268. Performance Kultur entwickeln? (mit Marc Grathwohl)

Und ich kann mir gut vorstellen und die Feedbacks bekomme ich ja auch, gerade aus den Blukkoller bereichen, aus Kollegen, die dann draußen eigentlich samstag nachts aufwachen, wenn keine von uns aufwacht und unser Netz stabilisieren und irgendwas reparieren, was kaputt gegangen ist. Also das sind natürlich welche, wenn das Wort Performance hören, die sagen dann, also was wollt ihr denn von mir, ne? Also ich arbeite doch schon, so gut es geht. Hallo, das ist Organisationenentwecke in deinem Wie-Camp-Better-Pot-Cast. Hierbei wie Cam-Better wollen Führung und Arbeitwürksam gestalten und natürlich eine Welt in der wir alle gerne leben und arbeiten möchten. Ich bin wie immer Christina Grubendorfer, Unternehmerin, Autoren, Organisationensberaterin und Ausbilderin für systemische Führung und Organisation gestaltungt heute. Sprechen wir über ein Thema, ja kann man sagen, dass in einigen Organisationen eine Zeit lang zum Schimpfwort verkommen ist und nun mein Eindruck zunehmend wieder an Bedeutung gewinnt, nämlich Performance und Performance Kultur. Und wir sprechen über die Frage, wie es gelingt, Leistung nicht einfach nur ein zu fordern, sondern sie auch in einer Weise zu fördern, die Sinn, Verantwortung und Entwicklung miteinander verbindet. Und dazu habe ich mir heute den Markt gratwohl eingeladen. Er ist Head-off Performance-Kalcher bei der ENBB und er gestaltet dort den Wandel hin zu einer Kultur in der Leistung und lernen Hand in Hand gehen. Ja, ich freue mich sehr, dass du da bist lieber Marc, herzlich willkommen im BICAM-Better-Portcast. Hallo, liebe Christina, es freut mich sehr. Ja, lass uns doch mal dich noch ein bisschen kennenlernen, so zum Einstieg. Gibt es etwas, was dich so in deiner Art zu arbeiten, besonders geprägt hat? Also vielleicht ein bestimmtes Erlebnis, eine bestimmte Station in deiner Wita, eine Person oder vielleicht auch ein Momentum, das dir nicht so gefallen hat. Ich glaube, mich hat geprägt, der städte Gewandel. Also ich kam vom tiefen Land und habe irgendwann den ersten Beruf geland, elektrischer und habe mich dann immer wieder weiterentwickeln verschiedene Berufe. Ich glaube, eins, was mich immer ausgemacht hat, war die Neugierde für das nächste. Also was steckt dahinter? Und warum ist denn das so? Und sich immer wieder auf was Neues einzulassen und nie aufzuhören, das spannend zu finden und positiv zu finden. Ich glaube, das würde ich sagen, zeig nicht mit aus und das glaube auch total notwendig für eine Rolle, wenn man sich um Performance kümmert in einem Konzern. Da stimmt. Kannst du dir erklären, warum das so bei dir ist? Ich glaube, das hat auch ohne dass wir jetzt eine freudsche, tief in einer Lüse machen. Mit meiner Historie zu tun, ich komme vom Land und meine Eltern hatten einen Bauernhof und da war es einfach schon immer klar, da musste man aufstehen. Da war eigentlich nie die Lösung aufzugeben oder irgendwie zu sagen, boah wie kriegen es nicht hin oder jetzt, lass uns mit Urlaub nehmen, sondern das lief immer und glaube so dieses fast schon stoische Leichten und immer wieder eine Lösung finden für Probleme, die man noch nicht kannte. Das hatten die ich jedenfalls zu meinen Eltern so in die Wiege gelegt bekommen. Ja, kam es total gut nach, weil sie behaltet ihr Tiere oder was war das für eine Art von Hof? Ja, wir hatten 500 Gense jedes Jahr. Wow. Und das war quasi wie eine Zielprozess jedes Jahr. Es ging im Februar mal zu los mit, da kam die kleinen Küken und haben großgezogen und haben dann auch viele Wiesen und die haben dann gepflegt und gehegt bis im November und dann gab es natürlich irgendwann die Martin-Scanse, die wir selber, ich wollte jetzt fast schon sagen, hergestellt haben. Da sind ja so ein nette Worte wie Schlachten, muss man da ja nennen. Aber das hatten wir mit den Nachbarn und Freunden alles gemacht und ich glaube das war irgendwie ein jahres Rhythmus, aber trotzdem war jedes Jahr anders und hatte einfach da auch viel spannendes und viel Kontakt mit Tieren und viel einfach auch in der Familie zusammenhalten mit sich gebracht. Ja, okay. Jetzt haben wir schon mal das Bild des Bauernhofs und der Sturchenleistungserbringung, aber auch der Pflichterfüllung. Was muss man noch über dich wissen? Also um auch einordnen zu können aus welcher Brille schaust du auf deiner Arbeit und das was du tust? Ja, ich glaube was schon mich ausmacht und vielleicht auch besonders macht, nach besonders bin ich sicherlich nicht im Konzern. Ich bin für das ganz normale Kollege hier, aber ich glaube was ich mitbringen ist einfach diese Anderstartigkeit, dass ich glaube einfach schon viele andere Plänen aufhatte. Also ich hatte mal Kurleiter in meiner Jugendzeit, ich hatte mal eine kleine Band und war viel als Musiker unterwegs und am Wochenenden auf Bügen gestanden und da ging es natürlich auf eine andere Art und Weise um Performance. Ich war einige Jahre im Rettungsdienst und habe mich mit Medizin beschäftigt. Auch da ging es um eine andere Art von Performance und also ich dann so die Zeit hatte im Konzern. Ich durfte viele Jahre bei Mercedes, bei mal früher, habe man auch sagt, bei einem Leimloch hier in Süden, aber sag mal so richtig, bei Mercedes-Benz tätig sein. Und auch da gab es noch mal ganz neue Plicke auf die Menschen, auf Leistungsabbringung, auf Zusammenarbeit. Und ich glaube, was mich so ausmacht, habe einen bestimmten Punkt sich nicht so wichtig nehmen und immer wieder eine Lösung zu finden, die dann doch funktioniert. Also ich habe schon auch viele Momente, wo ich dachte, jetzt habe ich es verstanden, wie es geht. Und es gibt dann so viele Momente, wo man mal genisst, das war eine nette Idee, aber es war doch wieder zu einfach gedacht. Und ich glaube aber diese vielen Muschder, wie man es woanders anders macht, die helfen mir. Ich glaube, wenn es jetzt nur solche, wie mich geben würde, ich weiß nicht, ob das so gut wäre für die Energiewende. Es braucht ja auch ein paar wirklich richtig gute Engineers, die sich mit Photovoltaik oder Windkraft auskennen, aber ich glaube für so eine Rolle finde ich das eine sehr spannende Mischung, wie ich nicht bringe. Ja, okay. Sehr schön, ja, Apropos Rolle. Also, du sprichst ja hier heute aus meiner Rolle als Head of Performance Culture bei der NBW. Ich finde, die NBW ist eine wahnsinnig spannende Firma, weil es im Asch momentan ich glaube, so Energie, Energie hat Zeuge oder auch Energieunternehmen waren, bis vielleicht vor ein paar Jahren noch hatten so einen so niedlichen Dahrschein da sein. Da gab es viele und die sind auch wichtig, glaube ich, das wissen alle, aber da passiert ja gerade viel und ich glaube gerade wäre im BW passiert, gerade viel, weil wir extrem viel in nachhaltige Energie investieren und auch in sichern Netze und diese Schiere anzahlen, dass wir bis 20, 30, ungefähr 50 Milliarden Euro in Deutschland zum großen Teil in die nachhaltige Energieerzeugung und die sicheren Netze investieren. Bedarf natürlich, also das gibt man ja nicht so aus und das ist auf dem Kontos, sondern da gibt es ja ganz viel, was uns dahin bringt. Ich glaube, wir haben einfach eine sehr große Verantwortung in einer Energiebranche und haben auch eine große Verantwortung mit dem Geld und mit den Ressourcen, die wir haben gut umzugehen, um quasi auch jedem der selber einen Stromtarif habe, das best wirklich zu bieten und vielleicht auch hier und da hat das Günstigste und das Nachhaltigste und das Qualitativste und dieser Anspruch, der ist bei so einem Konsant wieder in WB natürlich da, gibt es ein großes Programm, um natürlich auch effizienter zu werden und das war so der Grund neben den ganzen administrativen Sachen, wie ich hierher gekommen bin, aber das ist mich hier, man seh ich gerne hergezogen hat, weil diese Chance mal nicht aus einer Beratabrille sondern aus einer internen Brille sich haupteruflich klar, sie mit Performance zu beschäftigen, das fand ich wahnsinnig faszinierend und eben auch über ein paar Jahre ein Mandat zu haben, das mitzugestalten. Also jetzt nicht nur zu sagen, na ja, kommen wir für drei Monate der Aspirate und das sagt uns mal, wie es geht und dann probieren wir es und dann bist du weg, sondern ich muss alles was wir jetzt da machen, auch die Suppe, wenn man so will, selber auslöpfen und Rechenschaft ablegen und das finde ich hochspannend in so einem tollen Unternehmen, wo es um was nachhaltiges geht. Ich glaube das immer noch was, was auch viele Kolleginnen und Kollegen von mir anspricht, die hier auch die letzten Jahre eingestiegen sind und die auch schon viele Jahre da sind und ich glaube die Kombination, wie schaffen wir nachhaltige Energieerzeugung, wie schaffen wir das aber auch so, dass wir das uns leisten können, das hat fasziniert mich bis heute und deswegen ist diese Rolle total interessant und das deswegen hat es mich hierher gezogen. Ja, du bist jetzt noch nicht so lange dabei und der Begriff Performancekultur ist ja auch glaube ich ins Leben gekommen, bevor du dort gestartet bist, kannst du trotzdem nachvollziehen wie die ENBW auf genau nun diesen Titel dieses Konzept als Lösung für ihre Probleme gekommen ist. Also ich sag mal, man hätte jetzt ja auch sagen können, okay, wir machen jetzt ein Projekt zum Thema eben nachhaltigkeit oder was auch immer. Also wie so Performancekultur? Ja absolut spannend, also wenn man so bei uns zurück schaut, dann hat das schon eine Historie von fast vier, fünf Jahren und ich bin jetzt ein gutes Jahr bei der ENBW und möchte mich jetzt nicht mit fremden Federn schmücken, dass ich vor fünf Jahren schon. der Gebrutzheilver von dem Begriff war, aber gerade wenn man heutzutage in die Zeitschriften oder auch in die Gesellschaft guckt, dann hat er dieses Performance-Thema auf einmal fast so eine Renaissance. Aber wie ging es bei uns los? Ich glaube vor 4-5 Jahren wurde das schon immer klarer, dass die Energiewende einfach wahnsinnig viel Geld kosche, die sichere Netze, aber auch der Ausbau von Windkraft, also Offshore, also auf dem Wasser oder auch in Deutschland bis hin zu neuen Kraftwerken, die nachhaltiger sind. Das braucht also nicht nur Geld, sondern richtig viel Geld. Gleichzeitig verdient die Inbewegut, aber die Frage ist wie investiert man das und wie klackt man das alles hin. Und damals war es schon klar, boah wir, wir müssen selber noch, ja, damals ist es auch schon so performanter werden. Also ich muss echt über aufpassen, dass ich das Wort Performance nicht inflationär benutze. Bei uns ist das so normal, aber ich glaube, dass es auch ganz viele Menschen irritotiert, wo man die ganze Überverformen spricht. Aber es war damals, glaube primär auch ein finanzieller Aspekt, nach dem Motoren, ja, wie schaffen wir einfach mehr mit dem, was wir haben und Ressourcen, an Geld, an Krediten. Das war vor 4-5 Jahren schon ein Thema, auch mit extra Beratung, wo man wirklich geguckt hat, wie können wir die Performance auch die finanzielle Performance steigen. Und was ich total spannend fand, dass vor 4 Jahren schon die Kolleginnen und Kollegen, die das verantwortet haben, verspürt haben, das eine ist, dass ich jetzt einfach noch mal effizienten Hebe, Prozesse optimiere und einfach, wenn man so will, Geld aus einem Konzern auch ein bisschen rausnehmen, also wirklich strukturell, nachhaltig, rausnehmen. Ich glaube, das passiert auch in vielen Konzern, ich möchte gar nicht sagen, dass das EMBW spezifisch ist, aber damals war schon das ganz starke Bedürfnis, daher es, das braucht auch noch mehr Nachhaltigkeit. Und mich erinnert es immer an vielleicht an Art Fitness-Studio, also wenn ich abnehmen will, kann ich mir natürlich ganz schnell vielleicht eine Bauchwegspritze setzen und sagen, Boah, also wir lassen jetzt mal ein paar Kilo ab, oder mach irgendwas, dass ich innerhalb von ein paar Wochen und Monaten vielleicht wirklich weniger Kilo auf dem Baucher, aber wie toller und nachhaltig ist natürlich, wenn ich die S-Gewohnheiten, die Morgenroutine, die Ernährung umstelle. Und vielleicht kann man das so ein bisschen mit Performance Kultur erklären, dass es schon irgendwann darum ging, na, wie schaffen wir das, es jetzt nachhaltig in der Art Performance gibt und nicht jetzt nur, dass wir verschiedene Prozesse anstoßen und natürlich alle in Beitrag leisten, was auch passiert, sondern wie kommt es in jedem Prozess in alle Köpfe und ist so im Alltag spürbar. Also wie schaffen wir Performance in den Alltag zu kriegen, das ist alle auch Leben. Und ich glaube, das war damals die Geburtstunde, wo man sich dann auf einmal auch mit ganz viel Organisationsentwicklungsthemen beschäftigt hat. Also wahrscheinlich, kann man auch Organisationsentwicklungsarten. Ja, okay, das ist ja schon interessant. Beißt du, ob es so eine Art Momentum gab oder es ist ja immer die Frage, wie kommt so ein Thema in die Kommunikation? Also wie kommt es, dass entscheidende Personen und Funktionen in so einem großen Konzern sich zusammensetzen und sagen, so, das ist es jetzt. Und wenn wir das jetzt nicht lösen, dann werden wir es nicht schaffen. Deswegen, da setzen wir jetzt wirklich einen großen Fokus und viele Ressourcen drauf, kannst du dazu noch ein bisschen erzählen, was du darüber weißt, also weil ich finde es sehr spannend, wie so ein Momentum entsteht. Ja, ich dräume manchmal vielleicht auch so einem Momentum oder Neutwirt, vielleicht Sensorff Urgency. Ich nahm aus allen Erzählungen und allem, was ich weiß nicht war, dass es jetzt so diesen einen Moment gab. Aber es gab glaube, so ein fruchtbaren Boden, wo diese Idee gefallen ist und dann auch ausformuliert wurde. Und ich glaube, diese fruchtbare Boden war so dieses Gefühl, wir haben eine tolle Historie, sind einfach gewachsen aus einem sehr stadtvergeähnlichen Umgebung und mit allen Prozessen, die einfach glaube auch in allen Klischees mit so sehr nahen Infrastruktur betrieben einhergehen. Und ich glaube, es gab so ein Gefühl auch im Vorstand von, wir sagen doch die ganze Zeit, wir müssen jetzt mehr leisten, wir brauchen mehr Performance, wir müssen uns optimieren. Aber also irgendwie kommt es nicht an. Und jetzt kommt nicht an, weil die Leute nicht zuhören, sondern diese Übersetzung hat gefehlt. Und ich glaube, das war so ein bisschen zunehmend das Momentum, wo man gesagt, hey, wir brauchen irgendwie eine Auflösung zwischen dem, irgendwie brauchen wir was anderes und mehr, aber von was denn mehr. Und dann kam quasi diese Idee, diese Performance-Kultur auch mit aus dem Finanzressor auf dem Tisch. Und ich glaube, das hat damals auf fruchtbaren Boden getroffen. Nun weißt du ja von mir, dass ich an ganz bestimmten Kulturbegriff "H-V-E-Ge" nämlich, dass es hier eben um eine bestimmte Art von Spielregeln geht bei der Kultur, die vor ein Ding mit darüber bestimmt, was man tun muss, um einen guten Stand in einem Unternehmen zu haben, was man tun muss, um zum Beispiel Karriere zu machen, um anerkannst zu sein, was man tun muss, um bei den Kollegen und Kolleginnen eben auch was zu zählen und zu gelten und vor einigen, was man tun muss, um eben möglichst gutes Leben in einer Organisation zu haben und im Umkehrschluss, was man eben tun müsste, um sich relativ schnell umbelieb zu machen, vielleicht sogar rauszufliegen. Ist das denn auch das, was ihr meint, wenn ihr jetzt sagt, Kultur oder wo schaut ihr dahin? Absolut richtig, das klingt nach einer sehr psychäisch geprägten Denkweise. Ich darf jetzt einfach so ansprechen. Aber ich glaube, das ist gerade unser Triff gut, unser Grundhaltung, auch wenn vielleicht wir andere Worte benutzen, aber wo wir schon sagen, hey, was schaffen wir dann für Rahmenbedingungen, dass noch mehr echte Arbeit möglich ist? Also Menschen verhalten sich im System logisch und was, was müssen wir denn dann im System ändern, dass diese Performance logisch sich noch mehr entfalten kann? Und das ist so unser Grundidee. Und da merken wir natürlich schon, dass wir in sehr sehr ingenieurlastigen Unternehmen auch andere sprachen finden müssen und andere Meernismen um das in den Alltag zu übersetzen. Also da, wenn man das Wort systemisch bei uns nennt, da wird man recht schnell wahrscheinlich sehr viel Stun und Ruts anbekommen, auch wenn es inhaltlich aus meiner Sicht absolut richtig ist, aber die Geschichte und die Erklärung ist bei uns noch mal eine andere. Und wir schauen, wer würde dann die Stirn rundseln? Ja, ich glaube, es gibt schon ein großes Verständnis auch der Autonomie im Management, bei meinen Kolleginnen und Kollegen, die einfach sagen wir haben glaube ich ein großes Autonomie bedürfnis, weil wir über 500 verbundenen Unternehmen haben. Also wir sind jetzt nicht die eine E in BW, sondern wir haben große Tochterformen, wenn man das so nängt oder wirklich in verschiedenen Beziehungen stehen, Firmen mit uns und da können so tolle Firmen wie Stadtwagethasel da auch dazu oder auch die Netze BW mit über 6000 Mitarbeitern, die die Netze haben und auch die Kollegen, die Kankraft war gegrat zerlegen. Also die Kankraftbereich der MW. Und ich glaube, dass das so viele Facetten hat, dass es gar nicht so diesen einen Punkt geben kann, wo man sagt, nein, das ist die eine Regel und wenn du das machst, dann ist gut oder das wird anerkannt und nicht, sondern ich glaube, es zeigt ganz viel von Respekt und von Zuhören und von gucken, wo passt denn was und darum ist das glaube gar nicht so trivial in so einem sehr gemischten, voll integrierten Konsam, so von dem einen Moved zu sprechen oder von dem System, der wo bestimmte Regeln ziehen und nicht. Ja, okay, also auf jeden Fall das Thema Performance soll angegangen werden, beziehungsweise er seit es ja schon angegangen, du hast eben auch gesagt, man könnte es auch Organisationsentwicklungen nennen, wie praktisch das wir hier im Podcast Organisationen entwickeln sind, deswegen uns, also ich jetzt stellvertretend für die Hörer und Hörerinnen, interessiert natürlich vor allem, wie seite das denn jetzt angegangen und was sind denn vielleicht auch Beispielehaft initiativen, die ihr ins Leben gerufen habt oder vielleicht sogar auch schon Strukturen, die ihr neu geschaffen habt oder Strukturen, die ihr vielleicht abgeschafft habt, um jetzt die Performancekultur im Alltag zu verankern. Ja absolut und sehr gerne teilig dann ein paar Einblicke. Ich glaube, wir stehen an dem Punkt, dass wir ja eben nicht diese Resensance of Urschens, sie haben das morgen die irgendwas ganz schlimmes Drogen oder das Geld ausgeht, sondern das ist echt ein Glück und auch da habe ich immer jeden Tag das Spektr vor, dass wir einfach auch eine sehr gesunde Firma sind und gleichzeitig wissen wir, wir müssen da was ändern und ich glaube, als ich dann auch kam und auch meine Kolleginnen und Kollegen davor haben schon das große Verständnis, das geht natürlich nur zusammen, das geht nur mit HR und ich glaube, das ist schon die erste Spezialität, also ich sitze ja quasi im Finanzbereich in einem Performance-Programm und eben nicht in HR, weil ich glaube, wenn wir ich glaube so ganz typisch wäre, wenn man da riedert über Organisationsentwicklung und dann guckt man wahrscheinlich irgendwo zu HR und trotzdem war es uns einfach total wichtig, das geht natürlich nur mit den Kollegen von der Personalentwicklung, von der Führungskräfteentwicklung, das geht nur mit allen Schnittstellen bis zum hin bis hin zum Betriebsrad. Also das war schon mal das Bestens erstens, wie kriegt man alle ans Boot. Der zweite Punkt war, was ist unser Verständnis? Es geht darum, wie schaffen wir die Rahmenbedingungen, dass jeder sein Bestes geben kann. Und nicht eben wir verändern jetzt einfach mal alles. Und wir müssen alle morgen eine Schippe drauflegen. Und das ist unser Verständnis. Wir verstehen sehr wohl, dass alle viele Jahre und auch Jahrzehnte ihr Bestes gegeben haben. Und oft ist es auch einfach ein Systemthema, wie dann die Energie auch fließt im in der Organisation. Also da sind wir so dran gegangen. Wir haben damals viel analysiert, Kultur, Ben-Schmarks gemacht. Wir haben Interviews gemacht mit den Vorständen. Wir haben Handlungsfelder definiert, zweite von sind vielleicht zu nennen. Und die kennen wahrscheinlich die ganz viele Zuhörer von dir auch. So zwei große Handlungsfelder bei uns sind das Thema Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung, wo wir einfach an ganz vielen Ecken mit Diagnostik, aber auch mit Interviews und Selbsterfahrungen rausgefunden haben. Na ja, das spätestens wenn Silo übergreift oder bereist übergreift, wird dann ist man schwierig. Und beim Thema Entscheidungsfindung haben wir recht schnell rausgefunden. Ah, gerade in so einem Konzern, gerade wenn es um viele Regulaturig geht, Puyo-Joy, das hat man mal echt viele Schritte, bis man so eine Entscheidung kommt. Das kriegt man doch schneller und vielleicht auch mal kurz dahin. Und also die Themen war dann recht schnell klar, in welche Richtung es geht. Wir haben uns dann eben nicht für eine totale Struppveränderung entschieden, sondern wir haben so zwei großes Streamstil laufen. Das eine ist so das Thema Aktivierung, wo auch Kommunikation drin gehört. Da machen wir so Events wie Performance Days, wo wir wirklich mit großen Anzahlen von Mitarbeitern und Vorständen in Austausch kommen und irgendetwas überlegen, was hindert uns denn an gute Zusammenarbeit? Und wir dann auch wirklich konkrete Produkte entwickeln, immer in bestimmten Themen weiterkommen und was man vielleicht lassen oder was man neu brauchen. Auf der anderen Seite haben wir auch, und das finde ich das schöne bei uns, auch wirklich Projektleiter bei mir am Team, die konkrete Interventionen am System durchführen. Das kennt jetzt vielleicht zu groß, so groß machen wir es nicht, weil wir ja jetzt nicht irgendwie sagen so und wir drehen mal das Organikramm oder so. Und das geht's bei uns ja gar nicht, sondern es geht wirklich darum, wo halt wir vielleicht auch mal Kolleginnen und Kollegen ein Spielgifor um bestimmte Nachdenken zu induzieren. Da geht's gerade einen Projekt, das ist noch ein Gleif, aber kurz vor Leif, dass wir sagen, wir möchten das Thema wie Meetingskosten transparente machen. Also wir gerade ernolösen daran, dass jeder auch nochmal das Gefühl hat, dass wir mehr was Kosten dieses Meeting und was das eigentlich wert. Und dann haben wir uns gut unterhalten, aber was das wirklich, das ist zum Beispiel 1,5.000 Euro. Oder 2 oder 1, aber das geht uns gar nicht, dass wir Meetingsad schaffen wollen, sondern ich glaube, es ist ganz oft im Alltag ein Business Case, ich bin da, ich war gut bezahlt und was ist jetzt das Ergebnis von dem Meeting und was das echt wert auch gereicht, wenn zwei mal gesprochen haben. Also das sind so Produkte, wo wir jetzt nicht die Welt damit verändern, sondern wo wir natürlich schon auf die Energiewelt auf jeden Fall. Nein, das wäre nicht so Produkte, oder wir schauen uns gerade sehr stark zum Beispiel ein Thema an das Thema Expertenfinder. Also wie Matchen wir Kolleginnen und Kollegen, die bestimmte Kompetenzen haben, in andere Bereiche rein, also da geht es jetzt gar nicht um Stellenveränderung, sondern eher, ich brauche mal jemand, der zur Rechnungsabschluss, die eine Anung hat, wie finde ich den denn einfach, und da sehen wir einfach, da gibt es einen extrem großen Bedarf in so einem breitverstreuten Konzern, wie bei uns und da sind wir gerade an einer größeren Lösung daran, um das auch zu verankern, auch einen Betriebsrad zu verankern und abzustimmen, das sind zum Beispiel so Projekte. Und natürlich noch viele weitere, wir haben so Baukästen, wie wir bauen, ein Thema zum Beispiel, unser Entscheidungsbaukasten. Wie schauen wir auf Entscheidungen und wo könnte man, wenn man Böldhe optimieren, da haben wir einen klaren tolle Produkt erstellt, wo viele zur Orientierung nutzen. Also man mag schon das sind Sachen, wo man ein Spiegel bekommt, man bekommt Hilfsmittel und wir versuchen gerade durch die Kommunikation und einfach durch die richtigen Themen, die wir zusammen mit der Unternehmenskommunikation auf Stablo bringen, einfach damit dann auch eine Veränderung zu induzieren. Aber eben nicht scherurgisch, dass wir wirklich jetzt in was Sief irgendwas ändern, sondern wo wir eigentlich in der Kultur, wo wir sind und wo es auch möglich ist, einfach ein Schritt weitergehen. Wie reagiert denn jetzt so eine gewachsene Konz herin Organisation auf all das? Also was ist da aktuell zu beobachten? Also zum Beispiel auch als Resonanz auf solche Performance Days. Nur Beispiel hast du den Eindruck, das braucht noch ganz viele dieser Performance Days bis das überhaupt mal irgendwie ankommt oder passiert da relativ viel schon danach, wie nimmst du es gerade wahr? Ja ich glaube da muss man immer aufpassen, also ich möchte nicht sagen, dass es sich ambient wahrnehmen. Also das ist ja auch ein gutes Produkt, aber das ist natürlich der Performance Day war gerade vor drei Wochen. Und da ist immer mit fast 100 Kolleginnen und Kollegen und Vorstellungsbeteiligung zusammengekommen. Das sind ja gar nicht gesehene Events. Das macht man auch gerne. Aber wenn wir von Performance sprechen, von überlegen, was braucht es, was braucht es nicht im Alltag, dann kommt natürlich auch recht schnelles Feedback-Narjahrzeit, die mit 100 Leuten und im Vorstand ein Tag auf so ein Event gewesen. Also was ist das jetzt mit Spanen? Ich glaube, da muss man ja echt aufpassen, dass man es auch gut erklärt und kommuniziert und jetzt nicht einfach nur Events macht und im nächsten Satz sagt, wir müssen sparen und abmorgen, bitte irgendwie zwei Budapritschen weniger und andere Sachen, wo man einfach viel sparen kann. Also das ist sicherlich ein ambivalenter Punkt, wo wir auch ich viel gelandt habe und wo wir dachte, "Boah, das springen wir aus und wollen wir schon mal gucken." Ja, der geneigte Performance geneigte Kollege, der kann da auch mal kritisch drauf gucken. Und ich glaube da jetzt eben irgendwie auch den Diskurs zu wagen und zu sagen, "Heif, fähig, naf." Aber lassen wir es diskutieren, warum wir glauben, dass es eine gut investiert ist. Ich glaube, das ist so das erste. Ich glaube, der zweite ist natürlich der Begriff. Performance, da gibt es vielleicht grad Kolleginnen und Kollegen jetzt aus unserem Berit, gerade auch als HR, da gibt es ja auch bei uns viele tolle Führungskräfteentwickler und Coaches, Transformatoren. Die gucken das sehr differenziert drauf, die haben da auch Lust aufgestalten. Und ich kann mir gut vorstellen und die Feedbacks bekomme ich ja auch gerade aus den Bluckhullerbereichen, aus Kollegen, die dann draußen eigentlich samstagnachts aufwachen, wenn keine von uns aufwacht und unsere Netz stabilisieren und irgendwas reparieren, was kaputt gegangen ist. Also das sind natürlich welchen, wenn das Wort Performance hören, die sagen dann, was wollt ihr denn von mir? Also ich arbeite doch schon zu gut, das geht. Und ich glaube da haben wir einfach noch einen weiten Weg von uns, wie übersetzt man das und wie machen wir es besprechfähig und auch, wie kriegt man es jetzt nicht künstlich positiv konnotiert, sondern wie schaffen wir noch mehr Lust auf leisten und gar nicht angeordnete, mehr Performance. Also, das ist eigentlich gerade so unser Haupt aus dem Feedback, wie schaffen wir Lust darauf und wie können es auch gut sein. Und da sehen wir, da gibt es einen großen Nährboden in der Gesellschaft, aber auch bei uns jetzt nicht immer nur über das, was zu wenig ist, zu sprechen, sondern auch über das, was Begehrenswert und Freudranges. Na vor allen Dingen gibt es ja die große Gefahr, in so eine Wahnsinn selbst Beschäftigung abzudrüften. Also gerade wenn man so eine Riesenorganisation hat, ach, du liebe Güte wo könnte man da nicht überall hinschauen. Aber wie sehr kommt denn, sage ich mal, das relevante Umfeld mit rein in eure ganzen Überlegungen, also welche Rolle spielen die Kunden, welche Rolle spielen andere Stakeholder, die Leistungen abnehmen? Der ENBW, denn letztlich, also das wäre jetzt so in meiner Welt ja eigentlich die relevante Bezugsgröße für die Frage, wie Performance sind wir denn? Nämlich erbrigen wir eigentlich die Leistung und in welcher Güte beziehungsweise, was wird auch in Zukunft auf uns zukommen und sind wir dann in der Lage, das entsprechend zu tun? Ich glaube also da zeigt sich wieder unser sehr dezentrale Aufstellung. Also wir sind ja eben wie vorhin gesagt, also über 31.000 Mitarbeiter in über 500 Unternehmungen, die zu uns gehören, wie auch immer direkt angebunden oder nicht. Und es gehört zu unserer Kultur, dass gerade die Leiter teilweise es ins Geschäftsführer, teilweise es sehr selbstechnige Geschäftsführer oder auch Vorstände von diesen Teilunternehmen, dass die natürlich genau das ihr Geschäft im Blick haben. Also wenn ich jetzt zum Beispiel unseren Vertrieb anschau, eine grosse Einheit, die jetzt mit Jello Strom, aber auch mit unserem sogenannten blauen Strom ganz tolle Produkte bringen, bis hin zu Automationen und der Hausenergie-Lösungen, die haben natürlich selber einen Blick drauf. Und da gibt es tolle Kolleginnen, die haben auch die Performance darauf, da gibt es zum Beispiel eine Kollegin von mir, die Sarah Weber, die genau diesen Prozess dort verantwortet und dort natürlich genau die Kundenbenschmarks, die Kunden Daten auch sehr stark für ihre Performance nutzen. Und das ist ein bisschen dieses Wechselspiel, wo ich auch sehr schnell erkennen musste und was auch zum Teil klar war, man kann jetzt nicht aus dem Elfen beinem Turm einfach sagen, wo er also ich weiß, was ich da bin. ganz genau was was ihr jetzt in Düsseldorf oder in Köln zum Vertriebsthema an Performance KPIs jetzt richtig oder falsch macht sondern ich glaube die haben schon sehr übergeordnete Rolle die auch das Thema adressiert und ich bin dankbar dass wir quasi auch so die zentral aufgestellt sind dass in den jeweiligen Scherzbereichen da Leute sind die unsere Impulse aufnehmen die auch viele eigene Impulse machen und die eigentlich einfach schon wissen was auch der Kunde braucht also wir haben ja so von Stromverkauf wir haben viele Gasgesellschaften wir haben auch immer noch einen ganz starken Handel den man als Kunde vielleicht gar nicht sieht aber der natürlich an den europäischen Strombörsen viel macht also die haben einfach so unterschiedliche Kunden und Zwecke dass das jetzt nicht mit mit einer Mon Performance Strategie glaube ich weiß und das macht es schwierig vielleicht aber auch auf der anderen Seite wieder ein bisschen greifbarer weil wir halt wir müssen übergreifende Geschichten erzählen innerhalb des Konzerns. Ja okay man könnte noch offenbar Ideen kommen. Gehen wir noch mein Schritt weiter in Richtung Zielerreichung. Also anseit ihr den fertig oder was habt ihr für ein Bild davon? Was soll sich zeigen? Was wollt ihr genau sehen an Veränderungen vielleicht kannst du da mal ein, zwei Beispielen nennen so ganz konkret im Alltag wenn dies oder das in Zukunft öfter vorkommt dann sind wir auf dem guten Weg oder dann wissen wir haben unser Ziel erreicht oder wenn dies oder jenes eben nicht mehr vorkommt also woran wollt ihr es fest machen? Ja also in zwei Jahren ist die Kultur fertig hätte ich jetzt fast schon schaltenhaft gesagt ne natürlich natürlich das vollkommen klar das eine Kultur allgemein aber auch eine Performance Kultur des ja nie fertig und man ist nie an dem Ende sondern das ist glaube bei uns ist auch jetzt ganz bewusst ein mal ein Programm das bis Ende 20 28 läuft. Wir bewusst gesagt haben hey da schauen wir auf Fokus-Themen auf Handlungsfelder und und schauen wie weit kommen mit den Interventionen reichen die auch und wissen ja immer wieder im abgleich wie passen auch die Geschäftszahlen sind die Intervention die wir gerade auch ausreichend aber wir gehen einfach diesen Weg der Organisationsentwicklung da weiter und wir haben jetzt gar nicht so den harten Messstab dass wir sagen wo also jetzt durch ein Kulturprogramm müssen wir so und so viele Millionen Euro einsparen ich glaube mein Finanzvorstand würde natürlich dankbar jede Million nehmen die wir aus einer Kultur Initiative herausholen aber das war und ist nie das Ziel irgendwie damit jetzt irgendwie ganz schnell an Geld zu kommen sondern es ist die tiefe Überzeugung das wir bei uns an der Grundhaltung am Alltag im arbeiten möchten und einfach Performance noch mehr in den Alltag integriert gehört und das wird jetzt mal ganz kurz wenn ich da aber trotzdem auch mal nachhalten dabei. Nur dass es noch mal ein konkretees Gesicht bekommen weil man erzählt sich ja auch so Geschichten also typische typischer Fall von Asiste und dann hat der und der oder hat die und die dann wieder gemacht und das wollen wir ja in Zukunft eben nicht mehr sehen also was was sind sozusagen die Beispiele an den ihr es konkret festmacht an Verhalten von Personen in eurem Unternehmen. Ja gut dass so nachflächs man neigt dazu dann gerne dem auch auch auszuweichen. Ich glaube wir gucken natürlich also es gibt ein paar KPI's also es so ein Programm wird immer nicht starten und man würde nicht Geld dafür ausgeben wenn man jetzt auch nicht einfach nur sagt aber jetzt probieren mal aus und mal gucken wir mal wie weit man kommen wir haben jedes Jahr eine eine bei uns heißt das im WW-Mütarbeiterbefragung endmab und da gibt es natürlich schon genau Bedürfnisse dass wir auch sehen dass der Effekte kommen wir haben klar dem Messgerösen wenn wir auf das Thema Entscheidungsfindungen schauen dass wir da natürlich besser werden wollen also gerade was Entscheidungsgeschwindigkeit angeht um schneller Projekte zu entscheiden schneller auch mal zu entscheiden wir machen vielleicht was nicht mehr das ist total wichtig um auch dieses riesen Investitionsvolumen hinzubekommen und wir haben auch verschiedene KPI's wie wir das Thema Zusammenarbeit gerade übergreifende Zusammenarbeit noch mal besser hinbekommen da habe auch ich mit meinen Mitarbeiter und Kollegen schon anspruch dass wir da natürlich bespätig und es waren sie 8-20 auch signifikant ein Beitrag leisten genau was natürlich so die Alltagskaffee gespräch herangeht da bin ich bei dir das ist für zielich eine Randschneinung sein die die man auch beeinflussen aber ich glaube wir müssen uns fokussieren und wie du richtig sagst man man kann ja auch irgendwie alles machen und Organisation sind wirklungen ist dann auf einmal die ganz große Welt und drum ist für uns immer wieder wichtig zu fokussieren und das ich total spannend finde ist auch gerade unsere finanzvorstande freg natürlich immer naja also wenn du mir das ein gefützt weiß setzen erklären kann was der Mehrwert von dieser Maßnahme für die in die weh ist und wo da nicht se dann dann finde ich es gut aber wenn man halt 30 setze braucht und dann weiß man immer noch nicht so recht was vielleicht von der Intervention der Mehrwert ist dann wird es dünn und dann machen wir es auch nicht und drum also das jetzt nicht die KPIs dass wir irgendwie jeden Tag irgendwie Euro zählen was was was haben an Meetings eingesperrt sondern eher wie bringen wir wirklich diese große Investitionsagender zum laufen die läuft schon gut aber wir wollen noch mehr okay wie verändert sich denn jetzt vielleicht auch schon Führung oder was kannst du darüber sagen was sind vielleicht jetzt auch veränderte Ansprüche an Führungskräfte denn die sind ja sicherlich auch mit im Fokus als ein Hebel auch für andere perktkommenskulturen ja ich glaube das sind auch so drei Fokus-Themen die wir gerade im Fokus haben mit den Kollegen von nature wir haben eine tolle Führungskräfteentwicklung mit der mich halt Schöber und Team wo gerade auch jetzt vor ein paar Wochen die aktuelle eine tolles Produkt ist eine sich leadership huge-chirchene von den Kollegen gestartet ist und da fokussieren wir auf das Thema strategieverankerung da fokussieren wir auf eben wirklich performance erklären und Feedback geben und eben der letzte punkt des Thema digitalisierung und KI und ich glaube das sind einfach die die schlüsselthemen auch für uns wo wir schon marken boar das ist was wo wir jetzt mit den Führungskräften einfach uns gespräch gehen also wie erklären wir auch unsere Strategie noch besser wie die veranker man die in dem processen in den jeweiligen bereichen wie geben wir noch besser feedback zum Thema performance vielleicht auch mal andere performance aber ich glaube der fokus liegt eher in den die performen und die die einfach leistung zeigen und die man einfach unterstützen wollen und eben wie nutzmer auch die vielen chancen von künsche entdelegend und digitalisierung da gibt es auch einiges was auch dann die performance unterstützt welche beobachtungen machst du da wie auch die führungskräfte da aktuell darauf reagieren wie die damit umgehen ich glaube dass allgemein in der gesellschaft nämlich ähnliches war aber auch bei uns es ist natürlich zu nehmt mehr was von den führungskräften erwartet wird man soll immer noch so gefühlt der newwork kompetente führungskraft sein einfüllsam fast schon coachend und gleichzeitig gibt es ganz viele harte kpi zahlen umstrukturierungen übermachen muss natürlich tages aktuell auf veränderungen reagieren und ich glaube das ist schon was was gerade jetzt in der energiewirtschaft auch die letzten monade zugenommen hat mit dem iran kräg mit verschiedenen veränderungen auch in deutschland politische natur da macht man schon da das ist jetzt kein stabiles fahrwasser wo man sich einfach mal so auch den ganzen intern fragen hingeben kann sondern beides gut zu machen das finde ich das muss man glaube alle noch zusammen besser hingegen dass es nicht auch irgendwann in so eine überforderung auch der führungskräfte mündet also jetzt nicht heißen dass wir den darf man auch was zumuten auch mir aber ich glaube das ist gerade schon echt viel und irgendwie sind wir halt noch kein schweizer tagen mess aufs und eigentlich auch Menschen ja also ich sehe es auch so dass das durch aus ein sensibles Thema ist was man da alles jetzt schaffen soll als führungskraft aber ich denke du hast für ihn irgendwann mal gesagt ja ich will da gar nicht so ambivalent klingen und dann habe ich so gedacht ja doch doch weil so in der angivalent kündig steckt ja auch eine möglichkeit da wird umzugehen also nicht diese leugnung und und irgendwie zu sagen ja nee ist doch eindeutig ist doch total klar also weil das macht den leuten mehr das leben schwer als zu sagen ja es ist eben nicht einfach entscheidbar mal so mal so ne jetzt könnte man ja der ehren bw auch vorwerfen ach komm ne jetzt macht ihr da eine tolle kommunikationskampagne hier in richtung gesellschaft wie toll ihr jetzt hier und so zukunft gestaltet das ist doch nur ein was wird hier das ist doch nur glabla hier mit euer performance kultur wie würdest du da aus deiner aktuellen sicht jetzt drauf antworten na ja ich finde also ein bisschen reden drüber ist auch notwendig um mit Menschen in resonanz zu gehen auch intern also ich glaube wir haben einfach auch glatieren baden durdenbalk aber auch da ist schon weit schon so ein großen impekte in den alltag also in den strom und gar so ein energiver sag uns alltag dass das man einfach drüber reden müssen aber ich glaube wir haben einfach eine große verantwortung gegenüber der gesellschaft wirklich jetzt effizient mit dem Geld zu haushalten, dass wir haben, dass wir von den Kunden begonnen haben. kommen und auch vom Staat. Und deswegen haben wir ein großes Einsparprogramm, was fast eine Milliarde Euro jetzt die nächsten zwei Jahre noch mal einspart bei uns und dazu ist einfach auch die Performance-Kultur extrem wichtig, weil wir einfach sonst das nicht hinbekommen mit diesen Investitionen. Und deswegen ist kein Passwort von einem ganz klarer Auftrag und auch eine Notwendigkeit, wo wir auch selber alle glaube auch sehr klasse, wenn wir haben letztes Jahr eine Kapitalerhöhung von drei Milliarden bekommen vom Land. Das ist einfach nicht nur ein Geschenk und Danke, sondern das ist auch eine große Aufgabe und eine Verantwortung, das jetzt nicht nur auszugeben, sondern damit auch so auszuhalten, dass diese diese Gelder auch gut und effizient was bebirgen. Ich finde es ja auch total nachvollziehbar. Also ich mein E&BW investiert hier Milliarden, also was weiß ich, Windparks, Netzausbau, Infrastruktur und das ist und das alles bei steigenden Zinsen und und und und, die Renditen sinken. Und deswegen ist es ja auch eine Frage der Verantwortungsübernahme, so sagen ja klar, wir müssen effizienter werden, wir müssen unsere Performance messbar stärken, wir müssen hier auch unsere Investoren überzeugen, dass wir hier auch profitabel bleiben können. Also ich finde das ist schon auch durchaus nachvollziehbar, dass das mehr ist als jetzt nur irgendeine Image-Kampagne. Und das war auch nie als Image-Kampagne. Also man kann ganz über Schauseiten reden und ich glaube jede Veränderung hat auch eine Schauseite, ob man sehr absehlich will oder nicht. Aber ich glaube, es war nie gedacht war, also damit überzeugen wir jetzt unsere Investoren, sondern das war und das kann ich sehr anstrefftsagen, der immer eine überzeugen, wir müssen an uns arbeiten und wir machen, wir haben einfach nicht historie und die ist auch gut und ich glaube alles was wir tolles bei uns sehen, dass eben Kollegen das letzte Hand geben für für unsere Kraftwerke diese da arbeiten oder wenn wenn im Handel einfach die Börse, die Energiebörse einbricht, dass das dann Leute wirklich alles geben, dass das bestmöglich herauskommt. Ich glaube, dass um das geht es, und wie schaffen wir das zu unterstützen und werzuschätzen und nicht einfach nur die Kuh zu machen. Was mir noch so dich ein Kopf ging, stimmt es überhaupt, wenn man sagt, das ist ein behäbiger Konzernapparat, wenn doch auf der anderen Seite es über 500 Unternehmen sind, die ja dann auch wie so Satelliten ihre eigene Dynamik und Schnelligkeit ja auch haben oder es ist tatsächlich beides. Also klar, man hat traditionell noch eine hohe, ist auch jetzt mal Behördenähnlichkeit, viele hierarchien wahrscheinlich eine starke Konsenskultur und so weiter. Schwerfällige, doss es schon gesagt, schwerfällige Führungsprozesse, Entscheidungen dauern zu lange, aber stimmt es wirklich, also sozusagen eh ein bewerbsso riesen Konzernapparat oder es ist eigentlich wie so eine warbande Masse von kleinen Satelliten, die dann sich in einem gemeinsamen Universum bewegen. Also weil das Bild bekam ich jetzt gerade dazu. Also wie aus meiner Sicht eher so ein total notwendiger großer Energiepool, so irgendwie alle in die Pool, jetzt möchte ich kein Blanschbecken, denn das vielleicht ein schlechtes Ölt, was sich entwickeln kann, aber ich glaube wir brauchen alle voneinander und auch ich habe man mal so das Gefühl, woha, wenn alle irgendwie so bei dem Thema Ziele oder beim Entscheiden vielleicht so das gleiche Verständnis hätten, dann wär's doch einfach und dann freg mal rein und dann wird man neugierig, ne, warum bremst ihr da vielleicht oder warum braucht ihr eine extra Schleife und irgendwann versteht man, na ja die haben ja einen guten Grund und das ist ja so, bis so oft in unserem auch systemischen Betrachtungsweise, na ja das ist ja gar nicht so doof von denen und ich glaube das trifft auseinander und ich glaube ja, das mag in einigen ecken Behäbig sein, aber auch notwendig Behäbig. Also wenn man jetzt einfach mal irgendwie so innerhalb von zwei Wochen irgendwie die Genehmigung für einen Kraftwerk bekommen würde, ich weiß nicht ob das so sinnvoll wäre auch für die Bürger oder für das Energienetz und weiter, also ich glaube so, ich muss auch mal ein bisschen weile haben und Abstimmung und ganz viele Steakholder und auf der anderen Seite gibt's natürlich schnell Boote, ne und die haben wir auch also zum Beispiel wie unsere Yellow Strom, die einfach ein kleines, wendiges Handelsunternehmen für tolle Produkte ist, die einfach auch mal schnell bilde neue Produkte auf dem Markt bringen, die dann da auch nochmal anders sind. Aber ich habe so das Gefühl, wenn wir quasi, wenn wir alle ganz mendig und schnell und kein Tanker wären und das Tankermein ich da kein negativen, dann würden wir uns glaube auch wahrscheinlich gegenseitig überholen mit diesen ganzen Veränderungen und Transformationen und inzwischen schätze ich es sehr, dass es einfach irgendwie auch eine gute Mischung immer wieder braucht von Firmen Teilen, aber auch von Führungskräften und anderen Einheiten, die auch mal bremsend und sagen, "Pu, lass uns nochmal reden, weil ich glaube, so ein Spruden wir uns fast selber überholen und uns bringt es natürlich wirtschaftlich einen großen Vorteil, dass wir eben so eine so ein integrierte, neudolschvoll integrierte Energieversorgers sind, weil wir einfach, wenn es damals schlecht läuft, dann können wir uns auf den anderen verlassen." Das ist ja wie so ein Organismus, da kann ja auch mal vielleicht ein, wenn der Linker C mal ein bisschen lahmt, dann übernimmt es vielleicht jemand anderes und so ähnlich ist bei uns ja auch, wenn mal irgendwie da bin schlechter, weht man im Jahr, dann ist meistens so, dass ein, ein anderer Energie-Tükus besser funktioniert, wenn das mit Gasmisch, wie schwierig ist, auch regulatorisch, dann gibt es woanders wieder was Gute, sondern ich glaube, das hilft uns total und deswegen sind wir vielleicht auch zu einem Teil stolz auf so ein etwas behäberigeren Konsern, weil er uns auch zu viel positiven und starke bringt. Vielleicht so zum Schluss, wir unterrichten in unseren Kursen, unter anderem auch immer dieses Thema, dass du eine Organisation am besten kennengelernt in ihrem funktionieren, indem du versuchst, sie zu verändern. Was hast du schon über die NBW gelernt? Was ist das für eine Organisation, wenn du mal so überlegst? Was hat vielleicht schon funktioniert? An Maßnahmen, an Interventionen, ging in die richtige Richtung und wo hat aber vielleicht auch so eine Admonster mal zugeschnappt? Und sich eben die Organisation gezeigt als "Ne, so ist das hier nicht anschlussfähig". Ja, ich glaube, bei dem Thema Zwiebeln krieg man jetzt mal ein bisschen reinleuchten. Ich glaube, da können wir jetzt auch wieder eine erste Idee haben, sondern wenn jetzt alle UKRs oder gibt es ja verschiedene andere Methoden, die man auch nutzen kann, ob es jetzt irgendwie Balance-Korkat oder Wasser will man es. Aber ich glaube, neu Deutsch können wir gerne UKR nehmen. Wenn man das doch noch viel mehr nutzen würde, dann wäre es doch gut. Also dann wären doch die Ziele viel besser, dann wären die Mitarbeiter besser integriert, dann werden wir so viel mehr atmen und da dachten wir, dass es doch ein Supervorschlag, dann würden das alle machen würden. Dann ist es gut. Und dann haben wir, glaube, recht schnell gemerkt, es gibt jetzt nicht nur den klassischen Widerstand, oh Gott, was ist denn das? Was Neues und Veränderungen? Und das ging es eigentlich gar nicht, sondern das passt gar nicht so. Und so Systeme, die dann 30 Jahre lang gewachsen sind und sich ganz gut reingetüttelt haben mit einer anderen Art, vielleicht der andere Art Vertrauen, vielleicht gibt es bei uns auch Ecken, wo man denkt, ja, da macht es auch Sinn, dass einfach mal ganz klar hier raarisch das funktioniert. Da braucht es gar nicht so viel Atmen von unten. Das ist jetzt vielleicht nicht vom letzten Aussage, aber ich glaube ein paar Ecken, wo es einfach auch um funktionieren geht, da sehe ich sowas. Und ich glaube da sind wir schon ein bisschen gestrandet und haben dann neue Wege gefunden, wie schaffen wir einfach andere Ansätze, um das ein ähnliches Ziel zu erreichen. Und ich glaube, das ist ein gutes Beispiel, wo theoretisch das Richtige ist und praktisch macht es vielleicht auf ein paar vier auch noch Sinn, aber so weit man mit noch großen Menge an Menschen dann reingeht, dann malt man, oh ja, die haben auch gute Gründe, und aber diesen Schmelz zu finden zwischen es gibt gute Gründe, sich nicht auf das neue einzulassen und auf der anderen Seite auch das neue ein bisschen durchzusetzen und zu provozieren oder zu kitzeln oder auch mal zu sagen, nee, das machen wir jetzt. Ich glaube, da sind wir ja alle gefragt, dass Organisationsentwickler irgendwie genau diesen Schmelz zu bearbeiten und Menschen nicht künstlich irgendwie zu überzeugen, sondern auch zu erkennen, oh, das ist vielleicht jetzt so viel das Guten. Ja, oder die sehen was, was wir nicht sehen. Ja, oder es ist eben ja auch eigentlich nur eine Ausprägung der Organisation. Also wenn die Organisation sprechen könnte, dann würde sie vielleicht in dem Moment sagen, ne, Leute nehmt mir das mal nicht weg, weil das ist hier wirklich einer meiner absoluten Volksfaktoren, dass wir es genau so machen. Ja, und da muss man sagen, jetzt glaube ich, mit dem ziele Thema, es gibt einfach so viele und das haben wir immer mehr und auch ich mehr gesprührt, ich bin super gute informelle Runden, die gar nicht so diskriptiv zu beschreiben sind und auch ganz schwer irgendwie zu analysieren sind, die aber hoch effektiv funktionieren, also gerade in Krisen oder jetzt auch im Iran krieg, wenn bestimmte Preise feiern steigen, wie da klug sich die richtigen Leute abstimmen und die richtigen Entscheidungen treffen, wo er wenn ich da mit irgendeinem Oka auf Rheinberg einfach mal um die Ecke kommen und sage ich, ich wüsste es besser, dann müsste ich sagen, Border wär mal gescheitert, weil eigentlich, also wenn man so ganz stoisch irgendwie so ein Konzept einführt, und du weißt es ja auch, das würde man jetzt gar nicht so machen, das war auch nicht unsere Plan, aber ich glaube, das finde ich, da habe ich immer mehr Respekt, was das kostet, Und ich glaube, das zweite, was ich da vielleicht noch teilen kann, ist, was sind die Kosten, wenn man so ein neues Konzept von irgendeiner Art, wie man jetzt Ziele anders macht, auch was kostet das denn in der Organisation an Zeit, an Diskurs und Geld? Und ist das dann wert? Genau, das war's da dahinten wirklich durch besser werden, so eine andere Form. Genau, vielleicht sparme, irgendwie. Du hast ja auch viel Lösung für unser Problem, ja? Genau. Und ich finde, diese Rechnung muss man oft aufmachen und auch was faden, oder im ersten Moment total logisch und richtig erscheint und vielleicht auch 20 andere Konzern wir machen, lohnt sich das wirklich, dann haben wir danach echt mehr oder ist vielleicht gar nicht so schlimm und vielleicht müssen wir ein bisschen minimale, inwasiv werden und ich glaube da finde ich es schön, dass wir auch das Vertrauen haben, dass es da jetzt kein falsch und richtig gibt oder irgendwie ent dogmatisches, genauso machen muss. Das ist halt leider auch so dieses Pluffige, dann ja, was ist schon richtig und falsch bei Formenskultur, sondern ich glaube im Ende des Tages muss es so diese Kultur passen und Resonanz für Ex-Sein und den Menschen am Ende des Tages so einen Nicken und so ein Gardes, das hat mir jetzt geholfen oder ich mache damit und ich habe Spaß dran. Genau. Was mir hier gerade an unserem Gespräch auffällt und auch gefällt ist, es ist nicht diese eine Riesenarchitektur, die hier durchgeritten wird mit der Idee, dass so ein Wandel irgendwie dann doch kontrollierbar und steuerbar ist, sondern es geht hier darum, eine klugelintervention Strategie zu verfolgen bzw. einfach auch dünnantes, es fuhlten Produkte Dinge auszuprobieren. Und wenn wir die Idee ernst nehmen, dass Organisationen, komplexes Systeme sind, heißt es ja auch, eine ganz kleine Veränderung schon eine Riesenwirkung haben könnte und das ist natürlich bei diesem ganzen Thema effizient, besonders spannend am Thema Organisationenentwicklung, nämlich zu sagen, es ist eine echte Leistung, es ist eine sehr tiefgehende, direktivarbeit zu sagen und diese Dinge, die finden wir, diese kleinen Dinge, die wenn man sie verändert, dann bei uns die große Wirkung haben und auf jeden Fall wünsche ich euch das, dass ihr das findet und sich hier die Katze sozusagen dann auch wohl meinen in den Schwanz beist und dass eben auch gerade dieser ganzen Prozessen effizienter Prozess ist. Danke. Ja und danke dir für das schöne Gespräche heute, Marc. Absolut gerne, immer wieder. Bis später, danke dir. Ja, das war Organisationenentwickeln, der wie kann Beta Podcast für wirksame Führung und Zusammenarbeit. Danke, dass du deine Zeit mit uns verbracht hast. Gefällt dir unser Podcast, dann würden wir uns riesig freuen, wenn du den Podcast in deinem Netzwerk weiter empfiehltst und feizt über Apple Podcast oder Spotify hörst, dann gibt uns doch auch gleich fünf Sterne und folge uns denn, das hilft uns enorm dabei, weitere Menschen zu erreichen, denen es auch ein Anliegen ist, eine Welt zu schaffen, in der wir alle gerne leben und arbeiten möchten. Bis zum nächsten Mal. Tschüss.