OKR: Objectives & Key Results - John Doerr | Buch 28

Schön, dass du da bist und danke, dass du mit mir gemeinsam in den nächsten Minuten einen Blick werfen möchtest auf die Frage, wie kannst du erstes Ziele definieren und zweitens diese Ziele auch erreichen, denn das diese wöchige Buch, aus dem ich meine Learnings mit dir teilen möchte, nennt sich O-K-R oder eigentlich viel besser O-K-R, denn dieses Akronium steht für Objectives and Key Results, also Ziele und Stüsselresultate, schrägschrig Meilenstein. Ich werde gleich im weiteren Laufe des Videos natürlich darauf eingehen, was es damit auch sich hat, aber möchte vielleicht vorher noch mein kleines Klemer rausjagen, denn vielleicht fragst du dich, wie ich auf meine Bücher auswahl komme und ich lasse mich ja komplett frei treiben von mir, meinen Eingebungen und dem, was mich interessiert und das Thema Ziele und Ziele-Reichung begleitet mich schon ein ganzes Leben, immer eine Rolle als Führungskraft bei der Bundeswehr als Führungskraft in einer Vermögensverwaltung und natürlich auch jetzt als Privatperson, aber auch in meiner Rolle als Coach und Wegbegleiter für Unternehmer, für Privatperson und auch teilweise in der Begleitung von Unternehmen, vor allem in ihren Anfangsjahren und O-K-Rs sind mir im Laufe meiner beruflichen Vergangenheit schon heutiger über den Weg gelaufen. Wir haben in vielen Unternehmen mit diesem System gearbeitet, ich bin darin geschult und ausgebildet worden und habe dieses Thema mehr oder weniger gelebt, aber ohne jemals das dazugehörige Buch von John Dörr gelesen zu haben und so war es für mich jetzt irgendwie doch mal an der Zeit, mich der Literatur zu widmen und darf berichten, das ist mir auf jeden Fall sehr viel Freude bereitet hat, soll ich ein doch eigentlich recht theoretisches abstraktes Thema dann doch allabendlich beim Lesen vor der Brust zu haben und freue mich heute mit dir meine top 3 Learnings aus diesem Buch mit ihr teilen zu dürfen, wobei ich heute ein wenig anders vorgehen möchte, als sonst in der Regel habe ich zwei bis drei Textstellen herausgesucht, die ich dann vorlese und dann habe ich meinen Senf noch dazu gebe. Heute habe ich meine top 3 Learnings so aufgeteilt oder so gegliedert, dass ich dir mit diesem top 3 Learnings wirklich die wesentlichen Merkmale und bestandteile Charakteristika der UKRs mit auf den Weg gebe und du somit auch wirklich das Handwerkszeug bekommst im Sinne einer Einführung, um auch vielleicht selbst für dich Ziele zu definieren oder auch um dann zu wissen was zum Beispiel Ziele ausmacht oder wie KeyResults gestaltet sein sollten, so dass du das was du vor hast auch erreicht, denn ich kann schon mal spoilern das UKRs oder das System vom Objectives in KeyResults nicht ausschließlich nur in Unternehmungen als Führungstuhl oder Führungskonzept funktioniert, sondern ich persönlich bin auch ein sehr großer Fan davon, dass auch im Privatleben anzuwenden und ich versuche auch im Laufe der nächsten Minuten ein paar Unternehmerische, aber auch private Beispiele mit Einfließen zu lassen und wir alle haben unterschiedliche Rollen, du bist vielleicht Arbeitnehmer oder Selbstständiger, du bist aber auch vielleicht Sportsmann, du bist vielleicht in dem Verein, du bist vielleicht Familienvater, du bist vielleicht Ehemann, Lebenspartnerinnen und Lebenspartnerinnen und für all diese Rollen könntest du reinteuritersteh ja auch mal die Frage stellen ey wie sieht eigentlich das nächste Quartal aus in dieser Rolle, worauf kommt es jetzt gerade aktuell an, was ist dir gerade in deinem Leben wichtig und was sind mögliche Ziele und wie kannst du diese erreichen und ich hoffe, dass ich mir, dass ich dir mit meinen Ausführungen ein paar Impulse mit auf den Weg geben kann, um dir darüber Gedanken zu machen und bevor ich das mache, möchte ich noch ein paar Wort verlieren zum Autor, denn das ist auch eine sehr sehr spannende Persönlichkeit und auch ganz interessant zu erfahren wie er eigentlich an dieses Thema gekommen ist, John Dörr ist amerikaner, der lebt auch noch, der müsste jetzt irgendwo so ein paar 70 Jahre alt sein und John Dörr war früher bei Intel, also Computerfirma und hat glaube ich elektrotächtig studiert und der Harvard-Universität und hat dann dort bei Intel unter dem CEO Andy Grove gearbeitet und Andy Grove wird man auch in diesem Buch immer wieder zitiert bekommen oder auch vorgestellt bekommen in seiner Denkweise, weil das eigentlich der Urvater ist, dieses Zielevereinbarungs- und Führungssystems Andy Grove war CEO und entsprechend auch im operativen Geschäft Manager bei Intel und hat dort mehr oder weniger den Grundstein gelegt, durch seine Art und Weise wie er mit Ziele an umgegangen ist für OKRs und John Dörr hat das Konzept dieses Prinzip letztendlich weiter ausgeweitet, weiter ausgefeilt, verarbeitet und später in seiner Rolle als Venture Capitalist angewendet, denn nach seiner Karriere bei Intel ist er zu kleiner Perkins, kleiner Perkins ist eine Venture Capitalfirma, also ein Risiko-Kabitalgeber, der sich spezialisiert hat auf die Finanzierung von Unternehmen aus dem Silicon Valley, also wirklich für die Tech-Branche und John Dörr war hauptverantwortlich unter anderem für die Finanzierung von Google, von Amazon, von Twitter, Yuba, Singer, Kompark, Netscape, was auch immer, also ganz ganz viele namhafte Big Player, der heutigen Tech-Branche hat er in deren Kinderschuhen finanziert und hat die Unternehmen natürlich auch begleitet in ihren ersten Jahren und war da natürlich interessierter dran, dass diese Unternehmen vor anscheiten und Ziele erreichen und hat dann sein Wissen von Intel, von Andy Grove einfließen lassen in diese Unternehmen und heute ist das Wort oder das Akronium OKRs sehr eng verbunden mit Google, weil Google der Vorreiter ist in der Implementierung dieses Systems, die arbeiten bis heute mit dieser Form der Zielevereinbarung und man könnte durchaus behaupten wollen, dass der Erfolg Ihnen doch recht gibt und OKRs sind dort ein ganz essenzieller Bestandteil der Unternehmens DNA und ich denke, wenn solche Unternehmen und solche Besönlichkeiten mit solchen Prinzipien erfolgefeiern, dann ist es durchaus schwer, auch mal einen Blick drauf zu werfen. John Dörr sitzt heute noch im Aufsichtsrat von Google, saß viele Jahre im Aufsichtsrat von Amazon, er ist mit einem Privatvermögen von 12,7 Milliarden ungefähr auf jeden Fall auch mit einer der reisten Amerikaner und ich denke, dass sollte Grund genug sein, um diesem Thema und diesem Auto ein bisschen Ausmerksamkeit zu schenken und auf dem Kava steht auch geschrieben von Bill Gates. Ich empfehle dieses Buch jedem, der daran interessiert ist, ein besserer Manager zu werden und ich möchte nur ergänzen Manager in Corporate oder auch einfach Manager deines eigenen Lebens, denn auch hier ist dieses System sehr, sehr hilfreich und wie gesagt, ich möchte jetzt in meine Top 3 Learnings einsteigen, nicht wie gewohnt mit irgendwelchen Text-Passagen oder mit irgendwelchen Zitaten, sondern ich möchte wirklich heute meine 3 Learnings aufbauen, wie folgt, ich möchte mit dir einmal darüber sprechen, was sind eigentlich jetzt OKRs, dann möchte ich mit dir sprechen über die 4 Erfolgsfaktoren, der OKRs, also was macht das eigentlich so besonders und ich möchte dann mit dir sprechen über den Einfluss von OKRs auf z.B. Zusammenarbeit im Unternehmen und auf den Einfluss auf oder dem Skulptur, weil eine veränderte Arbeit mit Zielen auch eine veränderte Kultur nach sich ziehen kann oder einander bedingt oder vielleicht erst das eine oder dann das andere, dann möchte ich mit dir meine Insights, meine Learnings mit dir teilen, jetzt am Ende wieder zusammen fassen und dann sind wir auch schon Ende und ich steige ein, mit den Anführungsstrichen, meinem Learning Nummer 1 und der Frage, was sind denn jetzt eigentlich OKRs? Und das Akronü, habe ich ja bereits übersetzt, das O steht für Objektives, also für Ziele und KR steht für KRs als also für Schlüsselresultate und das O umschreibt also immer das Ziel, was möchte ich erreichen und das KR KRs gibt immer preis wie werden wir dieses Objektiv, dieses Ziel erreichen und es versteht sich als eine Art Führungsinstrument, als Führungskonzept als eine Idee, wie man innerhalb eines Unternehmens oder auch mit sich selbst mit Zielen umgeben kann und ich möchte vielleicht zu abgrenzt um mal, wer so die alte Schule beleuchten und die alte Schule nennt sich Management by Objectives, also einfach das Management oder das Führungsinstrument in der Arbeit mit Zielen, in der üblicher Weise ein Management Geschäftsführung einmal im Jahr bekannt gegeben hat, was in unsere Jahresziele, das heißt, es ist sehr untersönlich, es ist direktiv, es wird einmal jährlich gemacht, das ist ganz klar top-down und sehr häufig auch eher etwas konservativ geplant, also eher etwas Risiko-Aversa und häufig sind dann diese Ziele, diese Ergebnisse geknüpft an Bonuszahlungen oder an Gehaltsbestandteile, die knüpft sind an prozentuale Ziele erreichen, das ist, wie lange es mal, ein klassischer, alter Weg in Anführungsstrichen, wenn man UKR als den neuen Weg bezeichnet und hat aus eine Berechtigung und wird sehr wahrscheinlich auch noch zu einem sehr, sehr großen Teil in der Welt praktiziert, bei dem Gegenentwurf, also neue Welt, Objectives und Kiris als, geht es natürlich auch darum, was erreicht werden soll, aber gleichzeitig auch verknüpft mit der Frage wie, also dieses KER hat eine besondere Eigenschaft, komme ich immer später nochmal drauf und in der Regel sind diese Ziele, diese Objectives einmal übergeordnet formuliert, vielleicht für eine Perspektive von zwei bis drei Jahren, aber sie werden auch unterjährlich besprochen, abgestimmt und zwar idealerweise in einem Quartaltturnus oder auch monatlich, je nachdem, wie es halt in der Unternehmensstruktur am besten passt und sehr häufig werden diese Objectives dialogisch erarbeitet innerhalb von Teams oder Team übergreifend und damit nicht nur top down, das sind nicht nur von oben heruntergebrochen, sondern auch, ich sag mal, vielleicht horizontal innerhalb einer Führungsebene gesehen oder auch bottom-up, also Archetypisch, idealtypisch sind maximal 50% aller Unternehmensobjectives von oben, also top down gegeben und der Rest, er gibt sich hochizontal respektive, bottom-up und das Ziel erreichen ist losgelöst von einer Entlohnung, natürlich arbeiten auch Menschen in einem Unternehmen, welches KER anwendet und Geld zu verdienen und wollen gerne auch natürlich mehr und euch mal ein Bonus bekommen, aber idealerweise sind RKRs nicht geknüpft an irgendwelche Gehaltsbestandteile, sondern werden losgelöster von betrachtet und der Prozess der Gehaltswandelung oder der Bonuswandelung hat erst in einer Person nichts mit der eigenzielle erreichen zu tun und das hatte auch ein ganz wichtigen Faktor zur Folge, auf dem ich aber später noch mal zu sprechen komme möchte und ein ganz wesentlicher Unterschied ist, dass Objectives die Ziele im Sinne von UKR häufig nicht konservativ geplant und außen geben werden, sondern tendenziell eher ambitioniert, aggressiv, teilweise auch wirklich an der Grenze des machbaren und das hat zur Folge, dass auch viel viel mehr Leistung abgerufen werden kann, viel mehr Potenzial abgerufen werden kann als, wenn ich nur einmal im Jahr etwas ausgebe, versuche das irgendwie so zu kommunizieren, dass es eigentlich ja alle wissen, ja, es ist schon ein bisschen ambitioniert, aber eigentlich wissen wir, wenn alles normal läuft, funktioniert es, die unterjährliche Plan oder unterjährige Planung und die der Fokus auf eher das, was möglich ist und darüber hinaus ist ein ganz ganz wesentliches Charakteristiker von diesen Objectives von den Zielen und üblicherweise um ein bisschen mal bei dem Thema Objectives zu bleiben, umschreibt Objectives natürlich immer das, was ich erreichen möchte und wie gerade schon gesagt, auch nochmal differenziert in zwei Zeithorizente einmal in ein übergeordnetes Objectives, das sind häufig Unternehmen Ziele, die geklüpft sind zum Beispiel an eine Mission, dann die Unternehmensmission, die sich wieder orientiert an der Unternehmensmission, also das ist eher etwas übergeordnetes, das definiert vielleicht die Geschäftsführung aller zwei bis drei Jahre oder zumindest in einem etwas größeren Tornus, das wesentlich entscheidendere ist, aber daraus abzuleiten, was ist denn jetzt das Ziel, was das Buch auf Kommt sind jetzt wirklich an im nächsten Quartal, also dieser etwas kürzere Zeithorizont ist, meine sagen auch, dass das Ziele greifbar macht und auch wesentlich einfacher zu reflektieren hilft, tut das, was wir hier gerade machen, irgendwie tut das Note, zahlt das in unserer Gesamtziel mit ein, ja oder eine Einschaft für Klarheit und wenn wir schon mal beim Thema differenzieren sind, dann kann man auch nochmal bei den Objectives differenzieren zwischen, was sind wirklich verbindliche Ziele und was sind erstrebensberte Ziele, ein verbindliches Ziel muss zu 100 Prozent erfüllt werden, das können zum Beispiel Bügeriellewandte Ziele sein, wenn das Unternehmen Bügerie auf 50 Millionen Umsatz kalkuliert ist, dann sollte idealerweise dieses Ziel zu 100 Prozent erfüllt werden, weil sonst betriebswirtschaftliche Konsequenzen drohen, da gibt es eigentlich wenig Handlungsspielraum, wesentlich spannender und das ist auch ein wesentlich größeres Handlungsfeld, sind erstrebensberte Ziele, wo oder in dem Zielerreichung auch gemessen werden kann, ist ja mein Prozent, oder auch nach Skala von 0 bis 100 oder 0 bis 1, dann sagt okay, wenn diese Ziel zu 30 Prozent erreicht wird, dann oder weniger, dann ist das eher rot, im Sinne einer Ampel, drei bis sieben oder 30 bis 70 Prozent, das sprechen wir von einer gelben Ziele Erreichung und alles, was über 70 Prozent ist, dass wir eine grüne Zielerreichung, das in der strebenswerte Ziel, das könnte z.B. sein, das könnte verkaufstzahlen sein, es könnten aber auch Marktanteile sein, die wir erreichen oder uns aneignen wollen, die jetzt nicht in Stein gemeißeltsin, die häufig ambitioniert, aggressiv formuliert werden, wo man aber auch weiß, okay, es muss schon extrem viel zusammenkommen, damit dann wirklich diese Ziel auch so 100 Prozent erreicht wird, und ich kann schon mal vorweg greifen, in dem Moment, wenn die Ziele alle erreicht werden, also alle Ampeln auf meiner Objective Ampel oder auf meiner Management Objective bord, alle Ampeln auf Grün stehen, dann läuft irgendwas falsch, dann sind meine Ziele gegebenenfalls nicht ambitioniert genug gewählt und ich möchte ein Beispiel mal vorstellen aus dem Buch, wie so ein Objective aussehen kann, hier geht's eher um ein etwas strategirisches, strategisch strategirisches, whatever, du weißt was ich meine, Objective und zwar von einem Pizza, Lieferer aus Amerika, Zoom, Pizza, auch ein sehr innovatives Unternehmen, welches die Pizza backt im Lieferwagen, dadurch natürlich wesentlich heißere Pizza ausliefert, frisch belegt und ja, welcome to Silicon Valley und hier ist ein Objective genannt, welches sich aus deren Unternehmsmission ableitet und das Objective, das übergeordnete, lautet Kunden erfreuen. Das ist natürlich jetzt noch ziemlich unkonkret, aber es gibt noch eine Detailfassung dieses Ziels, also eine Ausarbeitung, eine Ausformulierung des Objectives, welches auch Rückschlüsse ziehen lässt, auch die Mission des Unternehmens, also das Objective-Kunden erfreuen hat im Detail stehen, Menschen zu ernähren ist ein erwürdiges Vertrauen. Um dieses Vertrauen zu wahren, müssen wir den besten Kunden-Service und die beste Qualität beim Essen liefern. Um als Unternehmen erfolgreich zu sein, müssen wir sicherstellen, dass unsere Kunden so zufrieden mit unserem Service und unseren Produkten sind, dass sie keine andere Wahl haben, als noch mehr Pizza zu bestellen und gegenüber ihren Freunden von dieser Erfahrung vorzuschwärmen. Das ist ein detailliertes, etwas längerfristig orientiertes Ziel und jetzt werde ich auch mal um auch den Rückenschlag hinzubekommen zum Thema Key Results. Was sind denn jetzt die Key Results? Key Results sind sogenannte Schlüsselvertotate Meilensteine, die erreicht werden müssen, um in der Summe auch das Ziel oder die Zielerreichung zu realisieren, also zu jedem Objective gehören in der Regel drei bis fünf Einzelresultate, deren Summe dazu beiträgt, das Ziel erreicht zu haben und in diesem Beispiel sind drei Key Results genannt. Key Results 1, ein Net Promotorscore, also eine Weiterentfehlungsquote von 240 oder besser, bestellbewertung von 4,6 von 5 oder besser und 75% der Kunden bevorzugen Zoom in einer Blindverkostung gegenüber der Konkurrenz. Das sind jetzt drei Beispiele auf der Key Results, welche das Objective, auf jeden Fall schon mal ganz klar auch messbar machen, weil das ist ein ganz wichtiger Bestandteil von Meilensteilen oder Key Results Schlüsselvertotaten, sie müssen messbar sein, sie müssen klar abhackbar sein, also man muss am Ende einen Haken machen können, habe ich es erreicht oder nicht und ich muss sie auch irgendwie trecken können, also ich muss die Möglichkeit haben, nachzuverfolgen, auch im laufenden Prozess sind wir auch spur oder nicht, nicht dass ich erst nach drei Monaten mir vielleicht eine Abfrage ziehe und dann werden sie sehen, habe ich es erreicht oder nicht, sondern es lebt auch davon im laufenden Prozess immer wieder sich reflektieren zu können, immer wieder zu überprüfen sind wir on track ja oder nein und wenn nein gibt es die Möglichkeit, diese Key Results zu überarbeiten oder anzupassen in Frage zu stellen oder alternativ zu handeln, also neue Handlungsoptionen herauszusuchen, dazu komme ich über mehr oder dazu komme ich gleich später nochmal im Bereich der Erfolgsfaktoren drauf zu sprechen und das ist ganz grob umrissen, eigentlich erst einmal nur die Bedeutung hinter diesen Buchstaben, O, K, R und ich hatte ja auch schon gesagt, dass ich dieses System auch übertrag auf mein privates Leben und zum Beispiel könnte ich mit Dir teilen, dass ein ganz wichtiges Ziel aktuell in meinem Leben ist, in meinem Lebensbereich Gesundheit in die beste körperliche und mentale Verfassung zu kommen, in der ich je war, mit achten Rassierern ist es auf jeden Fall ambitioniert, aber warum? Ich möchte natürlich gerne noch lange auf diesem Planeten sein, ich möchte gerne meine persönliche Gesundheit auch priorisieren um für mein Umfeld, für meine Familie, für meine Kinder, für meine Frau da sein zu können und wenn ich jetzt das Ziel best shape of my life, mal ein bisschen der Unterbreche, dann könnte ich das messbar machen, zum Beispiel in Körpergewicht oder in ja anderen Parametern und ich nehme jetzt einfach mal als übergeordnete Ziel best shape of my life, das ist jetzt so meine Sichtweise zwei bis drei Jahre und jetzt könnte ich sagen, dass zum Beispiel mit Blick auf das nächste Quartal das bedeutet, dass ich in den besten Fitnesszustand komme, in dem ich jemals war und jetzt könnte ich solche mich in der Fragen mit welchen Kirisals könnte ich das messbar machen, ich könnte solche sagen, okay, das bedeutet, dass ich eine als da runde schaffe in einem pace von unter fünf Minuten pro kilometer, ich könnte sagen Kreuzheben über 160 kg, ich könnte sagen Liegestütze 50 am Stück, also ich könnte jetzt mir versuchen Faktoren herauszusuchen, von denen ich weiß, dass die messbar ein Bezug schaffen, zu dem Ziel zu den ich hin möchte und ich weiß ja, welche Leistungsfähigkeit in der Fragenheit ich an den Tag gelegt habe und kann so das jetzt herunterbrechen oder ich könnte es vor allgemeinern sagen, okay, wenn ich mir Vorstelle in den besten Gesundheitszustand damit Lebens zu kommen, wenn das in mein Objektiv ist, könnte ich jetzt auch meine Kirisals, also die Schüssel Resultate herunterbrechen, wie folgt, ich könnte mir die Frage stellen, was trägt denn alles zu dem Best Shape of my Life dazu, also was trägt dazu bei, das zu erreichen, dann könnte ich mir Bereiche vorstellen, wie Ernährung, okay, meine besten Gesundheitszustand setzt sich zusammen aus Ernährung, Sport, Wellness und Schlaf zum Beispiel und jetzt könnte ich mir in diesen vier Bereichen überlegen, was sind klar messbare Kennzahlen, deren Erreichung mich zum Ziel führt in den besten Zustand meines Lebens zu kommen und da können die sagen Ernährung täglich unter 2000 Kalorien, Sport, mindestens viermal die Woche Kraft, zweimal Kario, Wellness, aller zwei Wochen, Schärzu, jeden Tag, 20 Minuten Meditation und im Bereich Schlaf, jede Nacht mindestens siebenhalb Stunden Schlaf vor 22 Uhr im Bett, was auch immer, also so kann man dann tatsächlich ja messbare Kenngrößen erarbeiten und entwickeln, die ich, du jeder von uns dann trecken kann und diese System nennt sich kurz gefasst, UKR und ich hoffe, dass meine Beispielen dazu beitragen, dass du diese abstrakte Materie etwas besser greifen kannst und jetzt grob eine Vorstellung davon hast, was denn UKRs überhaupt sind, denn ich möchte jetzt im zweiten Teil, also ja im zweiten Top 3 Learning mit der Teilen, was die UKRs tatsächlich so besonders macht, was sind deren Erfolgspaktoren und ich kann sie dir schon einmal nennen, das, was die UKRs so besonders macht, ist erstens Fokus und Priorität, zweitens Teamarbeit, drittens eine klare Verantwortung und viertens das Bild nach den Sternen zu greifen und ich gehe ganz kurz mal auf diese vier Bereiche ein, beginnend mit dem Thema Fokus und Priorität. UKRs leben ganz klar davon, dass sie immer transparent und offen auf der gesamten Unternehmens Ebene kommuniziert werden und auch einsehbar sind, das heißt ganz egal in welcher Unternehmens Ebene der Hirashi du arbeitest, du hast als Mitarbeiter, mit Arbeitender, immer die Möglichkeit auf jeder Unternehmens Ebene zu sehen, was sind gerade deren Objectives, was sind deren Kirisals und wo stehen sie, das ist ein ganz ganz integraler Bestandteil dieses Systems und lässt sich über einen Aushang zu euch belösen, das wäre jetzt die kostengünstigste Variante, es gibt aber auch ganzes Software-Programme, die nichts anderes machen als UKRs zu trecken und zu visualisieren und da gibt es auch im Internet, also online ein paar Gratestools, wenn du da ein bisschen Google bist, du sehr schnell fünftig sein und wenn du das für dich selber machst, also ich nutze UKRs, wie gesagt auch für mich in privaten Bereich, ich schreibe mir das meistens in mein Journal und habe dann ja einen monatlichen Tracker, wo ich einfach für mich abhacke, ob ich auf Spur bin oder nicht und das wichtige Bereich Fokus und Priorität ist, sich wirklich mal hinzusetzen, sich die Zeit zu nehmen und sich die Frage zu stellen, auf was möchte ich mich denn jetzt wirklich konzentrieren, worauf kommt es am Ende wirklich an, also was hat wirklich einen Nutzen für das Unternehmen, was hat einen eklatanten Nutzen für Sie ist es quasi für meine Kunden, also je nachdem aus welcher Brille ich natürlich schaue, ist es wichtig, sich dafür die Zeit zu nehmen, nicht einfach die UKRs mal kurz hin rotzen, denn idealerweise richtet sich das gesamte Unternehmen danach aus und da ist es schon sinnvoll auch Zeit zu investieren, so präzise wie möglich zu formulieren und da möchte ich dir auch nochmal ein Beispiel mit an die Hand geben, um mal zu erklären und zu verdeutlichen, welche Qualitätsunterschiede es geben kann bei der Fumulierung von UKRs, Respektive in diesem Fall jetzt Kirilsalz und wir gehen mal davon aus, dass das Objekt für diesen Beispiel ist, ich möchte das Indianapolis 500 gewinnen, also ein Auto rennen und da könnte ich jetzt in drei Minuten jetzt zwei Kirilsalz hin rotzen und sagen ja gut, wenn ich das rennen gewinnen will, dann sind zwei Dinge wichtig, das sind jetzt meine Kirilsalz erstens, Erhöhung der Rundengeschwindigkeit und zweitens Reduktion der Boxenstoppzeit. So, du als natürlich jetzt schon fortgeschritten geschulter Hörer was natürlich feststellen, ja das ist sehr unkongret, ich komme mal auf die nächste Stunfe der Präzision und es bleibt bei dem Ziel, das Indianapolis 500 gewinnen zu wollen und wir präzisieren die Kirilsalz wie folgt, Erhöhung der durchschnittlichen Rundengeschwindigkeit um zwei Prozent, das heißt wir haben schon mal hier eine Skalierung, wir haben es schon mal messbar gemacht oder das heißt und zweitens Kirilsalz Reduktion der Boxenstoppgeschwindigkeit um eine Sekunde. Dann ist schon mal ein bisschen besser, ist aber auch noch nicht der weißheit letzter Schluss, denn die kommt jetzt, hier ist das stärkerere, qualifizierter Ausarbeitung der Kirilsalz, Erhöhung der durchschnittlichen Rundengeschwindigkeit um zwei Prozent, zehnmal im Windkanal testen, Reduktion der Boxenstoppgeschwindigkeit um eine Sekunde, Reduktion der Boxenstopp Fehler um 50 Prozent, täglich eine Stunde Boxenstopp's üben. Also hier wurde mehr Zeit investiert in die tasexischen Kirilsalz in die Auswahl derer und nicht nur hinsichtlich der Quantität, eine Auswahl getroffen sondern auch hinsichtlich der Qualität, also wie gut ist denn am Ende das Ergebnis, das ist vielleicht auch nochmal ein ganz kleiner Einschub an dieser Stelle, nicht nur sich immer die Frage zu stellen, höher schneller weiter, sondern wie kann es auch einfach noch besser werden, dass man bei all den Bestreben nach Effizienz auch die Qualität natürlich nicht aus dem Augen verliert und ich komme nochmal auf den Erfolgsfaktor, über den ich gerade mit dir spreche, wir sprechen über den Erfolgsfaktor "Fokus und Priorität" und wie gesagt ok er es werden immer transparent dargestellt und diese transparente Darstellung hat auch zufolge, dass ich mich als Mitarbeiter auch abrenzen kann den Bezug auf irgendwelche duseligen Anfragen. Ich kann reiterätisch an meine OKRs verweisen, die an meiner Tür hängen und sagen was mal auf Hase, super spannende Anfragen, aber es trägt nicht dazu bei, dass ich oder wir als Unternehmung unsere Ziele erreichen, deswegen darf ich sich leider nur in der Priorität Z einordnen und das ist auch eigentlich auch ganz schön dort oder an dieser Stelle für klare Welt in der Saison zu können, denn das reduziert auch gleichzeitig nochmal Verwirrung, also in dem Moment, wenn jeder weiß woran er zu arbeiten hat, wo die Reise hingeht und zwar auf der gesamten Unternehmens-Ebene gesehen, dann gibt es eigentlich wenig Handlungsspielraum für Planlosigkeit, Ziellosigkeit, die dann irgendwie dazu führt, dass jeder an sich herumdödet und nicht vorankommt und das finde ich schon mal ganz wichtig als Erfolgsfaktor Nummer 1, unter dem Oberbegriff "Fokus und Priorität" mit dir zu teilen. Erfolgsfaktor Nummer 2, ich habe hier schon einiges auch in Punkt 1 einfließen, das ist das Thema Ausrichtung, sie weise Teamarbeit, also jeder Mitarbeiter im Unternehmen weiß woran er selber gerade arbeitet und weiß auch woran das Übergeordnete-Unternehmen arbeitet, weiß was seine Teammitglieder zu erarbeiten haben und dieses System lebt halt davon, dass auch jeder einzelne im Unternehmen die OKRs und das System der OKRs mitträgt. Das heißt, die Implementierung eines solchen Systems beginnt immer oben. In dem Buch sind ganz viele Beispiele auch genannt von der Bild- und Belinda Gates Stiftung, von YouTube, von ganz ganz vielen anderen amerikanischen Unternehmen, die natürlich auch ihre Probleme hatten am Anfang, solch ein System zu implementieren und was ich daraus gelernt habe ist, dass die Implementierung immer oben beginnt. Denn erst dann, wenn natürlich die übergeordnete Führung dieses System lebt und ausstrahlt, ist die Grundlage geschaffen, dass auch in den etwas unteren Hierarchischichten dieses System angenommen wird und was halt schön ist. An solch ein System ist, dass jeder einzelne auch erkennt, welchen Mehrwert, welchen Beitrag er zum Gesamtunternehmen beiträgt. Denn idealerweise sind ja die Objectives und deren Key Results nicht nur fünf Objectives auf der Ebene der Unternehmensführung oder Geschäftsführung, sondern jede Unternehmens Einheit hat ihre eigenen Objectives, die sehr häufig sich ableiten aus den Key Results der übergeordneten Einheit. Das heißt, man könnte davon sprechen, dass die Objectives, die in der Geschäftsführung festgelegt werden, geben wir es mal für den verbindlichen aus, dass diese Objectives cascadiert werden durch die gesamte Unternehmung. Angenommen, ich bin jetzt der Geschäftsführer von Bayern München und ich gebe als Objective aus, wir wollen unseren Umsatz im nächsten Jahr um 10% steigern, dann könnte ein Key Result sein oder könnte ein Key Result sein, gewinnt Schammelslieg, gewinnt Ehebokal, gewinnt deutsche Meisterschaft, keine Ahnung, Stadion, Auslastung erhöhen, da, bla, bla, bla. Also ich bin jetzt Geschäftsführung und sage, Key Result ist, wir werden deutscher Meister. Dann könnte das Key Result auf der Geschäftsführer Ebene gleichzeitig das Objective sein, zum Beispiel für die sportliche Leiterung. Also wenn ich ausgebe, ich will deutscher Meister werden, dann kommt jetzt vielleicht in der nächsten Führungsebene die sportliche Leiterung und sagt, okay, unser Objective ist deutscher Meister zu werden. Was leiden sich daraus für Key Results ab? Key Results könnten jetzt wiederum sein. Wir müssen mindestens 90 Punkte sammeln, wir müssen mindestens 120 Tore schießen, wir dürfen maximal 30 Gegenteuere bekommen. X Y, das ist jetzt bei "The Random" ausgedacht. Denn in der nächsten Ebene unter der sportlichen Leiterung gibt es jetzt ja vielleicht ein Trainer-Team, was nur verantwortlich ist für die Abwehr. Und die nehmen sich jetzt das Ziel, okay, oder das Key Result, maximal 30 Gegenteuere als Objective und können dann sagen, okay, wir müssen jetzt als Key Result mit den Torwarttretern sprechen, sagen, okay, wir müssen jetzt Spezialtraining machen für Elf Meter halten, wir müssen mit unserer Abwehr, Spezialtraining machen, Firmverkette, Dreierkette, wir müssen vielleicht implementieren, lieberro keine Ahnung. Also und so roffe ich, konnte ich hier ein Bild zu dieser Vermittelung, was es bedeuten kann, ein Objective von ganz oben auf von der Geschäftsführung herunter-zu-Kass-Kalieren bis in die allerletzte Hierarchiebene. Denn das trägt dazu bei, dass jeder auch dann transparent und offen sieht, welches Rätchen bin ich denn im Gesamtapparat und ich finde es auch als Mitarbeiter sehr wichtig zu wissen, welchen Beitrag leisten ich denn überhaupt mit dem, was ich ja zur Gesamt-Unternehmen, zum Gesamt-Erfolg, denn wenn ich keinen Verknippfung habe zwischen dem, was ich tour und dem, was am Ende vielleicht wichtig ist und was rauskommt, dann darf ich mir wahrscheinlich die Sinnhaftigkeit mit Attetigkeit immer wieder vor Augen führen, diese hinterfragen und wie jemene falls irgendwann da sitzen und sagen, ey, ob ich jetzt hier arbeite oder nicht, ob ich krank bin oder nicht, ob ich jetzt mein Beitrag leise oder nicht, ist sowieso Wumpel interessiert kann. Deswegen glaube ich, dass das System von UKRs und wie gesagt auch im besonderen Kaskadierung auf die unterschiedlichen Ebenen wirklich dazu beiträgt, dass ja Teamarbeit gefördert wird und jeder einzelne sich auch gesehen sieht im Unternehmen und lebt auch davon, dass man sich gegenseitig unterstützen kann. Wenn ich sehe, dass vielleicht in meiner Business Unit nebenan jemand nicht so vorankommt, wie er möchte und ich habe da eine coole, kreative Idee, dann bin ich erwesentlich schneller bereit, ihm das zu erzählen, ihm dazu helfen, weil ich weiß, dass er das schwuggelt, ganz ehrlich, was weiß du denn schon von den unternehmerischen Problemen, deine Mitarbeiter oder von deinen Kollegen? Ich glaube, das abgesehen vom Kaffee gespräch, da nicht sehr viel transparent herrscht, transparent herrspezialisch dessen, woran jede einzelne arbeitet und dieses System von UKR, Förder, TTT-Marbeit, förder, die gegenseitige Unterstützung und förder den Abgleich und auch das Feedback und das sich gegenseitige unterstützen, denn und das ist nochmal ein kleiner Einschub, idealerweise werden die UKRs, die man dann vielleicht auch von oben bekommt, also die Kirisalz, die ich zu meinem Objectiv mache, werden innerhalb des Teams auch besprochen und befeedbackt und auch konjunierlich immer wieder revidiert, um zu gucken, sind wir auf Cours und es ist ein sehr participativer Ansatz, es ist nicht einfach so, wir machen das jetzt so, sondern wir sprechen gemeinsam darüber, hey, was machen wir jetzt da draus als Gemeinschaft, als Team, als Abteilung? Wie werden wir diesen Ansprüchen gerecht? Was ist vielleicht unser eigene Anspruch und wie halten wir das fest, woran wollen wir uns messen lassen? Und das ist in meiner Wahrnehmung wesentlich participativer und teamorientierter als Management by Objectives der alten Schule. Und erfolgsfaktor Nummer drei, UKRs geben klare Verantwortlichkeiten aus, denn UKRs, also insbesondere die Kirisalz sind natürlich Daten getrieben, sie müssen messbar sein und unterliegen damit auch eine regelmäßigen Kontrolle, das heißt, ich kann auch objektiv bewerten und gegebenenfalls auch neu bewerten, ob wir auf Cours sind oder nicht und sobald ein Kirisalz gefährdet ist und das meint nicht mit Verantwortlichkeit, löst das einen Handlungsplan aus. Also idealerweise stellen wir uns ja die Frage, wenn wir feststellen, oh, miss, wir sind hier off track, wir scheinen vielleicht, dass dieses Kirisalz nicht erreichen zu können, was müssen wir jetzt tun, was müssen wir verändern, um zurück in die Spur zu kommen? Oder stellen wir vielleicht fest, dass das Kirisalz falsch gewählt ist, dann können wir auch das verändern oder einfach in die Tonne hauen. Das Wichtige auch bei UKRs ist, dass wir nicht damit verheiratet sind, was wir einmal teilen oder was uns einmal ausdecken, sondern das ist auch verändert werden darf. Nicht in dem Sinne, dass alle Ziele, die vielleicht so bemessen sind, einfach runtergebrochen werden, sondern viel mehr in dem Sinne, was können wir denn tun? Wie können wir uns noch anders diesen Ziel vielleicht annähern? Was können wir jetzt on top leisten, wie die kreativen Weg? Können wir denn finden, um das zu erreichen, was wir uns vorgenommen haben und das ist etwas, was ich mit konkrete Verantwortung meine, dass ein Abweichen vom Weg eine konkrete Handlung zu folgert und nicht, dass man einfach wartet und guckt, was passiert und am Ende des Jahres im jährlichen Gespräch wird, stellt man fest, "Huch!" Nö, ja, stimmt, ne, das haben wir verfehlt. Na ja, nächstes Jahr fangen wir wieder von vorne an, das meine ich damit. Vierter Erfolgspaktor und damit auch letzter wesentlicher Erfolgspaktor von UKRs ist nach den Sternen greifen. Ich hatte das schon immer wieder im Subtext ein bisschen einfließen lassen, sowohl Objectives als auch Key Results werden immer ein bisschen höher angesetzt als man eigentlich glaubt, was man leisten kann. Da soll einen Ansporn dafür sein, sich Gedanken zu machen, wie kann man es einfach doch schaffen? Also man soll die UKR so wählen, dass man die eigenen Grenzen und die eigenen Möglichkeiten ausreizt und das impliziert auch, dass man in Kauf nimmt, auch gegebenfalls zu scheitern. Es ist also vor allen Dingen bei den nicht verbindlichen, also bei denerstrebenswerten Objectives auch okay, vielleicht mal nur 30, 50 oder 70 Prozent das Ziel zu erreichen. Nicht von vorne rein sagen, ja, ach, das machen wir so 30 Prozent, dann ist gut, nein, wir wollen das Ziel erreichen, aber wenn wir 70 Prozent erreicht haben, dann haben wir es auch sehr gut gestreckt und haben viel geschaffen. Denn vielleicht kennst du ja auch in der eigenen Realität manchmal so die Planung, die vielleicht etwas konservativer ist von deinen Kollegen und die dann alle Ziele erreichen immer, aber weil die alle mit einem Wachstum planen von 5 Prozent. Und das ist ja die Frage, was ist denn besser? Also ich plane eine Umsatzsteigerung im nächsten Jahr von 5 Prozent und im nächsten Jahr von 5 Prozent und ich erreicht das immer so 100 Prozent. Ist es schlauer sich dafür zu feiern? Oder ich nehme mir jedes Jahr 30 Prozent vor, erreich es mal in einem Jahr 70 Prozent, mal 90 Prozent, mal 50 Prozent im Schnitt, wer ist es besser? Und da bin ich eher ein Fender von sich mehr vorzunehmen, sich mehr zu strecken, weil es auch bekanntermaßen ein posigen Einfluss hat auf die Art und Weise, wie wir Arbeit wahrnehmen. Denn wir sind in der Lage uns in ein Flowgefühl herrein zu arbeiten, immer dann, wenn wir ungefähr 4 Prozent oberhalb unserer eigenen Leistungsfähigkeit agieren. Also immer dann, wenn wir unsere Komfortzone erweitern oder uns außerhalb der Komfortzone bewegen, eigentlich ein bisschen mehr drauflegen, als wir bisher habe springen können, dann erreichen wir den Flowstatus. Und ja, den erreichen wir halt nicht, indem wir in den entspannten ruhigen Gefilden uns bewegen, indem wir uns die letzten Jahre bewegt haben, sondern indem wir uns auch selber ein bisschen challengeden heraus fordern und wachsen. Und dieses nach den Sterlen greifen als Erfolgsfaktoren setzt halt, wie gesagt, voraus, dass wir alle auch in Kauf nehmen, ziele nicht zu erreichen, zu scheitern. Und das setzt voraus, dass auch im Unternehmen selbst eine Kultur vorherrscht, indem es in Ordnung ist, Fehler zu machen. Und das war für mich auch Grund genug, nämlich noch mal das dritte Learning mit aufzunehmen, nämlich welchen Einfluss nehmen, denn UKRs, eigentlich auf die Zusammenarbeit. Was verändert sich dadurch? In welcher, also was verändert sich in der Dynamik im Unternehmen und welchen Einfluss hat es auf Kultur? Und da habe ich ja schon vorgegriffen, ein ganz ganz wichtiger Faktor ist, dort eine Feedback und Fehlerkultur zu etablieren, die meines Arzt nach heute leider immer noch nicht vorherrscht. Und im Buch sind da oder sind diesem Thema mehrere Kapitel gewidmet, also meinen Learning Number 3, Einfluss von UKRs, auf Zusammenarbeit und Kultur. Und diese Kapitel stehen unter dem Oberbegriff CFR, oder CFR, was ein kontinuierliches Performance Management Tool beschreibt und auch wieder das CFR ist natürlich nur ein Akronium und steht für Conversation, Feedback and Recognition, also CFR, Conversation, Feedback and Recognition, Gespräche, Rückmeldung und Anerkennung. Und das ist meines Arzt nach schon fast auch ein bisschen die logische Konsequenz, also dem, was ich dir bisher erzählt habe. In dem Moment, wenn wir sehr dynamisch mit Zielen und Kirisals arbeiten, regelmäßig uns Feedbacken, regelmäßig in dick drauf werfen, sind wir auf Cours oder nicht, müssen wir die Kirisals verändern, sind unsere Objectives richtig gewählt. Und das vielleicht sogar viermal im Jahr oder häufiger und dann sich tieübergreifend austauschen, kannst du das überhaupt leisten, willst du das leisten, wo können wir uns gegen sich unterschützen. Das ist eine ganz andere Unterlehmskolletur, als einfach nur zu sagen, hey, das ist unser Jahresziel und einmal im Jahr machen wir so ein Mitarbeitergespräch. Und in diesem Mitarbeitergespräch sagen wir ja etwas Deine Ziele, der Verkaufsziele erreicht, ja oder nein, wenn ja dann hier Bonos, wenn nein, der ist auch kein Bonos. Und wir sehen uns im nächsten Jahr wieder etwas über Spitz dargestellt, aber das ist alte Schule und dieses CFR, Conversation, Feedback and Recognition, ja, im Sitziert ja eigentlich schon die Lösung, also das Prinzip vom UKRs in der Implementierung im Unternehmen lebt davon, dass wir conversations führen, dass wir uns unterhalten, dass wir Gespräche führen, dass wir regelmäßig uns austauschen, über Ziele, überstüssel und Resultate und über die Frage sind wir auf dem Weg oder nicht. Und auch Führungskräfte haben, natürlich durch die UKRs ein sehr deutliches, nutzbares Tool und Gesprächsanlässer zu sagen, hey, hier sind wir gemeinsam noch nicht auf Courses, was kann ich denn vielleicht tun, woran nichts, wie kann ich dir Unterstützung anwählen, was kann ich dazu als Führungskraft beitragen, dass du dieses Keresalb noch erreichst. Du brauchst Unterstützung, muss ich dir irgendwie Ressourcen, Freischaufeln, wie kann ich dir helfen, was ist vielleicht dein Lösungsansatz, siehst du andere Wege, sieht wo sind deine Herausforderungen, ist beispielsweise nach auf der Dialog-Ebene wesentlich partnerschaftlich als einfach nur sagen, hey, du die Zahlen stimmen nicht, war das los. Und dadurch, dass auch diese Dialoge, diese partnerschaftliche Austausche losgelöst ist von gehalt, stelle ich mir vor, dass diese Gespräche wesentlich angenehmer, auch zu Führungsseren leichter zu Führungsseren, als wenn ich dann immer Angst habe, muss, dass ich irgendwie Nachteile habe finanziell an der Natur. Denn, wenn jeder Fehler, den ich begehe, oder der mir unterläuft, man kann ja keine Fehler machen, sondern die können einem mir unterlaufen, wenn aber jeder Fehler, der mir unterläuft, in mir die Sorge auslöst, dass ich dadurch vielleicht Geld verlierere, oder dass ich einen Bonus nicht bekomme, oder dass ich weniger verdiene, oder dass ich gekündig werde, ganz ehrlich, was ist das für die Öse dem Skultur? Ja, das Beispiel fällt mir drückterweise gerade ein, weil ich mit meiner Frau gestern immer dieses Thema gesprochen habe und meine Frau arbeitet im Accounting. Und eine Kollegin von ihr hat leider vergessen, weil in die verrantnten Rechnungen hochzuladen im Portal, was jetzt so ein halbes Jahr später aufgefallen ist, so da fehlen irgendwie 80.000 Euro. Und jetzt hat man schon den Kunden häufiger angemart, um dann irgendwann festzustellen, oh, die Rechnung ist nicht rausgegangen und die Kollegin hatte so eine Angst mit ihrem Chef darüber zu sprechen, weil sie Angst hatte, hey, das ist vielleicht ein Grund, gekündig zu werden. Und ganz ehrlich, diese Dame stellt im Jahr ca. 1.300 Rechnungen und zwei sind man nicht hochgesaden worden. Also, wenn das, also wenn ich glaube auch nicht, dass dieses Unternehmen oder der Chef jemals so benachten würde, aufgrund dieser Tatsache ihr zu kündigen, aber allein, dass das in ihrem Kopf passiert oder sich abspielen, dieses Kopfkino, das sagt natürlich schon etwas aus, über die vorherstände unter dem Skultur. Und das hört sich für mich noch nicht an, nach einer offenen Feedback und Gesprächskultur. Also Gespräche, ganz wichtiger Bestandteil, bei der Implementierung von UKRs. 2. Feedback, in dem Moment, wenn ich mich an sachlichen Messbaren kennen, größeren Orientiere habe, ich auch immer die Möglichkeit einen sachlichen inhaltlich orientierten Austausch zu betreiben. Das heißt, ein sehr sachorientierten Ergebnis, zielorientierten Austausch oder Feedback und nicht irgendwie einen auch E-Teditäts-Ebene oder ein Problem orientierter Austausch. Und wie gesagt, eher auch mit dem der Perspektive, wie kann ich dich unterstützen? Wo kann ich die helfen? Wie können wir gemeinsame Lösungen finden? Also das ist jetzt endlich ein Bestandteil von Gesprächen, nur noch mal hier, präzise auf dem Punkt gebracht. Also Feedback-Kultur regelmäßige Rückmeldung auf Augenhöhe und zwar nicht nur von oben nach unten, sondern auch von unten nach oben. Also auch die Geschäftsführung darf sich ja Rückfragen gefallen lassen, hinsichtlich ihre eigenen Objectives und ihre eigenen Key Resides. Also auch hier ist gewünscht und ich glaube, das lässt sich in der Theorie erstmal leicht sagen, ist in der Praxis wahrscheinlich etwas schwerer umzusetzen. Aber das auch vielleicht unpräzise Objectives, seien es der Geschäftsführung von allen Ebenen angesprochen werden dürfen und sollten. Und ich weiß nicht ganz genau, wie das in der Implementierung im Unternehmen dann tatsächlich aussieht, in Form von Workshops, etc. Aber es ist nochmal wichtig, als Einschub auch zu wissen, dass Feedback natürlich nicht nur in die Eine Richtung, sondern nicht nur von oben nach unten, sondern vor allen Dingen auch von unten nach oben gewünscht ist. Um auch wirklich am Ende ein System zu haben, indem jedes Zahnrad miteinander greift und jede kleinste Schraube, jede kleinste Zahnrad weiß, wenn ich funktioniere, dann trägt das zum Gesamtgewinn bei. Und wenn ich die Zahnung nicht sehe oder ich das Gefühl habe, dass die Zahnrader nicht ineinander greifen, dann ist es ganz wichtig, den Mund aufzumachen. Und auch hierfür ist Voraussetzung eine offene Transparente, partnerschaftliche Feedbackkultur. Und der letzte Punkt, inwieweit OKRs Einflussenehmen auf Unternehmenskultur ist das Thema Rackognition, also Anerkennung. Und hier finde ich einen sehr sehr, oder das hatte ich fast den größten Gewinn von OKRs jeder erkennt seinen eigenen Beitrag zum Unternehmen. Und jeder hat die Voraussetzung geschaffen, auch gesehen zu werden. Und ich glaube, dass auch in der heutigen Arbeitswelt die Aussage "Du wirst gesehen, du bist ein bewichtiger Bestandteil unseres Unternehmens". Deine Arbeit ist von belang, das was zu tun ist enorm wichtig, dass das einen sehr, sehr großen Wert beinhaltet, auch in der Bindung der eigene Mitarbeiter, weil ich mir vorstellen kann. Und dass viele Mitarbeiter, die nicht wissen, welchen Beitrag sie zum Unternehmenserfolg beitragen, dass die wesentlich schneller bereit sind, das Unternehmen zu wechseln oder vielleicht auch einfach. Entschuldigung, die Austragsweise abgefakt sind, von ihrem Amstarrat, in dem sie stecken, was sie überhaupt keine Ahnung haben, was für eine übergeordnete Funktion sieben Unternehmen vielleicht einnehmen. Und das zahlt ein in die eigene Selbstwirksamkeit, in das Selbstvertrauen des Mitarbeiters. Und zahlt auch daran ein in das Konzept, dass es wichtig ist, die Anstrengung zu ehren, die Anstrengung zu ehren, zu feiern und nicht nur das Ergebnis. Selbst wenn im Sinne von UKRs vielleicht Ziele nur zu 70% erreicht werden, das Ziel aber sehr ambitioniert, aggressiv war, dann habe ich auch trotzdem die Gelegenheit, die Anstrengung, den Weg dahin um selbst diese 70% zu feiern. Denn es gibt ja im Sprichwort so ungefähr nach dem Motto, wenn du auf die Sonne zielst und die Sonne verfehlst, landeseit zumindest immer noch auf dem Mond, das ist damit gemeint. Wenn du sehr weit und ambitioniert planst, dann wird auch eine Abweichung vom Ziel doch ein Sender zu nelles Ergebnis zufolge haben. Und damit möchte ich schließen und ich fasse noch einmal zusammen, was ich heute mit dir geteilt habe. Was sind UKRs? Was macht UKRs? Im Sinne von Erfolgsfaktoren eigentlich so relevant? Was ist daran so spannend? Und welchen Einfluss haben UKRs auf Unternehmenskultur und auf die Zusammenarbeit im Allgemein? Und wie gesagt UKRs sind oder UKR ist ein Akronüme für Objectives and Key Results, also Objectives, Ziele, was möchte ich erreichen, geknüpft an Key Results, also an Schüssel Resultate, deren Erfüllung dazu beiträgt, das Ziel zu erreichen. Ein Objective hat in regel drei bis fünf Key Results und wenn alle Key Results so 100% erfüllt werden muss auch automatisch das Objective erreicht sein. Und dieser System kann ich anwenden in Corporate, also im Unternehmen, ich kann es aber auch in privaten Umfeld für mich selber nutzen, um mich zu fokussieren auf das, was in meiner Welt wichtig ist. Was zeichnet UKRs aus? Also sie helfen mir mich zu fokussieren, die richtigen Prioritäten zu setzen, sie richten Teams aus und unterschützen sie in der Kommunikation, in der gegenseitigen Unterstützung, im gegenseitigen Feedback und im Abgleich. UKRs in Sorgen für eine ganz klare Wattlichkeit, wer macht was, wann wozu und vor allen Dingen was passiert, wenn wir feststellen, dass wir nicht auf Cours sind, dann ist immer eine Handlung die Folge. Und UKRs zeichnet aus, dass man damit nach den Sternengreifen, das geht nicht immer darum, 100% ziel zu erreichen, sondern ganz im Gegenteil. Immer dann, wenn ich alle Ziele erreichen, mache ich eigentlich irgendwas falsch, Andy Grove, wenn alles im Grünbereich ist, habt ihr versagt. Und dieses, dieser Volksfaktoren nehmen natürlich oder haben eine logische Konsequenz auf die Art des Zusammenarbeitens und so da angehend das Gespräche, Feedback und Anerkennung im Unternehmen gefördert wird. Und ja, warum ist auch Kultur vielleicht ein wichtiger Bestandteil der eigenen Unternehmung, da möchte ich einfach nur noch mal das Zitat rauskramen. Culture is strategy for breakfast. Und wenn du mir bis hierhin zugehört hast, dann danke ich dir ganz herzlich für deine Aufmerksamkeit. Ich weiß, dass das heute ein etwas trockener Resthema war. Trotzdem, also ich habe dieses Buch allabendlich genossen zu lesen. Vielleicht habe ich auch einfach ein Knall. Ich liebe aber die Arbeit mit UKRs sowohl mit mir als aber auch mit meinen Kunden. Und falls du jetzt motiviert sein solltest, auch mal UKRs für dich zu erstellen, dann kann ich dir nur die Empfehlung aussprechen, dich hinzusetzen und dir die Frage gestellt. Was ist dir gerade in deinem Leben wirklich wichtig? Was sind vielleicht so deine top drei Projekte? Und Projekte ist vielleicht jetzt nur ein Sammelbegriff für, was sind wichtige Themenfelder? Ich kann natürlich deine Arbeit sein. Oder ein unternehmmerisches Selbstständiges Projekt. Es kann aber auch sein, das Projekt, ich will gesund sein, das kann das Projekt sein. Ich will der beste Familienvater werden, das kann das Projekt sein. Ich will meine Partnerin, mein Partner mal wieder richtig glücklich machen, das kann das Projekt sein. Ich will für meine Freundin besserer Weg begleiter sein, was auch immer, das kann das Projekt sein. Ich will die beste Version mehr selbst werden, überlege dir, was ist dir aktuell wichtig? Versucht dir drei, mindestens drei Bereiche herauszusuchen und setzt dich hin und frage dich. Was ist entweder das übergeordnete Objective? Was ist das Ziel für diesen Bereich, auf sich der nächsten zwei bis drei Jahre oder zwei Monate? Also nimm einen etwas weitergefassten Zeiturizont und dann, und das ist das wichtige Überlege dir, was, und wir haben ja gerade September, was ist für dieses Projekt das wichtigste Ziel bis zum Ende des Jahres? Also damit so ein bisschen die sichtweise Quartalsplanung mal reinzubringen. Und wenn du sagst, ich möchte in den Best Shape of My Life kommen. Auf sich der nächsten drei Jahre kann das okay, das setzt sich aus vielen Einzelbaktoren zusammen unter anderem zum Beispiel Ernährung und enthanziert die Fragestellen. Was ist vielleicht das wichtigste, also sich der nächsten drei Monate im Bereich Ernährung? Keine Ahnung, fünf mal die Woche mindestens unter 2000 Kalorien oder maximal drei mal fast gut, was auch immer. Und dann für dich, was hier runterzubrechen, was ist das Hauptziel bis zum Ende des Jahres für diesen Bereich und wie kannst du es messbar machen? Und der größte Gewinn, den ich persönlich hier aus der Arbeit mit OKRs, ist die Erkenntnis, dass das, was ich täglich tour, im Einklang ist, mit dem, wo ich hin möchte. Also ich habe eine direkte Verknöpfung zwischen meinem täglichen Doing und meiner Future Identity, also der Vorstellung meiner Selbst in der Zukunft. Und natürlich klappt das nicht bei Leiber jeden Tag, immer zu 100 Prozent, auch ich verdödel manchmal Zeit. Aber OKRs helfen mir mich zu fokussieren, mich immer wieder mal hinzusetzen, rauszunehmen, aus meiner gewohnten Umgebung und zu fragen, was ist mir gerade wichtig? Was zählt, für das, was zählt, was ist mein Ziel? Und wie kann ich das erreichen, was sind die drei bis fünf wesentlichen Bausteine, die in diese Zielerreichung einzahlen? Damit möchte ich jetzt schließen. Ich habe natürlich noch ein Zitat mitgebracht, was zum Thema passt, das Zitat stammt von Moa mit Ali und ich jetzt nicht schöner sagen können. Er sagt nämlich, was mich dazu bringt, weiterzumachen sind, meine Zähle. Und ich hoffe, dass meine Ausführungen dazu beigetragen haben, dir noch klarer, deine Ziele brauchen zu führen, dass du weißt, wie du daraus Kiris als Ableitest, dass du weißt, wie du mit umgehst. Für dich selber, oder vielleicht hast du ja auch Bock, das in deinem Unternehmen anzusprechen zu implementieren. Ich wünsche dir ganz, ganz viel Erfolg auf der Zielerreichungsreise, danke dir letztmalig für deine Aufmerksamkeit. Ich hoffe, dass du beim nächsten Mal wieder mit am Stüssel bist. Und ganz herzlichen Dank, bis zum nächsten Mal.