Omgaan met verandering

Wint je favoriete podcast op Vertee Max? De nieuwe podcast van weet ik veel, na zijn passage over leiderschap en groepsdynamiek, komt Gimeert, psycholoog en trainer bij Prokander nu langs over vranden. Weet ik veel. Bijzonder een goeie middag we gaan nog eens hebben over die dingen waar we het over moeten hebben met Gimeert, hij afgezedeerd in psychologie, dat hij te komen. We moeten het hebben over verandering. Je bent hier al geweest over leiderschap, klopt, die is enorm beluisterd, die podcast, die staat in het optien van al weet ik veel, die we ooit gedaan hebben, die andere waarvoor je hier was, groepsdynamica of groepsdynamic ook, hoeverklaar je dat zo'n zaken o leiderschap groepsdynamic waar we het vandaag over gaan hebben gaat, ongeveer hetzelfde parkour volgen, verandering omgaan met verandering, hoeverklaar je dat dat zo populair is bij luifstraats. Ja, we weten natuurlijk nog niet of het populair ga zijn vandaag. Nee, maar snap je, ik ben in een professionele context in een bedrijfskomte, in een psychologische context van waarom is het zo moeilijk om te veranderen, waarom is het zo moeilijk om leiders te zijn of om te volgen, waarom strukken we daarmee, want dat wil zeggen, dat we daarmee strukken als we je hem voorzoeken. Ik denk dat het belangrijk is net om dat we er vaak misstrukken, en langs bij de kanta. Ik denk dat we er misstrukken als mensen ons willen veranderen, en ik denk dat we strukken als we andere mensen willen veranderen. Dus ik denk dat het vooral heel populair is om het zo te zeggen, net omdat het zo belangrijk is in het zo artienpaktere, ik heb ook je wel geleerd van iemand die heel verstand heeft over de liefde, probeer nooit iemand te veranderen, kan je veranderen. Nee, dat is eigenlijk aan de mens om te veranderen, maar het is zo moeilijk. Ja, maar dat is iets anders, dat is ook heel normaal dat dat zo moeilijk is. Waarom is dat zo moeilijk? Ja, wat is eigenlijk verandering? Verandering is eigenlijk dat je stop met wat hij aan toe bent en dat je het anders gaat doen. Dus eigenlijk stop met wat je kan, wat je weer, wat je beheerst, waar je je comfortabel hebt. Exact. De comfortzone? Ja, absoluut. En je gaat iets anders doen. Ja, of dat je daar wil, dat denkt er nog van af, maar dat is wel de beweging, dus je moet stoppen iets doen waar je comfortabel bij bent, waar je zeker van bent, en je moet iets gaan doen, dat je eigenlijk nog niet kent, waar jij eigenlijk niet van weet of het ook ga werken, waar jij eigenlijk ook niet zeker van bent, dat het je gaat dopleveren, wat hij je denkt, of dat het oplever, wat dat andere beweren, dat het zal opleveren. Dus je ziet echt in een beweging, heel tristig voor wel, iemand die mijn omgeving heeft iemand verloren en ik zat na te denken waar was schrijft je eigenlijk op een rauwkaartje van iemand die met iemand verloren heeft, dat het meeste warmen dat je kunt winzen, ja en bij mij is dat dan, ja, heel veel warmte in het proces van het liefdevol toelaten, van het loslaten, en met dat ik daar op schreef, ja en met dat ik daar op schreef zei ik, ja rauw is eigenlijk ook veranderen, omdat je hebt bepaalde zekerheden op gebouwd die nu leven en in heel plots stoppen die zekerheden en dan ontstaat er een periode van, een heel diepe onzekerheid, en in die onzekerheid moet op zoek gaan naar een nieuwe zekerheid, dus als je zegt ja, ook komen dat mensen daar naar luisteren of daar geïnteresseerd zijn, is om daar allemaal mee te maken en dan niet af het nu willen of niet, ja en hij altijd in intensiteit van het trouwen, maar ook gewoon, ja, ik zat er niet te wachten hier buiten en iemand was kabelt aan trekken, dat gebeurt er op de VRT, dat kunnen we zeggen. Wat buiten staan directiek, alleen dat is toch raar dat je nog kabelt trekkt, je zou verwachten dat het draadloos was, ja ik dacht dat, dus ik vroeg aan de man, je roen noemt hem, ik zie ik, maar ik zie het vragen, dat is toch, ja ik ben waarschijnlijk voor het kabelt zij je trekken, en hierom zit tegen mij als het niet beweegt, hangen we er een kabelaan, ja waarom eigenlijk, ja, daar zijn we zeker van en dan denk ik ja dat is toch knap, en ik ben een 10 minuten later kwam iemand aan de eroon iets vragen over, 4G in wiffie en ik dacht, mocht u nu jaren terug begonnen zijn aan de VRT om het technisch allemaal in de norde te maken, wat een ongelofelijke revolutie heb er niet doorgemaakt, ja maar dat is niet gemakkelijk, nee, heel veel klanktechnisch is weeren bij een kabel, want dat is beter, ja, dan zijn ze zeker en een draadloosverbinding valt wij, dus die verandering is niet altijd positief, dus als je nu morgen aan de eroon moet gaan zeggen, je ruwen gaan toch stoppen met kabel, dat is van een moeilijk zijn, ja en ook zo'n schijlijk zal hij die verandering op wel doormaken, omdat hem dat nogal gedaan heeft of misschien niet inzicht hem en nu heb ik het gaat. Je bent ook een autor, een autor, ondertussen, van een grintade logica van samenwerken, dat wordt daarover een verandering gesproken, want de boven die het al is groepsinamica voor leiders met of zonder titel, ja ik die maand dat verandering hier ook wel in besproken zal worden dan, want verandering binnen bedrijven is de sieringen in slag, processen moeten veranderen, ja, nieuwe leiders komen in gaan, collega's vertrekken, stijgeren komen er bij, processen moeten een voud uur om te versimpeld worden, in het dagelijks leven, vooral op de werkplek, ja dat is ook een plek waar heel van verandering gevraagd wordt altijd komt. Ja, niet anders dan in uw privé, maar inderdaad in een professionele omgeving is dat vaker, gaat het boek over verandering, toen ik het boek aan schrijven was, dacht ik van, alle boekken die op dit moment je schreven worden, gaan over verandering, over de impact van EA, over de impact van ja, we gaan er in de toekomst gebeuren, en om middelijk bekroppen mij een bepaalde angst, een onzekerheid, dat ik dacht, we weten dat verandering, dat is topsport, dat gaat heel veel drugs zitten, en als ik mij altijd te vragen hoe gezond komt eigenlijk aan de start, want als mensen praten over verandering, dan hebben ze het vaak over, oké, we willen niets veranderen, hoe gaan we dat doen? En dan bellen ze mensen zoals ik, of coach, ja, en dan veel mensen zeggen, dat hebben we goed gedaan, maar tegelijkertijd denk ik, ja, voor heel veel van de mensen die met bellen, die had eigenlijk vroeger moeten bellen, omdat hoe ik dat uitleg, hoe gezonder dat je met je team aan de start komt van een verandering, of wat er die verandering zal lopen, of wat er dat daar verloopt, dus heel veel groepen, gaan eigenlijk nooit aandacht hebben voor hoe werken wij samen en op de moment dat er iets moet veranderd worden, wanneer dat de druk het hoogst is op alle aspecten van verandering, we zeggen daar wel eens he, verandering is een multiplicater voor elinde, het zegt dit, het zet echt het voor groot glas op eilig probleem van een team, dus hoe gezonder je er aan komt, ja hoe groot het probleem, dus ik heb een boek geschreven, zodat mensen kunnen investeren in die gezondheid van dat team, om gezond aan de verandering te komen. Om gezond aan de verandering te kunnen beginnen. Ga overpraten, een heel lang om een hoe drie kwart hier eigenlijk, het was lang nieuws vandaag, een hoe drie kwart hier over verandering in weet ik veel. Changes kan er komen, veel over verandering weet ik veel. Veel spietjes daarover gegeven, bijvoorbeeld in Paul's Kirchijn, Frankfort op 25 juni, 1963 dat Amerikaanse president JFK kwam naar Europa om over change over verandering te praten. Dat zijn heel andere woorden, dan we vandaag horen in the future of the West, lies in a partnership. Dat horen we niet meer van door Trump, natuurlijk, maar wat JFK vooral zegt, is verandering is de wet van het leven en die gingen die alleen naar het verleden of het heeden kijken, zullen de toekomst zeker missen. Horen denk ik die wel aansluiten bij het gesprek dat ik voer met G-meert, afgesteerd in de psychologie en coach van bedrijfsleiders, maar ook van werknemers binnen bedrijven om het allemaal wat flotterdelen verlopen. Wat JFK zegt, is de wet van het leven. Dat klopt en toch, we hebben er net ook al even over gehad en toch zijn we er heel onkomfortabel mee, want ik niet goed begrijp. En omdat we dat net zijn, van ja, we moeten veranderen, we moeten mee, dan denk ik ja, maar de oer-mens is in zijn groot gebleven, dus evolutionair is het misschien niet zo interessant, maar nu ik het uitsprek denk ik, we gaan er anders gaan, we hebben het gebleven. Nee, wat een domme opmerk. Oké, ik snap het, had we nooit het u-luit gevonden. Als we ongeveer een groot was blijven zitten. Ja, maar het moet angstwekkend geweest zijn voor die oer-mens om uit die groot te komen, dat was misschien mijn bedenking. Ja, wat is u vragen aan? Je mag het bedenken en het klopt hoog, hij had een graag gekomen, als het het is belangrijk om vooruit te graken in het leven om verandering toe te laten. En toch zijn we daar zo bang van, hoe kan je die angst weg nemen? Ja, maar we moeten weten dat we niet altijd bang zijn van te veranderen, er zijn ook mensen die heel aan het toeges zijn om te veranderen. En dan vaak als het door veranderen gaat, maar toch, maar ja, kom, niemand wordt blij van een scherding, niemand wordt blij van een gatelkaan, niemand wordt blij van verlies, van rauw. Snap je verandering, ik kan toch ongelofelijk heftig zijn. Dat is wel hart, maar ja, maar of ze. Dat is een verschrik om mensen te verliezen. Ja, dat is ook metzien dat ze hem koek hebben. Het is een zwaargobewege, ja, dat is ook wel. Verandering is ook moeilijk, is ook zwaar, maar dat is het niet altijd. Lekker op telefoon even aan de kraam van Tidee Schuist. Wat voor mij heel belangrijk is, is rust, die daarlijk verstort wordt door verandering. Rust, dat is geen luxe, dat is een code. Dat is heel belangrijk dat je dat goed begrijpt. Ik kom mensen tegen in een omgeving die heel turbulent is, maar die zijn rustig, die gaan er goed mee om. En ik kom mensen tegen in een omgeving waar ik dan denk, je hebt alles, alles ga voor de wind, en die zijn heel onder rustig. Dus de moeilijkheid met verandering is dat dat niet zo invoudig is om vast te pakken. Van hoe komt dat nu dat er problem is? Dat we wel hebben, er is onderzoek gebeurd om het verandering om een voorbeeld te geven. We kijken vaak naar hoe moeilijk is de verandering, maar dat is niet zo impactvol. Je hebt vitnisch, neem ik aan, ja. Wie je twee kilo moeilijk om met te trijnen, kijk, dit is een mooi voorbeeld. Als ik u zou zeker komen, de treining bestaat eruit om je arm te strikken? 10 minuten, en na 10 minuten ga ik u twee kilo geven, en dan moet je nog eens 10 minuten je strik blijven. Wat denk jij dan? Shit. Shit, vanaf. Dus eigenlijk in zo'n verandering ook, als je pur kijkt naar verandering, ga we heel vaak hebben van hoe moeil ik aan het zijn. Dat gaat moeilijk zijn. Ja, we moeten het maar in. Je bent er negatief, zeker, vanuit de bril van de mensen die het initieren, dat is niet het probleem. Dat die veel mensen denken, oh, dat zouden niet zo weerig zijn, terwijl het eerder kan zijn. Maar het gaat over de draagkrecht van mensen. Wat maakt verandering heel moeilijk is dat niet zo zeer de verandering op zich, alleen, maar ook sterk is de draagkrecht van mensen. Dus de moeilijkheid, citering, is dat de verandering is altijd mensenwirk. Alltijd. Dus wat dat we geleerd hebben over verandering, en er zijn wel wat dingen die we geleerd hebben om een voorbeeld te geven, er is sowieso iets als verliesaversie, ken je er een verliesaversie? Om een voorbeeld te geven. Dat wil eigenlijk zeggen dat wat dat je verliest, zwaardere weegd, emotioneel dat we dat je windt. Als die mensen als twee mensen 500 euro hebben en dat is omdat de andere had er voor 400 euro in die 100 euro bijgevoelen, dat is een gelukse gevoel. Maar dat je gelukse gevoel is nooit sterker dan het gevoel. Het gevoel gaat alleen dan van 600 naar 500 euro. Maar dat is toch heel bizarre, dat is tot twee en een aantal keer zo zwaar. Dus wat dat je vaak tegenkomt, dat het goud over is een verandering nu moeilijk is dat de mensen die het implementeren, vaak tegen mij zeggen die pakken we af, maar kijk eens wat ze erbij krijgen. En als je dan de som maakt dan denk je, dat is die genoeg. En dat maakt verandering twee en al of moet je incalculeren. Dat moet je incalculeren. Wat maakt verandering nog moeilijk is, je moet altijd voorstellen dat de mensen die verandering implementeren, die doen dat niet impulsief, dat komt zo over soms maar dat is niet geloofd mee. En die hebben bijvoorbeeld als ze die verandering implementeren hebben, hebben die zich teruggetrokken, hebben in het beste geval een soort clubhuis gecreëerd van mensen die nadenken over hoe we die verandering doen. En binnen dat clubhuis werken we ongelofelijk hart, of werken ze ongelofelijk hart, tot we dat helemaal juist hebben, dat we het kunnen communiceren. Wat is het grote gevaar? Is dat hele de weerstand in alle emotionaliteit, de mensen in dat clubhuis, die hebben dat allemaal overwerkt? Omdat je al honderd vergaatering hebben gehaald. Ja, duidelijk. En wat er gaat komen voor hen is het platje duidelijk. Maar de mensen die het misschien uiteindelijk moeten gaan uitvoeren die verandering, die worden oversteld met het nieuwe stad. Ja, ik nu naar het clubhuis effect. Het gaat ook om dat de mensen in het clubhuis verlaatden, denk je, die ziet zo hard, we hebben dan alles gedacht, we becaert ons best gedaan, we hebben een goed communicatie, dan lanceren die daar en dan neem eens boel. En dan krijg je gedoe, en dan kom je soms in kleine dingen tegen. Erinner je nog, die is zo ooit die veel politiek, oh ik moet een slecht voorbeeld. Maar die veel politiek, ja, heel op een bepaald moment. Wat viskale issues gehad, en op een bepaald moment beslissen om terug te komen. En wat toesen? Ze maakt een filmpje. En dan zie je dat filmpje, en dan zie je het zo bekant van de stool, met waar hem ligt, in een dekentje over de stool, en dan kreeg ze ongelofelijk veel de wind van voor. Is als je weer afgemaakt voor dat filmpje. En dan denk ik, er is, in vlaanderen, is er een clubhuis dat dat eigenlijk fantastisch vond om dat te doen, dat is het clubhuis. Er is een brainstorm geweest. - Ja, meerdere. En mensen hebben het een goed idee om op die stool te gaan zitten, jezelf te filmen, en ja. - Zie je niet in de stool, zie je het op de kant van de stool. Dan moet je doen. Je weet je wel, ligt je een dekentje, en we zitten de lampje, zitten we zo, en misschien praten waar hem in zacht. Dus dat is het clubhuis, effectus het probleem in verandering, is dat het soms het effect heeft dat je het niet overnag gedacht hebt als je het lancerde als leidinggevende. Maar het probleem ziet anders, ik kom zelfde leidinggevende tegen die het niet overnag gedacht hebt, het probleem ziet die naar clubhuis effect. Je zou het te blink worden als we er te lang mee bezig zijn. Maar goed, hoe loopt je dat op? Je kan toch moeilijk, stel dat je in een groot bedrijf werkt en er moet een grote verandering komen, bijvoorbeeld volkswagen, de volkswagengroep gaat 150.000 mensen ontzlaan in het Duitsland. Je kunt toch moeilijk met alle 150.000 mensen samen komen en zeggen jongens, we gaan veranderen, een eftrieman, een ideetje. Ja, klopt, per definitie in een structuur van een bedrijf heb je toch mensen die betaalt worden om verantwoordelijk te nemen, om die beslissingen te nemen en om die verandering uit tekenen. Je kan toch moeilijk iedereen betrekken daarin? Ja, klopt, maar wie betaalt wordt, moet gewoon zo'n werk doen. En als het gaat over verandering, betekent dat bewust zijn dat hoe hoger je zit in een organisatie, oplinder je wordt. Omdat de echte impact van een organisatie, of van een verandering, is voelbaar op de vloer. Dus dat jij je vaak wel zal zien, is dat als ze met de schundigheid verandering implementeren, is dat ze een omgeving creëren van mensen, een klein groepke en eigen clubhuis, met mensen die inzicht hebben in wat de impact is. En als ze heel slim zijn, dan weten ze dat als het clubhuis opengaan, dat we niet ontwikkelen van communiceren, maar dat we in een kleine test publiek, waar mensen die eigenlijk er eerlijk open hardtig zijn, zeggen "want kijk, dit is dat we benuitgewerkt?" Zo zou je toelen communiceren, ja, hoe kijkt er nou? Om beter in te schatten waar die de impact van wat hebben uitgewerkt. Dus wat jij het vaak zal zien in een verandering komen, is dat mensen dat zien als een communicatie. Niet het niet. Verandering is een proces, dat is een proces van stappen, dat je zit. En die stappen volgen je elkaar logisch op, weet je wat de eerste stap is in in verandering? Als je het de communicatie is. Wat bleef? Dus niet de communicatie. Nee, nee, een communicatie. De eerste stap in veranderen. Als je het probleem benoemt, het probleem benoemt in veranderen. Nee, dat ziet heel veel verder. Je wilt iets veranderen. Je ziet hier op je stool en je denkt gewoon in die werking, je doet hier iets veranderen. Je hebt het gaat met je peepen van de stool. Ik zou denken, een meeltje sturen dat de dienst stullen hier op de veranderen. Nee, nee, nee, maar dan heb je het al gecommuniceerd. Je moet de rekenen, verandering, dat is een beetje. Nee, zelf met mijn WD40, flasje naar hier komen en proberen om de neem te houden. Nee, nee, nee, nee, nee, nee, nee. Ik zal een tip geven. In verandering heb je dezelfde regel als in de diepzeetdaken. Heb je het al eens. - Ja. Wat is de gouden regel in de diepzeetdaken? - Adem. Dat is de gouden regel in het leven, nee, blijven ademen. Maar in het duik is specifiek rond die adem, omdat het is. Wat blijven, budding? - Tuurlijk, ja. Je duik nooit alleen. Dus eigenlijk, u een eerste stap wil iets gaan veranderen. Voor mij is het zoeken van een goede buddie. Iemand is ik ook stort aan het kraan. - Nee, dat is geen een buddie. Nee, nee, nee, dat helpt mee met de wolven. Nee, wat is een buddie in een verandering? Dat is iemand die niet emotioneel betrokken is, bij wat jij wil veranderen. Dus geen presentator die hier ook werkt en die ook. Nee, last is van die diepzeetdaken. Dus zo'n filemair moet ik niet bellen van zich stortig. Nee, nee, nee, nee, nee, nee, want dan krijg je zo een gehypt. En dan lupig, houdt het erbij en dan. Nee, nee, nee, nee, nee, nee, nee, nee, nee, nee, nee, nee. Dat je niet moet wordt van iemand die wil delpen en die kan luisteren waarbij je van planen, en door dat die emotioneel minder betrokken is, gaat je veel slimmer kunnen nadenken over waargaan het effect zijn van wat dat je gaat doen, wordt door dat je diepzeetdaken gegeven, kan een voorbeeld geven. Wat ik vaak merk, verandering wordt niet altijd geïnplementeerd vanuit woede of boosheid, soms ook van uit dan toegesmen. Nu, iemand die je hetzuelt van verandering, die kan je vertellen, dat mensen. Allergies zijn aan enthousiastmen als het gaat over verandering. Mensen zijn allergisch enthousiastmen, je wilt toch begeestren. Je wilt toch als clubhuis heb je het beslissie bij enthousiast. Je wilt dat toch. Overbegaan een nieuwe stoon, zet een indostudio en hij peept niet meer. Hoe geweldig is dat? Duskomen mag je kunnen bedenzen. Als ik zeer kopen gaat elftje zitten, moet je het goed nadenken. Als je een verandering zit en het is niet te vreden over de verandering. Wie zoekt je een collega op die je zeer van en wat denk je kopen? Dit denk ik dat wij nu ook elke week drieën met een oliflesje gaan moeten rondlopen. Die komt hier binnen vijf minuten voor de aatsending. Hij is de man. Wij moeten zorgen dat we tussen twee aatsendingen snel op ons knieën. Wat denk je wel? Wie zoekt je een collega op die je ook boos is of zoekt je een collega op? Die je enthousiast is een uidee. Boosheid verzameld zich. Dat alleen al, dus kunnen u er in beelden als sleider. Als je die logica niet snapt, daar gaat het toch te veel meer enthousiast. We komen door de mensen wegduit. Dus de sleutel, om mensen die tegen zijn mee te krijgen, is alvast niet enthousiast. Die lopen weg van enthousiast. Er is een gezichtblouw aan de vlotmanager of baars die het komt pomeren in. Dus vallen, dat zou u een butie dan al zeggen komen. Ik zie dat gewoon thousiast zijn. We gaan er wel aan moeten temperen. Want u hangt thousiast mee. We zien er voor zorgen dat mensen eigenlijk gewoon gaan weer gelopen. Dat is toch straf? Ja, zie. En u hebt dat. We komen dikter in de buurt van waarom daar veranderingen zo moeilijk is. Mensen zijn allergisch aan thousiast mee. Dat is niet logisch. Maar dat zal ik zeggen. Maar heb je dat geleerd in je boeken? Of heb je dat geleerd in de praktijk? Je begrijpt al 25 jaar bedrijfsleiders en ook arbeiters. Alleen je doet alle lagen van bedrijven. Is dat je uit de praktijk hebt geleerd dat thousiast mee ergens is oproept. Aversie oproept. Ja, in de praktijk, maar niet zo zeer de praktijk als strijner bedrijft je dat ook. Maar gewoon de praktijk als minst. Maar ik vind dat zullen. Ik vind dat begeisterend in thousiast mee. Ik kan niet sterk brengen naar een stukje. We hebben naar de eerste twee afleveringen waarom niet zo ongelofelijk kan thousiast. Daar zijn we in een groepzijn. Zij kreeg je vragen om wat we deden, omdat je spreek niet verder zit. In een Keynote voor om of je aan die vragen kwam. Ik was heel aan thousiast, omdat ik denk ook wel. Dat is mijn leven wereld. Een zaal, een spreekvoeren mee een zaal. Dat is zo interactief als ik kan. Ererde jij nog, we hadden het gedaan. Wat had jij met die minuten voor? Nee, het meer. - Nee, het meer. Dus wij staan achter het podium, de organisaties en interoontons, 200 mensen in de zaal. Ik ben heel aan thousiast, dit is mijn ding. Kijk, ik laat wel. - Ja, hier heb ik het. Je begrijp me nu eens. - Nee, maar ik had het nog niet gezicht. Dus ik kijk naar u en ik zit kopen. Hoe zat jij er eigenlijk in? Ja, ik was zo vast af. Ik wacht twee minuten en jij zegt, ik wil dat maar niet meer doen. Ik heb twee nachter niet geslapen. Ik word doodmoe van il dat corporate gedoe. Ik had dat niet meer doen. Ten minuten voor de start. Wat heb ik toen gedaan? Ik ben toen aan thousiast geworden en ik zeg, ja, kom maar al egen moet ik dit zien. Ja, dat is waar, je bent op mijn leven gekomen. Wat heb ik je gedaan? Ik heb mijn thousiast in geslikt. Ik ben heel nieuwsgierig geworden. Maar hoe het komt, dat iemand die ik als heel flexibel ken, die heel comfortabel is, plots dan niet. Dus mijn eerste vraag was, kopen wij ze aan de hand. Je hebt gezicht, dat werkt niet voor mij. En heb ik doorgevraagd, ik kan je zeggen dat er precies niet werkt voor u. En je hebt gezicht, ja, ja, ik ben niet meer. Al dat corporate gebappel, ik weet eigenlijk niet wat die van mij verwachten. En op tien minuten tijd, door dat gesprek, is dat je eindigt daar twee minuten voor dat wij opgingen. Heb ik je gezicht kopen? Dus één tema waar we betorren te werken. Je hebt duidelijk gezicht als het kader en vallen. En dat is niet door enthousiasme, dat is door connectiviteit. Ja, mooi voorbeeld. Kom dat te mensen thuis, het begrijpen, want het is natuurlijk een heel prachtig ding tussen ons twee. Een ander voorbeeld. Nou ja, graag. Stel, stel, stel, je snapt iets niet van uw computer. Mark, Mark, om een collega is niet zo heel goed. Mag ik dat zeggen, Mark, dat je niet zo heel goed met computers bent. De markt, de helpt desk staat er. Wat is het eerlijkste dat je kan overkomen als je niet zo veel van computers weet? Dat die iemand die enthousiasme rond computers zie je daar om daad liggen? Je wilt gewoon een ontplossing. Ja, en je wilt ook niet alle snappen van die computer. Ik snap dat gewoon enthousiasme rond computers, ik ben daar niet. Ik las het gewoon op en alle vooral daaront. Dus als iemand er enthousiasme veel verteld, maar je snapt er niks van, dan gaat je er op een gegeven minst zeggen en snapt het nu. En uit angst dat de personen nog iets gaat er halen, ze heeft je. Ja, ja, ja, ja, ja, ja, ja, ik snap het. Terwijl je het eigenlijk niet snapt. Ja, dat is niet echt. Dus als je is. - In verandering gaat over onzekerheid. Je moet los laten we dat je niet kent en toelaten. Sorry, ik moet los laten we dat je kent en toelaten we dat je niet kent. In die tussenperioden hebben de mensen nodig, waar je energie van krijgt, die dat je vertrouwt en die dat je kunnen helpen. Verandering gaat niet over kennis. Kennis heeft geen impact op verandering. Je kunt iets kennen, maar daarom doe het nog niet. Ja, je weet dat alcohol slecht is, je weet dat er ook. Dus mensen blijven drinken en blijven. Ja, we denken dat kennis impact heeft op verandering, maar dat is eigenlijk een perkt. Gister nog in het neus het leven van minister van de broeken op alcohol is product of. Nee, op alcohol reclapen, we moeten nu alleen bekomen, alcohol is schadelijk. Wij gaan dat zien, wij gaan dat lezen. Ja, vanaf. - En wij gaan dat glaswijn drinken. Dat betekent dat verandering is altijd een leerproces. Alltijd een leerproces. - Want eerst stop ik dan wel met drinken. Ja, kopen. Als de kater te zwaar wordt. Als ik hetzelfde. - Als fizyklast van het van het is. Ik weet niet wanneer dat jij gaat stoppen met drinken, de vraag die je moet stellen is. Ja, wat levert dat drinken mij eigenlijk op? Een van de redenen, waarom dat verandering zo moeilijk is, is omdat het ouwe gedrag heel veel positieve tijd in zich heeft. Ik heb prachtig herinneringen droomgen. - Ja, tuurlijk. Dus je hebt dat eerst de antwoord? - Ja. Het leven is een feest als je hebt wat tipsje bent. - Ja, tuurlijk. Er herinner je nog, na ons eerst de aflevering over openheertigheid. Zeg wat je te zeggen hebt, missorg. Ik kreeg een stron van vraag van mensen die ze ik wel dan leren. En was koel, ik was er heel blij rond. Maar hoe staft altijd mijn eerste vraag? Je zei, "Oké, begrijp dat je wilt openheertig communiceren." Maar vertel je, "Waar is het probleem?" En vertel een mensen over, "Ik zie het op een vergaadering." En er wordt dan alles gezegd dat ik het niet mee eens ben. Maar ja, en als ik mijn gedacht niet, ik zei dat niet wat dat ik wil. Mijn allerreerste vraag is altijd, en wij is voor u het voordeel om niet te spreken. En weet je wat mensen zeggen? Dat is geen voordeel aan. En dan is ik tuurlijk wel. Dus doe de oefening opnieuw. Wat is voor u het voordeel om niet te spreken? Wat levert u dat op? En dat er alle mensen dan nog is. Nee, dat levert mij niets op, anders zou ik niet bij u zitten. En dan moet ik diep zuchten. En dan zie ik ik, ik kon nog een derde keer naal denken. En dan kom ik eruit, ja, ja, ja. Door niets te zeggen, hebben mensen mij wel liever. Door niets te zeggen, blijf ik wel uit het konflikt. En dan moet dat in verandering altijd in uw achterroofd houden. Als je gedrag veranderd, dat ouwe gedrag heeft u ook heel vaak iets opgeleverd. Dus je ziet dat een nieuwe gedrag moet je wel zorgen dat, ja. En dat weet je soms niet, dat de wat hebbenig had zijn, dan weet je, ja, nee. Wie ook heel vaak over veranderingspraak was. President Obama in vertaat ook op vijf februari 2020. En. We. We are the change that we seek. Verandering komt niet als we wachten op een andere persoon of een andere tijd. We zijn degene op ië, we hebben gewacht. Wij zijn de verandering die we zoeken. De verandering komt dus uit jezelf, vleer ik van Obama. En van je meerte heb ik al geleerd dat je enthousiasme moet temperen als je iets wil veranderen. Want dat mensen daar allergisch aangezijn heeft voorbeelden nog gegeven om dat te illustreren. En dat klopt dus inderdaad. Maar, zullen we even zo heel het simpel maken en het Ikea-plan naar goede verandering opstellen. Hoe doe je het dan wel? Hoe moet je Ikea-plan gewijs? Ikea-plan gewijs. Want je hebt metuit de vraag gesteld hoe begin het? Stap 1? Nooit alleen. Nooit alleen. Stap 1, die duip, die duip, die. Breit je voor en met breit je voor, bedoel ik breit je vooral heel goed voor. Een vooral moet in verandering moet altijd duwen in trek energie hebben. Als je iets wil veranderen, je kan duwen en je kan trekken. En het beste is dat je duwt enthousiasme moet enthousiasmen. is dat je goed moet vertellen wat dat je vandaag ziet gebeuren. We van je zicht, om die en die reden werkt het niet meer. En dan moet je vertellen op een manier dat mensen die het aan de lijven voelen. Dat ze denken, ja, iets dat, dat werkt niet meer. En dan krijden ze voor een teel van de mensen, een beweging van, we moeten hier weg of we moeten hier met stoppen. En dan is het belangrijk dat je een trek energie creëert. En een trek energie creëert door een inspirerend vooral te vertellen. Daar gaan we nog toe. Dus je, in het jaar gewoon, doen ze een burning platform. Stek het kot in brand en dan gaan mensen vluchten. En als mensen beginnen lopen, dan moet je gewoon zeggen dat we ze moeten lopen. Ze moeten ook zien, hè? Ja, ja, het change is heel cynisch. Stek het kot in brand en dan. Ja, ja, ja, ja, hoe harder de pijn, hoe snel dat mensen lopen. Perfect. Ja, ja, maar dat is het change, je moet die aata comfort krijgen. Ja, ja, ja, ja, ja, ja, ja, ja. Dit is het probleem, hè? Zo in een keaplan. Dat heb ik altijd last van het sangerea-sindroom, hè? Kijk, het sangerea-sindroom? Nee? Ik drink hier al kool. Maar elavond toe, als het zo'n zee en strand is, dan durf ik wel eens een sangerea bestellen. En je hebt twee soorten sangerea. Sengerea. Met fruit. In sangerea. Met fruit. Dat zijn de twee soorten. En je weet eigenlijk van die. van die garsons, in die bar bedienden, hebben dezelfde stappen gevolgd. Wat toen maak je sangerea, ja, je giet de pot in het klas en je doet de fruit bij. En toch op de ene andere wanneer kan je sangerea krijgen. Die hebben het exacte ikea-plan gevolgd. Wat dat dan zo twee verlippste appelens, appelen inzitten, zo twee stukken meeligen appel, een stukje verloren appelsien, aategenraafeld in de rippen. Maar soms heeft ook sangerea-fraatjes. Zo'n fijn gesneden, die ze hebben hetzelfde stappenplan gevolgd. Maar die hebben we dat op de ene andere manier meer kwaliteit gedaan. En dat is eigenlijk, als jij mij vraagt naar een ikea-plan, rond verandering, dat is eigenlijk heel simpel. Nooit alleen, bouwt u een trickenergie. In uw verhaal? Zorg dat, wat dat gewult? Dat alle rimende elementen worden wegenomen, dat het makkelijk is om te doen wat dat je moet doen, en dat het moeilijk is, om te blijven doen wat dat je nieuwe mocht doen. Ja, als je een voorbeeld geeft, mijn kinderen hebben een nieuwe fiets gekregen deze zomer. Ik heb al tien keer gezegd, zet u fiets binnen als je taas komt. Die doen dat niet, alleen af en toe wel iets, maar het meestal niet. Maar nu toevallig, vorige week, vroeger z'n papa kan jij dat deven doen, want ik moet weg. Dus ik denk ook, ik zal dat doen. Dus ik pakt de fiets en ik wil die binnen zitten, waar ik merk ik, dat is niet zo makkelijk bij ons daar, zo'n fiets binnen te zitten. De deur is te smal of zo. Dat deur is te smal, dat slot kan je niet open doen en je fiets vast houden, dus je moet de eerste, dat is de complex, dus er zijn te veel rimende elementen om te doen wat dat goed is. Dus ik weet nu, ik moet het makkelijker maken om fiets binnen te zitten. Maar het enige ga ik blijven zagen aan mijn kinderen om dat te doen. Dat zijn rimende elementen. Waar zijn trekende elementen? Als het over gedrag gaat, gaat dat altijd over drie dingen. Dat gaat over kunnenzet, kompetentie, willen zit, motivatie, en is de context helpt dat. Hij is de omgeving ondersteunend. Dat is heel simpel in teorie. Dat stappenplaat rond change is niet zo moeilijk. Nee, maar dat ga je ervan uit. Dat change positieve, dat verandering, een positieve effect heeft. Stel om te slagen, communiceren, een bedrijfsherstructurering, waardoor het minder leuk gaat, dan is het heel moeilijk om die elementen die remmingen veroorzaken weg te nemen. Dat snap ik. Maar snap je nu, omdat ik mijn boek geschreven heb? Ik heb geringdag geschreven, omdat ik dacht, wij vullen weer naar een tijd van meer met minder. We hebben meer data verwerken met minder mensen. Meer komt het op de vertime met minder mensen. Maar dan heb je een ongelofelijk goede team nodig. Stel je voor. Je wilt een citroen en ik wil een citroen. Maar het is maar een citroen. Zel daar wij nu geen goede samenwerking hebben opgebouwd voor het citroenprobleem. Dan gaan we vrichten voor die citroen. Dan gaan we een citroenproberen wegpakken en als ik te laat ben, heb ik keekpig. Je wint ik keekpig. Dat zijn slechte teams. Zel daar wij nu een safa samenwerking hebben. Waar gaan we dan doen met die citroen? Ja, we hebben een halve citroen en ik heb een halve citroen. Maar stel nu, daar wij een ongelofelijk goede samenwerking hebben. Samen gebruiken. Ja, dus als jij zegt, ik wil een citroen en ik zei, ik wil er ook in, waar ze aan de eerst volgende bewegen die wij gaan zetten. Dan kijk je vragen, kopen we voor dat hij nodig. En jij gaat zeggen, ik wil die zes te gebruiken om smaak. Ja, misschien ik de kengel de schild nodig. Ja, ja. Dat is een voorbeeld van, oké. Dat is duidelijk. Dank je wel. Maar een ontslag. Het is ook een verandering in iemand zijn leven. Hoe ontslag je iemand op een stijl van de manier, hoe dat die verandering niet te zwaar binnenkomt. Ja. Opnieuw? Je hebt een heel, er is geen dag zonder gisteren. Dus dat betekent dat, wat we vandaag gaan, doen heeft ook een voorgeschiedenis. Dus de eerste regel zit al terug in hoe gezond komen we aan de start. Als een ontslag een verassing is, ja, dan heb je geen goede voorgeschiedenis gehad. Dus in c, hoop ik, dat iemand die een ontslag krijgt, eigenlijk bij je binnenkomt, in zicht, ja, we hebben daar een dag geprobeerd, we gaan afschijt nemen, en dan gaan we zo'n zicht ja, schnappen het. Dat is het beste situatie. Ja, ja. Dat is waar, maar opnieuw kopen. Dat is ook u verantwoordelijkheid, dat slijden in geven. Maar wacht, ja. Dus zelf dat je dat niet gedaan hebt, dan denk ik, ja, daar gaat een plot zicht moeten, iets moeten veranderen. Ja. Je hebt er wel altijd een voordeel. Emotie daalt altijd. Hé, er is nu niemand dat je de VRT binnenlopt en rupt een Renault moet open, Renault moet open, ook niet op het autosalon, die emotie is weg. Dat is het grote voordeel van emotie. Het donische adaptatie. Emotie daalt altijd. Dat is het voordeel. Maar dat betekent in zo'n slagje, in zo'n slagje dan iemand. Als je verwacht dat er veel emotie gaat zijn, wacht dat niet alleen met je boodschap. Als de persoon binnenkomt, zegt dan, zet u, ik heb eigenlijk heel slecht nieuws, ik heb besloten om een einde te stellen aan onze samenwerking, punt, en wat zie je dan gebeuren? De emotie peekt, maar de wetenschap heeft ons geleerd dat emotie maar 90 seconde duurt. 90 seconde duurt. 90 seconde duurt, maar 90 seconde duurt. Na dieen, een bacteriecuratie, een internet-dialog, de eerste 90 seconden, heb je eigenlijk heel weinig. Ja, ja, ja, of mensen die in stil te gaan. Heel het proces na dieen is eigenlijk, ja, de persoon niet met zichzelf begint te praten. Dus wat gebeurt er? Als je dan die boodschap brengt, die emotie peekt, ja, je wacht, die zal wel dalen, ja, en dan gaat in gesprek moet je gaan. En het uitleggen waarom? Als je persoon ingerkomt. Ja, als je persoon, daar vragen rondstelt, ik weet niet wat dat ga komen. Maar hoe moeilijk u ervoor terecht, hoe. Ja, emotionele, u ons lag gesprek. Maar je nog een concreet voorbeeld geven? Ja. De regering je overlaat, beslissen om de pensioen leeft het aan te passen. Dat is een ongelofelijke verandering in de mensen in een leven. Ja, ja. Dat is een recht waar je voorkewerkt hebt. En een regering beslissen, we gaan dat aan passen. Mensen moeten op 1, 6, 7 jaar langer werken. Ja. Ja, ik ga geen beleidsadvies geven, maar nee, nee. Maar de politiek zit vol verandering constant. Ja. Vind je dat een goede beurt maken om die verandering te communiceren? Ja, ik ga geen beleidsadvies geven. Maar als we nu de broodkrijmels volgen die we hier al op tafel gegooid hebben. We hebben al gezicht in zo'n hele verandering dat is een moeilijke periode. Dus je hebt vertrouwen nodig in de leider of de ploeg die wil daar je veranderd. Dus de eerste vraag die de regering zich te stellen heeft is, ze hebben eigenlijk een betrouwbare partij, hebben mensen vertrouwen in ons, dat als wij dat zeggen, dat ze dat gaan doen. Ik heb er met twijfels bij. Ik zie het hele systeem van een regeringzelfde echt goed je teamwerking demonstreren. Dat logisch is, want dat zijn partijen met verschillende belangen die tot elkaar voordeelt worden decos door de kiezer. Of ben je nu analogisch kopen? Nee. Ja, dat is toch maar democratie. Ja, ja. Zicht de democratie, dat je een ploeg moet samenstellen van mensen die elkaar constant stokken in de wielen steeken. Nee. Dat is daar maar zo veel partijen zijn, links en rijk zijn, je moet een beetje elkaar doen. Ja, dan. Zolang dat je zo'n goede regeringen hebt in slechte regeringen wetje, dat er manieren zijn om een goede ploeg te maken. Alltijd. Dus als je. We zitten in de eerste afleveringen. Van groepsie namen je als. Als. Als de ploeg. Kat aan het vertellen. Maar koeken. Die koopt aan de licht. Nee? Denk je dat die de helle van zijn. van zijn inkomen. besteed aan de licht. Ik hoop van niet. Nee, ik hoop van niet. Wij als. Gewoon een werkende mens. Wij besteeden de helle van ons inkomen. Om eigenlijk aan een ploeg te geven in te zeggen, doe daar het beste mee. Lijt dit land. Wij accepteren. gedrag, dat eigenlijk niet te accepteren is. Wij accepteren dat die onderlind niet de violen gelijk stemmen van het ogenblik dat ze communiceren. Wij accepteren dat. En ik wil nu geen debat voor een overgeeringsformie, want dat gaat uit. Maar dan weet je al als dieploeg verandering brengt, dan is dat vertrouwen tussen het ouwe losgelaten en het nieuwe toelaten, ja, dan er wel fundamentaal een probleem. Omdat je geen vertrouwen hebt in de laiders die die beweging doen maken. Ik verrams kiens jij dat eigenlijk heel mooi. Als de oude systemen niet meer werken, in de nieuwe systemen zijn nog niet matuurgenoeg, dan ontstaat er een periode van monsters, waarin iedereen probeert dat lachen er zich te trekken. Ja, daar heb je een laider nodig of een regeringsproeg nodig dat je vertrouwt. Dus dat is er niet. Wat geen feedback is dat de mensen in het gedoved systeem. Een verandering die knaagt aan de autonomie als mens is altijd veel zwaarder. Als het gaat over uw geld, over uw vakantie, over uw collega's, over de herarkiet waarin je zit, dat heeft altijd veel meer impact. Pensionen gaat over geld, natuurlijk. Bovendien, als een verandering gaat over het breken van een belofte, over een waarde, dat wordt dan nog moeilijk. Pensionen zijn belooft en nu worden die ingetrokken. Dus het is begint op te zijn op te stellen. Geen vertrouwen in de leider, het gaat over iets dat de autonomie aanvreet, het gaat tegen de waarde in. Nu beginnen het, hè. Dan is er toch één. En daar is er nog één. En daar heb je terug die verliezerversie. Je pakt iets weg, maar je geeft niks in de plaats. Dus ik krijg er ook nog iets bij. Wij hebben er toch geen enkele goede manier om dat te communiceren. Dat toch wel. Gewoon, ja, ik ga geen walk in de park zijn, maar als je daar nu omdraaid, je weet dat als mensen in emotie gaan in verandering, dat ze nabijheid nodig hebben van mensen om te luisteren, om beter te begrijpen. Dus dat betekent al als een regering en verandering implementeert, ja, dan moet je zorgen dat die eerste lijn dat die klaar staan om aan te worden te geven. De vraag is, wie contacteer je als je vragen hebt over je pensioen? Je bent in emotie, je weet niet hoe het in elkaar zit, dus je gaat aan te worden zoeken in het beste geval. Als de eerste 90 seconden al wat je daalt is en je bent maturing in je zijn, dan gaat de vragen beginnen stellen. Dus als de regering dan niet georganiseerd heeft, ja, dan krijg je mensen geen aan te worden, ja, als mensen geen aan te worden krijgen, dan kan ze terug in de emotie. Dus dat zijn heel waar stappen die regering kan zitten, anders gaan we dat ze nu doen. Jeetje niet zien als gewoon een communicatie, gewoon derangeslaten in die eerste lijn opvang voor mensen die emotional zijn om die te organiseren, dan als mensen een vraag stellen, dat ze naantwoord krijgen. Bij een bedrijfscontext is daar de vakpont aan voor, maar we zien ook hoe de vakpont met verandering omgaan, dat is ook altijd moeilijk. Is dit al een toevine van de afspraak hier? Van de regering dat de vakponden? Nee, maar dat zijn ook de organen, binnen een bedrijf als een verandering komt dan staan de vakponden daar. Dat heeft er ja natuurlijk niet dat meeganism in. Oh, is de regering geen vakponden? Ja, binnen een bedrijf dat toch simpler denk ik om om nee? Ja, als je goed, we hebben nog 2 minuten 30 g. 2 minuten 30, het feit dat ik als het over vakponden ga dat ik voorzichtig word? Ja, ik merk wel, ja, wil duidelijk zeggen dat er iets niet onder procent gezond is, hè? Toen ik eigenlijk van ben je van vakponden, omdat ik denk dat vakponden, ik kom er drie, mijn klanten komen er drie soorten tegen. Dat is één vakponden die echt een toegevoetde waarde nemen, die houden altijd goed, thuis een verandering, het evenwicht tussen, het individue, de groep en het producten moet gemaakt worden, omdat die ook weten, als het product niet meer kijk en gemaakt worden, op termijn, worden mensen nog kon gelukkig, want dan hebben ze geen job meer. Je hebt ook vakponden die gewoon zitten te wachten tot het misga, en dan spreken ze, daar heb je heel weinig aan, dat zijn onder manende. En dan heb je een derde soort die verhinderen dat je spreekt met je eigen mensen, waardoor dat als je als leider iets wil veranderen moet je via de vakpond gaan, dat wordt de vakpond een communicatiekanaal. Ja, dan heb je de probleem, want dan kunnen leiden ze eigenlijk nooit doen met als ze moeten doen, praten en luisteren met hun mensen, dus je bent een ongelofelijke voorstander van die eerste groep van vakponden. En die kom ik regelmatig tegen, maar ik kom er ook aan er tegen. Dus als we de vakpond zien als een extra hulop, om tijdens een verandering die emotionaliteit met een monitor hadden die stock, want die kunnen afstand nemen, kijken naar de reactoren, de individueur, hoe dat de groep functioneert en hoe dat er op de reactie zit. En als zij helpen daarnaar te kijken, dan zijn zij een extra toegevoegde waarde in een veranderingsprocess. Dus eigenlijk straf hebben we zijn over verandering bezig, we gaan er nog 1 minuut hebben, we gaan neerleggen hebben zijn over verandering bezig. Elke iets heel simpel, iets anders doen dan ervoor. Het is niet meer dan dat, dat is verandering, iets anders doen of iets anders. Ja, ja gewoon iets anders doen. En toch zijn wij hier al een uur over bezig, over teoriëren en dit en dat. Ja, zo, dat is nog bizarre. Ja, en je ziet dat. Want we weten ik was dat het beter, zoals het stoppen met roken, zoals het stoppen met drinken. We weten dat iets beter kan als zo een andere gedrag stellen en toch vinden we het zo moeilijk om dat te doen. In een bedrijf ook, als we kunnen een plan zien en lezen en denk, ja dat is eigenlijk goed, maar toch zal daar weer staan tegen zijn. Ik vind dat ik blijf dat heel bizarre vinden. En ik met u, maar gelukkig, ik heb het al gezicht, rust is geen luxe, dat is een kode, je kunt leren om rust te hebben bij jezelf, tijdens verandering en rust te creëren. Ik maak nog een klame voor jou ook, Grint Adelogica van Samenwerken, Samenwerking, geen meer, thank je voor u tijd. Wiet ik veel, Radio 1. Die tot de podcast van Wiet ik veel, je vind er nog zo veel meer op VRTMAX of op uw favoriete podcast platform. En je weet het volgende keer gaat het weer over iets heel anders.