Marca aspiracional, produto inovador e experiência do cliente com Amit Eisler da Zissou

Amite Isler, cofundador das Içú. Eu sou Paul Silveira, e esse é o Like a Boss. Brown one, one, face! Amite queria que você contas para a gente o que faz as Içú, melhor ainda. Por que ela nasce? Qual era a dor que vocês tinham? Gosto que você começa a perguntar por dor, porque eu sou apaixonado, por identificar dores e problemas, depois a gente encontrar a solução, né? E aí, Paulo, quando a gente olha o TripEd, sal de bem-estar, a alimentação, a atividade física e o sono. E lá em 2015, 2016, quando a gente começa a estudar toda essa história, a gente percebe que quando só olha para a alimentação e a atividade física, já tinha uma série de marcas super bacanas, as piracionais que se conectavam com as pessoas. O sono era uma necessidade completamente mausplorada. A gente perguntou e rodou pesquisa com centenas de pessoas, perguntando para elas, o que é a primeira coisa que vem na sua cabeça quando você pensa em sono? Imagine 90% respondeu ou nome de remédio ou melatonina. Então a gente percebeu que existia ali um espaço gigantesco para a gente criar uma outra forma de se relacionar com essa, que é a nossa necessidade fundamental da saúde. E nascer exatamente com esse propósito de redefinir a relação das pessoas com o sono no mercado gigantesco, também a economia global do sono na época, lá em 2016 gera uma economia de mais de 40 bilhões de dólares no mundo. Então a gente vai criar uma marca aqui que ocupa esse espaço de uma forma aspiracional, de uma forma leve, de uma forma bacana. E a gente coloca para onde a gente começa, é um mercado gigantesco. E a gente resolveu começar pelo grande símbolo do sono, grande chacidomente do quarto, que é o coxão. E aí quando se olha para o mundo de coxão, existia uma oportunidade gigantesca de criar uma marca e uma forma diferente de se relacionar uma experiência diferente para o consumidor. Então as isso nasce com esse propósito de ocupar o mundo do sono e o coxão como ponto de partida. Mas desde o começo a gente sempre possui uma marca de uma forma que a gente pudesse ocupar esse espaço de uma forma super ampla. E aí depois de quase 10 anos hoje a gente realmente conseguiu, quando a gente pergunta para as pessoas que a gente ouve, as pessoas falando da marca a gente percebe que ela ocupa um espaço bacana aí nas mentiras e correações as pessoas. Que interessante, então foi realmente trabalhado de uma forma de pesquisa de bem. A gente quer esse mecanismo bem-estar que tem a alimentação esporte. E realmente nos anos 2015 na década 2010 de venture capital de startups, tem muita coisa brasileira que nasceu, obviamente baseado em o que estava acontecendo nos Estados Unidos que criou essa relação de marca legal de esporte, marca legal de comida, marca saudável, marca que faz bem e preencher o acabeça com a ligação de brand mesmo. E é verdade, para o sono, acho que ainda tem um espaço. O sono fica menos, a gente deixa um pouco mais de lado. Que ele é muito íntimo, Paulo. O sono diferente do esporte que ele é, muitas vezes social, até competição, coletivo, alimentação que muitas vezes é o tema de discussão. O sono, ele é íntimo, ele é particular, ele mexe com muito forte com a saúde mental, ele tem a ligação com estresse. O sono, ele realmente tem todo um cuidado de como você lidar. Então acho que o caminho de reeducação, ele é mais longo, mas ao mesmo tempo, também as barreiras de entrada são ainda maiores. Porque eu fico pensando, a alimentação que tem as barrinhas de protein e o esporte que você tem acessórios como roupa que tem já é complicado. Você trabalha com isso, distribuir, embalar, vender, canal, margem apertada, já é complicado. Mas aí vocês vão para um coxão que é um trampolho gigante que eu não sei como fabrica. Eu não sei como que trabalha isso da logística, porque tem data. Você chega lá, não passa na porta da pessoa. Você coloca, você pega esse do bem-estar e tem um motivo pelo qual o sono, além do íntimo, é porque o é difícil, né? O travesseiro, acho que me parece mais simples de estocalogística, pensar, testar, preço. Agora o coxão que já costuma ser caro e é difícil de manipular, fabricar, trazer ou importar o material. Essa escolha é emblemática para mim. Seria algo que eu não quero trabalhar com isso, não. É porque é difícil. Como que fica essa decisão? Vamos atacar o mercado de coxão. Olha que elementos interessantes. Quando você pega a indústria de coxão no Brasil, é alguma coisa provota de 10, 11 bilhões de reais. A indústria. O varêgio de coxões é quase 30 B. Então existe um múltiplo de, pelo menos, 3 vezes, entre a indústria e o varêgio. É margem isso. Existe uma parte que é a margem, mas existe também uma baita ineficiência dentro dessa cadeia. E aí quando a gente olhou para isso, a gente viu algumas oportunidades. Primeiro, com todo respeito, obviamente, a todas as marcas estabelecidas, mas não existiu uma marca espiritual. Então, obviamente, muitas delas vêm na cabeça das pessoas, porque tem a cada esquina. Se você vê as lojas, aquelas marcas que você conhece, o balãozinho na porta, aquela coisa toda, então são marcas que as pessoas lêm, mas não necessariamente elas têm uma conexão. Então, existiu um espaço porque é uma marca espiritual, trazia uma experiência pro consumidor completamente diferente, com muito mais transparência, com muito mais olho no olho, e uma cadeia de valor extremamente ineficiente, que é o seu valor allergística complexa. As pessoas não têm a menor ideia do que dentro do produto, que quer espuma de densidade de 33, que quer viscrelasco, que quer densidade de molas, pessoas entendem. Se você está comendo uma barinha de ser real, minimamente, você vai lá entender quais são os ingredientes, vocês vão. O tecido da roupa, etc. Quando você vai pro colchão, você não tem a menor ideia do que tem lá dentro. Então, a gente olhou para esses elementos, e falou que a gente vai desenhar um modelo de negócio, um modelo de relação com o consumidor de uma forma completamente diferente. E aí, a gente crie um modelo baseado num tripé de marca, produto e experiência. Então, uma marca espiritual, com um propósito muito claro, que olha no olho das pessoas e se conecta com as pessoas, produtos de altíssima qualidade e com transparência do ponto de vista da composição, da pressificação, para que a pessoa realmente entenda o que que ela está comprando, educar o mercado, educar o mercado, e ser completamente mania e culpsecado para a experiência do cliente. Na pré-venda, na venda, na opós-venda, a gente crie um modelo chamado conversa infinita com o cliente, conversa infinita com o consumidor, onde a gente tem uma consistência e coerência em todos os pontos de contato, porque é muito fácil a gente prometer um monte de coisa antes da venda. Então, todas as informações, a intenção da idade antes da venda é interesse. Depois da venda é relacionamento. Então, a gente dá o carinho antes da venda, a interesse, o carinho depois da venda é relacionamento. Então, a gente crie esse modelo de experiência, inclusive a gente tem um mesmo time de cX, de experiência do cliente, que atende em todos os pontos de contato. E a gente foi mapeando as fricções nessa jornada. Então, primeiro, na pré-venda. As pessoas não tinham a menor ideia de como comprar coxão. A menor ideia do que aquilo era feito, qual era a composição, qualquer pressucação. Então, como é que a gente muda essa relação? A gente simplificou muito a quantidade de produtos para simplificar a decisão. Dentro do processo de venda, a gente parou com a história de metade do dobro, "Ah, esse coxão custa 10 mil reais, mas só para você, só hoje, 2 mil reais, mas 2 travisseiros". Carro, vale 10 ou vale 2. Então, descomoditizar esse processo de venda, e aí no pós-venda, a gente trouxe um modelo que já estava bem estabelecido de Estados Unidos, que é o direito de devolução por muito tempo. Então, a gente dá 100 dias de teste, desde o começo, isso foi um fator super relevante dentro da nossa oferta de valor, que é, "Cá, você não vai saber se o seu coxão é ideal, deitendo 30 segundos na loja", e muito menos do nosso caso, a gente nasceu no digital, nasceu sem lojas físicas, no começo, para dar tranquilidade da pessoa compra. Então, "Cá, vai lá, compra". Se você não gostasse, se você não se adapta, você tem 100 dias para devolver, sem cermônia, sem burricacia, sem letras miludas ali. E aí, esse ponto foi fundamental para dar tranquilidade para as pessoas. Então, a gente foi mapeando esses pontos até a logística de entrega. Quer dizer que isso falou? É um trambolho, tem muitas empresas que acontecem em 450 fábricas de coxão no Brasil. Que quem faz no sul não consegue entregar o norte, porque o frete é mais caro do que o produto, pela cuba, a gente etc. E aí, a gente foi pioneiro no Brasil numa tecnologia que chama "Bed in the Box", que é o coxão na caixa, que é uma na caixa, que é um processo na fábrica, o coxão ele é montado, ele passa para um processo de compressão a vaca, e ele entregue numa caixa de metro de altura, na proteger das casas pessoas, como você recebe qualquer outro produto, pelo digital. Isso que já era consolidado no mercado lá fora, não era consolidado, uma tecnologia que nasceu lá em 2014, 2015, e a gente. Isso foi. Primeira venda que a gente fez foi em 2017. É um negócio relativamente nova essa tecnologia, inclusive, a gente começou importando os coxões dos Estados Unidos para poder ter essa tecnologia da compressão a vaca, para poder conseguir. Porque isso reduzem 70% o coxulogístico, além de ser um baita-baz, para o consumidor de receber o coxão na caixa. Eu e o Andrés, que é um dos meus sócios, a gente veio da Xiaomi, que é uma das maiores empresas de tecnologismo, a artifone do mundo, e a gente aprendeu nos mercados de telefonia de celular, a história do unboxing, né? E os influenciadores, na época muitos youtubers fazendo o unboxing dos celulares da Xiaomi, e a gente começou a fazer o unboxing de coxão, como que a pessoa poderia fazer o unboxing, aquela experiência toda, foi super bacana, e tem uma redução radical ali no coxulogístico. E aí, isso aqui, todos e pra gente. uma possibilidade de já nascer como um player nacional atendendo o Brasil inteiro através de tal. E aí a última etapa que a gente tirou de fricção é o que fazer com um coxão antigo. Porque você não consegue simplesmente descretar. Então a gente fez para ser no Brasil inteiro, principalmente com exreza salvação e qual o Nibis, para poder fazer a retirada desse coxão antigo, porque talvez seja um coxão antigo para a pessoa que estava lá há 7, 8, 10 anos, mas para essas instituições há alguma coisa que tinha super valor. Então a gente foi mapiando, eu sou obcecado pro jornalado cliente, nada consumidor. A gente foi mapiando cada um desses pontos de contato, aonde existia fricção e a gente foi matando fricção a fricção para poder trazer essa experiência muito mais fluida. E de robusta de baio, ele foi bacana no começo. Hoje, 10 anos depois, algo muito mais estabelecido, mas lá em 2017, 2018, o banco foi bem bacana. Amite, eu estou confesso, um pouco impressionado, o que você estava me colocando como objetivos e o que você estraçaram para a empresa de ter conseguido aplicar, me parece que tudo, ou quase tudo imagino que com certeza ou vierros. Mas, porque desde o Discovery que vocês fizeram, vamos bem estar, não, vamos para a sono, não vamos para a coxão, é bonito a lá livro, não é? Porque, muitas vezes, o que acontece e fala, "Ah, eu estava dormindo ruim, mal, e falei, será que dá tem coxão melhor?" Eu disse, "Ah, não tem, deixa eu ver." Não, vocês fizeram uma pesquisa mais ampla, inclusive para entender por cheio da tecnologia, deixa eu ver que tecnologia que tem. E não foi isso, só vamos vender algum coxão e, depois de a gente ver se tem uma tecnologia melhor, teve realmente bastante planejamento de certa forma, num mecanismo startup. O que não é tão comum, certo? Tive bastante desse Discovery planejamento e vamos fazer. E não aquela, uma coisa muito louca. Acho alguns fatores, Paulo Fundamentais, aqui. Falei do Andrés, que é um dos meus sócios confundadores, a gente trabalhava junto na Xiaomi. E o nosso outro sócios, que é o Ile Vasserman, trabalhou durante 15 anos no mercado financeiro, assim, uma carreira brilhante. E além disso, é formado em cinema. Então, ele tem os dois lados do sério, super bacana, lado analítico, mas o lado que é ativo muito legal. Quando a gente se juntou para montar isso, cada um de nós já tinha pelo menos 10, 12 anos de carreira. Então, não era mais molecada. A gente já estava, a minha esposa estava gravada do meu segundo filho. Não dava pra brincar. Não dava pra brincar na gente. Então, acho que tem algumas vantagens disso. Então, a gente já tinha, obviamente, uma experiência profissional. Então, já tinha acumulado ali algum conhecimento. A gente já criado um network super legal tanto do ponto de vista de cara como montar o quebra-cabeça. Então, parceria, as fornecedoras, etc. Quanto do ponto de vista, que depois eu posso contar um pouquinho dessa história de captação de recursos com investidorizanzo que confiaram e comprar essa nossa maluquice. Então, tem uma série de vantagens aqui já de experiência pra poder montar o negócio. Por outro lado, a gente, o nosso trade-off, era muito alto. A gente vinha já de posições bem estabelecidas. Seja no mercado financeiro, seja de multinacionais, em companhias, então, assim, abre mão de tudo isso. É uma decisão super complexa. Então, tinha esse balanço super legal. E aí, Paulo, a gente sempre teve muito claro que, ainda mais com que a gente vive hoje de bom de empreendedorismo, de capacidade de investimento e a tecnologia cada vez mais acessível, a grande barragem trata principalmente no modelo de economia real como o nosso, é a construção de uma marca espiracional. Essa marca, ela precisa ser construída de uma forma autêntica, verdadeira, com valores muito claro, e que as pessoas se conectem com essa marca. Porque o produto de alguma forma, por mais que você consiga ser inovador, e a gente está sempre dois, três passos a frente, em algum momento, você vai ser copiado. A tua proposta de valor, da experiência, daquilo que você traz de alguma forma, em algum momento, aquilo vai ser copiado, mas se você tem uma marca, realmente, com alicerces muito fortes, e você quer essa comunidade apaixonada por esse propósito, isso não dá para ser copiado. Isso realmente traz a verdadeira barragem a entrada. Então, a gente literalmente, Paulo, vendeu os nossos carros, e o dinheiro dos três carros, literalmente, a gente colocou num processo de criação de marca sob a ótica do consumidor. A gente quer entender, de fato, o que é essas dois dentro do universo do bem-estar e do sono, e dentro desse modelo transacional de compra e experiência na hora de fazer a venda. Então, a gente fez uma série de workshops, uma série de pesquisas, uma série de entendimentos, sempre sob a ótica do consumidor, e a marca lá foi construída junto com o consumidor e não para o consumidor. Junte com essa comunidade, tanto que quando a gente lançou em junho de 2017, o nosso primeiro mês de venda enjabatou a meta, só nessa comunidade de pessoas que nos ajudaram a construir a marca. Então, isso lá em 2016-2017 era um modelo completamente diferente de construção, e a gente trouxe toda lógica de MVP, de Lean Startup, e tudo aquilo que tinha de metodologias, normalmente para a tecnologia, para o digital, a gente trouxe isso para um modelo de economia real, e acho que virou um caldo bem interesseite. Acho que tem três grandes desafios que eu falo, você vai falar "Ah, Paulo, você quer investir angel aqui, nessa empresa aqui, a gente vai fabricar a colchão, eu ia responder não, né?" E, em especial, por três desafios aqui, que eu queria que você não sei o conconecdado de lição, porque as issues desde o início se posicionou, não só na experiência, como num produto mais premium, que acaba, obviamente, relacionado a um preço mais caro. E, muitas vezes, nesse mercado, nesses mercados, as empresas vão, pelo menos no intermediário, ou mais barato, porque ela entende que ela vai ter uma vantagem competitiva de, "Olha, eu vou ter conexão com o cliente e, além disso, você é mais barato, não tem erro, né?" Se você já não há algo muito mais adoacioso. Então, o desafio de estar no mercado mais premium, o desafio do online para algo físico, e o desafio de fabricar. Quem de vocês tinha experiência com fabricatecido, mola e etc. De entrar num produto que exige tecnologia, que não é a contrata um sitio. A contrata um fabric. Então, essas complexidades de trabalhar com colchão no online, trabalhar com colchão premium, e trabalhar com colchão, me parece tudo muito difícil. E aí? Porque é o premium, ótimo. Eu tenho esse problema que eu ponho mais de uma pergunta ao mesmo tempo. Um maravilhoso, e a gente vai me ajudando aqui a passar para cada um desses pontos que são todos eles hiperrelevantes. Quando você olha especificamente o mercado de colchões, ele foi nos últimos 20, 25 anos muito como auditizado. Então, todos os produtos, usando as mesmas, não estariam as perimas o mesmo modelo de venda, o mesmo é a história do metade do dobro, o mesmo estilo de marque, o mesmo estilo de loja, e muito uma cabeça de fabricante indo para o varejo. Então, se você pegar as grandes franquias, o mercado de colchão, todas elas são verticalizadas. Então, são coandos, são empresas que nasceram como indústrias, com a cabeça industrial, e que foram para o varejo através do modelo de franquias. Então, é um modelo muito mais de. Cara, eu produzo o logo vendo e não entendo o que é o consumidor e logo o produtos. E aí, a gente percebeu. E isso foi um dos motivos também da gente começar produzindo os Estados Unidos, que existia já nos Estados Unidos, o modelo do que a gente chama de outsource manufacturing, que é você terceirizar a manufatura. Um modelo meio Nike, né? A Nike desenvolve a marca, desenvolve o produto, faz o PD, mas ela não é dona de nenhum estabelecimento. A Apple, por exemplo, é a mesma coisa. Então, você vê grandes marcas aspiracionais, elas dominam a marca, demínam a relação com o cliente e dominam o produto, mas não necessariamente elas dominam o processo de fabricação. E a nossa escola, tudo aquilo que a gente aprendeu, eu até tive uma passagem que foi transformadora na minha vida antes da Xiaomi, que eu trabalhei nas varejoves que na aúster. E as varejoves que, cara, joias de que estáis, pra mim, foi o melhor MBA que eu poderia ter feito em como construir uma marca aspiracional. E aí, a gente pegou toda essa nossa escola e falou, "Clar, a gente vai colocar toda nossa energia, todo nosso conhecimento, pra criar a marca, a produto, a experiência." E a gente vai deixar a fabricação com quem sabe brincar de indústria, porque brincar de indústria é uma outra história. Então, a gente domina o nosso PD, mas a gente não é o fabricante. A gente define qual que é a matria prima, qual que é a composição, até quem é o fornecedor, mas, desde alo começo dos audios, hoje a gente tem para ser os aqui no Brasil que fazem a manufatura, mas, até hoje, a gente domina o PD, mas a gente não é a indústria, porque a gente colocou todo o foco e a energia, naquilo que a gente entendia, que era a barreira de entrada. E aí, a gente decide, pro premium, porque era impossível a gente ser competitivo contra quem é verticalizado, quem produz até, muitas vezes, a espuma e o algodão do tecido. Então, assim, você tem uma indústria super verticalizada, que vai pro varejo, que domina toda essa cadeia, e que trabalha no varejo com margens muito apretados, que deixa a margem na indústria, mas que vai pro varejo de uma forma super. Então, não existia um unite econômico que se ali que parava de pé para a gente ser o líder de mercado. disrupta essa cadeia inteira. Ao mesmo tempo que o mercado primilhar é completamente neglegenciado por esses players. Completas, a gente tinha um espaço gigantesco que quem ocupava o espaço desse premium eram as marcas importadas, e que com a subida do dólar, etc., ela chegava aqui em valores exorbitantes. Então, a gente nasce com o modelo nativo digital muito mais eficiente, muito mais enxuto do que essas marcas tradicionais. O modelo que a gente criou da nossa marca, o posicionamento que a gente fez, e o tipo de produto que a gente quer atraser, era inevitável a gente posicionar no premium. E cara, foi a melhor decisão que a gente tomou. Porque a gente ocupa um espaço, que até hoje os players tradicionais não conseguem, primeiro que a gente não consegue atraser a marca para esse posicionamento, não consegue ter uma relação ali de proposta de valor que seja autêntico verdadeira, vai poder atender esse público, e a gente se tornou especialista em como que é uma experiência, a gente brinca que é o luxo que olha no olho. Então, ele é um luxo porque ele é premium, mas não é aquele luxo inacessível. Sabe, naquela coisa que é interocável, é o luxo que a gente se aproxima. Então, a decisão do premium, ela foi do ponto de vista de espaço que existia no mercado, e ao mesmo tempo, cara, essa proposta de valor que a gente quer entregar a conta não fecha, se a gente quiser ir para baixo. E aí, a gente passou para algumas rodadas de capitalização com alguns investidor exágio que falam olhar para a gente fazer caras. Ou esses caras são muito loucos, ou esses caras estão enxergando alguma coisa que eu não tenho capaz de ir na dúvida, eu quero acompanhar. E a diferença do louque do gênero é o resultado, porque se o negócio não funciona para esse caso um louco, se o negócio está resultado de alguma forma, existe uma inteligência lá. E aí, muito louco, porque quando, depois a gente lançou em 2017, depois 2020 vem a pandemia, e cara, a gente sofre uma pressão gigantesca dos nossos investidores para aí para baixo. Carlaça um colchão mais barato, vamos para a briga de volume, e o digital está explodindo. Tem outras marcas de fora entrando, vamos para essa briga do volume. E cara, eu lembro até hoje, uma reunião de comitê que a gente teve, cara, foi uma reunião de duas horas, nível de tensão lá em cima, e a gente bateu o pé de chocar. Se a gente fizer isso, a gente está assinando a nossa testada de óbito. A gente não, a gente vai sangrar a margem não para de pé, não tem como, vamos fazer um business de margem, não um business de volume, e vamos ser a marca que domina as mentes escorrações desse público, que isso abre janelas para outras coisas. Então, na época, a gente tinha um colchão que tinha de 7, 8 mil reais, a gente lançou o colchão de 20, que é o colchão blue, que até hoje o blue king, que é o colchão de 20 mil reais, por muito tempo ele foi o colchão mais vendido em volume, né, em faturamento, nem se vai. Foi a melhor decisão que a gente tomou, foi de ir para cima, ainda mais para cima, e não para baixo. E aí, a gente nos últimos 12, 8 meses, a gente entra no movimento de horizontalização do nosso portfólio. Então, ao invés de a gente aumentar o nosso mercado interessável, indo para baixo, com produtos mais variados, a gente aumenta o nosso share of wallet do mesmo público. Então, hoje, colchão representa menos de 60% do nosso faturamento, 40% já vem de outros produtos, camas, travessérios, lençóis, e agora, super recentemente em setembro de 2025, a gente lança um portfólio absolutamente espetacular no mundo de cama, de em chová, a gente entra nesse mundo de cama, e no final do ano a gente lança o portfólio de banho. Então, a gente tem muito claro o nosso cor, que nosso cor é o sono e o conforto, e como é que a gente traduz esse cor num portfólio, e fica nessa camada de clientes. E caro que é muito louco, Paulo, que assim, a gente lança um colho, a gente manda o ceremem para a nossa base, e o primeiro lote de produtos que a gente traz do em chová, já é vendido em cima da base da comunidade que a gente criou. Então, essa relação que você consegue estabelecer de primo, de confiança de uma marca aspiracional, e aí, a gente realmente precisa ser muito obcecado pela experiência, porque aí é isso, se enche o copinho da expectativa, se depois você precisa que o copinho da realidade, ele seja condizente com toda essa proposta de valor. E aí, indo para o terceiro elemento da tua fala da questão do online, na ser no digital para a gente foi muito importante como mindset. O modelo mental de nascer de uma forma totalmente tecneivo, que a tecnologia nos permitiu nascer, já, de uma forma supereficiente, de uma forma super integrada. Então, na sereno digital foi fundamental, até hoje o digital tem um papel muito importante. Mas, cara, a gente percebeu de uma forma razumamente rápida que o varejo físico e até um papel importante na nossa relação ali com o consumidor, porque, para mais que tenho sem dias de teste, a pessoa quer ter a sensação, quer ter a experimentação, quer tocar. E mais do que isso, o varejo físico, ele te ajuda a transibilizar a marca nas mentes as pessoas. Você sai daquele imaginário que o digital ele tem essa, ele tem meio que esse, essa pegar essa aoria do imaginário ali. Quando você vai pro mundo físico, você transibiliza essa expressa, você dá cara para as pessoas, você consegue trazer essa, essa consistência, essa tangibilização. E aí, a gente, a partir de 2023, ali, a gente inicia um processo de abertura de lojas físicas, inicialmente lojas de rua, e foi a segunda melhor decisão que a gente tomou. A primeira, a história de realmente exposição no primeiro, e a segunda, a tangibilização da marca no varejo físico, porque existe um gap, Paulo, muito grande de posicionamento de marcas novas no varejo físico brasileiro, porque o varejo multimarca, ele vem sofrendo horrois com a ascensão hiper rápida dos marquete places, tantos brasileiros, quantos marquete places agora asiáticos dominando de uma forma super relevante. Então, o varejo multimarca sofre demais. E aí, quando a gente olha para o branded retail, que é o varejo de proprietário, de marcas, você tem, obviamente, marcas nas diferentes verificais super estabelecidas, mas poucas novidades, sem anda pelos corredores de shopping, no Brasil, você vê marcas estabelecidas, você vê algumas marcas internacionais, mas você vê poucas marcas novas aspiracionais. Então, a gente tem sido, inclusive, muito demandado pelos grupos de shopping centers, a gente vai começar agora uma expansão de lojas de shopping, muito demandado para que tenha esse novo modelo, esse novo formato, essa nova conexão. Então, essa asiçúdos próximos 12, 8 meses, ela está muito pautada em duas vias de crescimento, que é o aumento do protifólio, dentro desse mesmo público alvo, então como que a gente consegue aumentar a nossa presença nas casas das pessoas dentro desse mesmo público, e uma expansão dentro do varejo físico, principalmente através das lojas de shopping que tem bastante oportunidade. E esse alicércio do digital faz com que a gente faça esse movimento de uma forma completamente integrada, de uma forma muito eficiente, sem ter que criar coxas de retalho, de restações de sistemas, de tecnologia. Então, para a gente é um privilégio poder ter nascido no digital, que é muito mais fácil ser nascido no digital, e depois de construir as peças do lego, do que o movimento contrário, de você ser um modelo tradicional e depois tentar capturar isso do digital. E eu estou gostando bastante da conversa porque você está me trazendo reflexões de movimentos que eu vi, nós vemos na indústria, tem essa do varejo, que às vezes não é tão frequente para isso em podcast de startup empreendedorismo, mas você vê isso nas ruas, nas lojas, nos shopping que desde as marcas de roupa que começaram online e agora também vão indo e criando esse vínculo com consumidor, que é aspiracional, que é motivo, que é premium, que é de experiência no atendimento e chegando na loja. E até, você me colocando esse negócio do Ben Star, que se você era a pesquisa do Ben Star, realmente tem esse fenômeno, tem as roupas de nástica, tem o "Porte de Way", que são dois exemplos de, a gente até usava a sigla dnvb, hoje em dia perdeu o seaforça, do digital native vertical brands, que o "Porte de Way" foi um, vamos criar uma marca, a gente dá para o influenciador, a gente fabrica na Alemanha, importa, põe o selo "Pum", vende o "Pote" de criatina pela internet, é uma versão sem vez mais fácil do que o que você faz, que é o negócio grande, o negócio complicado, o negócio caro, o negócio demorado, esse é o acelerador que imagina que até vocês me falam, vocês estudaram, suplementam, estudaram roupas, estudaram, não sei o que falam "puts", isso é que tá "crawdedes", aqui já tem mil de fora, e fazendo bem com o influenciador, com Marumbeiro, mostrando a academia e o músculo, e vocês pegaram um outro que tava mais tranquilo ali, um oceano azul, não azul, mas enfim, pelo menos no digital direto, não havia mesmo como você colocando agora, eu vejo, realmente não tinha, o que tinha era aquelas marcas que estavam escuando, o produto da indústria, aqui, fala, eu preciso de alguém que vem, dá pra mim, já que não tem, eu vou fazer, Eu vou fazer do jeito da década de 80-90 até hoje e aí abre um espaço. É interessante porque vocês viram um mecanismo que me parece do livro, sabe? Eu estou lindo uma história mesmo. A cada pegadinha, se você tivesse me contando essa história, com 2 anos de idade, vai falar assim, "legalmente, volta daqui a 8 anos, quero ver se isso funcionou." Porque agora, ver, e eu confesso, eu tenho, com o chão de vocês, eu falo, "Poxa, deu, deu certo, né, e deu certo no mecanismo de investigação de linha startup e aplicado um modelo mais complexo que envolve." Então, eu estou gostando muito porque eu acho que isso aqui é uma aula para quem está querendo empreender, não no óbvio que é uma. Ai, eu tenho uma ideia de usar inteligência artificial por digital e criar uma app, né? Porque eu acho que hoje em dia está até mais complicado. Então, acho que é um grande exemplo para empreendedores e empreendedoras que estão olhando em mercados tradicionais ou mercados, "Poxa, será que eu vou fazer vender sorvete, né?" Então, e sorvete é uma coisa que todo mundo, eu tenho um colega que montou uma franquia de sorvete, eu falei, "Cá, não, falou Paulo, sorvete algo que todo mundo sempre haverá consumo de sorvete, sempre." Eu falo, "É, né, sorvete café, e tal, é, vai ter, né, é verdade, né?" E dormir quem sabe também, né, que as pessoas curtem, sempre durmindo. E tem um livro que eu gosto muito, Paulo, que é duro e levindo, que é o fundador do Eize, que é apaixone, sim, pelo problema, e não pela solução, livrar absolutamente espetacular. Ele tem muito viagem de tecnologia e recomendo muito para quem não leu ainda, leu livro. E eu tenho privilégio de ser bastante procurado por jovens que estão querendo empreender, entrar nessa jornada. E sempre, quando eu faço as aventuriza, a aula 1, vamos dizer assim, o modo 1 daquela que é dessa aventuria, é que a essa apaixona pelo problema. Entende quem é teu público, entende o que você está querendo resolver de fato, porque a gente é uma tendência de se apaixonar pela solução. Ah, então, eu vou começar pelo AI, que faz X, PTO, pela linguagem, é muito focado na solução, e não no problema. Ah, deixa eu desenvolver alguma coisa, e depois eu vou entender para quem quer esse negócio, para o que eu estou fazendo e qual que é o problema que eu estou resolvendo. Pode até funcionar, mas é mais difícil, é mais difícil, é mais difícil. Então, e aí quando a gente vê essas ondas, que teve essa onda das marcas nativas digitais, eu não sei te dizer quantas podcasts, eu não gravei a 7 ou 8 na trás, para falar exatamente sobre dnvb e todo esse movimento. E eu sempre falava de uma forma muito clara, e até hoje isso é muito verdade. Cara, dnvb não é um conceito. Dnvb é um modelo mental. Ele não é um modelo de negócio. É uma forma de como que você enxerga a sua relação com esse consumidor, como que você constrói a sua marca, seu produto, essa experiência, de uma forma que você consiga trazer uma proposta de valor radicalmente melhor do que aquilo que existe no mercado. O Andy Dunn, que é o fundador da Bonobus, que depois foi compré-la pelo Amartic, que foi a primeira, dnvb, inclusive eu quero que cunhou o termo dnvb, ele fala que o mundo não precisa de mais uma marca de suplemento, não precisa de mais uma marca de cosmético, de mais uma marca de roupa, e muito mesmo mais uma marca de colchão. A sua marca só vai fazer sentido se a proposta de valor que você trouxer, ela foi radicalmente melhor do que aquilo que já existe no mercado. Sobe a ótica do consumidor, sob a ótica do cliente. E aí, você falando essa questão do. E a gente sempre brincou com trocadilha, a gente percebe que existe um mercado dormecido ali, um mercado que é deixado de lado, isso é o meu. A gente realmente entende que essa proposta de valor que a gente está construindo ela é completamente diferente. Mas esse é o lado bonito da história, Paula, se a gente está completando 10 anos, desde que de fato a gente se juntou, e cara é uma jornada extremamente complexa, desafiadora, tem que ter muito estômago, porque você optar, né, e se diferenciar pelo valor e não a defesação de preço, ela te faz tomar decisões no curto prazo que machucam demais. Se a Abrimão, de uma série de coisas, então, do ponto de vista de construção da marca, a gente já teve innumas oportunidades de Abrimão de isso, que pudesse trazer uma aceleração de receita no curto prazo, mas que poderia machucar a marca no longo prazo. Então, eles tomam uma série de decisões como essa que eu contei desse comitê que a gente teve com os investidores, uma série de decisões que a gente abre mão de um crescimento mais acelerado no curto prazo para poder trazer essa consistência no longo prazo, e que a gente vê hoje isso refletindo no valor da marca, aquilo que a gente sempre acreditou lá no começo, que seria a grande parreira de entrar. Então, do lado, como modelo de empresa são decisões super difíceis, e no lado da pessoa física também traz uma série de desafios. Como eu disse, a gente começou em preneiro já com famílias, já, no momento de vida, que o trade-off é muito alto. E eu sempre falo que eu tive que fazer um acordo de acionistas, não só com André e Coilão, mas com André é a minha esposa, né? Porque, durante muito tempo, você abre mão de verdade, assim, né? De que é um mundo mais segura ali, do salário pegando no dia 30, que todos os benefícios. Então, é você abrir mão de uma série de coisas, não só do ponto de vista de financier, mas do ponto de vista também da relação familiar ali. E eu sempre faço questão de falar, de André, de falar dos meus filhos, de falar dos meus pais, porque esse envolvimento, ele é fundamental, porque é uma jornada de longo prazo. É uma jornada que, para você construir uma marca aspiracional, na economia real, é uma jornada de longo prazo. Então, tem o lado bonito do livro da história, que a gente conta aqui, e olhando 10 anos pra trás, dá um orgulho gigantesco, mas engana-se, quem acha que foram decisões fáceis, assim, é realmente uma jornada bem intensa. E que você precisa ter uma bela dose de resiliência ali, pra poder tomar essas decisões. E acho que as dos próximos 10 vão ser ainda mais intensas, mas sempre com muito orgulho daquilo que a gente tá construindo. Amite, nesse segundo round, quero saber um pouco mais de você, de onde você vem, o que você estudou, o que você trabalhou, você já deu uma palinha até fundar as isso. Mas do que isso? Eu te conheço pela Starts, queria entender como se acaba caindo na Starts e como quer esse seu trabalho de fundador, porque eu imaginava, quando eu te chamei, saber que você estava trabalhando na Starts, eu falei, "Ah, vai ser legal com ele, porque é um case que eu gosto muito", mas acho que ele não vai estar tão por dentro. Foi esse meu pensamento, né? Então aqui ficou surpreso, inclusive que você estava acompanhando essa semana com algo de lá, falo "Poxa, que legal que ele tem tá no pulso também, entendeu, que tá acontecendo". Então acho que é uma história interessante. Eu preciso começar uma história com os meus pais, com 20 anos, os dois têm origem judaica, eles casam e vão morrer num que buts no norte de Israel, porque não sabe que buts são pequenas comunidades que ao longo do século passado ajudaram a constituir o que veio a ser o estado de Israel. E eu nasci lá, por isso esse nome diferente, esse sotaquizinho ainda, meio Israelense que ficou, Israel pra quem não sabe, é conhecido como a Start Up Nation, a Nação Imperiedoria, inclusive tem um livro espetacular, que em português chama Nação Imperiedoria do Dan Sanner, é um livro pra quem gosta de inovação, que engorda em prededorismo absolutamente espetacular, que conta como que um país que é menor do que o estado do Sergipe, se você pegar qualquer métrica de unicórter, de patentes, de. Inovação pro habitante, Israel tá sempre no topo da lista, e eu falo que desde então eu fui picado pelo bichinho do empreendedorismo, meus pais depois resolvem voltar pro Brasil, eu acabei fazendo minha afirmação acadêmica tradicional aqui, e aí com 21 anos eu me formo na FGV aqui em São Paulo em administração, e eu não tinha a menor ideia do que eu queria fazer da minha vida. meus amigos foram todos ficar rico no mercado financeiro, porque foi antes de 2008, antes da bolha ali, da Lehman Brothers, etc, foi todo mundo ali trabalhar na FGV na Paulista, e eu não queria seguir aquele caminho do mercado financeiro, tinha uma certa inquietação, e aí me sinto uma pessoa super privilegiada, eu resolvi conhecer outras culturas, eu sempre fui apaixonado por comportamento humano, e aí eu fui fazer uma pós-graduação na Itália, em Milão, na Bokone, era uma pós de estratégia de marketing, mas converte muito forte de comportamento humano e comportamento do consumidor. e aí eu faço 2 anos de pós-graduação lá, no meio ali, entre o primeiro e segundo ano, eu vou morar na Áustria, em Isbro, que numa cidade no interior da Áustria, é totalmente espetacular, a convite de um dos meus professores, que eu cruçava em inglês, eu tinha professores de diferentes lugares do mundo, e aí eu professaria a Áustria que eu me convida para fazer um projeto com as famílias Vairoves, que eu fui trabalhar com Jardis Vairoves, que é aqui em a quinta geração da família no Crystal Valley, que é o Valley dos cristais, que é onde nasceu toda a história das joias de cristais. E foi uma experiência completamente transformadora para entender a construção de marca, a experiência do cliente, como a marca centenária, conseguiu manter, portanto, tempo essa área super bacana. E aí, quando eu acabo a minha formação, na verdade, fiz um anime no Itálio, os últimos seis meses eu fiz nos Estados Unidos. Foi muito legal para entender o modelo europeu, o modelo americano, entender os diferentes modelos de negócios, diferentes modelos mentais. E aí, em 2014, eu recebo convite para vim para o Brasil e montar a operação da Xiaomi, que na época era a segunda estratável e mais valiosa do mundo, hoje super conhecida, depois de Samsung e maior empresa de smartphone do mundo. E a gente montou a operação da Xiaomi aqui, e cara, foi uma experiência bem legal trabalhar numa empresa chinesa. E um modelo mental completamente diferente, um modelo de estruturação, a Xiaomi foi nos primeiros grandes kays de marcas nativas de tais, criando uma comunidade super forte ali de que eles chamavam lá na China de Mifans, os fãs da Xiaomi, instrou-se esse modelo pro Brasil. E foi os primeiros movimentos chineses em relação à experiência com o usuário e cliente, antes estava muito naquele foco da produção e melhorar a qualidade do produto. E nos últimos 10 anos, 15 anos, eles fliparam para isso que antes eram só os americanos famosos. Olha, as coisas Estados Unidos, tem essa coisa de experiência e identidade e as pessoas achavam que a China não ia chegar nesse nível de experiência de marca e tal. E deu-no que deu, né? A Xiaomi com um fenômeno nas redes sociais chinesas, fenômeno. Ela nasceu 100% na ativa digital no início. E foi muito super indente para a gente, Paulo. E aí, eu sei que tem bastante gente que é super geek, tecnologia que acompanha aqui o podcast. A gente ficou assustado positivamente que a gente começou a montar a Xiaomi aqui, quantas comunidades digitais já existiam de fãs da Xiaomi no Brasil. Que de algum jeito da situação falando em 2014, 2000, estavam jeito de importar os celulares para cá. Então, inclusive, a gente contratou para dentro da Xiaomi o Community Manager. É o cara já responsável ali pela comunidade da Xiaomi no Brasil. A gente trouxe ele para dentro para poder desenvolver a comunidade. Então, de fato, a Xiaomi ela foi uma das primeiras marcas chinesas. Ela conseguiu fazer esse movimento usando muita força digital. E depois, a gente viu esses movimentos últimos 10 anos, entre Nagoya, que imaginou que a gente ter esse boom de carro chineses no Brasil. Então, de fato, a Xiaomi ela foi super precursor a início. E aí, a Xiaomi, pra mim, foi quase que um MBA na prática ali, desse modelo de negócios na ativa digital, direto a consumidor. E a gente fez um movimento de lançamento super bacana. E aí, foi muito louco, porque, em 2016, a Xiaomi ela tomou uma decisão de centralizar as operações dela na China e na Índia. Estava no processo de IPO, aflocar, a gente vai ter satélites ali em outros lugares, mas a operação mesmo vai estar concentrada em China e eu recebi o convite para a China. Isso foi começo de 2016. Mas, minha esposa estava grave do meu segundo filho, a irmão meio complexo, não sei se exatamente esse movimento que dá para fazer agora. E foi exatamente quando o Ilan estava pensando estudando esse mercado do sono, porque eu estava ajudando ele muito como amigo. E aí, eu juntei ali a fome com vontade de comer. Já tinha empreendido com a Xiaomi, mas dentro de um modelo estabelecido. Mas, de fato, fazer esse movimento. E aí, a história que eu já contei aqui diz isso. E eu fiquei mais seis meses na Xiaomi em paralel enquanto a gente estruturava isso, porque eu precisava fazer todo a transição aqui para como que a coisa toda ia funcionar, dentro do modelo novo que a Xiaomi estava estabelecendo. E aí, em 2016, faço esse movimento de empreender quase isso. E aí, falando de start, se falou uma história muito, muito bacana, porque quando a gente estava estruturando o modelo das isso, em novembro de 2016, eu resolvi que eu queria entender o tal do modelo mental do Vale do Silício. Caramba, eu quero entender com o que funciona, porque ali é o Paulo das Gras Estratapes, o que é os movimentos, o que que faz sentido. E aí, na época, eu conheci o Matal de Start, se tinha menos de dois anos de vida. E eu fui, acho que a terceira, eu cortei a turma, aí, para o Vale do Silício, com a Start. Então, eu comecei como aluno, foi matou uma lid de 15, 20 pessoas. E essa é a impressão que eu fiz no Vale e ela foi completamente transformadora, para mim. Ela foi apaixonante, mudou muita coisa do meu modelo mental, trouxe um caderno completo ali de aprendizados e um plano de ação. Eu fiz um plano de ação de nove itens, ali em nove bandas, que eu trouxe para depois, trocar com os meus sóstos fundadores e executando esse plano. E nessa viagem, eu conheci o Maurício Benvenut, uma das grandes pessoas, aí, percussórias fundadoras da Start. E a gente acabou criando uma relação super bacana. E aí, o Maurício escreveu um livro, em 2008, chamado Aldaz. E aí, ele conta sobre essa história das issues do modelo de negócio, do momento que a gente fez, muito dessas inquietações que você trouxe aqui. Caramba, que maluquecia essa sono, colchão. Quem era a mesma louca. Era mais maluco ainda, mas ele, como era o nome do livro Aldaz, o negócio encaixou super bem. E ele fez um evento de lançamento do livro, ele me convidou para palestrar no evento. Um evento mais de mil pessoas, eu nunca tinha palestrado na minha vida. Já tinha feito, obviamente, apresentações, certo? Eu sempre gostei de comunicar. E ele convidou para palestrar e acabou que foi super bem. E ele, pessoal, gostou bastante. E aí, a Starts ali, em 2008-2009, começou a me convidar. Como professor ali, para contar do nosso modelo de experiência do cliente, esse modelo que a gente tinha criado da conversa infinita, na asiçuda, a integração desse modelo, dessa obsessão para a experiência? Depois ver a pandemia, tudo virou digital, comecei a dar aula no digital. E aí, depois de 2021, quando eu reabriu, eu realmente, intensamente, comecei a dar mais aulas na Starts. E aí, Paulo, eu descobriu uma paixão. Assim, a educação, para mim, foi uma mudança de chave ali, um negócio que bateu. Sabe aquela coisa que bate dentro de a gente não sabe explicar? E eu me apaixonei pela educação. Eu sempre gostei muito desse do ambiente acadêmico, mas o que a Starts alamitrou-se a junção da educação com a transformação de negócios. E foi, pra mim, um game changer ali, que é completamente viciado no bom sentido, e foi ficando cada vez mais próximo da Starts. Aí, o modelo lá das alas corporativas começou a escalar. A Starts começou a ter um problema bom, que é muito cliente e pouca gente ali para dar aos conteúdos. E aí, eu fui aprendendo a metodologia da Starts, aprendendo todos conteúdos e cabem me tornando ali uma das principais pessoas a entregar esses conteúdos da Starts. E eu falo que, assim, o momento que eu estou em sala de aula é o momento que, na vida profissional, me dá um nível de satisfação absurda, assim, você sai da sala de aula. E aí, você tem gras ideias as executivas, né, já demola para os grandes celevos brasileiros e multinacionais. Você sai da sala de aula e aí, depois as pessoas vem falar com você, "Cara, esse negócio é completamente transformador, vou explicar no dia seguinte, não só na minha empresa, mas na minha vida." Isso quer uma sensação, uma satisfação imínio absurda. E aí, a gente, esse namor com a Starts, ele foi se intensificando. E aí, em agosto do ano passado, depois de tentar vários modelos, eu acabei aceitando o convite que a forma de um Starts mais próximo era poder ajudar a Starts no desenvolvimento de novos produtos, de novas plataformas. Então, no meio da no passado, eu acertei o convite. E aí, minha vida se tornou uma verdadeira ambidestria. E hoje, eu falo, Paulo, que eu tenho um Fly Wheel, que é absolutamente espetacular de educação, conteúdo, networking e operação. Porque o fato de continuar na operação das estudas, então, obviamente, hoje tem uma camada de liderança dentro das estudas que permite que eu não precisa estar 100% do tempo lá, mas o fato de estar envolvido numa operação verdadeira, economia real ali, me traz insumos e irrelevantes para dentro da sala de aula. E aí, desenvolver produtos de educação, desenvolver produtos de economia real. Tudo isso que é esse Fly Wheel, que se reto a limita de uma forma muito bacana. Então, hoje eu consigo ter essa ambidestria, eu consigo desenvolver toda a plataforma de produtos offline da Star, se contimem absolutamente espetacular, os grandes eventos, está presente em sala de aula de uma forma super intensa. E, ao mesmo tempo, continuar sendo ali, junto com os nossos ossos, mais dentro de uma visão estratégica do caminho de crescimento da SISU, consigo estar ali contribuindo para esse crescimento e me reto a limita. Quantas vezes eu já adento de reuniões estratégicas da SISU, eu não consegui usar os frames da Star, se as essências estratégicas, ambidestria, as dimensões do horizonte de inovação. Então, quantas vezes eu já não usei cases que eu tive dentro da SISU em sala de aula. Então, acho que isso é algo muito bacana dentro do modelo da Star. A gente tem uma pegada muito muito próxima do mercado, muito tendível, tudo aquilo. o que a gente traz pra dentro de sala de aula é aquilo que a gente viveu na prática, nas nossas vidas executivas e empreendedoras, e então acho que isso traz uma conexão muito bacana com os alunos e alunas. E, cara, só posso agradecer pelo momento que eu estou vivendo, porque ele é realmente bem especial. Que legal, Amite, mostra também, acho que nesse mundo complexo do trabalho que temos hoje, como esses papéis se trocam, são fluidos e a gente não tem uma definição e muda sempre. E eu costumo falar pelo bem pelo mal, porque traz uma complexidade de como lidar ao mesmo tempo. É uma energia, é um volume de acontecimentos muito interessante. Eu bringo que, ao longo do dia, as diferentes temáticas que o cérebro tem que ir mudando a chave, me trouxe uma capacidade de velocidade, de pensamento, e isso é muito importante dentro de sala de aula, porque você sabe bem em ser ridido no mundo da educação, como os alunos e alunas gostam de nos colocar perguntas complexas, então você tem a capacidade de velocidade do pensamento fundamental, e aí eu estava conversando com o Junior e o Pierre da Start, o quanto que a sala de aula nos traz uma didadica fundamental para a liderança executiva. E eu até brinquei com a didadica da liderança, ela é cada vez mais importante, que a gente não vive mais, o comando e controle, e você tem a didadica para que as pessoas que você está liderando entendo aquilo que você quer, ela é fundamental, então essa didadica da liderança que a gente consegue aprender da sala de aula, e depois ao mesmo tempo, essa velocidade de pensamento para poder conseguir ter a flexibilidade, a velocidade de resposta, que é um flywheel super interessante. O alinhamento de forma professoral tem gente que coloca isso como negativo, eu acho que esse é um mecanismo, a gente tem que liderar dessa forma, ensinando, explicando ou vindo a pergunta como um bom professor ou bom professor também ouve e aprendi com a Lora, não gosta desses termos facilitadores, mas tem esse mecanismo professoral de ensinar, de buscar, de entender, e eu acho uma analogia muito boa, amite, e agora vendo, eu acho muito legal no podcast, porque a gente ouve a história da empresa, ouve a história da pessoa, e você começa a fazer "ah, tinha que ser essa pessoa a fazer isso", né? Então, desde o seu mestrado, sua pós-graduação em meio que experiência, meio que marca, cliente, e depois nas varovas que é isso, e depois nas isso que é isso, que você faz, era o meio que o que você gostava, estudava, e que na empresa chinesa também era isso, meio que você fez a mesma coisa de diversos ângulos diferentes, o que te dá musculatura, quer entender como isso reflete, que acaba sendo a dica aqui que as pessoas ouvem, porque elas também quer entender, não sou como empreender, mas como trabalhar numa empresa bacana, quem é a pessoa que você contrata, como que toda essa sua expertise in branding, por assim dizer, de experiência do cliente moderna, né? O branding moderna, às vezes a gente fala brand e fica parecendo que é só a marca e marca, gente fica um pouco bem pelo menos eu, quando era ignorante, era só marca, hoje eu sei que é maior, mas hoje em dia, branding virou algo realmente difícil de explicar, porque permeia toda a cadeia, permeia o tempo todo, ou deveria, permear, né? É difícil de fazer isso acontecer. Então, quem é a pessoa que você contrata para trabalhar com vocês, ou lá nas isso, quem é a pessoa que te chama atenção para qualquer cargo, né? Que aquela característica que falou, "Opa, aqui vai funcionar". Eu tava até te contendo aqui nos nossos bastidores, antes de começar a gravação, que a gente vai inaugurar a primeira elas de shopping no Vila Lobos, e eu fiquei realmente assustado positivamente, com a quantidade de pessoas que se interessarem, vieram atrás da vaga, meu sonho é trabalhar numa empresa como a ISU, e aí, ontem eu tava conhecendo as cinco pessoas que vão trabalhar na loja, e aí eu fiz uma dinâmica com essas cinco pessoas, e eu fiz uma dinâmica para elas começarem se apresentando e contando um pouquinho da história, e perguntam por que que elas estavam sentadas ali hoje, né? Por que que elas estavam ali escolhendo as ISU, tendo aquele momento, todas estavam já encerridas em outras empresas e resolveram deixar onde elas estavam para poder vir para as ISU. E cara, foi realmente emocionante, assim, as pessoas foram caras, porque a gente já percebia de fora, que era uma marca diferente, uma empresa especial, a forma como que vocês comunicam, caras, você entra no reclamar aqui das ISU, a gente não consegue ter nota no reclamar aqui, porque você tem que ter pelo menos 10 reclamações a cada seis meses e a gente não consegue conquistar essas 10 reclamações, e a gente não tem nota no reclamar aqui por causa disso, então, as pessoas quando olham de fora elas têm uma percepção sobre a marca, e aí ela flow, e essas cinco pessoas falam, e depois que a gente participou do processo, e a gente conheceu as pessoas de ISU, a gente entendeu o porque isso se traduz como marca para fora, e todas elas agradecendo o privilégio de estar lá e compartilhando do propósito. E é muito louco o que quando a gente fala de propósito, parece um negócio filosófico, né. Eu gosto muito do Scott Galloway. Eu confesso que eu gosto bastante também. E aí ele fala uma coisa até o último livro dele, né, da álgebra da felicidade, ele fala muito sobre o quanto que é a que eles discursos de formatura, de faculdade, as pessoas bem sucedidas que vão lá fazer o discurso e fala "Não, vai buscar o seu propósito, vai buscar aquilo que se acompanhe a relação de ferro, vai buscar aquele propósito". E que no fundo ele fala na verdade, a felicidade já está muito, primeiro de tudo, ela está ligada na qualidade das relações que você tem, qual é o nível de pessoas, não nível só intelectual, mas o nível de relacionamento que você tem, qual o tipo de relações que você estabelece contra as pessoas, isso é o primeiro fator de felicidade. Então, quanto melhor as relações, maior a felicidade. E o segundo é o quanto que você sente desafiado no teu dia a dia, o quanto que de fato você consegue não só ser o Charles Chape, não tem pros modernos apretando o botão e passando o próprio próximo, mas quanto de fato você consegue fazer a diferença. E a gente busca nasiçú, Paulo, pessoas que se encaixam nisso aqui. E a gente sempre olha para um quadrante de cultura e performance. E é óbvio que eu preciso ter determinadas competências técnicas, mas eu não sei te dizer quantas pessoas já passaram para elas eçú, que poderiam ser as pessoas iprecompetentes, pode ser o cientista da NASA. Se a pessoa não se encaixar na nossa cultura e cultura não é aquelas palavras bonitas, é de fato ter essa qualidade de relações, quantas pessoas passaram por aqui que tinham a prevança, mas não tinham a cultura e que a gente abri o meu e falou que não vai funcionar. E quantas pessoas que têm a cultura, mas não necessariamente tinham a competência técnica que a gente consegue desenvolver. E aí essa pessoa que ela tem a cultura e desenvolva a competência até em que ela vem para esse primeiro quadrante. Então, a gente olha muito para essa dentro do processo seletiva, a gente olha muito para a qualidade de relação, para que tipo da pessoa que ela é, a gente faz a pessoa escrever uma carta, a gente faz uma pessoa traduzir aquilo em palavras, a gente realmente vai a fundo e depois a gente tem de essa pessoa, tem a competência técnica. Então, para a gente é absolutamente negociável, caro, absolutamente negociável, a gente tem um ambiente onde as pessoas têm essa qualidade de relação e que acima de tudo elas acreditem no propósito aquilo que a gente está construindo e perpetuem a marca. E eu gosto de falar que o nosso time de liderança hoje é um time de confundadores da cultura. Hoje, se você conversa, por exemplo, com a Mariana, com o Clayson, com a Natalha, com a Luana, com esse time de liderança, são pessoas hoje que emanam a cultura de uma forma até mais relevante e até mais profunda do que a gente quando começou lá atrás. E elas vão multiplicando aquilo. Então, é que a gente é fundamental de pessoas que têm essa cultura e que têm essa alma empreendedora, que elas querem, de fato, pegar algo que não vai estar construído, elas não vão receber o comando e controlar, elas não vão receber um processo já estabelecido, elas vão obviamente ter um direcionamento, mas que elas tenham a vontade de sentir desafiadas e construir de uma forma consistente relevante ao longo do tempo. A mente, muito obrigado para a conversa. Para mim, foi, de verdade, um privilégio só muito admirador da tua trajetória, como empreendedor. Muito bacana, agora, poder estar próximo, como starter, se inserido dentro do mesmo grupo, e que a gente possa, cada vez mais, ter almas empreendedoras se multiplicando pelo Brasil. Muito obrigado, de verdade.