O papel da Governança de TI na era da Transformação Digital

Olá pessoal, bem-vindos ao nosso podcast, é um prazer ter-los aqui novamente ouvindo debates de alto nível sobre o ambiente de tecnologia da informação das empresas. Meu nome é Calas Eduardo Carvalho, sou só a sua diretor da Bridge Consulting e eu tenho o prazer de anunciar que estamos aqui hoje com dois profissionais mercados, a Cristiano Bulk, gerente de governância de TI da Mercedes e o Marcelo Correia, gerente de TI da Aleroa e Merlin. Eu vou pedir então inicialmente que os dois se apresentem a vocês e contem um pouquinho sobre sua experiência e como vivenciaram esse mundo de governância de TI nos últimos anos. Cristiano, se você puder começar por gente ler-se, fala um pouquinho para os nossos ouvintes sobre a sua história, eu te agradeço em essa mente. - Olá, Cadua. Boa tarde, boa tarde Marcelo, ouvintes, é um prazer grande estar aqui hoje com vocês e poder dividir um pouco da nossa experiência, da nossa história e conversar tanto o que nós já vivemos com o que também nós estamos enfrentando hoje em dia com tanta mudança no mundo atual. Eu trabalho na Mercedes desde 2003, na verdade, eu não sou uma profissional formada na área de TI, eu sou uma profissional formada e é graduada em administração, mas eu já trabalho na área de TI e é 20 anos, então eu fui acumulando uma experiência dentro do meu próprio dia a dia e através de alguns cursos de especialização. Eu estou na frente da área de governância de TI há 15 anos na Mercedes e dentro de todo esse período, a gente já vivenciou bastante coisa, principalmente na parte de governança, toda a parte de gestão de serviços de TI, tive a oportunidade de participar de vários programas de redução de custo também e alguns outros projetos corporativos. E recentemente de dois anos para cá, eu tenho alargado essa parte de governança no relacionamento e conexões com ecossistema dentro da Mercedes. Então isso é uma outra coisa que eu tenho trabalhado bastante desde programas de aceleração de start-up e a parte de exercícios com universidade e também um programa de entreendedorismo que nós fizemos. Eu acho que é um pouco de dessas coisas que a gente vai ter oportunidade de conversar hoje. Muito obrigado, Cris, para aceitar o convite, por estar aqui conosco e eu queria chamar então por gentileza uma acelha correia para falar um pouquinho também sobre a sua experiência e se apresentar para os nossos ouvintes. Marcelo, por favor. Boa tá adicador, boa tá de Cris, primeiramente obrigado pelo convite, eu sempre um prazer aí falar sobre o tema de governança de TI. Fala um pouquinho de mim. Então eu tenho mais de 17 anos de experiência nessa utilização de processos de tecnologia e de negócio, né. Então abordando as áreas administrativas financeiros, comercial, prevenda, post-venda logística, para melhorar a experiência e aumentar a produtividade dos funcionários nas empresas que eu passei. Eu estou há 7 anos na Leroi e já trabalhei anteriormente por volta de uns 10 anos como consultor, onde eu tive bastante experiência aí no aprendizado de abordar melhores práticas de tecnologia e tirar isso, né, dos mundos dos livros. Certificado o ITWExper, tem um desses últimos anos estudado bastante sobre digitalização e transformação digital, caber, caber de finalizar o MBA de isso. São post-graduado em governança de tecnologia e vamos lá falar um pouquinho sobre isso no mundo atual. Muito obrigado Marcelo, então como a gente acabou de ouvir essa em duas profissionais de peso que, com certeza, vão contribuir muito com uma discussão que está muito em alta nas empresas hoje, como consultor, tenho passado por discussões desse tipo em grandes meses e o tema é bastante quente, eu vou começar lá, eu vou com a pergunta mais importante. É dois profissionais de governança de TI em um mundo que cada vez mais valoriza temas como transformação digital, agilidade, fala se o tempo todo do mundo vulca, né, o mundo volativo e toda aquela sigla que a gente já ouviu bastante. Permanenta primeiro, por favor, para Kris. Kris, existe espaço ainda para o tema governança de TI no momento que o mundo discute tanto agilidade, tanto transformação digital, como é que você enxerve essa questão na sua empresa e como profissional? Então, Cadu, essa pergunta, se a gente dividir se ainda existe espaço para a governança de TI, eu diria que nunca governança de TI perdeu ou vai perder espaço, porque o objetivo dela é que os processos estejam alinhados com a estratégia de negócio. Então, independente de como nós fazemos isso, o princípio maior dela, ele sempre vai ser relevante dentro da empresa. O que eu vejo muito, se eu começar a olhar para trás e ver como hoje a gente vive governança de TI dentro da empresa, o que muda muito é a caixa que nós temos de ferramenta às nossas mãos. Antigamente, vamos dizer assim, há 30 atrás, né, uns 15 anos atrás, a gente se prendia muito nos controles, se prendia muito em processos normos, políticas, né. E hoje, quando a gente vê todas as ferramentas que estão a nossa disposição, muitas vezes causa até uma esquisofrenia, então quer dizer que agora não precisa mais controlar isso, não precisa mais exigir tanto de normas diretivas, mas o que é muito importante a gente tem em mente é o porquê nós fazemos tudo isso. Então, é muito importante a gente manter todo a gestão de serviço, é muito importante a gente manter esses controles, é justamente essa base de todos esses anos passados, que permite que muitas empresas elas hoje têm uma facilidade de viver nesse mundo nunca, como você mesmo colocou na pergunta, então a gente pode trabalhar e atuar nesse mundo agora, que exige uma agilidade muito maior, uma flexibilidade muito maior, porque a gente não se estabilizou em cima de um terreno earnoso, a gente tem uma licerça firme com controles, para que a gente possa agora trazer essa agilidade que é tão necessário. O que eu colocaria aqui, quando eu coloquei a questão da caixa de ferramentas, é que na verdade a gente precisa dentro da situação atual, que é um profissional onde a gente saiba usar que ferramenta onde e com qual intensidade, não vamos deixar de controlar os serviços, onde eles precisam ser controlados, os recursos, para que a gente possa direcioná-los para as melhores e transcais estratégias de negócio. O importante é o profissional, ele conseguir ter essa visão e essa flexibilidade para que a gente possa usar tudo que estiver a nossa mão hoje disponível. Excelente, Chris, muito obrigado pela sua contribuição, realmente se estou com em pontos ali muito importantes, com uma lógica de acompanhar a evolução das caixas de ferramentas, eu queria ouvir um pouquinho Marcelo agora, Marcelo, ainda nessa pergunta, como é que você enxerga essa questão da evolução das caixas de ferramentas, e se você concorda que existe uma base sólida que é perene para a governança de ter ido no passar do tempo? Muito interessante, Chris comentou, eu acho que essa concorda o plenamente com essa questão de quais são as ferramentas, os remédios que a gente pode proveir para cada uma das nossas empresas, embora eu imagino que bastante coisa mudou, né, nesses últimos 10, 15 anos, relacionada a governança de T.I., e as pessoas dessa área, tal como nós, precisamos, foi preciso nos reinventar, porque a princípio de alguns trabalhos que eu fiz consultivamente a 10, 15 anos atrás, por exemplo, em um viés de total de comando e controle, e termas especificações, descoissões infinitas de processo, regras, diretrizes e indicadores, eu acho que eu, sinceramente estou gostando muito mais de trabalhar atualmente, com muitas dessas práticas, dessas boas práticas, que vem na evolução de IT, COB, COS, O BSC, para um cenário de mais agilidade, autonomia, colaboração das pessoas, o trabalho em equipe, com entregas rápidas, o pessoal utilizando muito mais um raciocínio sistêmico, do que ficar trabalhando em entregas longas, com reuniões superformais, uma de sete completamente de estabelecer o processo, todos os seus artefatos, para depois pensar em uma plataforma, num sistema, para que esse work flow rod dentro da empresa, sinceramente eu vejo, com alguns colegas do mercado, que a grande maioria, da pessoa se tiveram que se reinventar nesse cenário de agilidade, de autonomia, nesse mundo que a gente estava vivendo hoje. Muito obrigado, Marcelo, pela sua contribuição, os pontos que você tocou realmente muito relevantes. E eu queria trazer uma contribuição à sua resposta em complemento a crise, que fala exatamente sobre essa evolução. Então vocês dois falaram e eu entendia muito corretamente, espero que o nosso ouvinte tenha capturado a essência da fala deles. Tem um plano de fundo ali que ele permanece e importante necessário de alinhamento, estrategias e pedidobramento para ter. Mas as enxerramentas, a forma de mexer o processo, a sua forma de trabalhar o processo, tem evoluído. E aí eu queria aproveitar e ainda continuar com você e já passo e devolvo para a crise também contribuir. A gente falou em evolução. Então como é que você sintetiza essa evolução de 10 anos, com 15 anos, máximo para cá, dado que nós vivemos, A Ito versão 3, cobtivação 4, depois atualização do A Ito 2011, A Ito versão 4 agora, cobtindo o tranro da versão 2019. Como é que você sintetiza, como é que você vê o crescimento desse assunto dentro da sua empresa ou das empresas pelas quais você passou e acompanha ainda Marcelo? Na minha visão, a questão é você obter e extrair o que essas boas práticas preconizam e que você adapte o seu negócio. É o que a gente sempre falava lá muitos anos atrás. Não há qualquer literatura que vai ensinar o que vai mudar a cultura organizacional. O que a gente vê agora é o mindset. A gente precisa mudar esse mindset para que esse mindset torne essa questão da cultura organizacional sustentível à mudança. E aí essa cultura cada vez mais instituída e não obviamente não só na TI, porque a TI é uma das áreas de qualquer corporação. A gente vê muito hoje o RH, apoiando a transformação digital hoje na Leroi Merlin, por exemplo, acho que isso é um belíssimo ponto que a gente teve lá dentro da empresa, onde o RH está se movendo e conduzindo essa mudança organizacional dentro da empresa. Falando um pouquinho mais dos anos anteriores, eu vejo que foi nítido à necessidade de mudança tanto do profissional quanto os das áreas de governança dentro da empresa. E hoje lá na Leroi a gente teve que se reinventar para essa celeridade que a gente tem. Então hoje a gente tem "cambães virtuais" ou físicos dentro das nossas áreas. Instituimos cioninhões de Daily Mirings, fazemos o planejamento das nossas emprites, sprintes, entregas de um máximo duas semanas ou muitas vezes até com uma periodicidade um pouco menor, fazemos as retrospectivas com os nossos solicitantes de alteração e fortemente um raciocínio sistêmico. É muito para trabalhar na questão do processo e tecnologia, vamos dizer assim, o ponto de contrapartida é que muitas vezes é o que a gente brinca na questão do ágil, do Gold Horse, onde a gente acaba deixando escapar algumas questões e já pensando em um raciocínio sistêmico antes de pensar no processo. É um ponto que eu vejo como um travi para a governança de teia atual. A gente também não pode ser completamente abitulado em processo, fruxo grama, diretriz, etc. Mas a gente também não pode deixar essa questão morta. Então a gente precisa, assim, abordar o mínimo da governança de teia. O Marcelo é excelente, obrigado de novo, e pela tua contribuição. Eu queria ouvir um pouquinho da crítica, como é que você avalia, crise, essa evolução. A gente tem falado em destes horizontes de 10, 15 anos, muitos modelos entraram, saíram, foram atualizados. Como é que se enxerga isso? A gente conseguiu com esses modelos trazer a visibilidade estratégica para a governança de teia, no teu caso, por exemplo? Só acrescentando uma coisa que o Marcelo comentou antes, ele fala a questão do profissional se reinventar. E eu concordo muito com isso, porque a gente precisa, na verdade, vestir. Tem uma nova roupagem em cima disso. E quando eu coloco a questão de a gente permanecer a relevância, porque eu acredito muito que o novo ele não substitui o tradicional, ele se soma. E aí tudo depende muito da intensidade, do apetite de risco, da maturidade, o quanto a empresa quer experimentar e aonde. Então, quando você agora coloca a questão, se a gente comparar de 10, 15 anos para trás, teve um momento, onde todos os controles, a parte de auditoria, toda a parte de gestão de serviço, que o White, o Cobb, tudo isso era muito relevante. E ele era o carro chefe da governança de teia. Então, praticamente, era o cor das nossas atividades, era apresentar e fazer gestão de todas essas metas e esses objetivos. Hoje, a gente tem panorama muito mais amplo e um poder de atuação muito maior. Hoje, dentro da governança de teia, quando a gente olha dentro da Mercedes, a gente tem uma atuação praticamente muito maior em todas as áreas de negócio. Até mesmo, a discussão da demanda. Quando você está trazendo a discussão da demanda, não mais como receber o pedido e executar. O quanto teita participando dessa discussão do valor agregado ao negócio. E eu me recordo que, no início dessa discussão de trazer a governança mais próxima a acompanhar esse ritmo de inovação há alguns anos atrás, uma das coisas que chamou muito a atenção foi como o teipo de também ser protagonista. O Marcelo comentou do RH, e é engraçado porque na Mercedes, a gente tem todas as áreas também participando muito na questão de inovação, na questão de nós estarmos trazendo novas ferramentas. Mas nós não criamos, por exemplo, uma área de inovação. Nós, na verdade, acreditamos que um grupo de pessoas ou todas as áreas juntas conforme elas vão se envolvendo, elas só conseguem construir toda essa questão da inovação. E aí a governança está muito mais em fazer a gestão disso e liderar essas iniciativas. E aí, para achar um pouco a questão da necessidade de nós termos tantos freme, orques, tantos capiais e tantos objetivos voltados como nós tinhamos antes para o atendimento de meta, e passa agora a até um olhar muito maior sobre a entrega de resultado. Mas eu não vejo algo como uma substituição, uma sobreposição. Eu vejo como algo que nós vamos ter que administrando conforme a necessidade e a intensidade da demanda e de cada empresa, porque a gente consegue ir somando essas iniciativas junto, por exemplo. Na Mercedes, às vezes a gente tem alguns projetos que não necessariamente usam métodos ágios, a gente vai ter uma entrega diferenciada do que a gente teria numa entrega tradicional. A questão da gente falar cerajo, a gente enxerga muito sobre a questão de que eu estou trazendo um resultado muito mais rápido, mais efetivo e não necessariamente estou entregando o projeto antes. Então a gente tem discutido muito isso, a gente tem trabalhado também na forma de esquedes, com os sprintes, fazemos as retrospectivas, temos as nossas reuniões de áreas, as delimitantes, com os quadros candãs. Mas isso tudo de uma forma que a gente acaba misturando um pouco das metodologias, dos processos e utilizando cada ferramenta, ou cada ingrediente, seja ela qual for a comparação que a gente por fazer, de acordo com a necessidade daquela demanda. Nossa, você tocou um ponto muito bom de crise e eu notei que alguns para comentar e já puxar o gancho do próximo tema, e eu vou continuar com você nessa pergunta porque você falou que o novo, ele se soma o tradicional, ele não substitui o tradicional. E é muito fácil ver isso se materializar na prática, na medida em que a gente vê os próprios modelos de mercado, nos frameworks de mercado, ao invés de comprar em brigas, conceituais, sobre o controle, versos agilidade, o tradicional versus o novo, todo os abração do isso como um fato, abração dessa evolução, como uma questão já dada pelo próprio mercado, pela literatura, e se adaptando, criando novas versões para que eles continuem sendo aplicáveis, né, dentro de empresas e organizações, então a cheça colocaça muito legal. E, obviamente, você, Marcelo, citaram aí um conjunto de frameworks que tem trabalho com em governança, ou tem e já trabalhou, acabou já ouvindo, né, são diversas siglas, é uma sopinha de letras muito grande nesse nosso mercado, e a pergunta para você é pegando o teu histórico dentro da Mercedes, é, para o nosso ouvinte ouvir um pouquinho o que você destacaria que deu certo? São muitos modelos, são muitas normas, são muitos processos para a gente adotar, é, você teria uma lembrança de destaque de alguma iniciativa utilizando estes modelos que foi plantado a organização, a absorver, conseguir utilizar e traz valor para o negócio, você pode falar um pouquinho para a gente? Eu vou pegar o ganho de um processo que ele permeou no passado e ele continua, e ele é um dos exemplos que eu acho que funciona quando eu falo dessa nova rotagem. Quando a gente fala do nosso projeto de portfolio, a discussão das demandas e os projetos com as áreas de negócio, é, a mais ou menos, deixa eu dizer. Eu não sei lá, acho que uns 10 anos, a gente instituiu o projeto de portfolio e um formato de discussão de demandas com as áreas de negócio em comitês. Então, esse projeto de portfolio, ele era dividido em três partes, ele tinha os projetos que ou as demandas que deveriam ser discutidas porque elas eram mandatórias, eu tinha os projetos, as demandas que elas traeriam o resultado financeiro, tinham vizinhos queis por trás, e aquelas que elas eram estratégicas, e que muitas vezes, no final, elas acabavam sendo os Nastwreve. A gente organizava essas discussões em comitês por processos, a área de negócio participava, e por fim, junto com a área de peí, a gente definia, e depois validava no processo de planejamento formal da empresa, quais eram as demandas que iriam ir para no planejamento e tinham uma frequência que a gente executava essas rotagens. Isso eu estou falando de 10 anos atrás, como é que a gente faz isso hoje? Então, uma das primeiras coisas, e aí eu até agradeço a Carol da Bridget, porque foi uma conversa que eu tive com ela lá atrás, e a gente estava falando como que a gente traria esse processo que ele era, ele funcionava ótimo, só que ele era, ele tinha uma frequência baixa de execução, porque você tinha que acompanhar o planejamento da empresa, e você entrou na funil da discussão beleza, e não entrou, fica pro ano que vem. Então, como é que a gente trazia isso para o mundo que estava gritando, que a gente tivesse uma agilidade, que a área de AI conseguisse aumentar a forma de atender e de capturar novas oportunidades? E uma coisa que a gente discutiu e trouxermos para cima da mesa, é que hoje eu tinha uma entrada, e uma saída que me limitava. A entrada é muitas vezes, como a demanda ainda não estava nem madura, a gente não consiga, a pessoa conseguia capturar essa demanda e colocar dentro o funil. E depois a saída, independente da entrada, sempre estava limitada na capacidade, recursos e assim por diante. Quando a gente começou a olhar e a madurecer esse nosso processo, que até então funcionava perfeitamente, dentro daquela situação, a gente entendeu que onde eu consigo atuar aqui, eu não consigo aumentar a minha capacidade de dizer que são se eu olhar para dentro da empresa. Ao mesmo tempo com essa questão da gente buscar e estabelecer o relacionamento com a ecosystem, e isso ficando em governança, proporcionou uma nova figura desse funil. Então, o que a gente chama hoje do que nós furamos o funil, já que ele só tinha uma saída, a gente passou a criar vários furinhos em volta deles e buscar essa capacidade de execução ou melhor ainda de experimentação dentro da com o sistema. Então hoje, tanto as demandas que as áreas colocam nesse funil, quanto aquelas que muitas vezes elas estão permeando a entrada, mas elas não são maduras suficientes para conseguir passar para uma discussão de um projeto, a gente tem discutido junto com outras saídas. Então, dentro da com o sistema com universidades, com startups e até mesmo o programa de empreendedorismo onde toda a empresa participa, a gente consegue através de processo de experimentação, fazendo pilotos, LGBTs e assim por diante, começar a trazer essa agilidade para dentro de casa e executar essas demandas talvez no tamanho menor, mas que elas possam pelo menos parar de pé para que a gente prove o valor delas e aí sim você conseguir trabalhar e implementar um projeto maior. Então, acho que esse é um exemplo de um processo que na verdade é a base dele a mesma, a gente teve que mudar a frequência, a gente teve que acrescentar mais ferramentas, mas a área de negócio continua discutindo, participando. Então, acho que é muito do quanto a gente está disposto a absorver e reaprender coisas. Então, eu sempre estou pensando no porque eu faço aquilo, mas eu estou sempre disposto a rever como eu faço aqui. E o objetivo tem que ser sempre trazer valor para o negócio, quando você consegue atingir esse objetivo, o meio vai amadurecendo conforme você vai experimentando, e eu acho que não vai mais chegar ao ponto da gente ter tantos processos e tantos controles como a gente tinha antes que duravam tanto tempo. Hoje a gente tem que estar disposto a testar, funciona ótimo, não funciona muda, funciona ótimo, mas eu tenho que mudar de novo. Então, essa rapidez e aceitação em mudar é muito importante para qualquer profissional, não só para a governo. Excelente, novamente, crisi, eu anotei aqui parte da sua fala, e vou trazer agora o ganho para o Marcelo, porque eu queria ouvir do Marcelo como é que ele entende essa questão do Deus certo e não, e aí evolução também do que é o considerado certo. Com certeza o assunto por tipóleo de projetos é um tema que permeou qualquer profissional de governança durante esses anos. Eu tentei fazer um exercício aqui de retorno aos princípios dos modelos, e fiquei lembrando como eram complexos e como eram estruturados. Os frameworks de projetos para a gestão de portfólio, nos disciplinas muito longos, reuniões muito complexas, levantamento de dados, muitos sofisticados para você fazer managens de investimento e gol no gol de projetos, comparando com a necessidade do mundo de hoje. Então, eu acho que esse é um exemplo claríssimo e obrigado por ter trazido. Portfólio de projetos ainda é necessário, traz valor para o negócio, mas a forma de fazer ele é a consequência precisura ser atualizada. A célula pegando esse grande, que não é necessariamente falando do portfólio, mas alguma outra disciplina que você queira destacar de sucesso que você traz aí para os nossos ouvintes a sua experiência. Legal, muito bacana, isso daí, que é crise de se concordo plenamente. No nosso caso aqui, eu acho que o maior éícito foi a questão de enraizar a cultura de gestão de serviços dentro da Lera Merlin. Então, nós instituímos o mínimo da gestão de serviços em quase toda a empresa. Nós criamos um portal de serviços onde todas as nossas lojas cds, a nossa matriz, para solicitar mais de 800 orques flows de processos dentro desse portal, tudo no que tange a área de tecnologia, quanto a área administrativa financeira, a nossa RH, serviços gerais e patrimoniais, supply chain, a nossa área de sustentabilidade. Então, o que sinceramente, acho que foi bastante importante para o nosso trabalho, foi a gente colocar um processo, por exemplo, lá de request fill filmes em toda a empresa. Então, com o estabelecimento de SLA, para cumprimento dessas atividades, eventualmente escalação e herárica para os gestores de cada um desses serviços, que eu mencionei. Então, para que a gente consiga tirar isso, do papel, da planilha, o formulário, o ordem, foi um êxito bastante grande que a gente teve, nestes últimos anos, a três anos que a gente está com esse serviço implementado em toda a empresa. Então, eu vejo como superbontom esse processo de cumprimento de requisições de quaisquer natureza que sejam. E com o mínimo de controle, vamos dizer assim, não é, um único portal a pessoa ter o completamente ocenário em que faz a solicitação de serviços que está com a digitalização de aprovações, para que a gente não precisa ficar digitalizando quaisquer aprovações. Aonde a pessoa esteja, ela pode fazer as aprovações de nota fiscal na rua, no metrô, dentro do carro. Em qualquer local que a empresa possa estar você e fazer essa aprovação, utilizando de tecnologias como OCR ou até a automação de solicitações para que o humano não precise executar isso na ponta. Então, esse é um dos nossos mindset, foi né, e está sendo e será sempre buscar essa execução sistêmica ao invés do humano na ponta executando as atividades. Bom, Marcelo, muito legal você falar de esquese de digitalização de processos. E se tal uma disciplina tão presente, né, era um da governança, que é o comprimento de requisições e solicitações de serviço, e muito legal ouvir, e isso extrapolou no teu caso o universo apenas de TI. Então, acho que isso é um caso bem evidente de como uma disciplina tradicional, de um profissional de governança, que são os processos de entregue de serviços, né. Também não é o caso do Guicetado, mas gerenciamento de incidentes, falhas, e o suporte da aula do negócio, ele vem, de fato, o trapação da fronteira de TI, e indo para diversas áreas de negócio a partir do conceito da digitalização dos serviços da entregue de serviços. E já que nosso tempo, para um podcast, se ele tem esse limite, a gente vai agora caminhar para a última pergunta, uma pergunta para que o nosso ouvinte, que tem um interesse no tema de governança, saia com uma contribuição e qual opinião de vocês, pelos experiências e relevância profissional de vocês. O que para esse ouvinte, então a macela, você diria para essa pessoa que, ou ela já trabalha, ela tem um interesse em se aprofundar, conhecer mais de governança, e palavras aí de incentivo e orientação, você traria para esse profissional hoje. Então, cadu pensando na questão do profissional, eu acho que a minha sugestão é que as pessoas continuam investindo nas próprias capastações, não têm muitos treinamentos importantes aí, que as pessoas podem buscar no mercado, como você comentou, nós temos o 8.4, agora o Covid tinha a nova versão também, mas eu acho que sinceramente o principal ponto que eu levei para a minha carreira toda, 10 lá de 2005, que eu comecei a estudar sobre ITSM, é você conseguir, é o belo discurso da construir, de adotar e adaptar, não tenha qualquer expectativa de implementar todos os processos, todas as boas práticas em cada uma das suas organizações, porque você não vai conseguir isso, você precisa conseguir estrair e identificar essas pilolas aí, que a sua empresa precisa, para que você consiga ter êxito dentro da sua área, não tenha de novo a expectativa de tentar implementar tudo, porque você vai quebrar a cara, sobre duas literaturas que eu sugiro, é um livro de governança ágil, do Alexandre Luna, eu acho bastante importante esse mindset desse livro, bem como um outro livro, que é também super importante, que nem tudo é sistema, nem tudo é tecnologia, tem muito a visão da pessoa, então tem um livro chamado Mindset, a nova psicologia do sucesso da Carol Duac, eu acho que é muito legal essa visão, eu li o ano passado, e é super importante para o profissional ter essa questão de mudar o Mindset dela, antes de querer aplicar quaisquer novas técnicas dentro das corporações. Muito bom Marcelo, com certeza nosso ouvinte vai agradecer pela recomendação, além de tudo, você citou em pessoas muito importantes, não é só de técnica que vem um bom profissional, então essas literaturas complementarem sobre posicionamento, postura e forma de entender se que a humana realmente são muito importantes. Chris, eu queria ouvir então as suas palavras finais, e o que se diria para o nosso ouvinte que está aí nesse momento, entendendo sua carreira ou replanejando sua carreira buscando avançar em governança de Teio? Bom, primeiro eu vou agradecer a dica do Marcelo também, vou ler esse livro. Eu vou na linha do Marcelo em questão de se atualizar, eu acho que é muito importante, a gente manter uma atualização em relação ao que, que nós temos de novo dentro de governança de Teio, e vou insistir na questão de você não substituir e se ensomar. Eu enxergo que muitas coisas a gente vai usar bem pouco daqui para frente, mas tudo que nós aprendemos sempre serve para manter o nosso alicerce firme. Então como o profissional, tudo que eu aprendi, tudo que eu passei, toda a experiência, nada eu olho para trás e falo "Poxa, por que que eu fiz aquilo?" Eu acho que tudo que a gente tem oportunidade de aprender, em algum momento aquilo vai servir para a gente melhorar aquilo que a gente já sabe fazer bem ou aprender a fazer novas coisas. Então, pros nossos colegas de governança, se permitir, se alargar dentro desse horizonte de governança, governança é uma área que ela tem uma atuação dentro da empresa enorme. A gente não pode se limitar e achar que esse só espedacinho aqui fica aqui, se permita a risque, busque dentro da organização que você trabalha, pessoas que estão dispostas a atuar junto com você em novas coisas. Experimente, permita que a sua equipe participa disso, que com certeza isso vai trazer uma satisfação muito grande dentro do teu dia a dia, porque a gente não pode levantar só para trabalhar. A gente também tem que levantar e fazer o nosso trabalho com paixão e gostar daquilo que a gente faz. Então, tem que transformar a sua atividade da melhor forma possível para que você olhe e se entorbulhe e traga, que realmente você está trazendo valor para dentro da companhia ou dentro do seu negócio se forceu. Não é a recomendação que eu deixo. Muito bom, crise, acho que nosso ouvintes vão agradecer pelos seus palavras, que elas são mesmas e mesmo com a forma como a gente entende o nosso protagonismo na carreira. A gente às vezes fica reclamando que a nossa área não é valorizada, o que o nosso setor, ele tem uma atribuição menos estratégica. Mas acho que é muito como você falou, concordando com esses palavras, depende muito da gente buscar as pessoas, fazer os movimentos e, de fato, dar a visibilidade do nosso tema dentro da empresa e mostrar valor. E com isso a gente encerra o nosso podcast de hoje, com esses dois brillantes profissionais e desse mercado de governança, de grandes empresas. Deixe o que meus agradecimentos, novamente, por terem participado. Espero que tenha sido útil para quem está ouvindo. Um grande valor desses podcasts é colocar ideias para fora. Então, o objetivo que não é responder nenhuma pergunta específica e dar caminho das pedras. Mas criar consciência e gerar insights para que vocês estrelem com sucesso e seus caminhos. Então, eu agradeço em nome da Bridge, convido todos vocês a continuar acompanhando o nosso Bridge Insights, que, além de podcast, a gente tem uma série de conteúdos gratuitos de qualidade, publicados para fomentar discussões de alto nível no mercado. Muito obrigado e até a próxima.