Miten strategia viestinnällistetään?

Läntymästi tervetuloa tiedotus osastolle. Tässä podcastissä puhumme viestinnästä johtamisesta ja muutoksesta. Minä olen viestinnän asiantuntijoiden ammatiärjestö viestiäryyn toiminnanjohtajaa siinä repo, tervetuloa mukaan. Monessa organisaatiossa johtovuokraa hienon kelohonka-mökin ja rakenteleen lapinhurmassa on upean strategian sekä visionäärisen tulevaisuuden organisaatiolleen. Mutta jääkö strategiasta mitään kenenkään miele? Maarika Mauryn tutkimuksen mukaan ylimästä johdosta vain 13 prosenttia keski-ohdosta 8 prosenttia ja työntekijöistä perätivain 2 prosenttia tuntee organisaatiossa strategian. Eli jotenkin se strategia ei siis tunnu valvansa ja te lappista sinne omalle pääkontorille. Missa on vika, siitä keskustelemmet tänään tiedotus osastolla, tervetuloa puhumaan strategiaan viestinnällistä, missä senior asiantuntija ja strategi minna haapsaari ava, et vängistä tervetuloa. Voi kiitos siinä. Tosin mukava olla täällä, kiitos kutsusta. Kerro ensin vähän sun omasta työstäsi, mitä sä teet käytännössä. Ja strategihtiysti viittaa strategiseen toimintaan ja työnkuvaa hyvin vahvasti siellä strategian viestinnällistä, missä ja juuruttamisessa, ja myös työhteisön kehittäminen kuuluu luonnollisesti, koska strategia viestintään aina yleensä ensin sisäistä tai työhteisyviestintään. Ja sitten myös muutosjohtamista, koska strategia monesti muuttaa jotain ja silloin tarvitaan myös muutosviestintään ja muutosjohtamista. Kenää kulkee kaksi käsikädessä työhteisyviestintä strategia ja kulttuuri. Millainen kokemus sinulla on hyvä strategian tekemisestä onko Suomalaisilla organisaatioilla yli päätään tätä strategista näkemystä ja osaamista vai olisiko siinä vielä kenties varantamisen vara? No, mä näin sekä aivan mainijoita strategioita, mutta myös sitten selta toisista päästä, eli valitettava useintaa strategian merkitys ei on jäänyt epäselväksi ei niin kuin oikein ymmärtää, että ajatellaan se on dokumentti, jota viilataan ja siihen käytetään todella paljon panoksia, mikä on hyvä, mutta sitten ikään kuin se, missä muodossa se on se saattaa olla todella vaikeasti ymmärtettävät, että mä oon nähnyt myös näitä exille strategioita ja ensinnäisen voiti hyvää, että ne on kirjattu, mutta siitä on hirveen vaikea lähteä kertomaan ymmärrettävästi sitten henkilöstölle strategiasta. No, millainen ongelma mielestäsi on, että jos sitä strategia ei organisaat, jossa tunneta, mitä siitä voi seurata? No, painta on varmaan se, että esitte tehdä niitä vaikuttavia asioita, että jos ajatellaan strategia tehdään nimenomaan siksi, että ollaan kilpailukkykyisiä ja löydetään se kilpailu etu ja pystytään toimimaan sitten sen mukaisesti, niin se on ikään kuin kartta siihen, että miten mennään eteenpäin ja auttaa ehkä sinne parempaan maastoon niin sanotusti. Sitten jos reittijä, reitti on kadoksissa, niin siinä voi käydä pahimmillaan, että mikä on ei muut. Toisaalta sitten, että jos on hirveen epäselvää, että ollaan eri vaiheessa toiset ymmärtää strategian merkityksen ja on omassa työssä ikään kuin toimii se mukaisesti ja sitten osalla erikä sityksiä, niin sitekäiseuraan mitä hirveän johdon mukaisesta. Varmaan se muutossa on tosi tärkeää, koska maailman muuttuu ympärillä, niin emme voi oikein paikallekaa jäädä. Juuri näin ja tänään päivänä tietysti meidän maailman huomattavasti epää vakaampi kuin vaikka parikymmentä vuotta sitten, ja me olla ihan erilaisessa tilanteessa ja sen takia, että me ne jatkuva reagoiminen ja itse asiassa proaktiivisuus, eli nimenomaan ennakoiminen ja sitten myös reagoiminen tosi tärkeää, että tapahtuu nopeemmalla syklillä koihmi. Onko sinulla vastaavaa kokemusta, kuin jo aiemmin mainitulla maarika maurilla, että strategia helposti jäisi valitettavannusoisin ne paperille ja eivät sulaudussin ne työtekemisen käytäntöön? Onko se yleistä? No se on kyllä yleistä ja ehkä tässä on juuri se, että mä ymmärrän sen, että ajatellaan näin, että johtoryhmä työstään strategia panostaa siihen paljon aikansa. Ja sitten kun meillä on tämmöinen harha ihmisillä usein, että kun mä ajatellaan, että me tiedetään joku asia niin muutkin tietää. Ja hyvin usein se sitten on, että johtoon hyvin innostuneita strategiasta, heillä on hienot diat keskenään ja on rakentanut pieteetillä siellä on talouslukuja ja talouskasvukäppiroita ja niistä keskustella, mitkä on hyvin tärkeää. Mutta sitten jos nämä esitetään tällaisenaan henkilöstölle, heitä aliarviomatta täysin, mutta se voi olla, että heitä ei innosta aina ihan samat asiat. Ja se on ehkä se suurin haaste, että ajatellaan, että kertaluontoisesti nyt vedetään tämmöinen info, missä sitten kerrotaan näillä kyseisillä dioilla, sitten tässä strategiaasta ja henkilöstöhemen nyökyttelejä ei ehkä siinä tilanteessa myös kään uskalla kysyä. Eli tää on aika valitettava tyypillistä, että se jää sitten kertalansa erokse, mitä mieltä olet suomalasten organisaatioinen visioista ja missioista ovat koneselkeitä ja ymmärrettäviä ja motivoivia. No osaalla kyllä on, että näkee aivan loistavia esimerkkeä, mitkä on sellaisia ehkä heidän hyvin kiteytettyjä vähän slougan tyyppisiä, jopa, että mihin voi olla helppo mennä mukaan, että hei mä halu edustaa tuota. Mutta sitten mä näen vielä aika paljon näitä perinteisiä, että lähdetään organisaatio lähtöisesti, että haluamme olla Euroopan johtava toimia. Ja mun täytyy sanoa, että mä ymmärrän semmoisena sisäisenä vaikka taas otan tän johdon esille, mutta ikään kuin heillä on sellainen tavoite siellä, mutta se, että mitä se tarkoittaa? Eli mitä se tarkoittaa, että on johtava, että onko sillä joku motivoivat tekijä työntekijällä tai esasiakkaal? Et mitä se, että se on johtava, niin se pitää spystykään tämä on viestinnellisesti siihen, että no mitä se tarkoittaa, mikä se etu ja hyöty siitä on? Että mä väitän, että marraskun loskassa kun herät hämäraan aamu, niin sellainen ajatus, että haluan tehdä töitä sen eteen, että olemme Euroopan johtava toimia, niin mä enää sitä, niin kuin sellaisena ihan hirveä motivoivana tekijänä kaikille työntekijöille. Eli sitä pitää spystyä miettiä sillä tavalla viestinnellisesti, että sinun joku hyöty etuu pointi merkityksellisyys. Niissä suuren ja kauneen ja mahtavinen välttämättä ollen, niin kuin se se pitää kohti kannattaa välttämättä mennä, koska se saattaa vähän sokaistavaa, pitäis olla ehkä löytää se oma unikkilisärv. Kyllä. Ja sitten missä jossain vähän samaa juttu, että eli se olemassa olon edellytystä ei oikeutus oikeastaan, mikä on se meidän perustehtävä, niin mä uskallan väittää, että silloin kun se on tosi selvää, niin se tuo selkeyttä siihen työyhteisyön. Eli se tuo siihen työntekijämisen selketat ainin palaan väktubeisiksi tämä on meidän perustehtävä. Ja siitä on helpoponnistaa. Ja mä toivon, että siinä näkyy myös sitten semmonen mä puun paljon nyt merkityksellisyydestä, mutta jos katsoa vaikka nuoriso-barometreja tai yli päätään tutkimuksia, mekaat reindejaa ja keskusteleja ja asiakkaiden kanssa, niin kyllä se vaan niin on, että se merkityksellisyys on asia, mihin kannattaa kyllä panostaa. Eli eilen esimerkiksi eräs 5. ammattelainen sanoa, että ei ole sellasta esimerkiksi haastattelua tänä päivänä, missä varsinkin nuoremmat työnhakijat eivät kysyisi arvoja ja sitä merkityksellisyyttä, mitä eli missä jota. Eli näihin kannattaa kyllä ehdottomasti panostaa, ja se on motivo, ja vaan se on innostava hyvää nuoret ovat strategisesti valveotuneita kyllä vain. Ja vastuullisuus näkökulmat sitten tosi tärkeätä myös, mitkä toivottavasti yhä useammin on siellä strategien ytimessä myös. Mikä on tässä vähän mainitsit, että mikä on tosiaan se tyypillinen virheetta, että missä mennään metsään kuin halutaan se strategiasiata kelohounkka myökistä pääkontorille tai vielä. Ja siinä aluekontorillekin asti, mitä pitäisi toimia toiseen. Mä lähtisin ihan jo siitä, että se strategian työstä, niin se ei ole irraalinen projekti sitä strategian viestinnälistämisestä ja strategian juuruttamisesta. Eli hirveän useisen venevalitettavasti tällä jotenkin linjaarisesti, että ensin työstä tämä on sitä strategiaa. Ja sitten mietitään, että kuka sitä nyt sitten käytetään vielä sanaa jalkauttaa sitten sinne käytäntöön. Ja silloin tästä tulee niinku kaksi erilista maailmaa. Ja mä en että se pitää sitä pahtuja ja sellaista strategian työstössä, että mietität missä muorossa, miten tämä kerrotaan, miten tämä sanotetaan, ja mietitään on niitä juuruttamista toimenpiteitä. Siinä on johto mukana. Vaikka se ei olisikaan heidän kuntollaan se strategia juuruttaminen pelkästään. Jota jalkauttaminen on tällainen ihan vanha perinteinen termi, mutta miksi se sumästä ei toimii, miksi tämä juuruttaminen on parempi? Joo, mä käytän tämä juuruttamissa, ja se johtuu siitä, että jalkauttamisessa tulee aine semmonen liike ylhältä alaspäin niinku mielikuvana. Ja juuruttaminen ikään kuin koskettaa kaikkia, ja että se on niinku tämmöinen menee jokaa suuntaan tavalla, että se ei ole vain niinku top down. No jotta strategia voidaan juuruttaa, niin se pitää viestinnellistä. Mitä strategiaan viestinnellistäminen käytännössä tarkoittaa minna? No oikeastaan se niinku tällä tavalla yksinkertaistettuna tarkoittaa sitä, että strategia ymmärretään se on viestity sillä tavalla, että se on helppo ymmärtää. Eli se on semmoista iralliset action-pointit, mitä usein nää, niin siitä ei syny sitä kokonaiskuvaa, että hei miksi mä ollaan tekemässä tätä, mikä muuttuu, mikä ei muutu. Milla sie asioita meidän pitää tehdä eri tavalla kuin ennen, mitä me tavoitellaan. Ja tota mä itse näin sen myös tämmösenä tarina kuulostaa monesti hirveän tämmöseltä joillekin, eli jopa luovalta sanalta, mutta mä käytän tässä tarinaa, että on niinku strategia tarina. On alkuja, on loppu lähdettiin jostain, tapahtuu jotain, joku käärnekohta, huomataan, että näitä asioita meidän täytyy tehdä ja sitten mietitään, että millä se tulevaisuus näyttää, kun me näitä strategian mukaisia asioita tehdään. No tunnistataanko mielestäisi viestinen roolia strategisen atyökaluuna vielä kunnalla? No ehkä vielä ajatellaan sillä tavalla, että strategia viestin tää on yksi suuntaista, eli tämmöistä niin kuin tiedottamista, että totta kaikki tarvitaan myös sitä tiedottava otetta. Ja tota mutta se, jos se ainut, me tarvitaan myös sitä vuoropuhelua. Ja tämä on ehkä se, se mitä ei oikein ymmärretä, että jos me halutaan joku asia saada niin kuin yhteisen ymmärrykseen ja halutaan yhdessä työstä meillä on yhteinen tahtotila. Niin se tarvitsee myös suullista viestintää, eli me tarvitaan aina kirjallista viestintää ja suullista viestintää ja erityisesti silloin, kun me ollaan puhumassa vaikka semmosista uusista asioista, mikä vaatii niin kuin keskustelua kysymyksiä ehkä jopa huoltenkäsittelyä, niin silloin me tarvitaan myös kaksi suuntaista viestintää vuorovaikutusta, eli keskustelua. Mikä on käytännössä viestinen rooli siinä strategian juruuttamisessa, mitä se näkyy käytännössä ja miten usein pitäisi olla koko ajan siinä viestennässä mukana, vaikka se jotain sellaisia. Niin nyt me viestimä strategiasta ja miten se käytännössä menee, pitäisi olla joka somenpostauksen kohdalle miettiä, no, tukekostamaan nyt meidän strategia vai ei vai miten se menee. Tämä on kyllä todella hyvä kysymyksiä, varmaan moni tätä pohtii kinn ja hyvä niin periaatteessa kaiken viestinen ja vuorovaikutuksen yhteisöissä yrityksissä organisaatioissa tulisi tukea yhtästrategia. Eli sinänsä tosi tärkeäksi, että tehdään niitä tekoja myös viestinnässä, mitkä viestitä strategia eteenpäin. Ja periaatteessa silloin ajatellaan näin, että se somenpostaus sillä täytyy olla joku kytkys, johonkistrategian tavoitteeseen. Eli siinä ei nyt alle viivata välttämättä hei, tämä on nyt strategia viesti ja otetaan kantaa jotenkin siihen strategian ja niin kuin painotetaan sitä samaa strategia. Maatan esiin merkin, että jos strategian ytiimessä on vaikka tulevaisuuden työpaikka, sillä tavalla talutaan, että ollaan varasmahdollinen työpaikka tulevaisuuden työntekijöille, niin silloin ne somenpostauksetkin tästä teemasta, niin niissä ei tarvitse lukea tämä on strategia viestintää tästä aiheesta, vaan silloin vaan puhutaan siitä teemasta. Eli tavallaan se operatiivin ja strategien tasotukevat toisiaan, että johtaminen on aina strategista ja sitten hyvin usein se meidän viesteinen tekeminen on operatiivista, mutta siinä täytyy olla niin kuin linja niiden välillä. Eli itse ikään kuin näin, että organisaatiossa pitäisi kaiken olla aina sitten tähdätä siinä strategiaan myös siellä ihan operatiivisellä tasolla. Varmaan on paras tilanne se, että strategia sitten alkaa olla jokaisella selkarangassa niin, että sitä tarvinkin erikseen aina miettiä kaivaan esit heinoin, avampasta tiedostoon täällä on strategia ja sitten teidän valinnan, että postaan kuin näin vain noin vaan, että se ikään kuin tulisi luontaisesti jo, että se olisi niin hyvin juurutettu niin niin tämä varmaan olisi sellainen ihan ettilanne. Kyllä ja sitten myös, että viestinnällä ja kaikilla ei jotka sitä tekee mennään myöhemmin varmaan siihen, että ketkä kaikki sitä viestintään nyt strategian yhteydessä niin kuin tekee niin se, että on ikään kuin olemassa myös suunnitelma siihen, että miten minä tätä strategiaan nyt viestinnällisesti juurutaan, se on osaa sitä viestintä suunnitelmaa tai jopa viestintä strategia. Ja ehkä tässä on niin kuin sellainen tosi tärkeä pointti on myös se, että me muistetaan kertoa myös se, että miten tässä strategiaasta tulla on viestimään ja minkälaisia foru meitä tällä keskustelulle on, miten sitä juurutetaan, koska aina kuin ihminen saa ennakoivaa viestintää, että mitä tulla on tekemään. Ja monesti me pelätään sitä, että entessö se ei meikkää sitten sen mukaan, mutta ikään kuin suunnitelmien nää on meidän tavoitteita viestia, niin silloin on helpompi myös mukautua siihen, eli tavallaan kaikki ennakoiva auttaa meidän aivoja niin kuin myönteisellä tavalla. No mistä tietää ja tunnistaa, että meillä on hyvin juurutettuja viestinnällistetty strategia. No sen näkee ihan siellä arjentyössä, eli silloin kun on strategian hyvin juurutettu, niin johto esihenkilöt ja työntekijät ymmärtää, että minkälaisia odotuksia tässä strategiassa on heitä kohtaan, eli he ymmärtää sen tiimin tavoitteet strategian näkökulmasta, he ymmärtää sen oman työensä ja esimerkiksi vaikka kehityskeskusteluissa käydään niitä odotuksia, että miten vaikka joku asia konkreettisesti muuttuu nyt tämä strategian myöt. Ja sen näkyy siellä ihan arjen toiminnassa tehdään strategia mukaisia asioita. Ja se voi näyttää ihan siltä, että silloin kun strategia on juurtun hyvin, niin asellaan vaikka esimerkkinä nyt asiakas valinta. Eli otettu kun vaikka kantaa sieltä minkälaisia asiakkaita hallon erityisesti palvela, niin silloin meidän tarviin aina miettiä joka tavalla keksiä pyörää uudelleen vaan meillä on selvää se, että okei, tämä on se meidän asiakas valinta. Ja pystytään tekee arjessa valintoja, koska se on strategiassa ikään kuin osuutetu, että heitä on nyt se meidän valikoimu. Ja silloin se on hyvin juurtunut, kun se on meille selvää. Kyllä, eli vaikka viestijää palvela ja viestena nasiatuntia eikä tota hitsaajan, niin siinäkin on jo iso strateginen valinta. No kyllä, se ei ehkä kuulosta siltä, että sitä pitää syrvästi miettiä, mutta sehän on juuri näin, että ehkä vielä tarkemmin sitten, että onko nyt ensinnäisää otetaan tämä kantaa, mutta esimerkkinä näin, että onko sitten erityisesti joku tietty kohderyhmä sitten viestijoissa, ketkä tarvii vaikka tietyntyyppistä palveluota tai apua, niin sekin on sitä strategista valinta. Kyllä, ne voin tarkeetä pohdita. No mutta viestinällä on keskenen roolisiis strategian juuruttamisessa, mutta tossoja vähän vihjastitkin, että se saattaa olla myös oikein muidenkin tehtävä puhua siitä ja viestijä sitä strategiasta, niin onko se sittenkään ainoastaan viestinen tehtävä viestejä strategiasta vai pitäisiko muidenkin ottaa siitä sitten todella vastuutta. Tämä on mun lempi kysymys, koska tätä niin tämä on hyvin arkista, että tätä keskustellaan ja se on just tärkeitettä tästä puhutaan kene kukaan viestii strategiasta. Ja valitettavan usein silloin, kun se menee tällä linea-arisesti ajatellaan. No niin nyt ensin panostataan strategiatyöhön ja sen jälkeen sitten viestin tauttaa koppia ja lähtee jalkauttamaan strategiaa. Niin on ja termejä. Ja kyllä vain. Silloin helposti ajatella, että se vastu on nyt poisi johdolta ja se on viestijoilla tai viestijällä. Ja viestijoilla on hyvin tärkeä rooli työhteisöstrategian viestinnässä, mutta tarvitaan johdon, nimenomaan se johdon rooli strategian viestimisessä ja juuruttamisessa on ihan ensi arvoisen tärkeää. Se on se mandaatti, se on ne isot linjat, se ei tarkoitaan heidän seltehdä nyt sitten johto tykittää somepostauksia, vaan enemmänkin, että viestii sitä suuntaan. Muistuttelee säännöllisesti vaikka maanflimiitingi tai kvartaali tämmöiset yhteiset tapahtumat. Niin käydään niinku niitä strategisia asioita läppi, ja on tai kasvotsille suunnalle ja sitten taas esihenkilöillä. Ja on äärimmäisen tärkeää rooli siinä juuruttamisessa. Itse asiassa me tehdään aivan päinkelötetä kestävän kasvon nykytilatutkimusta. Nyt on kolmas vuosikus ja julkaistiin juuri tässä näki vuoden alussa. Niin sieltä nouse myös hyvin tärkeitä teemme ja tähän liittyen, niin taas ollaan vuonna 2023 tuloksissa, että esihenkilö on strategian kaikista tehokkaan juuruttaja. Eli keinona ylivoimainen. Ja se tarkoittaa sitä, että esihenkilö itse ymmärtää, että hänen tehtävän sä on käydä sitä strategiaa oman tiimisessä kanssa läpi. Eli keskustelut esihenkilö on kanssa, on yksi vaikuttavimmista juuruttamisen keinoista. Eli tämä ei ole mitään sillalla raketti tiedettä. Eli vuoro vaikutus taas kerran on se ydin, missä sit syntyy sitä ahaalämystä ja yhteistä keskustelua siitä, että tämä on se suunta. Nämä on odotukset näitä asioita minun tulee tehdä, että strategia amminen eteenpäin. Tämä on hirveen kiinnostavat esihenkilön rooli, että voisin ajatella, että se on aika tyypillinen kuvia on se, että laitetaan poverpointitettä tässäan nyt tämä meidän strategia, jonnakin kokooksen tai palaverin sinne nyt sitten skrinille. Sitten on niin sitten mennään näihin meidän töihin tässä ja aletaan puhuniku erikseen tavallaan siitä arjesta, mutta se ei nähdä niin kuin sitä linkkiä, että miten tämä uusi strategian vaikuttaa tähän meidän arkeen jotenkin eri tavalla. Mutta esihenkilön näin on tosi hyvä merkittävä rooli tässä, mutta miten se on oksen jokaa valaverissa käydään läpi, vaoksen ne kahden keskisijää keskusteluja vai miten sitä varmaan mennään. Pitki matkaa, että se ei ole mikään se ne kerran puhutaan ja tässä on varmasti tavoitteet pitää miettiä ja muuta ja suunta, mutta varmaan se on myös sellaista aika pitkäjänteistä ja jatkuvaa keskustelu yhteyden pidon yllä pitämistä. Tuurinäin ja mä itse ainakin näihin asioihin esihenkilöitä valmennan näissä strategiaa prosessessani, mä pyydän jokaisen esihenkilön, joskus me työstetään yhdessä, mutta semmoinen henkilö kohtainen viestintä suunnitelma strategia. Miten minä esihenkilönä vien ja tuon näitä strategian teemoja sille mun omalle tiimille? Ja miten ne näkyy kehityskeskusteluissa, miten missä syklissä tuon vaikka viikkopalavereihin tai sitten esimerkiksi just now monthly meeting, että minkälaisia puheenvuoroja siellä käytetään? Ytmä korostoon edelleen, että ei tarvitse sanoa, että tämä on strategiaa viestintää, vaan vaikka siellä otetaan tämmöne, että vaikka turvallisuus voisi olla tämmöinen keskeinen teemo strategiaassa. Niin sitten viestitään siitä turvallisuudesta, ja se on strategia viestintää. Miten suuri merkitys on organisaatio kulttuurilla strategiaan juuruttamisessa? Tämä on kyllä, tämä on ihan nyt olla aivan ytimessä, eli kulttuurias strategian tulee tukea toisia. Ja on tilanteita, missä huomataan vaikka, että strategiassa halutaan vaikka suunta, että olla innova tiivinen ja itse ohjautuvat tai yhteisö ohjautuvaa. Ja asetetaan kulttuurille tiettyjä tahtotiloja. Ja ni menomaan, että strategiassa näkyy tämmöinen tulevaisuus visi jo, millaisia me ollaan tulevaisuudessa. Ja sitten voi olla, että se tämän hetkinen kulttuuri ei tuekkaan sellasta. Eli vaikka se innova tiivisuus on vaatii aina psykologista turvallisuutta. Eli juuri tätä, että voi käydä niitä keskusteluja ja nostaa myös huolia esille, voi niin sanotusti olla turvallisesti välillä väärässä. Ja käydä niin kuin etarvii pelältästä epäonnistumista. Sää vaatii todella paljon esihenkilöltä ja johdolta, että tämmöinen hevat esimerkkeä tästä, niin että tämmöinen kulttuurirakentuu. Ja joskus sitten kun ajatellaan, että halutaan noin nyt ideoita ja innova tiivisuutta, niin voi olla jo pelkästään, että se nykyinen kulttuuri torpaa sen. Eli sitten kun joku esittää niitä ideoita, niin sitten siellä vaikka tapahtuu sitä, että ole kysynyt tätä nyt tältä ja tältä ylimmältä johdolta, että miksin ostettaman itse näisesti esille. Et jos tämmöinen tapahtumaan tulee, niin siinä mä veikkaan, että tämä henkilö ei välttämättä nää, koska halua ideoida julkisesti yhtään mitä varmasti näin. Ja että pitää olla myös varmasti ehkä asenteeltaa sellainen tulevaisuus orientoitunut yhteisöjä, jos tällainen sykologista turvallisuutta. Turvallisuutta, koska uudistuminen aina kuitenkin siinä saattaa käydä myös niin että tulee niitä epäonistumisia. Ja se vaatii sitä ideointia kehittämistä, mitä varmasti ei voi oikein tapahtua, jossa ei sitä sykologista turvallisuuden tunnetta siellä yhteisössä ole kyllä. Ja sitten monesti, että miten sitä nyt sitten lähdetään rakentamaan, ei sen niinku hetkessä myöskään syny. Ja nyt mä ymmärrän, että osa varmaan jos johto johdosta ja esiinkelöistä kuunteille, että potkästeettä noin niin taas meille jotain lisää. Eli missä on muiden vastu, niin sanoin silti, että se esi-merkki tulee aina selta niin kuin johdon suunnalta. Eli miten jos me strategisesti halutaan tällasta innovatiivista tulevaisuuden kulttuuria. niin silloin se ainoa keino on myös siihen esi-merkin näyttäminen, että ihmiset uskaltavat toimijan. Ja joskus on ollut tällaisia, mä oon nähnyt tällaisia vaikka nyt linken dinissaan nostettu esille, että joissa on organisaateossa nostettu vaikka tällaiset hei, että on uskallettu kertoa vaikka mukista, mitä on tehty niin kuin vuosien varrella. Ja nyt mä en tarkoita sitä, että niin kuin kukaan ei halua varmasti epäonistua, mutta on nostettu esille niin kuin niitä mukia. Sillä tavalla, että on voitu yhdessä käsitelle. Ja tämmöiset tilanteet myös ehkä tuositää, että jos johdostakin joku sanoa, että olipa vaikea tilanneen tässä ehkä ihan onnistunut, niin ehkä luomöis sitä sellasta yhteistä ilmapiirijää, että muutkin uskaltaa sitten, että yritän ja vaikka muutoksissa, niin aina välillä tulee takapakkiä. Me kaikki ei onnistun, niin kuin ollaan suunniteltu, niin et senkin kestää paremmin siihen. Aiemmin jo vähän viittaisetkin siihen, että strategian juuruttaminen ei ole mikään kertarykäys vaan sitä pitää tehdä määrä tietoisesti ja pitkään. Eli se ei ole vaan se, että on niin nyt tuli uus strategia, sieltä kello hoonka myökiltä. Ja tässä on tämän seuraava viikon aikaan tämä nyt jalkautetaan tänne meidän organisaatioon, mutta miten pitkä tämä on juuruttamist processi siis pitäisi käytännössä olla. Ja vissa sen tietää, että mitä pitkä se on. Tämä on tämä vatiisitä keskustelua sitten työtöisen sisällä, mutta jos mä tämmöisiä yleisiä itappen ja tai jonkunlaisia aika määräitä tässä on, niin ensi aina mä näin semmosena, että kun uusi strategia kausi alkaa, niin on todella tärkeä jo ikään kuin sitä, jos sekin tehdään tämmöistä aika countdownia, että hei kohta meillä tuota tulee uutta. Ja tietysti toivon, että silloin on osallistettu jo henkilöstöä, sillä tavalla mukaan siltu kellekään aivan täytänä yllätykseenä, mutta ikään kuin tehdään sitten semmoinen vääräkoen, että tehdään juuri rituali, että joku alkaa ja loppuu. niin jostain syystä me ihmiset tarvitaan sellaisia syklisiä etappaja, että he nyt joku alkaa. Mennään tämmöisen lanseeraaksen tosi tärkeää. Eli silloin panolsetan siitä puhutaan todella paljon, ja mä ymmärrän, että johtoku on keskustelut tästä varmasti huomattolasti pidempään, joku on sitten henkilöstö lähteitä asiaa myöskin pohtimaan ja keskustellaan niin kuin ihan tälleen kautta linjan. niin se voi tuntua heistäkin siltä, että mä haluan puhuttu tästä todella kauan, mutta siitä on puhuttu ehkä enemmän keskenään ja niiden kanssaketka on osallistunut strategia prosessiin. Mutta silloin vielä ihmisiä, jotka ei välttämättä ihan samalla tavalla voi vielä ymmärtää, että mitä tässä haetaan. ja silloin on tosi tärkeää, että me käytetään siihen lanseeraamiseen aikaa. Toivon, että se on monikana vaista, että siellä on sitä tiedottavaa ja siellä on sitä keskusteleva on niitä forumeita siinä alussa. ja sitten, että tämä koko on tuntuu menevän eteenpäin. mä näin itse niin, että on hyvä ollaan tämän vuosittaiset vähän taktiiset painopisteet. että miten vaikka nyt jos nyt täällä on kolme vuotta eteenpäin ja me ei ole tiedetään, että me ei nähdä sinne kolme vuoden päähän. mutta meillä voi olla sellaisia pitkä jänteisiä, niin kuin tulevaisuuskenaariota, mitä me tavoitellaan. niin me jäettä sitä viestintää ehkä jopa käytetämistä vähän kampan ja sanoa vuosittain. mikä on tämän vuoden? Mitkä teemat ja painopisteet, mitä me halutaan viesti? että se ei ole vaan se kerta lanseeraus vaan on mietitty eteenpäin. ja sehän voi olla vaikka niin, että joka vuosisiin tulee vähän jotain lisää vaikka ihan visuaalisesti. ja siellä on vaikka joku tunnus. nyt tänä vuonna se onkin se muutetaan, että se on edelleen visi on siellä ja se pitkän aikavälin ajattelu. mutta tuodaankin lyhyemmällä aikavälillä semmoisia taktisiaa viestejä, mitkä on sitten sen vuoden painopistealueita. eli vähän palastella tätä laskonaiset. ja miten tärkeänä pidä tätä koko työyhteisön osallistamista tähän strategiaan tekemiseen? eli ennen kuin mennään tekemään sitä kirjoittamaan sitä strategia valmiiksi. niin se, että osa koko etekin hyvä kysyy vähän sitten työyhteisötä, mitä meitä te olette. meidän organisaati on tulevaisuudesta. ja se osallistaminen on oikeastaan jo sitä juurutusta. ja tämä on monesti semmoinen jotenkin ajatella aika musta valtoisesti tästä, että kun puhutaan osallistamisesta, niin saatetään suhtautua siihen, että ei meillä ole mitenkään varaa aika haa osallistaa kaikkia ja siinä kohtaamaan tota ja nyt ei kaikkia ole tarviskaan kerralla osallistaa. sitä voi tehdä niin kuin hyvin eri tavoin. ja mä näin itse jopa niinkin, että jos mietitään vaikka itse, että meillä on tässä tyhjä aaneluinen. ja sitten sen olette hei lähtekääpä tästä nyt miettimään koko henkilöstö meidän strategiaan ja se voi tuntua jopa pelottavalta, että se psykologin turvallisuus ei siinä toteudu. eli ikää kuin meillä on aina hyvä miettiä, mikä on se mihin me voidaan osallistaa ja mihin me halutaan vaikuttaa. et mihin henkilöstöltä halutaan sitä näkökulmaa. ja sitten pohtia, että onko jotain tiettyjä henkilöstöryhmjä, keitä me halutaan erityisesti kuunneilla. ja sitten me nää myös kaikki sidosryhmät tosi tärkeä niin kuin asiakkaat myös. ja sitten jos otan tärkeää organisaatelle sidosryhmjä, jotka vaikuttaa heidän toimintaan tai toisinpäin, niin se osallistaminen ei välttämättä tarkoittavaan työhteisön sisäistä. vaan saadaan sitä näkökulmaa muualtakin. ja näitä voi tehdä työpäjä muotoisesti ja sitten niin kuin portaittain. eli koko henkilöstö ei ole koko ajan mukana ja mielellä vaikka niin, että sieltä eri henkilöstöryhmistä on poimittu tiettyjä henkilöitä, jotka on innokkaitan vaikka sitä strategiaa. viemään eteenpäin ja sitten heidän kanssaan on niin kuin selkeä suunnitelman myös sitä osallistamisesta. no tämä juuruttamis prosessit osiaan alkaa jo hyvin varhaisessa vaiheessa mutta kun ehkä nykön ajatellaan, että se strategiaa prosession tällainen rullava ja maailmanmuuttuu ja meidän organisaation pitää muuttua ja näemme, mutta jos sitä strategiaa pitääkin muuttaa hirveää niin kuin tiheästi huomataan, että ahaan nyt meidän täytyy taas tehdä käynnössä onkin eri suuntaan. niin miten tavallaan, miten se yhteisösaadaan pidettyä siinä mukana siinä muutoksessa ja jos ollaan just jotain uruttamassa ja sitten taas ahaan nyt uusi suunta, niin miten tästä selle pitää. joo, tämä on kyllä meidän arkea mainiokysymys ja vastaan oikeastaan sillä tavalla tähän, että kyseessä on kulttuuri hyvin vahvasti, että jos me puhutaan myös siitä, millästä se meidän kulttuuri on, eli me tehdään rullaa vastraategia työtä ja päivitetään vaikka vuosittain niitä meidän tavoitteita ja tarkistetaan sitä strategiaa, niin silloin ehkä tulee tällaisesta aina lanseeraus ja isolla mennään vaan nimenomaan, että se on osaa sitä arkea, että näemme toimintaan. ja sitäkin pitää puhua avoimesta, että tämä on nyt osaa meidän kulttuuria. ja mä etketeen sellaisen vertauksen, että esimerkiksi nyt julkaistin tämä työterveyslaitoksen, miten suomi voi tutkimus ja siinä todettiin, että etätyö ei enää heikennä, työhön hyvinvointia ja yksi syytähän voi olla juuri se, että me ollaan totuttu siihen, eli siitä on tullut osaa meidän työskentely kulttuuria. ja tottaka on tosi tärkeää, jokaessa työhteydessä miettiä, mikä on se sopivin tapaa esimerkiksi hybridityöhön, milloin ollaan, onko joku tietty tapaa meillä, miten me ollaan livenä, vaikka sitten yhteistyloissa ja milloin me tehdään etätyötä, mikä on se hybridi, miten meillä toimintaan ja näistäkin täytyy tosi avoimesti puhua. ja silloin kun siitä puhutaan ja siitä tulee osaa se kosa kulttuuria. ja myös käsitellään vaikka niitä huolia, mitä näihin asioihin varmasti nytkin mediasta lukee paljon tätä, että etätyö vai livetyö, vai miten toimitaan, ja mun mielestä se oikeastaan se, jos se kysymys vaan se, että minkälainen työskentely tukee meidän organisaati on toimintaan parhaalla mahdollisella tavalla. kyllä, toikein mutta kiinnostavaa, että etätyö, jossa ajateeltiin, että nyt tuntuu, että kyllähän sät lisää tietenkin hyvinvointia, mutta koronaaikais oli ihan eri juttu, että kyllä se oli aika muista olla neljä senä sisällä jatkuvasti ja miten se vaikutta työyhteeseen, niin niin silloin iso merkitys. Kyllä, ja se itse asiassa oli aika sokkimonelle työhteisölle, että silloin ei tosiaan kaikilla ollut esivalmiuksia tehdä etänä. Ja täytyy sanoa itse omaan muistikuvat tämmöisestä, mikä tää oli katsoa tämä lockdown, eli oltiin kaikki kotona, niin muistan vetäinen, niin onlain palaveria sillä tavalla, että lapsi huutaan 45 minuuttia työpyytäni alla. Miestekee töitä olohuoneissa ja minä yritän mutella olla sitten, että tämä kaikki ei sekaammelliska näy sinne toisaalta toiseen pähä, mutta lohduttavaa oli aika monella oli sama tilanne, ja silloin synty toisaalta semmoista yhteisöllisyyttä ymmärrystä myös sille. Silloin me tehti aika radiikaali kulttuurin muotoista se työskentelyssä, ihan kukonaisuudessa. Se omaan arjen pilottaminen voi olla aika työtä sitä välillä kyllä. Onnistunut strategia on siis hyvin juurutettuja parhaimassa tapauksessa kaikki tietävät oman roolisa strategian toteuttajana. Jos strategiaa ei ole juurutettu hyvin, etteitys sen pitää olla myös hyvin tehty, niin voiko se olla kasvuneesta? Kyllähän se voi, eli silloinhan ne tavoitteet, mitä on ajateltu, että tähän suuntaan meidän pitää mennään, niin ne hän ei sitten toteutu. Minä hän näin itse, minulla oli itse se eilen puheenvuorona professioon, tilaisuudessa, niin mitä on strategian viestiminen kilpailu etuna, niin mä näin jos se niin, että ihan näin lähtökohti se lause pitäisi sisällä, että jos strategia mihin käytetään todella paljon palkkuja yleensä, jos sitä ei saada toteutumaan, niin sehän on taloudellisesti aika monen katastrofi. Eli ikään kuin se maksaa aika paljon, että se strategia ei saada sinne arkeen toteutumaan, eli se on mennyt silloin. Tiedä onks edes hukkaan mennyttä, mutta se ei ainakaan pääsen niin taloitteisiin, mitä ollaan mietitty. Siinä mielessä, se on se keino, millä me saadaan ihmiset organisaationamukkaan. On se juuruttaminen. Voisetko vielä kitäyttää tähän loppumielollut hyvää keskustelua, mutta mitkä on sinumeista ne parhaatia hyvät keinot juuruttaa strategia innostavasti ja sitohtavasti. Mä lähde ehdottomasti siitä, että se kerrotaan tarinaan muodossa, eli siellä on alku, mixi loppu. Meidän tiedetään tämä saimen sinnekin start with wine, niin se toimii myös tässä, eli meidän pitää pystyä kertoa se meidän pööpös. Mix me ollaan oleemassa, mikä on se merkitys, onko se sitten yhteiskunnallisesti tai maailmaan, vai asiakkaalle kenellemme ollaan merkityksellisiä, että lähdetään siitä, että me saadaan se innostus ja motivaatioihin, että mix me tehdään tätä työtä. Sitten mä näin tosi tärkeäkseen, että kaikki työntekijät ymmärtää sen oman roolinsa merkityksen sinä isossa kuvassa. Eli ikään kuin he hahmottaa, että vaikka se ei kuulostaa juuri sillä hetkellä, että olen tekemessä hienoa isoa kuvaa, niin myös johtojen esihinkilöt viestii sitä työn merkityksellisyydestä, että se on niin kuin ehkä se moneen, että se tulisi siinä tarinassa esille. Ja että sillä on alkuja loppu, eli tarina mihin me voidaan lähteä mukaan, että mä haluan osallistun näihin talkuisiin. Se on mun mielessä avain, että siitä lähdetään. Ja sitten sitä saa palasteltua sinne arkeen. Eli se tarina on ikään kuin tämmönen johtava ajatus. Ja sitten sieltä poimitaan niitä elementteja siihen arkiseen viestintään. Eli hei nyt me ollaan tekemössä just tätä, mikä meille siinä tarinassa oli ideana. Ja se tahtotilamhi me olla menossa. Ja ne on niitä arjen pieniä tekoja, että mä aina sen on tällä että se muol is ool. Ja se tarkoittaa sitä, että ei aina nähdä siellä arjen kovaassa väännössä ja hektisessä tekemisessä sitä työn merkitystä. Siinä iso on kuvan, jos me tehdään vaan steppäistä, joka päivä pieniä tekoja sen strategia edistämiseksi, niin se on juuri sitä strategia työtä. Milloin sitten se tulous näkyy sitten pidemmälaika välillä. No mitä sitten tulosten vittaminen? Sitä varmaan pitäisi myös vähän seurata, että ollaan kome menty sitä kohti. Mitä suuriteeltiin? - Joo, ehdottomasti. Ja tämä on semmoinen asia myöskin, mikä ehkä jotenkin jää varjoan, että ei muistata sitä, että strategia on juurutusta on seurata. Ja silloin kun sitä tehdään sitä strategia, niin mä näin juuri tämä merkityksellis. Sielen mietitään se osallistaminen, sillä mietitään miten tämä kerrotaan keskustellaan, viestitään. Ja sitten siellä nouse myös tämä. No miten se me mitataan, että ollaan kun me on niistuttu nyt tässä strategia juuruttamisessa. Ja mä näin siihen sekä laadulliset, että määralliset mittarit todella tärkeäksi. Sielulliset olemme niin, että esimerkiksi mä tiedät monessa organisaatioissa, että ai taas kysely, mutta voisko vaka henkilöstökysellyn yhteyteen tai jotenkin katsoa sellaisen säännöllisen ajan millon strategiaasta myös kysytään. Että esimerkiksi ihan sitä, että miten se on juurutunut, miten ihmistä kokeeseen. Mitä se on tuon on heidän työhön, se onko heillä selkeä odotukset ja ymmärrys siitä, mitä heiltä odotetaan. Ja sitten toisaalta jos strategia ei ole niin sanotusti totuttu juuruttamaan, mä lähtisi ihan sillä määrällisillä mittareilla, että kuinka monta johdon vaikka tällasta vlogi tai uutiskirjettä tai invoa ja toivon, että infot on sitten myös rakennettu konseptinahjema vuorovaikutteisemis, kun mitäänne yleensä saattaa olla tällaisuuksissa, niin ikään kuin se määrmyöiset ollaan kun me tehtynyt niitä asioita, että me juurutetaan. Eli sitä kannattaa seurataan ja tapauskohtaisesti mä aina niitä mittareita mietin vaikka on ihan tuuttakainen perusasia, niin kuin just nimenisin näitä laidullisia määrällisiä, mutta mietitään, mitä halutaan tietää myös sen strategia sen juurutumisesta. Kuulostaa hyvältä eli kannattaa tehdä strategia hyvin ja pyrkeä löytämään siis se oma unikki lisäarvo ja mennä kohti omaa visiota muistaa vuorovaikutus ja osallistaminen ja käyttää runsaasti aikaa ja läsnä olua siinä, että strategia juurutuu osaksi koko työyhteisön tekemistä ja tietysti hyödynteen viestinen asiantuntemusta tässä myös. Lämmin kiitos minna haapsaari näistä vinkäistä ja kiitos myös meidän mahtaville kuulioille me toivottavasti tästä irutosi ispiratiota myösteiden organisaation ja strategiseen kehittämiseen päästä matkamaan yhä menestyksekään vähän tulevaisuutta. Kiitos minna, kiitos siinä. Tämä oli tiedotus osastop, toivottavasti viiriit seurastamme. Kuuntelee muita jaksoja myös potifaissa tai osoitteessa viestipistefi, kautta tiedotus osastop. Kaikki viestivät harva on ammatilainen.