08. Neues Jahr, neue Strategie?

Herzlich willkommen: Tobias Haubert stellt sich vor Transformance der Podcast über die Ambidex Tree von Transformation und Performance mit Ralf und Tobi. Sprecher*in 2 Herzlich Willkommen zu einer neuen Folge transformance. Heute haben wir einen ganz spannenden Gast. Tobias Haubert ist mit Ralf und mir hier zusammen, um über das Thema und die Relevanz von Strategie in Unternehmen zu sprechen. Und das wollen wir natürlich mal im Kontext von Transformation und Performance beleuchten. Herzlich Willkommen auch an euch beide, Tobias und Ralf Hallo. Sprecher*in 3 Moin und Glückauf. Sprecher*in 4 Hallo, Guten Morgen. Sprecher*in 2 Sehr gut. Ich glaube, mit dem Grußformel Tobi hast du schon vielen Leuten oder vielen Kennern signalisiert, aus welchem Kulturkreis du stammst. Aber. Um das vielleicht noch n bisschen zu unterfüttern, Tobi oder Tobias, Sorry, wir haben uns drauf geeinigt. In diesem Podcast ist der Tobias der Gast und ich bleib der Tobi, das macht es n bisschen einfacher in der Kommunikation Ansprache Tobias Stell dich doch gerne mal mit n Paar sitzen vor wer du bist, wo du herkommst, was du so machst. Sprecher*in 3 Ja danke Tobi das das mach ich sehr gerne. Du hast es angesprochen, Kultur der Kulturkreis ist das Ruhrgebiet. Bornen raste und auch immer noch. Da leben zwar am ganz östlichen Rand, wenn ich ehrlich bin in Hamm, aber trotzdem vom ganzen Herzen würde ich mich ganz klar im Ruhrgebiet verorten, ansonsten mich kurz vorstellen, ja, ich bin Mitte 30 verheiratet, habe einen Hund, wohne wie gesagt in Hamm, beschäftige mich jetzt seit ungefähr 10 Jahren mit Strategieumsetzung, vor allem mit Innovation und das ganze auch noch im agilen Kontext. Meine Expertise würde ich eher da verorten, dass es dann um die methodische Umsetzung. Sitzung der Strategie gibt vor allem um ok RS, mit dem ich mich seit vielen Jahren jetzt beschäftige, da auch immer wieder mit vielen Unternehmen Kontakt habe und sehe, wie das gut funktionieren kann, wie das Ganze nicht so gut funktionieren kann und freue mich darauf, genau diese Aspekte heute hier mit euch zu diskutieren. Die Relevanz von Strategie für Transformation und Performance Ja, spannend. Sprecher*in 2 Vielen Dank für deine deine Einladung. Hast du ein paar Buzzwards in den Raum geworfen, die im Kontext von Strategie spannend sind, Agilität, die ja strategiearbeit auch ein bisschen. Anders anlegt. Ein Konzept, wie du es schon angesprochen hast. Objective und Key Results, also Okr nicht mehr der heißeste Scheiß würde ich sagen. Es ist schon relativ bekannt am Markt und wird an vielen Unternehmen schon gemacht, aber es ist trotzdem immer noch sehr aktuell. Also ich kenne viele Unternehmen die immer noch damit unterwegs sind es zu machen und auf die Art umzusetzen, vor allen Dingen ja auch strategiearbeit dann. Ja, nicht nur Top Down, sondern auch Bottom. Ich glaube das ist so der große Game Changer gewesen im Kontext der Agilität zu denken und da wäre vielleicht auch eingangs meine Frage an dich, der Podcast heißt ja transformance die Symbiose aus Transformation und Performance, wie siehst du das im Kontext von Strategiearbeit hat Strategie? Und Strategiearbeit eigentlich überhaupt was mit Transformation beziehungsweise Performance zu tun? Oder laufen die ganz unabhängig voneinander? Sprecher*in 3 Die laufen natürlich nicht unabhängig voneinander, also auch die Transformation muss natürlich irgendwie ein strategisches strategisches Element sein. Du transformierst ja kein Unternehmen, keine Organisation der Welt, ohne dass du das irgendwie in irgendeiner Form in deiner Strategie implementierst und dir irgendwo klar machst, was möchte ich denn eigentlich mit dieser Transformation erreichen, das machen wir alles nicht aus Selbstzweck, sondern es gibt ja da auch gute Ziele hinter und gute Motivation. Um das Ganze umzusetzen und anzugehen und die Performance der Performance Aspekt ist natürlich, wenn wir auf die Strategie schauen, ein ganz ganz wichtiger. Man sollte immer schauen, dass man weiß wohin, in welche Richtung man arbeitet und wie das Ganze. Unternehmen in der Zukunft aussehen soll. Man muss hier glaube ich, ein bisschen unterscheiden zwischen dem rein beschäftigt sein, es sind alle immer furchtbar beschäftigt, aber wenn du eine gute Strategie hast, dann kannst du auch aufhören nur beschäftigt zu sein und kannst tatsächlich anfangen irgendwie in die Performance zu kommen, wo meiner Meinung nach auch OK as helfen wenn man sie wenn man sie dann gut gut macht und gut implementiert, aber da können wir gleich vielleicht im Detail noch mal drauf. Sprecher*in 2 Gucken ja, definitiv. Also ich teile es auch was du sagst, es ist nicht unabhängig zu denken, ich glaube es ist ein. Elementarer Bestandteil die Frage ist immer, wie gut es gemacht ist. Du kannst, glaube ich, unternehmen auch sehr erfolgreich ohne Strategien machen und aufbauen, aber das ist halt eben viel zufälligeres Produkt. Die meisten Unternehmen haben Strategien, ich glaube, ich habe noch in keinem gearbeitet, wo es keine dedizierte Strategiearbeit gab, ich hatte aber den Eindruck, es gab einige Unternehmen wo es keine. Gute Strategiearbeit gab also keine durchgängig gedachte und auch langfristig ausgehaltener. Das gehört ja auch dazu. Also Strategiearbeit bedeutet ja nicht, jeden Monat das Rad ganz neu zu erfinden, sondern Guard Rails zu setzen, die dann auch von einem gewissen mittelfristigen Zeithorizont einen gewissen Belang auch haben für die Organisation sich da rein findet. Dementsprechend bin ich bin ich voll bei dir, ist es sehr sehr wichtig und je besser ich Strategie implementiere und einsetze in eine Unternehmung. Umso geringer das Risiko, dass ich entweder scheitere oder in was ganz anderem Lande, sondern die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass ich auch bei dem Ziel ankomme, was das Unternehmen eigentlich anstrebt. Wie ist dein? Sprecher*in 4 Unternehmen ein bisschen. Unrecht, wenn du sagst, die haben keine Strategie gehabt. Ich glaube, jede Unternehmen hat eine Strategie, vielleicht war die nicht nicht nicht deinen Ansprüchen oder unseren Ansprüchen gerecht dokumentiert, niedergeschrieben und ausgerollt. Ich kann mir vorstellen, dass das ein Unternehmen gibt, es erst mal so wie sagt es wie sagt man auf Schwäbisch so vor sich hin wurzelt und mal guckt was dann da rauskommt, also irgendwie hast du doch immer einen Masterplan im Kopf wo du hin willst. Das geht mal einfacher, mal schwieriger umso größer du wirst, umso mehr neue Menschen. An Bord kommen umso internationaler du wirst oder umso komplexer dein Portfolio größer. Dein Portfolio wird, umso mehr brauchst du eben auch dann niedergeschriebene niedergeschriebene Strategien. Und ja, da gebe ich dir recht, die musst du dann auch aushalten, natürlich über über bestimmte Dekaden musst du überlegen, wie kommst du dahin und wie findest du natürlich auch die Mitarbeitenden in diese Strategie strategiearbeit alle ein. Warum Unternehmenskultur Strategiearbeit beeinflusst und OKRs helfen Es ist spannend, dass du sagst, ich glaube tatsächlich, dass die Unternehmen. Getroffen habe die keine dedizierte Strategie hatten, sondern darüber, dass sie irgendwo erklären mussten, was in der Vergangenheit gemacht haben unter dem Deckmantel der strategischen Rechtfertigung Geschichten erzählt Storytelling wird man im Neudeutschen sagen, das habe ich durchaus erlebt, das ist tatsächlich auch gar keine Feststellung von mir alleine, sondern von den Belegschaften, die dementsprechend natürlich auch negativ geprimed war, wenn jemand um die Ecke kam und gesagt hat, hey, wir müssen mal mit Strategie arbeiten. Mindestens mal ist auf jeden Fall 1 nicht gelungen, die Belegschaften zu überzeugen und mitzunehmen. Von daher kann schon sein, wie du sagst, dass das in höheren Managementkreisen Ideen davon gab. Wie will man sich entwickeln et cetera, wenn man es dann gemacht hat, hat man es nicht geschafft es weiter zu tragen, ich glaube da ist. Sprecher*in 4 Man vergessen, darüber zu sprechen. Sprecher*in 2 Genau vergessen, darüber zu sprechen mit den verschiedenen Kreisen et cetera und entsprechend unwahrscheinlich ist das, dass diese Themen dann auch. Ankommen in der Belegschaft und dann entsprechend halt diese Ziele auch in der Regel erreicht werden. Häufig kommst du dann dran vorbei und wunderst dich. Warum ist es so, man kriegt ja auch landläufig von Culture eats strategy for breakfast, Ich bin tatsächlich davon überzeugt, dass Culture eats anything, also die Unternehmenskultur, kann alles auffressen in einem Unternehmen, jede Ambition, jede Veränderung, weil die Kultur einfach sehr. Sehr allmächtig ist, und das sollte man nicht, nicht aussparen. Dementsprechend ist glaube ich auch okr Objective und Kiri Salz mit diesem holistischen Ansatz die gesamte Organisation einzubinden, Recht gut unterwegs und ja bei Google auch sehr erfolgreich gewesen, weil die die ganze Unternehmenskultur mitgenommen haben und involviert haben und Gesamtheitlich gedacht haben in ihrer Methodik, wie siehst du das, Tobi? Sprecher*in 3 Beim beim Einbinden der Belegschaft bist du wieder direkt, quasi bei diesem Zufall, den du eingangs angesprochen hast. Also wenn wenn selbst wenn dem Topmanagement klar ist, wo wo sie eigentlich hinwollen oder sie es nicht schaffen, das gut zu kommunizieren, das gut auch zu diskutieren und das gut zu verargumentieren. Dann ist es halt purer Zufall, wenn du da landest, weil die Leute, die dann am Ende des Tages sozusagen die die tatsächliche Arbeit machen, die müssen natürlich auch wissen, woran müssen wir denn arbeiten, damit das gesamte Unternehmen da ankommt, wo es auch hin will. Also es geht nicht, das irgendwie isoliert zu betrachten, du musst es von oben bis unten und von unten bis oben einmal durchdenken, damit auch alle wissen, sie arbeiten hier an den an den richtigen Sachen und dann zweite Punkt, den du angesprochen hast. Genau wie sieht es mit Okrs aus? Okrs ist natürlich der Versuch einmal dieses komplette System abzubilden, darüber mal mindestens. Uns, wenn man damit startet, eine Transparenz zu bekommen und das Ganze auch Besprechbar zu machen und dem Unternehmen auch erstmal eine Möglichkeit an die Hand zu geben, zu sagen, jetzt reden wir mal drüber, jetzt kommunizieren wir mal, was sind denn unsere unsere Ziele und was tun wir denn dafür, dass wir das tatsächlich erreichen? Sprecher*in 2 Beim Kontext von Performance würde es mich jetzt mal interessiert, wie dein Blick oder euer Blick darauf wäre. Okr ist eine neue Methodik und wenn wir das ganze Unternehmen beteiligen wollen, müssen wir erstmal allen das Wissen vermitteln. Und dann geht es gerade bei Okr ja schon auch um die Details. Wie beschreibe ich Dinge es neuer Art, auch zu denken, das kostet mich doch eigentlich erstmal Performance. Output vs. Outcome: Den Performance-Begriff verstehen Also das beschäftigt erstmal die Organisation non produktiv, Ralf, wie siehst. Sprecher*in 3 Du, Ralf, eine Sekunde schneller, da habe ich auch klare Meinung zu. Sprecher*in 4 Tun mich treiben da 2 Dinge um. 1 ist doch. Jetzt hast du als Topmanagement eine coole Strategie ausgearbeitet, hast mit externen internen Beratern das alles niedergeschrieben und jetzt kommuniziert sich das. Ich nehme mal 3 Tage vor der Weihnachtsfeiern die Belegschaft und dann ist die Frage, wie geht es jetzt weiter aus dieser Kommunikation, weil was mich umtreibt ist, wie oft musst du eigentlich Strategie kommunizieren, damit du eine Verankerung. In der Belegschaft reicht, bis das verstanden wurde, kann der Okr ein probates Mittel sein, das genauso zu tun. Und das zweite ist doch schon 3 Minuten her. Tobias, als du ausgeführt hast ist das Thema, wenn ich über über Strategiearbeit nachdenke, wie wirkt die denn auf die Transformation und es weiß auch wie wirkt die auf eine Performance. Und was ist der Performance Begriff im Zusammenhang mit Strategiearbeit? Ist das, was mich gerade so ein bisschen umtreibt, wenn ich mir das selber beantworte, würde ich mal ganz trivial sagen, Strategie kann sie nicht oft genug kommunizieren, in unterschiedlichen unterschiedlichen Ebenen, mit einem unterschiedlichen Tiefengrad, und das zweite wird Design, man darf den Performance Begriff im Rahmen der Strategie nicht nur auf die. Klassische Performance, also wieviel Outcome produziere ich denn, also wie viele Teile geschnittenes Blech kommen am Ende des Monats da hinten raus, sondern ich muss doch dann den Performance Begriff mir eigentlich nicht nur eigentlich, sondern ich muss mir den in Bezug zu meiner Strategie definieren. Was bedeutet denn die Performance führt im Rahmen der Strategie oder der strategischen Säulen. Sprecher*in 3 Jetzt bin ich, bin ich ein bisschen kalt erwischt, weil ich jetzt gerade denke, wahrscheinlich habt ihr im Laufe eures Podcasts den Performance Begriff möglicherweise für euch schon mal definiert, weil ich glaube, da kommt es auch noch mal echt drauf an, wie du drauf guckst. Ralf, Du hast es gerade gesagt, also wieviel wieviel outcome? Ich würde hier noch mal unterscheiden zwischen Outcome und Output. Also wenn du sagst wie viele Blechteile kommen am Ende raus, das ist Output, da komme ich wieder zu meinem Begriff, der ist beschäftigt sein, also es kann ja sein, dass du einen Rekord an blechteilen produzierst und sagst, guck mal, mein Output ist gigantisch, in der Strategie steht aber ja, Blechteile sind gerade gar nicht so wichtig, sondern. Man, wir brauchen hier blechrädchen. Jetzt haben wir die ganzen Blechteilchen waren alle super beschäftigt, haben super Output und sind quasi in mit den nächsten Schritten der Organisation nicht einen Schritt weiter gekommen und das ist, das ist ganz wichtig damit, dass man diesen Output Gedanken einmal weiter denkt, genau zu diesem Outcome Begriff, also was, was wo, wo, wofür wollen wir denn die ganzen Bleche haben, bringen die uns denn wirklich weiter oder treffen wir halt dann die Entscheidung? Nee, wir brauchen jetzt die die Blechrädchen und. Wenn wir das gut kommunizieren, dann geben wir den Leuten auch die Möglichkeit, das umzustellen, bevor sie sagen, ja, ich weiß gar nicht, was ihr von uns wollt. Wir haben noch hier das Output Rekordergebnis vor dem Herrn erzielt und es müssen doch alle super glücklich sein. Sprecher*in 2 Ja, du hast es schon angesprochen. Der Performance Begriff Ralf und ich arbeiten uns, haben uns daran abgearbeitet, arbeiten uns immer wieder daran ab, was ist eigentlich Performance im Rahmen von Strategie, als du es gerade sagtest. Ralf kam mir in den Gedanken. Was ich eingangs schon sagte zur Strategie, das ist nicht alle Monate mal neu gedacht, das ist ein Invest, den ich tätige in Strategiearbeit und der Return kommt wahrscheinlich ein bisschen später als wie Tobi sagt, akkordarbeit Bleche produzieren, da ist einfach der Zeithorizont ein anderer, da kann ich vielleicht auch, muss ich langfristiger rechnen, da muss ich vielleicht auch mehr Risiko eingehen, weil ich mehr Ressource zur Verfügung stelle, aber. Aber wir gehen ja davon aus, dass eine durchgängige Strategie einen hohen Nutzen hat und dementsprechend ist dieser Performance Begriff wahrscheinlich schwer. Jetzt habe ich aber auch Organisationen, auch große Organisationen, schon beobachtet, die einen wahnsinnig großen Investment Strategiearbeit gelegt haben, also große Prozesse, viele beteiligte, hoher Involvementgrad der Organisation toll verschriftlicht und es war wirklich beeindruckend, aber. Aber die Frage darauf, wie gut können wir den Return on Invest eigentlich darstellen, also dieser dieser Gesamtinvest eines großen Teils der Belegschaft in diese Arbeit lohnt der eigentlich am Ende, also sind die jetzt mal fiktiv gesprochen, international 100 Tausenden oder Millionen Euro, die wir investiert haben, das Geld wert, weil wir auch international entsprechend viel zurückbekommen haben, was diesen Invest kompensiert. Das konnte keiner so Recht beantworten. Vielleicht kommen wir auch da wieder an diesen Performance Begriff an. Es ist eine schwierige und viel schwierigere Sicht darauf, welcher Art Performance das hier ist im Vergleich zu blechen, die ich halt sehen kann. Ich kann gucken, ob der Stapel größer geworden ist oder nicht am Monatsende, sondern eher so ein gesamthaftes Gefühl auf, ja doch, das hat hier Erfolg, das ist hier gut, was ja häufig so ist, wenn du mit weichen Themen zu tun hast. Je härter das wird, umso besser messbar und. Und je weicher das wird, umso schwieriger. Da hat man gerade auch im Kontext von Okr mit Metriken etc. Ja immer wieder auch einen gewissen Kampf. Wie seht ihr das? Strategieumsetzung: Messbarkeit, Alignment und das Big Picture Ja, absolut. Also Messbarkeit ist ein ganz elementarer Teil der Strategieumsetzung, dass du wirklich nicht irgendwann im Raum sitzt und alle hören mal auf ihr Bauchgefühl und sagen, ja, irgendwie haben wir es gut gemacht, sondern du brauchst halt irgendwo. Paar Punkte, an denen du es festmachen kannst und optimalerweise. Und da sind wir wieder bei den Messkriterien, die wir in OK as suchen mit einem sogenannten Lead Indikator, das heißt eine Messbarkeit wo du auf dem Weg zu deinem Ziel feststellst, bin ich hier auf einem guten Weg oder nicht, also ein bisschen auch die Unterscheidung zu den KP is die meisten legging Indikator haben. Also da guckst du zurück und sagst haben es erreicht, wenn nicht woran hat es gelegen? Haben auch ihre absolute Berechtigung. Ich würde niemals sagen okay es ist jetzt nicht happy Eyes, das kannst du. Musst irgendwie gut zusammen spielen, aber du brauchst diese Messpunkte um zu verstehen funktioniert das Ganze hier und um noch mal kurz zu dem Performance Begriff zurückzukommen, ich glaube schon auch, dass dass du so wie wir jetzt drüber gesprochen haben, die Performance in einzelnen Teilen gerade in größeren Organisationen erreichen kannst. Aber um dann wirklich diesen den Impact zu haben, dass es dass es optimaler. Auf eine dann hoffentlich gut entwickelte Strategie einzahlt brauchst du glaube ich auch wirklich alignment. Also du kannst keine Gesamtunternehmens Performance haben, ohne dass du ein gewisses Alignment zwischen verschiedensten Teams, Abteilungen, sogar Bereichen hast. Wir kennen das. Je größer das Unternehmen, desto realistischer ist es, dass es zu Zielkonflikten kommen. Die können politischer Natur sein, können, anderer Natur sein, aber dass man das nicht außen vor lässt und das im Blick hat und das Ganze dann auch gut managen muss, ist, glaube ich, ein zentraler Bestandteil davon, dass Strategie erreicht wird, aber. Sprecher*in 4 Da sind wir doch wieder voll in dem in dem Punkt drin, wie als als Manager. Wie oft muss ich denn noch sagen beziehungsweise was ist denn die optimale Dosis und. Um um die Organisation und umso größer die wird, umso schwieriger ist es klar, wenn ich, wenn ich ein Unternehmen mit mit 10 Mitarbeitern habe, ist es einfach, da kann ich mit jedem persönlich sprechen, wenn ich 100 Tausende habe, ist es nicht ganz so einfach um das positiv zu formulieren, brauche ich vielleicht schon muss ich im Rahmen der Strategiearbeit mir schon überlegen, dass ich überhaupt darüber spreche, dass man strategiearbeit macht. Was die möglichen Strategien gewesen sind, die man sich hätte ausmalen können, und warum jetzt genau diese, ich mach es mal einfach, diese eine genau die richtige ist. Wenn wir jetzt gemeinsam da dahin laufen. Sprecher*in 2 Ich glaube, die ganz große Kunst ist, dass die Unternehmensspitzen, die sich ja qua ihres Jobprofils auch um Strategie kümmern, die müssen das Big Picture im Blick haben, die müssen das Ziel der Organisation verhandeln, auch mit den Geldgebern etc. Dass die sehr frühzeitig sich die Gedanken machen, wir alleine können es zwar definieren und mit den Stakeholdern ausverhandeln, aber in die Umsetzung gehend brauchen wir die Gesamtkultur und du hast vollkommen recht, da unterstütze ich voll. Je häufiger du darüber redest, umso sinnvoller. Das habe ich gerade festgestellt. Ich war in einem sehr großen Konzern mal zu meinen Berufsanfangsjahren und da wurde das hoch und runter gepredigt, bis es dir irgendwann aus den Ohren raushing. Aber du konntest es auch in der Nacht aufsagen, wenn ich jemand angerufen hatte, irgendwann gerade so als Manager merkte ich, wow, die haben da echt was geankert, auch so sehr geankert, dass es dein Arbeiten beeinflusst, wenn ich es vorher auch eher abgelehnt habe, weil ich dachte, diese Schallplatte will ich nicht mehr hören. Sprecher*in 4 Tobias, eine Zwischenfrage, Die haben was geantwortet, was dann mal mehrere Jahre Wirksamkeit hatte, oder? Sprecher*in 2 Exakt das begann mit den Werten. Also irgendwann habe ich festgestellt, Wow, die Werte werden international tatsächlich für die Entscheidungsfindung als Grundlage herangezogen, bis hinzu, dass auch harte Entscheidungen in in Business Hinsicht getroffen wurden auf Basis der Strategie, die sie halt eben erarbeitet hatten für global und. Und du dann auch in den Entscheidungen erkennen konntest. Okay das ist jetzt vielleicht aus unserer Marktsicht nicht die richtige Entscheidung, aber global haben sie eine Entscheidung, eine Strategie definiert, auf deren Grundlage sie jetzt, das war dann in dem Fall bei uns Europa, sie entschieden haben. Wir tun dies oder das eben nicht, also im Sinne von Angeboten, dass das, was ich noch ergänzen würde und was du gerade getriggert hast, was ich spannend finde, das wäre generell mal auch eine Frage an euch beide, ich habe den Eindruck, dass die Prämissen halt eben dann nicht angegangen werden. Partizipation, Selbstverantwortung und die Rolle von Multiplikatoren Ich war gerade bei dem Punkt, die Unternehmensspitze setzt die Strategie und dann bleibt es irgendwo hängen, das ist so häufig so ein Klassiker, weil man es nicht durchgängig genug gedacht hat, oder man predigt es immer wieder, aber es verfängt nicht und ich glaube auch im Kontext von Okr werden die Prämissen häufig nicht betrachtet, also wir müssen die Leute mitnehmen, wir müssen sie nicht nur in kommunikativer Hinsicht mitnehmen, dass wir Direktiv sagen, so ist das jetzt, sondern sondern ich muss auch Betroffene zu Beteiligten machen, also einen Dialog darüber, also dieses Strategie erarbeiten, vielleicht frühzeitiger machen, als dass ich sage, Hey, beim Aufsichtsrat ist abgestimmt, wir machen das jetzt so, sondern halt dann dediziert Leute mitnehmen, und ich glaube, du kannst nicht alle mitnehmen, du brauchst Multiplikatoren, die diese Art Arbeit auch können, die musst du dann begleitend auch in der Organisation zur Verfügung stellen, dass die unterstützen. Wenngleich aber du allen im Unternehmen das Angebot machen musst, ihr dürft partizipieren und diese Begleitrollen müssen dann helfen zu übersetzen. Hey Ralf, Unternehmensspitze hat sich Gedanken gemacht, dies das natürlich kannst du das nicht auf Bits und Bytes runterrechnen, wie solltest du das tun ab einer gewissen Mitarbeiterzahl, aber diese begleitrollen können aus der Gesamtstrategie heraus helfen zu definieren was heißt das jetzt für dich konkret und da wird es auch wieder spannend wenn du John, Durr und so weiter liest. Die beschreiben immer sehr die Produktivbereiche und. Aber diese Querschnittsbereiche Hr, Controlling und so weiter die tun sich sehr schwer zu sagen. Naja was haben wir jetzt direkt so mit der mit der Produktion zu tun oder wie viele Produkte wir da draußen beim Kunden verbringen. Was haben wir im Vertrieb zu tun und dennoch haben die einen wichtigen Bestandteil in der Organisation und müssen sich der Strategie dienlich machen und das geht. Es ist nur etwas schwieriger und dafür braucht es, glaube ich, diese Begleitrollen. Die müssen gut definiert sein. Ich. Sprecher*in 3 Glaube da kann ich gut dran anknüpfen. Ich glaube, ich möchte Ihnen ein Stück weit widersprechen. Ich glaube nicht, dass du, also je größer die Organisation hast, du selber gesagt, desto unrealistischer ist es sowieso, aber ich glaube nicht, dass du groß alle Leute mitnehmen kannst. Oder auch überhaupt gar nicht mitnehmen musst. Also es gibt Leute, die den qua Rolle schon wie du auch richtig gesagt hast, eher dafür da so den Big Picture zu haben und die Strategie auch dann hoffentlich richtig zu setzen und und natürlich musst du schauen, dass du, dass du auch ein Gefühl dafür hast, was kommt so aus dem Unternehmen hoch, aber es gibt glaube ich einen Hebel, mit dem du das ganz gut schaffen kannst. Und da geht es ein bisschen auch um Selbstverantwortung. Also wenn du sagst, wenn wir wieder über Okrs sprechen. Soll es ja wirklich darum gehen, dass es Ziele gibt, die aber in keinster Weise irgendwie dir jetzt vorgeben oder im Team, wie du dieses Ziel, was du jetzt tun sollst, also es geht, bewegt dich weg vom Mikromanagement. Ich glaube, das wäre eine Gefahr, wenn du sagst, das ist eine Strategie und das musst du jetzt tun, um das zu erreichen und du nimmst die Leute nicht mit, dann dann wäre es schwierig, aber wenn du sagst, schau mal, das ist das, wo wir hinwollen und jetzt kannst du mit deiner Abteilung gucken, was können wir dafür tun, auch mit eigenen Zielen, mit den Mitteln, die wir haben, mit dem Blick auf unsere Fachexpertise, die wir besitzen, dass wir dazu was beisteuern, das wird ja wirklich eigentlich frei gelassen und. Und da kommt halt die Selbstverantwortung dann ins Rollen, dass du die Leute dadurch auch ein bisschen empowerst und sagst, guck mal, wir vertrauen euch, dass ihr den richtigen Weg für euch findet, um hier den Weg des Unternehmens zu unterstützen. Sprecher*in 4 Ich schaue doch mal, was soll ich sagen, ich mag die Illusion jetzt kaputt machen, aber zum Schluss ist das noch so. Wenn also wenn du von von motivierten Teams und Bereichen ausgehst 100%, dann unterstütze ich das und. Aber das finden wir da draußen doch auch Organisationen, die sind es gar nicht gewohnt, strategiearbeit zu machen. Also ich würde mal sagen, das ist eine bestimmte Trägheit in der Organisation, ich habe das schon immer so gemacht, das funktioniert, doch müssen wir mich bewegen. Sprecher*in 2 Ich. Sprecher*in 4 Übertreibe jetzt mal die die 10 Jahre die die ich noch da bin. Da geht es schon gut so. Also diese Trägheit. Ich bin es nicht gewohnt, mich bewegen zu müssen. Das ist das erste, was, was man da draußen doch für mich antrifft und wenn du das so willst, dann triffst du auch ja keinerlei Methodenbissen an. Als Tobias hat schon gesagt, ja dann brauch ich, dann braucht es ja auch da, ich weiß das nicht so gesagt, ich mach es auch wieder einfacher, dann braucht man halt rollen die da helfen so in die Richtung, die wirst du da nicht finden oder wahrscheinlich findest du schon 23 aber das sind das sind dann. Kolleginnen und Kollegen, die die nach vorne streben, die vielleicht gar nicht die Akzeptanz in dieser Organisation Organisation haben. Und dann wird es für mich, glaube ich, schon schwierig und dann bist du doch sofort in den Blick zu sagen, wenn du auf so was triffst, dann brauchst du irgendwie ein externes Wachwirteln für mich, damit du da was bewegen kannst. Das ist ja ein Weg, dann ist vielleicht auch wieder die Frage, wie lange habe ich eine Strategie, die die auf 3 Jahre einzahlt, und habe ich eine, die auf 10 Jahre einzahlt und wahrscheinlich wenn du auf Werte machst und auf Werte gehst, ist eher was. Langfristig hast du vielleicht auch die Zeit das umzubauen und in welchem Ökosystem befinde ich mich, also muss ich mich transformieren oder sehe ich den Bedarf der einer Transformation, weil sich Markt und Geschäftswelt sich verändert? Ich habe da gar keine Antwort drauf, aber das sind so diese Xin und Yang wo sich wozu streichen für die Ideal typischen Welt wo das da ist und einer Welt die jetzt gerade skizziert, die es hoffentlich auch nicht so oft gibt, wo gar nichts da ist. Organisationen verändern sich nur durch externen Druck Zwischenfrage Kurz zum Verständnis Ralf, Du sagtest, es braucht so einen externen Impuls. Wie meinst du das im Sinne von Veränderungsdruck? Also der Markt verändert sich und wir müssen Strategien machen oder wie wie meintest du das bist? Sprecher*in 4 Du bei meinem Lieblingsthema genau. Also ich behaupte, Organisationen verändern sich nur durch externen Druck, also wenn ja, da kann es ums Geld. Also meine Masche stimmt nicht, mein Markt verändert sich, meine Kunden haben gekündigt, ich muss was passieren, es muss was passieren. Dann wird dann wird, dann wird auch eine Veränderung stattfinden, wenn wenn die wenn die externen Einflüsse nicht gegeben sind oder nicht klar genug auf der Hand liegen, dann tut man sich doch mit Veränderungen massiv schwer. Das wäre jetzt auch keine. Sprecher*in 3 Konstruktion ich. Sprecher*in 4 Lass mich, also ich meine beides. Ich meine diesen externen Druck, aber danke Tobi, dass das mich noch darauf hinkt. Den Gedanken hatte ich so weit nicht ausgeführt, ich in meiner Ausführung gerade eben ging es eher darum ich brauche jemand, also eine Externe begleiten, ich muss diese Rollen die du beschrieben hast, dann muss ich die extern also durch Zeitarbeit, durch Coaches, durch Mentoren, die ich mir am Markt hole besetzen um was zu erreichen. Was uns dauert mir der Weg zu lang. Den Change in der Organisation und bei den Menschen herbeizuführen. Ich. Sprecher*in 3 Würde deinen Punkt gerade nur unterstützen, also ohne äußeren Druck glaube ich gibt es ja auch keine Konsequenz, wenn es, wenn es dann nicht funktioniert beziehungsweise dann schadest du wahrscheinlich mehr mehr dem. Funktionierenden System, als dass du tatsächlich hilfst, dass es besser wird oder anpassbarer, wie auch immer. Und die Rollen muss es auch geben. Sprecher*in 2 Ich wollte noch mal darauf eingehen. Ich glaube, es kommt sehr darauf an, welche Größe die Organisation hat, wieviel Begleitung dann auch notwendig ist. Und ich glaube, die Begleitung kann nicht rein extern geschehen, im Zweifel, dass jemand sagt, ich kann Okr besonders gut und jetzt zeige ich euch wie es geht. Je näher der am Business ist, umso besser und ein guter Misch ist wahrscheinlich auch ganz gut, Leute die angezündet sind und Bock haben auf das Thema. Die dann sagen, Sie sehen Mehrwert in der Methodik, sind sicherlich hilfreicher als ein ganz externer Berater, der das Standard F Modell halt eben den Leuten in die Köpfe prügelt. Am Ende. Was ich vorhin meinte mit du kannst nicht alle mitnehmen, da bin ich auch bei bei Tobias, das wird nicht gelingen, also gerade bei größeren Organisationen. Ich bin aber nicht ganz bei dir mit dem Thema, man muss auf Selbstorganisation setzen, darauf kann man hoffen oder gehen wir vielleicht davon aus wir haben das, wir haben eine performente Organisation, die soll es ja geben. Und da gibt es ein hohes Maß an hohes Maß an Selbstorganisation. Da kann ich mich darauf wahrscheinlich auch verlassen, da habe ich sie hin trainiert. Aber das, was Ralf eben sagte, würde ich auch noch stützen. Ich war in manchen Organisationen, wo die Historie eine andere war, wo den Mitarbeitern über Jahrzehnte erklärt worden ist, was sie zu tun haben, von morgens bis abends, und denen eine neue Haltung zu ermöglichen, den Freiraum zu geben, die auch in sich zu finden und Mut zu fassen, auch das ist ja früher, ist ja viel mit Strafe gearbeitet worden. Da halt eben eine Veränderung vorzurufen. Das braucht Begleitung und Bestärkung, gerade in einer Situation, wo die häufig Sorge davor haben, jetzt was runterzuschreiben sich auf was zu committen, wo sie da nicht sicher sind, erreiche ich es denn oder nicht und ich glaube, das ist, das ist wirklich entscheidend, deswegen meinte ich vorhin nicht, wir müssen alle mitnehmen, wir müssen nur allen ein Angebot machen, denn gleichermaßen, da bin ich voll bei dir, Tobias. Du kannst nicht darauf warten, dass eine Organisation Gesamtheitlich eine historische, zumindest große Organisation Gesamtheitlich für sich entscheidet. Okay dann machen wir jetzt halt mit, sondern du musst dir, du musst die Leute enablen und stärken, die dann Multiplikatoren sind und Bock haben, die Veränderung mitzugehen und du darfst aber Leute nicht explizit ausklammern, ich halte das für schwierig in Kulturen, wenn du sagst, ihr macht aber nicht mit, weil dieser Zuträge zu alt etc. Diese ganzen Vorurteile, die es dann in Organisationen gibt. Wer möchte, die Tür steht offen, wer nicht möchte, hat sich dem aber bitte nicht in den Wegzustellen und da muss dann eine Organisation auch glaube ich ein gewisses Maß an mehr Konsequenz auch an den Tag legen. Das stelle ich auch immer wieder fest in Strategien und in Strategiearbeit es gibt Organisationen, die sind konsequenter in der Anwendung, ich hatte euch vorhin ein Beispiel gegeben, wo ich das in den Entscheidungen tatsächlich herauslesen konnte, hier ist die Strategie am Werke und das prägt dich, das beeinflusst dich das. Mag mich immer schmecken, aber als Manager findet es eigentlich gut, weil dann Leute unterwegs sind, die es wirklich ernst meinen. Wenn eine Strategie hast und bis dann nicht konsequent und die wird nicht konsequent angewandt, dann wird sie irgendwo auch ein Stück weit belanglos, wie wie seht ihr das? Sprecher*in 3 Also erstmal gehe ich gehe ich dann punktvoll mit. Dass du wie bei allen Veränderungsprozessen, du brauchst die motivierten, du musst die Leute, du musst die Leute Möglichkeit geben, sich zu verändern, die sich verändern wollen. Du musst es dann schaffen, gute Erfolge quasi zu zu erzielen, die gut zu kommunizieren, Success Stories zu zu schaffen, den Leuten aufzuzeigen, hey, wenn ihr tatsächlich so arbeitet, dann hat es einen Mehrwert und dann, das sind diese Pioniere, die einfach vorweg gehen und dann schaffst du es auch tatsächlich ein paar mehr Leute mitzunehmen, alle mitzunehmen schaffst du ja sowieso nicht. Konsequenz in der Strategieanwendung und die Bedeutung von Klarheit Also ich gehe deinen ersten Punkt gehe ich voll mit und ich habe auch nie gesagt, dass es irgendwie einfach wird, irgendwie Leute eine Selbstverantwortung. Zu bekommen. Selbstverantwortung bedeutet übrigens natürlich auch, Verantwortung dafür zu übernehmen, wenn man transparent drauf guckt und dann sagt, Hey, was ist da bei euch passiert, das sehen wir aber ein bisschen kritisch und schwebt, und dann und dann schließt sich der Kreis zu deinem Punkt mit Konsequenzen, dann musst du, wenn du dafür Verantwortung übernimmst, musst du natürlich auch die Konsequenz in irgendeiner Form tragen, das dann wieder zu verändern, oder? Wie auch immer, du kannst natürlich die Möglichkeit sollte auch immer geben sein zu sagen, Hey OK, wir wissen nicht in welche Richtung wir gehen sollen und dann muss es auch total OK sein zu sagen, bitte liebe die Führungskräfte, helft uns dabei da den Weg zu finden, ne, also einfach miteinander sprechen und auch da einfach wirklich verschiedenste Methodiken oder wie auch immer das Nutzen um überhaupt mal in diese Gespräche zu kommen, damit das nicht alles isoliert. Die Gedanken die nicht alle isoliert voneinander durchs Unternehmen wandern. Und jetzt habe ich deine deine Abschlussfrage vergessen, die du eigentlich gestellt hast. Du. Sprecher*in 2 Hast schon wieder die nächste gekriegt, Ralf. Du musst aber glaube ich einsetzen. Sprecher*in 4 Ich habe es ja auch vergessen, das ist unkritisch. Aber was mir gerade unter den Kopf kam, ist doch auf das, was Tobias gerade gesagt hat. Zum Schluss ist, wie ist denn Kultur, wie ist mein Wertesystem, wie ist meine Haltung, wie gehen wir miteinander um, und wenn es dann, wenn es mal ins Stocken kommt oder wenn es nicht so klar ist, kann ich den, kann ich den Fragen und ist der gegenüber mir dann die. Dass wir wieder beim Thema Mut und Bestrafung ist, ist sehr mutig genug zu sagen, haben wir uns so noch nicht ausdefiniert. Eine coole Frage, die du mir stellst. Lass uns da mal einfach nochmal darüber sprechen und vielleicht durch das Sprechen gibt es bei uns, aber auch bei den anderen Orientierung, das sind durch die Themen, die es dann auf die es ankommt in so einem Prozess, gerade wenn du auf Organisationen vielleicht auch triffst, wo es nicht selbstverständlich ist, die ich vorher skizziert hatte, Tobias nochmal zu deiner Abschlussfrage. Sprecher*in 2 Ja, also. Ihr habt eine Überleitung damit geschaffen, so wie du es gerade formuliert hast. Ralf, So habe ich dich auch kennengelernt im Kontext von Strategiearbeit, also die eigene Fehleranfälligkeit mit Einberechnen. Also ihr seht so viel wir sehen könnt, ihr seid so umsichtig, wie ihr sein könnt, in diesen Entscheider rollen und wenn ihr es halt eben dann irgendwas übersehen habt oder die Infos nicht hattet und es reicht euch die Organisation nach ist nicht abzustrafen auch. Aus der eigenen Selbstunsicherheit wahrscheinlich, wie es ja so häufig geschieht, sondern eher, es zu begrüßen und zu sagen, Hey, lass uns drüber reden, dann lass es uns noch stabiler, noch besser machen oder ausverhandeln, was die bessere Art und Weise wäre, es zu definieren. Und das macht es ja gerade stark, und das ist, da bin ich wieder voll bei dem, was Ralf vorhin sagte, nicht alle Organisationen sind halt schon an dem Punkt, wo sie damit gut um können, das gilt nicht nur für Belegschaften, das gilt auch für Unternehmensspitzen, die lesen es in der Fachzeitschrift Ach okr, das ist so erfolgreich bei ihnen, ja, dann machen wir das auch und. Und haben dann aber vielleicht noch nicht die partizipative Haltung, die sie in dieser Unternehmensspitze haben sollten. Also dadurch bei dem Punkt Prämissen, und das war die Frage vorhin auch, Konsequenz ist eine Prämisse, die nicht jede Organisation in der Wiege hat, sondern in vielen Organisationen privatisierte sind da relativ bekannt dafür etc. Oder Großkonzerne sind so durchgängig konsequent in ihrer Entscheidungsfindung. Denn das hat häufig ja auch personelle Themen etc. Da sind dann häufig Befindlichkeiten drin. Da steckt ja ganz viel drunter, falsche Harmonien etc. Wie sie es bräuchten, damit diese Methoden und diese Ansätze halt tatsächlich ins Fliegen geraten, und da kannst du das ganz große gerade bei jeder Transformation, Agilität etc. Diese Prämissen aus meiner Sicht sind auch schlecht beschrieben und. Und deswegen liest das keiner und denkt sich auch, da stülpen wir jetzt mal über, und das gilt für Strategiearbeit halt eben auch statt zu sagen, nee, genau die müssen wir einmal zu Anfang, vielleicht schon beginnend bei denen, die es initiieren, sind häufig unternehmensspitzen, Ausverhandeln, niederschreiben, sagen, schaffen wir den Nährboden, damit es erfolgreich wird. Sprecher*in 4 Ja, also ich weiß nicht, von wem das kommt, aber da gab es mal. Ich bin ja schon ein paar Tage im Berufsleben, gab es ein großes Plakat, da stand immer drauf Klarheit gleich Erfolg. Und das, was du letztendlich ansprichst ist doch ist doch genau genau das, dass auch Klarheit gegenüber der Organisation gegenüber den handelnden Personen, gegenüber Strategie, egal was es anwenden lässt. Wenn ich es nicht sage, dann kann es keiner wissen. Im jeden Fall guckt mir keiner im Kopf zu dem was ich denke, man sieht es vielleicht, mir sieht man das an, wenn ich wenn ich wenn ich was nicht wenn ich unzufrieden bin der eine andere weiß da draußen von von was ich spreche, aber wenn ich es dann nicht sage, dann. Dann ist es nicht gesagt und dann kann keiner. Und ob es dann richtig oder falsch ist, das entscheidet ja die andere Seite dann wie es ankommt. Aber wenn ich es nicht sage, also wenn ich nicht für Klarheit, wenn ich nicht für Klarheit sorge, dann kann ich nicht erfolgreich sein, das ist so die die Kerndevise meine Grundüberzeugung und eine zweite Grundüberzeugung ist, wenn wenn dich einer was fragt, dann gib ihm diese Klarheit also. Schwäbisch nicht, nicht drum rum labern um das Thema, dann bringt es auf den Punkt. Ja, manchmal braucht es vielleicht 10 Worte mehr, um das auf den Punkt zu bringen, um den anderen irgendwie nicht zu echauffieren, aber ganz zum Schluss ist es ist es ein wichtiges wichtiges Thema, aber dann sind wir wieder mit Behaltung angekommen. Ja und im Wert des System. Die Zukunft der Strategiearbeit mit Künstlicher Intelligenz Spannende, spannende Podcast Folge von. Ich meine auch hierüber mal wieder. Vom Thema her könnte man immer wieder sprechen, denn das entwickelt sich ja immer weiter. Ich bin auch gespannt auf die nächsten. Nächste Stufe der Strategiearbeit, die ja irgendwann kommen wird. Okr war ja nicht, seitdem Gott das Licht angemacht hat und dementsprechend wird es da auch weitere Entwicklungen geben. Ich glaube, dass der große Game Changer halt eben diese symbiotische Gesellschaft wird, mit Künstlicher Intelligenz und Non künstlicher natürlicher Intelligenz. Wie wird das werden und welchen Impact wird das haben auf Organisationsstrukturen, auf Transformation, auf Performance und. Und dementsprechend natürlich auch auf Strategie. Das wäre vielleicht ein Podcast. Dadurch, dass das so schnell geht, wert im nächsten Jahr mal wieder mit Tobias, von dem ich auch weiß, dass er sehr umtriebig ist im Kontext von Künstlicher Intelligenz, wenn wir dich noch mal gewinnen können, Tobias. Sprecher*in 3 Ja, wenn ihr mit meiner Performance heute zufrieden seid und mich noch mal einladet, dann komme ich auch gerne wieder. Sprecher*in 2 Dann machen wir das. Sprecher*in 4 So kann ein schwäbisches Lob aussprechen. Es geht so. Was ja bei mir heißt, war gigantisch. Nee, ich bin sehr zufrieden mit einer Performance und ja, Tobi S oder Tobi Tobi Well, in dem Fall hat bei mir gerade auch getriggert, das sollte man im Podcast machen, kann man strategiearbeit outsourcen in eine KI? Sprecher*in 2 Sehr spannend gibt es tatsächlich. Da gab es im Handelsblatt kürzlich einen Beitrag zu das war was heißt kürzlich ein 2 Monate glaube ich her, wo eine Strategieberatung ihre Beratermannschaft drastisch reduziert, also eine kleine Boutique Beratung, aber sie sind von 30 glaube ich auf 4 Mitarbeiter runter und. Und machen anhand eines definierten strategieprozesses Beratung jetzt vielfach über agentische Begleitung. Und da gibt es nur noch 4 echte natürliche Mitarbeiter, der Rest sind Agenten. Könnte man vielleicht mal als Case nehmen oder vielleicht mal kann ich mal Kontakt herstellen, die Sitzen glaube ich hier irgendwo im Rheinland okay und dann diskutieren wir mal zu viert. Sprecher*in 4 Vielen Dank dank Euch. Sprecher*in 3 Bis bald. Sprecher*in 4 Bis bald. Ciao. Sprecher*in 1 Ihr möchtet gern Feedback zu unserem Podcast loslernen und? Ihr habt ein spannendes Thema, das wir behandeln könnten oder ihr wollt in einer der nächsten Folgen mitdiskutieren? Dann meldet euch gern bei Tobi oder bei Ralf über linkedin oder auch über Xing. Wir freuen uns auf den Austausch mit euch.