dan moeten we er ook iets mee. Ja. Ik probeer nu hier wel dat voor elkaar te krijgen, als wij iets volgens bepaalde termen gaan doen, dan moeten we daar betekenis aan geven. En als moeten we die termen niet gebruiken?
Speaker 3Ja, het is erg. Ja. Ik vind er gewoon het laatst, dat je zei gewoon echt een mooi bijzien. Ik ben dus echt, eigenlijk, denk ik tegen alle potentiellen en lopen op de gegeven, zeg ik. Je kan het, als je denkt dat je dit een beetje half gaat doen, een soort check in de boxgevoel van, ja, daar hebben we toch iets gedaan of zo. Je kan je echt goed overwegen om het doel liever niks, want dan is het niet beter dan half. Ja. Ik denk lekker, maar makkelijk of zo, maar ik denk dat het dit onderwerp is zo vatbaar voor cynisme. Ja. Je moet het nelen. We weten allemaal, denk je wel, voorbeelden van bereif waar we die bekend staan om een extreem consistente doorvoering van een bepaalde philosophy, en nee, dat komt koelbluw, vaak een volder onder andere, en zo. Iedereen begrijp te krachten van, iedereen heb ik in het voorbeelden, ik zou als je vervoerbaar auto van andere team sporten, of zo, van coachen die dit nelen, dat enorme, wat dit kan doen met een groep mensen, maar iedereen is nog veel vaker. Dat stelt aan echt half de slechte kopitjes, we slechtgevoerbeleerde manterhassen, posters, gettje, dan, dat je er een raket erop, ik eindelijk niet zeggen uit andere, ja, en iedereen heeft er natuurlijk schijt aan, en de begrijpen koel, ja.
Speaker 1Ja, het is een soort van vrijbrief, nou ja, ik hoef niet per sees mee, want wat moet ik
Speaker 3nou mee? Nee, dat is natuurlijk wel heel grappig als je had gezegd dan had ik het gedaan, dat is natuurlijk wel. Oh ja, jo. Vind je het goed? Ik vind het niet helemaal geloof. Ja. Ja, in ieder geval had het al gezegd, dat kan je regen als werkgeven als ene zie je eigen avond een lijner, weet je wel, maakt dat, er gaat niets verloren met het expuziek, maar ik vind dit bedoel je er mee, zo ziet dat eruit, de gappers dat proces kijk heel erg met je team als jij zegt dit is de richting van een onze ene zie, welke gedraging zijn de sleutel voor dit werk? Hoe ziet het er wel uit? Hoe ziet het er niet uit? Hoe ziet het eruit naar een niveau? Dat kan je met een goed mensen doen, iedereen zal er op aangehaan, zijn echtel serieus leuke gesprekken en iedereen praten ene keer naar een bepaald gedeeldoel toe, want de redenering begint erg, naam ik de op te racht is, wij als agency willen hier de beste zijn, dit is de muziek die we willen spijlen. En dat, dat is je basisleider, en verder is dat proces hoe je dan van definitie ook naar implementatie, hoe gaat het dan naar rolspijlen in performancemennis, hoe gaat het de rolspijlen in hiring, er kan je heel veel bespreksten in toepassen, maar uiteindelijk is het een soort hellovresige set, nu moet ik het altijd maar, het stap voor stap, het is niet, dus het is veel dieprang in, en het vraagt we een bevardigheid met de interactie met mensen, ik kan dan echt met je team doen, zonder het democratisch of vach wordt, maar je rol als basis is gewoon te zeggen, die is een mission, dit is ons onderschein van mogen te maken, door waar we gaan, dat is je briefing, en de cultuur staat in dienst daarvan, niet, het is geen losgezongen, ze hebben allemaal blijven, daar wordt het ook helemaal niks van.
Speaker 1Nee, he, en soms vraag ik me dan wel afzeker bij een wat kleiner bedrijf, zeg even tot als je het al moet geven, tot 50 FTE, dan is het redelijk overzichtelijke, dan kent iedereen elkaar als het goed is wel, relatief, faun de led, noem die in begin al, ocher led, de eigenaar is toch wel eigens de stempel op de cultuur. Ja, of ben je daar niet meer eens?
Speaker 3Nou, het is beperkt als de eigenaar ook helemaal soort de eigenaar van de cultuur, dus het is natuurlijk heel kwetsbaar, de eigenaar kan ook even een vakantie willen, of niet meer, en het is ook heel beperkt voor de rest van de brein, juist voor de ambitieuze mensen als dat ze is, maar het is absoluut waar het allemaal begint en zolang die persoonlijkheid ook echt in lijn staat met wat het bedrijf wil zijn, vaak is een ondernemers, vaak is het begonnen vooruit een bepaalde visie, niet alleen voor z'n mensen, maar in naar de markt kijkend, ik wil dit, ik zie de kans voor een bureau dat die dit kan, waardoor die waarschijnlijk ook cultureel precies zo in lijn is, wat ik probeer te uitleggen van cultuurstreategesmiddels, je ziet er geen blij. Dus omdat je ondernemer gewoon het bezig is, maar we moeten dit zijn, ik staat in de pitch, is er een hele, dat die Pieter Swartz van Kool Blue, dat alles van glimlicht doet, dat is gewoon de hele consistente implementatie van een strategie, namelijk, we verkopen dezelfde heidskasten als de BCC, service is ons enige ondersteigend vermogen en natuurlijk bouwt hij, waarschijnlijk ombeweest, nou, goed afgekeken bij zappels denk ik, bouwt hij dat en niks anders, de beelconsistent en dat leidt tot een bepaalde duidelijkheid, dit zijn we wel, dit zijn we niet waar mensen op aangaan, zo wel klanten als, ik geloof ik dat het aan de zinig voordeel geeft in de talentmarkt, mensen willen welv niet voor die bouw, poloen werken, is ja, dus dat is de ondernemer en vervoude let er soort alijmen tussen de wat we extern willen zijn en hoe het binnen doen is van de tuurilogisch, dus ik denk dat er dat wordt in enkeën gewikkeld, als een HR of de ening bij komt of er niet onder de baas wordt. Ik denk wel dat de missvatting is om te denken dat het dan onder 50 mensen allemaal helder is, ik denk dat je veel met veel kleinere aantal mensen, al heel veel baaten bij veel expositoren die waarde niet bij het wordt verrast het laten, maar echt uitkist aliseren wat dat is, dit is een beetje een soort hoe bewijs maar dat het niet zo is, alles gaat oké, weet je wel mensen voelen wel een sterke cultuur, maar als je ga je dan gaan in jouw bedrijf rondkijken met wat is het, 25 mensen ongeveer, schat ik?
Speaker 1Ja, iets meer maar. Oké, nummer 150? Ja, zeker 150.
Speaker 3Dat verassend allemaal verschillende dingen
Speaker 1betekent toch? Nou ja, binnen de ene ruimte al.
Speaker 3Ja, precies, precies en wij zijn met z'n met onder de tien en die precies toe pas is gewoon super duidelijk.
Speaker 1Ja, maar de vraag waarom ik een stel is, in hoe verder veranderd een cultuur als dus de owner verdwijnt. Dus neem het voorbeeld jungle mindset, je hebt een exit gedaan, jij was daar de owner met twee partners, er komen andere owners of, nou ja, bazen, moet zo te zeggen. Ja, die hebben we wel ligt wat andere opvattingen over hoe je werkt. En dus dat is
Speaker 3zeker, maar als je
Speaker 1dat altijd in lijn met elkaar, dat de owner dus een directe lijn even met welke waarder.
Speaker 3Ja, ik denk dat dat wel zo zijn, maar in principe als je je goed overnhaat, ik stel naar dat ik jou beroo overn in met precies te zelf overtuigd van wat we willen zijn in de markt. Als dan dat jij supergoedig naar gedacht over dit is ons onderschein te mogen, dus zou maken we de muziek. Dus dan zou je denken dat als ik jou op jouw koers blijf, in de markt dat er de logische weisten zouden dingen uitvoorten komen. Dus in teorie zou dat vrij dichtbij elkaar moeten liggen. En zouden er ook een hele cultuur shift moeten zijn, zou jij blijft, maar we gaan gewoon iets anders doen, gaan op een anders segment minken, we gaan op een ander onderschein te mogen, we gaan heel erg naar productie, vergeven productie of dat zie je nu natuurlijk veel de AI, of de rondom AI, dus voor etensies wat zijn we dan, zouden we moeten een ander koersen. Ik denk dat je eigenlijk te remeren kan volgen dat geen cultuur hetzelfde kan blijven. Is het nou de onorf, is het nou de beocht onderschein te mogen de markt? Ja. Ik denk dat je de praktijk is een persoonlijkheid, ik geef andere signalen af dan jij als een andere mensen, maar nog maar als jij en ik het allebei reten goed en helemaal voor dit specifiek die idee zouden doen, zouden het overgang in principe niet heel groot hoefte zijn. In de praktijk is die overal enorm. Ja. Omdat cultuur heel respectief en hij doet altijd zes en dat we erop, maar eigenlijk als je droog redeneerd is nog steeds een jazz band die dat wil breken, zou horen bepaalde principes bij.
Speaker 1Ja, en als je dat bijvoorbeeld weer terug zou brengen naar de waardering van je bedrijf, deze componenten zitten nergens in waarderingen voor mijn gevoel.
Speaker 3Mijn beboelde als nij heeft willen overnomen. Nee, maar ik kan me wel voorstellen dat ik weet dat investeren steeds meer genegd zijn om in een DD's en de indiergnoses ook te kijken naar wat kopeek dan. Ja, je komt daar vaak
Speaker 1Maar toch was achtervoermen gevoelsel als je een halve jaar. We werken bij een
Speaker 3beeld omgeving en via investeerers worden er ook in de edes die wereld trouwens. Het ervaring is niet zo of het kennis niet zo ook van het investeerers of partijen die gaan, jij geeft de rijding aan de groep, jij weet het een beetje. Dat kennis niet zo of bewust zijn, niet zo, je over is echt bedroefend laag. Zeker als je het kijkt naar wat er geld verkloten is, de afgelopen jaren aan mislukten bij een beeldsfuzies etc. Die waren iedere en de achterheer over eens als het was cultureel niet haalbaar.
Speaker 1Ja, maar dan zie je, je kijkt naar Sheets en PNLs en je denkt, dat is een mooi business case. En volgens ga je dat werk op de vloer staan en dan denk je, wat gebeurt hier allemaal? Ik snap het niet.
Speaker 3Ja, nee, maar dat is toch de gekkeheid van beroos, welkaar brengen. Ik snap het ook niet helemaal goed, maar ik geloof wel dat als je dus weer metodisch en hier naar kijkt, nog wel een bloed niet heel ingewikkeld over die soort McKinseyans ingeregeld model te maken, maar gewoon de logica van is de schatriehelder, is dat doorvertaald naar kompetentie die die strategie mag maken? En wordt het bedrijf ook daadwerkelijk gestuurd op die kompetenties? Is het een praatje of zet dat ik ons kunt? Het is alle gedragsformeromenten in dienst van de, dat kan je best wel goed bekijken als bij te staan. Het is al pre-deal. Dat is het investering dat volgens mij noemen. Gaan we dat doen, ja, van zijn dit clubs die qua hun gedragsprekkels bij elkaar te brengen zijn, ja, nee. En wat dan eigenlijk mijn ervaring is, is dat de vraag ervoor van wat is eigenlijk de missie van dat toekomstig bedrijf. En dan heb je eigenlijk dat dat zelf zo verdun is, dat het helemaal niet communiceerbaar is. En één kan ik me zeker uit zeggen, als je het groepen laat mergek en het zelftuw meegemaakt als medewerker, maar ook nu je verendwerk, dan staat altijd een totaal culturele crisis. De onduidelijkheid is maximaal, de leiderstap zelf ligt over hopen. Ja. Iedereen neemt de allerge slechte dingen intensies aan. Ja, dat is allemaal. Nee, dat is nog heel onderwerp aan zieken over. Maar ik stond afgelopen donderdag nog een hele dag met een investeensvonds met ze bij die ook ineetische wereld dingen doet. En die er ook wel is en dan dat verhaal ga ik wel even willen hoor, want nu toch begint de gaan te krijgen dat wat de kostprijs is van deze factor inderdaad. Het staat nergens in je excel.
Speaker 1Nee, dat neemt het niet mee in de waardering even hard gezegd.
Speaker 3Maar ik ga wel naar ze. En als ze investeren over 11 miljoen te kopen, gaan ze naar je omstand kijken naar je financiële gezondheid en de systematieke tools. Ook een beetje naar technologie die gebruikt wordt. Het is allemaal DD. Dus als we weer naar huis kopen, dan bouw het tegen zijn keuring. Ja. Ze checken ze gewoon niet, echt per z'n wat deze factor is. Terwijl je heel goed kan betogen, wat is je bureau nog meer dan dit? Je hebt een uur contract, dat mij was. Je team is het bedrijf. En is dat een verkoopbare asset die je gegaan is anders? Ik ben die uur, ja, nee, natuurlijk niet. Ja. Maar door zo methodisch en verkulturnaat, denk ik, kan je daar wel chocolaven maken? En kan je, denk dat het alle belang is op een moment dat een verkoop van Merchord aangekond, dan gaan mensen zeggen ditste koers die we gevaren. Dat moet je van tevoren echt bedacht hebben en komlicierbaar maken. En dat waarom dan? Dus dat mensen daar ook kunnen aanoffafhaken. Dan denk ik ook dat je moet durven zeggen, mensen hier geen zin hebben begrijpen. Gaan we praten over een schappelijke afstand, afgeheid. Maar goed, nog maar als ik heb al wel wat idee over op een aanoffelappet.
Speaker 1Hé, ik wil eigenlijk gaan naar de laatste deel voor ons gesprek. Ik heb dat benoemd als cultuursturen en meten. Ja. Dus ik wil eigenlijk op zoek gaan naar een aantal handvaten, waarvan jij weet dit werk doorgaans in de praktijk best goed voor leiders, om hier wat meer op te gaan sturen. Als je bijvoorbeeld zou beginnen, je hebt er heel veel over de kroedment gehad. Ja. Zijn er bepaalde dingen binnen je de kroedment om de juiste mensen aantrekken en te selecteren? Wat werkt daarin goed of ze daar nog een stap voor die goed moet kloppen bijvoorbeeld?
Speaker 3Ja, even kijken, dus er zijn een aantal heel duidelijke gedragsformen de moment. Dus de kroedment noem je dus wat zeggen we naar het talentmarkt? En wie nemen we wel niet aan? Ja. Onbording, cruciaal, dat is een soort teemaliger. De windowvoorportunatie om mensen uit te leggen wat je eigenlijk bedoelde. De hersen zijn ontvankelijk en daar zijn bepaalde dingen toch. Normaal geworden. Normaal geworden. Ja. Meer aannames. Dat is zo'n bijkbare mensbrein. Telenken ontwikkelingen zo coach ik mensen hoe beat ik een goeie perspektief en performance-management. Ik ben de harde consequentie. En daar hangt natuurlijk salaris, super gedragsbepaalend. Mensen zijn wat dat betreft rennigstuur bij worden. Er is promoties wie van je moet wel afscheid nemen. In al die blocken. En dat is in de lapte eigenlijk leiderschap. Leiderschap is ook heel praktisch. Hoe doe je een performe mens met gesprek? Hoe kom je tot een beslissing wie moet blij? All die momenten wil je dat keeltere DNA. Veit ik bepaalend maken toch? Als je dat doet voor mij een culture. De stapter voor is. Dus wat je net al in een vroeg is. Als we alleen verrassen tweeten. Zoals het voor wat wat je net doen gaat dat niet. Kan je niet je teamen staatsstellen om die dingen net werkelijk. Je waarde dat werkelijk stuur het te laten zijn. Dus de stapter voor is. Om die excitie door te lopen. Wat is het broer dat eigenlijk wel verrassen te zijn? Is vooral het eigenlijk wel belangrijk voor wat wij als agency willen zijn? Of is dat gewoon iets wat een keer opgeschreven? En zo ja. Wat is het dan wel en niet? Als je niet dat werkelijk. Mensen echt de countenbouw kan houden voor. Als je niet zo vergeconcreteerd. Dat je dat werkelijk mensen een countenbouw kan houden. En beslissingen op het komplezeren. Wordt het sowieso niks. Dus dit is echt de grootste stapter. Het definitiewerk. Om zo'n DNA van poster naar gewoon daadwerking. Met een soort kompetentie framework wat voor iedereen geldt. Dat is de belangrijkste stap. Dat uitzicht in dat totaal DNAs die waarde ook dat werkelijk op een hele logische manier. Inge bed worden in je functies. Het is het functiepofil. Wat je waarschijnlijk niet superwaar kan teert. Ik wens je jij in de juist gesprekken doet opbaas van functiespofil. Ja. Daar moeten ze staan. Niet als niet gewoon verrassend. Maar iets intelligenter in bedding van die waarde naar niveau. Dus die juniër de veleprijfte. De operational versie van het DNA jij. En het strategische iemand die zien hier is wel tiemens tactisch aastuurd. heeft de tactisch in bedaard zetten. Dit is eigenlijk die reënervaktor of de randverwaarlijke situatie. zodat je vervolgens kan zeggen tegen twee mensen hierover weg. die moet aan te nemen. En dat kan die data. Dat je tegen twee mensen je je team zegt ga die persoon is interviewen. En score die persoon is op hoe je hem of haar geschiktacht voor deze werkwijzen. Dat zijn kwalitatieve momenten. Ik ben persoon geen groot gelover in de personality testing. En ik zou het geloof niet helemaal. Maar wat voor mij heel krachtig is. is op dat soort moment zoals een interview zorgen. dat de keuze voor die we gaan laten sturen door dat goede. en dat mensen die persoon zitten in het interviewen. die al bijnen werken. Meten werken ze. Dat elkaar in de bad gaan. Dan moeten we. nee, we moeten bijen hebben want dit is magisch. Als je daar al komt, dat wordt verrassen dat je zo concreet kunnen maken. dat mensen in dit soort operationele keuzes. dat werkelijk dit gebruiken. Goal setting volgende moment. Je bedrijf zet er schijnlijk douille en mensen zet individuele groei douille. en zo ook over de culturene DNA. Performers mensen te spreken beoordelen. Niet score op verrassen, maar gewoon score op die beter uitgedachten. robouw van dat DNA. Wat kan ik dan mee te of de culture beter wordt? Ik denk dat je daar echt op je eigen mening af moet gaan. Maar je kan mee te. worden we echt langs de laatste gehouden. Zij hebben we kritisch daarin elkaar gebeurd. Dat worden op al die momenten die waarde dat werkelijk. as het belangrijkste criterium ganteerd. Onslaan wel als mensen. Zij is het doorslag geeft als met onze MTA. naar z'n vloodschouw doen. We moeten een promotie wie niet. Dus zo gaat het over die twee assen. Echt, zijn we dit echt dan doen? En dan weet je. Al mijn gedragsturen, factoren. en zit met het salarishuis goed gekoppeld. aan dat hoe de opbouw van het carrière framework. Dus je kan al die z'n rand voorwaarde creëren. om jezelfs na te stellen. Dat als je een klein processje loopt. iets in de Tairdommijn iets over gedag gaat. dat het altijd over de culture gaat. En daarmee dus in dienst staat. om de team door te ontwikkelen. Inlijmen dat we willen zijn. om buiten het kunnen winnen. Kan je dan mee te op je succes hebben? Ik denk dat het dan nog was. Dat is dan echt aan de faun over de luinenschappen te voelen. Ja, maar het wordt toly. toly gestuur door die creërheid die we hebben gezegd. dat ze belangrijk zijn. Dat ze de interne doorverdalen van de strategie zijn. Ik kan echt mee in z'n culture beter. Je kan je dan een keed met surf. Je kan je met de mensen gaan vragen wat je ervan vindt. maar ook daar ben ik vrij skeptisch over. Is dat waarde voor je af? Nee. Ik denk dat je dan gewoon het ladenschap weet. Al onze promotiebeslissingen worden gestuur door de DNA. Als aanname bezis ik word het gestuur door de DNA. Dat doen we echt. En grote verwinst is. en al die dingen kan je in die momentjes interviewen. wat ik net zeen noemde. om boordingsproces. het talenteldwikening. je kan in al die handelingen. je hele team actieveerde. Iedereen kan daar een rol in hebben. om bij jij als lijder uiteindelijk dat framework zo op opgesteld. zoduitelijk een expositief gemaakt. dat iedereen een gebruiker van dat DNA. aina wordt. En dan kom ik terug naar een eerste punt van wat is cultuur, cultuur, cultuur, cultuur is de sum of obie heinvuur. Dus als jij het alleen maar lopen te roepen naar je mensen, peen er niet. Als je mensen in staat stelt om in lijn met jouw strategie in jouw beochten, onderscheid het vermogen, kleine dacht dagelijksen beslissingen echt te maken in iets van het aina. Ik denk dat je dan bent waar je wil zijn. Ik denk dat dat is wat hele goede leiders doen. Dat team leden onderling die die principus die jij heeft, zij de ederte lopen te hammeren en één keer betekenis hebben gekregen omdat ze gebruiken, omdat ze denk dat dat moet het doel zijn. En dan weet je volgens mij dat je kwalitatief meetbaar goed bezig bent.
Speaker 1Dus voor iedere agency leider die luistert, zou ik de vertalslag maken, heb je zo een paar mooie posters op de muur of visuals of ergens uitgewerkt met dat, hey, dit zijn onze kernwaarde. Eigenlijk zeg jij, gaat die eens afpellen en gaat daar eens een scorecard van maken, je kunt jouw team erbij betrekken en zorg eens per kernwaarde dat er uit 3, 5, 7 grunden uitkomen, die geskoord kunnen worden van ondertarget, optarget, boventarget bij voorbeeld, van de expectation. En dat geeft al veel meer hauw vast in wat voor gedrag we willen zien.
Speaker 3En dat kan je agegeren. En dan kan je, hoe ik al letterlijk, ook als je dan zo op de katie gebruikt, maar de hoefte om er niet, dan kan je ook met de excel doen is je het leuk vind. Twee assen, we hebben hartstikke ontwikkeling en we hebben culturen, dat zijn ter hoofdkritering, je kan je team plotten hoe ontwikkelen we ons in lijn met en zijn daar mensen die achterblijven, is dat oké, dat ze achterblijven, ze zijn net een promotie gemaakt, dus ze zouden, de culturele latten zou kunnen wel graan. Dus dat is oké, als ze even een dipje in de score hebben, zijn we hier echt ons team aan te bouwen met team met en daarmee de culture die ons voor ons werkt, of hebben we er gewoon etje, die ook vresig tegen ons kan werken, maar het durft niet met dat van te zeggen.
Speaker 1Je gewoon ontstaan is eigenlijk. Ja, bij de valt of bij die zijn. Ja, een ingrijpen daarin is natuurlijk lastig, als ik al eenmaal staat. En het staat altijd nou eenmaal. Kijnen, ja.
Speaker 3Ja, toch? Maar toch van gisteren niet hoe zeer je mensen met je de eerste regel, dus ik de allerbelangste regel in dienst van de strategie, als je een staat bent om als leider te zeggen, dit is ons ding. Mensen picken, terecht, heel erg, al je bent te baas, dus jij bepaalt die richting en dan wil ik graag betrokken zijn in het hoedan. Ja, maar vrisje niet dat mensen dan heel constructief graag meedenken en ook heel erg open zijn voor zelf kritiek en zo, maar die moeten wel de hand voor waren ervoor creëren. En dat is eigenlijk vooral de lijner, zeggen de diekant op. Om deze kant gaan we deze reden gaan we diekant op. Laat de samen geform geven wat er voor nodig is en dan kun je ook een hele normale discussie aan met wat is er dan vandaag eigenlijk niet? Oké, z'n eerlijk zouden we door de dit, maar het doen we gewoon maar. Ja. Daarvoor vrisje niet in hoe zeer mensen in die ontstandigheden met je mee kunnen denken. En ook beruid zijn om kritisch als je zelf te kijken.
Speaker 1Ja, maar dat vind ik wat je net benoemde. Ik vind dat wel een mooi startpunt. We hebben een vorig jaar dus een beetje gemaakt, ik denk dat we daar zelf ook stap in kunnen zetten. Ik ken het bij veel agency ondernemers dat er wel set aan kan waarde is, maar dat er nog echt wel verdieping in gemaakt kan worden. Ja. En dat vragen we een paar goede gesprekken op z'n minst met de leiderschap, maar als het even kan met het hele team.
Speaker 3Ja, zeker en dat is nog maar dat laat zich heel goed leiden op die manier.
Speaker 1En een ander ding wat ik zelf ervaren, wat ik je ook hoorde zeggen, onbording, essentiel, want volgens mij, zo zie ik het ook, wij zijn nu ook bezig met een stukje cultuurverandering binnen een van onze agencies. Het risico wat ik de c bij een cultuurverandering is, wanneer je een onbording iemand te veel loslaat, dat die betepakt wat voorheen was en niet betepakt wat er moet gaan komen.
Speaker 3Absoluut, dan speel ik hem op de kopje.
Speaker 1Toch, dus heel scherpen in de eerste 30-60-90 dagen met zo'n persoon zitten. En je hoeft niet als leider daar continu naast te zitten, maar wel nadenken over naast wie zit die persoon. Wat doet die persoon?
Speaker 3Ja, we koop je je gedrag. Dus dat is gewoon hoe we werken als mensen. En dit is hier blijkbaar, dit norm en dit wordt hier getolererd. Maar ja, ik denk dat jij ook heel vaak hebt ervaren dat je een collega iets hoorde uitleggen aan een nieuwe persoon. En dat je echt verheert en diepe paniek is.
Speaker 1Ja, dat is gewoon hartslag uit.
Speaker 3Dit is helemaal dit hele man en het is misschien wel de aardigste gast in het uitzond te leggen en de volle overtuiging ja daarmee en het bedrijf een goede dienst te bewijzen en bovenin een aardige onbording. En nope, die onbording is, ja, als jij niet uidelijk kan maken wat het wordt voor als het is. En dit is de window waarin je het wel ging doen. En als dat helemaal geland is, maar het is de oude versie, dan heb je jezelf echt bij 1-0 achterstand gezet. Onborden is meer dan een bosbloem op een bureau zetten, wat dat betreft. Ook aardig moet je ook lekker zeker doen, maar we hebben dit, dit is.
Speaker 1Nou, dit is hoe we hier willen gaan werken als het er nog niet is zeg maar.
Speaker 3Ja en dat, dat gesprek, kan je eens met mensen ook hebben mensen kunnen de stap maken in de hoofd van, ja maar dat is helemaal niet hoe we niet zijn. Nee, nee, dit is wat we willen. De cultuur altijd een ambitie. Ah, dit is zoals Belks, er is geen sportcootje te wild, die zeg zoals we het nu doen, dit is hem. We gaan niks met doen. Dat bestaat niet. En welke een beetje sportjes ook helemaal gek worden als een coach dat zou zeggen, van waarom kom ik dan me bed vooruit. Hopelijk heb je hier ook mensen lopen die ook naar voren willen. Maar nu moet het moet je wel uitleggen. Het is geen waarde orde over goed fout, het is gewoon een lat, dit is wat we bij te willen zijn. En dat doen we zo. En als dat de goede redenering is, kunnen mensen daarin mee en vind ik dus ook dat je afschrijd mag neem, dat het gewoon mens ik vlakstraat is, zeg maar dat wil ik niet. Of dat zie ik niet, of zou je op een gegeven moment is het gewoon, oké, maar dan is het een ander gesprek. Dat is hij helemaal, vind ik, serieus super normaal. Ik vind het hem zelfs een beetje brak of intermenselig, niet zo tof als je het niet doet.
Speaker 1Nou, je doet een ander ook te kort vind ik hè, als je het maar in het midden houdt en vervolgens te leugest dat elkaar gezit te kijken.
Speaker 3Nou dat, dus wat je zijn het in bijzien, als ik de had ik anders verwacht of zo, beren is met als leider die verwachtingen exitie te maken. Want we zijn het allemaal eent deze verwachtingen aan die van het hoewel niet, niet de skills, maar de hoe we dingen doen. Ze vinden ze allemaal belangrijker dan de wat, en ze zijn allemaal aan zindigslechtergedeven, je hebt bijna zonder uitzondering, dan, en dat is de pagodok, zeg ik.
Speaker 1Nou, ik heb was ik denk dat het een paar maanden terug is, precies zo gesprek gehad met een van onze teamleden, die kwam na een tijdje weer terug en daar had ik precies dit gesprek, dingen zijn veranderd en het is misschien goed om te zitten om te kijken van, dit is de rol die ik voor jou verwacht. Nou, dat is helemaal niet waar ze zich zelf zag, maar het was wel heel productief gesprek moeilijk zeggen, want ze kwam zelf eigenlijk tot de conclusie, maar dan is dit misschien een mooi moment om nu nog van diensten te zijn, maar dan kan ik daarna op zoek neus anders.
Speaker 3Ik denk dat, nou, dat is een voorbeeld als wij vaker ook hoor we op te geven en zelf vaker hebben we vaker en dat in denk ik ook dat je op mensigvlak gewoon niet doet, want je neemt elkaar allebei gewoon kototelie serieus, gelijkwaarden van het meenbaar en werk als baas, als lijner, als eigenaar wat er nou ook om duidelijk uit te creëren. Dat duidelijk uit creëren is veel meer duidelijk dat je misschien intuitief dacht dat jij als ondernemer denkt dat hij het uit te moeilijk is. Nou, ja, niemand volgt je, ze vinden misschien leuk, dus ze geven je high five en ze willen voor je werken, maar je moet veel exposities zijn, en daarmee creëren je ook een bepaalde informatiegelijkwaardigheid tussen mensen die volgt mij goed is. Prima uit elkaar gaan toch, als je met de tijd het conclusie komt, maar in dat geval.
Speaker 1In dat geval denk ik niet dat ik blij word hiervan. Nou, ja. Laten we kaas vooral de tweede zijtse verlassen mensen behandelen? Suw eerlijk. Wat is er nodig om het te fikten?
Speaker 3Maar, nogmaals, sorry dat ik me zelf daarin over ben, maar dit is die link met het externe doel, dus wij als eens die willen dit doen en daar volgt iets uit. Niet om je te verdedigd niet met je argumenten nodig hebben, het is niet in het jouw bedrijf, dus het sta ik je vrij, maar als iets solide redenerings waar mensen op aankunnen gaan, wacht even, dus we willen dat doen, dus oké, dus dat is niet verrassend en dat wel, dan vind je dat een rationale woord.
Speaker 1En graden van dit is nou eenmaal wat ik wil als baas.
Speaker 3Ja, als het een mening voor jij met je, ja, Piet heeft het altijd over, die heeft die vorige werk bij bedrijf, ex dus die zegt de hele tijd dit, dat komt cynisme vandaan zo, het is strategie, klinkt bij het zei, het is gewoon koers doorvertaald naar gedrag en dan kunnen we het zelf ook zeggen, oh, maar dan vind ik de koers denk ik eigenlijk helemaal niet meer voor mij.
Speaker 1Ja, precies dan. Fair enough. Ja, maar dan heb je denk ik een heel, nou ja, misschien is het niet zo'n fijn moment, maar wel mooi gesprek.
Speaker 3Dat is een duidelijk sprek waar je iedere enige heel erg is waard laat, omdat je gelijk waardigheid kreeg. Het is niet meer, jij hebt het een idee in je hoofd en de persoon tegenover je breptje niet helemaal. Ja, dat is denk ik nooit en wenske situatie.
Speaker 1Ja, alright, ik wil hem hierbij afsluiten, dank je wel voor al je inzichten. Ga gedaan, leuk. En ja, wie weet je tot de volgende? Alright!
PodcastTranscript AI