Marc Camus, membre du Comex de BNP Paribas | L'IA dans la banque : démêler le vrai du faux

-Pense qu'on a déjà une petite banque dans sa poche, avec ses évolutions et avec l'IA, on pourra encore avoir une banque plus personnalisée dans sa poche. On risque un peu de se retrouver avec des agents un peu partout dans le système d'information. Et la difficulté va être un peu d'orchestrer ces différents agents. Ça assurer que un agent n'accède pas de l'information auquel il n'est pas supposé accéder. Il y a un épaque quelque chose qui est apparue en 2023 avec la sortie de chat de GPT. Aujourd'hui, on n'a pas loin d'un millier de cas d'usage en production. 85 % de la valeur ajoutée de l'intention artificielle vient de 15, 20 % des cas d'usage. -Bonjour à tous. Bonjour, Marc. Je suis très content de te recevoir pour un nouvel épisode d'Inside Manking. C'est un épisode un peu spécial, parce que c'est le début d'une série dans le podcast que j'ai plaisir de faire avec BNP Paribas, qui est une série Big Trends in Banking. Le concept, c'est qu'on va faire plusieurs épisodes de podcast en collaboration, qui vont traiter des sujets d'aujourd'hui, mais aussi des sujets deux de mains de l'avenir de la banque. Aujourd'hui, j'ai de plaisir monstre d'être avec Marc Kamu, qui est le directeur de système d'information de BNP Paribas, qui est également un membre du Comité exécutive de BNP Paribas, le fameux Comex. C'est-à-dire un des top managers de la banque au niveau mondial. Aujourd'hui, on va parler d'intelligence artificielle. Alors, il y a tout le monde en parle partout. C'est parfois difficile de se retrouver. Je trouve, quand on n'est pas directement dans le sujet, il y a beaucoup d'entreprises qui communiquent sur l'IA et on ne sait pas derrière quelle est la réalité opérationnelle. Donc on va essayer de décoder ça. En prenant l'exemple de la première banque européenne qui est BNP Paribas, pour essayer de comprendre qu'est-ce qui est fait très concrètement? Quelles sont les impacts aussi qu'on a des aujourd'hui pour les clients et puis de mains? Comment tout ça est également encadré? Parce que derrière, au Liga, il y a des enjeux, de souveraineté, des enjeux de cyber-sécurité. Et puis, il y a un règlement européen sur l'IA, parce que l'Europe est le premier continent à la voir réguler at scale. Et donc, on va évoquer tous ces enjeux-là. Est-ce que ça te convient comme programme? Parfait, bonjour à tous, bonjour, Richard. Et Ravi, y'a trois-là pour me vivre aujourd'hui. Mais écoute, la première question va être très simple. Est-ce que tu peux te présenter à la communauté Insides Manking? Oui, donc je suis Marc-Amus. Je suis si ailleurs au du groupe BNP Paribas depuis bientôt un an. Mais bon, j'ai déjà été assez longue carrière derrière moi qu'on peut diviser en plusieurs parties. J'ai commencé ma carrière en Belgique, dans des fonctions plutôt de type opération dans les activités de marché de capitaux. Un CV de j'ai évolué vers des fonctions, effectivement, qui sont rapprochées de l'IT, en commençant par la émoral, la gestion de projet, et puis effectivement, de responsabilité, IT, projet, opération, dans un environnement plutôt global market. Et donc ça, c'était au sein de Fortis Bank, donc une banque en Belgique qui a été acquise par le groupe BNP Paribas en 2009. Et donc, à ce moment-là, je me suis occupé de l'intégration des activités globales marquettes de Fortis au sein du groupe BNP Paribas, donc au sein de CIB, BNP Paribas. Après, il y a une deuxième partie, où j'ai plutôt shifté vers des activités de type corporate banking sur le périmètre de CIB, où j'avais des responsabilités européennes sur l'IT, des opérations de CIB, dans les pays européens en dehors de la France, ce qui m'a conduit en fait à prendre une position à Paris dans les équipités de CIB sur l'actualité de paiement et de cash management. Un rôle que j'ai rempli pendant 4 ou 5 ans, avant de prendre le poste de responsables de l'informatique de BNP Paribas Fortis, qui est la finiale ritelle du groupe BNP Paribas, qu'on Belgique, où j'ai exercé le poste de CIAO et aussi de membres du Comité Executive pendant à peu près 6 ans, avant de devenir l'année dernière, mais on a bien tout un an, CIAO du groupe BNP Paribas. Et comme tu l'as dit, membres du Comex du groupe. - Une carrière ferrée, je suis en effet, qu'est-ce qui t'as donné envie de shifté vers l'ITV, finalement, parce que t'as expliqué au début que t'étais pas directement au tout début de ta carrière dans les sujets IT, et finalement, mon nom donné, il y a eu un shift dans ta carrière. Qu'est-ce qui t'as donné, cet envis? - Alors, je dirais, effectivement, j'ai commencé plutôt dans des environnements back office, opération de marché, mais quand même très vite impliqués dans des projets, et des grands projets de fusion de banques et de transformation. Et donc, j'ai eu, voilà, une affinité avec. Je dirais, la gestion de projet, et voilà, au moment donné, il y avait un grand programme qui se lancait sur la refonte des systèmes informatique de l'ensemble des marchés de capitaux chez Fortis BN, qui, donc, j'ai cité, je dirais, est-ce que je regarde le projet en tant que Stécoldeur et Stécoldeur fort, parce que j'ai, voilà, entendu responsable des opérations, c'était quand même un volet important, ou bien, est-ce que je me dis, je fais le pas de prendre le projet, et donc là, effectivement, je fais une prise de risque en quittant ma responsabilité précédente et en passant en environnement plus gestion de projet, et IT, voilà, donc ce qui m'a effectivement rapproché de IT, sachant quand même, dans un suite de ma carrière, jusque ma prise de poste, j'ai bien ne pas paré à Fortis en 2019, j'avais quand même une responsabilité qui était plutôt de CO, donc à la fois, à la fois, à IT, au perassion, au process, donc, c'est à partir de 2019 que j'ai chiffeté sur une responsabilité qui était plus, je dirais, 100% IT, sachant quand même que la IT reste toujours à proximité des métiers, mais effectivement, j'ai appartout, et je commençais dans les opérations, et, graduellement, je me suis plus en plus rapproché de IT pour finir complètement dedans, on va dire ça comme ça. Une question que j'aime bien poser aux invités que j'en souhaiter qu'on des profils dirigeants, qui sont des top managers dans le rattablissement, c'est quoi le conseil que tu donnerais, à quelqu'un pour progresser dans un entreprise, qu'on voit que tu as gravé les échons, on furent à mesure, c'est quoi qu'il a fait la différence d'après toi, de mon ton parcours? Alors, je ne suis pas sûr qu'il y a une recette magique pour progresser dans une organisation, mais je pense que toute façon, il y a quand même un élément qui est quand même de réussir dans les postes que l'on occupe, tu as un des objectifs et de réaliser des choses concrètes, parce que bon, il faut qu'il y en avoir un peu un track record pour pouvoir progresser. Après, je pense que l'élément clé, c'est quand même un moment donné d'être capable de faire une prise de risque, en sortant un peu de sa zone de confort, alors, il faut pas sortir complètement, sa zone de confort, parce que c'est peut-être un petit peu compliqué, mais voilà, si on reste, si on ne prend pas un moment donné un petit peu le risque, de délargir son horizon, de aller vers des choses nouvelles, ça peut être plus difficile de progresser, ou alors on peut progresser, peut-être vraiment verticalement dans une fonction, mais moi, je considère, en tout cas, avec le recul, que le fait d'avoir fait à la fois des opérations, du projet, de l'IT, dans du capital Marquette, du Corporate Banking, du Rital, ça me donne quand même une vision assez large, de l'organisation qui est le groupe BNP Paribas, et quelque part, voilà, c'est de vue transversale, et quand même très enrichissant, c'est très important, et aussi, elle permet de se constituer un réseau à différents endroits dans l'organisation, ce qui est aussi quand même un élément important dans la progression de l'acarrière, puisque quelque part, il faut être un petit peu connu quand même, pour progresser. Développer sa marque personnelle. Oui, voilà, même si c'est pas quelque chose que j'ai nécessairement spontanément beaucoup travaillé, mais voilà, à travers ces changements de postes, j'ai du coup rencontré un certain nombre de personnes, et donc, qui m'ont permis de. Tu en pensées un mois, parfois, dans des évolutions futures. Donc, à l'heureusement, ça a parlé de progrès, de transversalité, donc ça me fait la transition parfaite pour commencer la discussion de l'Ausse sur L'IA. On parle beaucoup de nantes égences artificielles, notamment parce que le grand public, maintenant, on l'a connaît avec l'avènement de Chalchépe, en 2022, mais en réalité, c'est quelque chose qui date d'avant, et les bonks ne m'ont pas attendu Chalchépe, pour faire de l'IA. Est-ce que tu peux nous expliquer le c'est quoi la réalité de l'IA, aujourd'hui, dans un groupe comme BNP PariBah? Alors, effectivement, tu as raison, l'IA n'est pas quelque chose qui est apparu en 2023 avec la sortie de Chalchépe, j'irais à au niveau recherche, ça remonte même assez longtemps. Après, si on se focalise vraiment sur le groupe BNP PariBah, je dirais que ça fait environ 10 ans qu'on a des cas d'usage liés à l'intelligence artificielle, alors plutôt du coup, l'intelligence artificielle dit traditionnel, donc le machine learning en particulier. Et donc, c'est quelque chose qui a grandi avec le temps. Donc, actuellement, le groupe BNP PariBah est dans ce qu'on appelle le plan 2225, alors qu'il a été étendu à 2016, qui a un plan qui s'appelle GTS, donc, grove, technologie, systemébélitime, donc il y a bien le thé de technologie dans ce plan. Et quand on regarde le détail de ce qui avait dans ce volet technologie, il y avait différentes choses, mais il y avait notamment un volet assez fort sur l'intelligence artificielle et sur l'automatisation. Donc, ça, bien avant, donc, la sortie de Chat GPD. Et aujourd'hui, on peut dire que l'intelligence artificielle dans le cadre de ce plan du groupe BNP PariBah, ça représente une ambition. Alors, cet ambition était initialement de 500 millions d'euros de création de valeur à l'horizon fin 2025. Comme le plan était étendu d'un an et qu'on était vraiment bien au ne-trac dans la réalisation de ce plan. Cette ambition, elle a été revue à la hausse à 750 millions d'euros. Et donc, aujourd'hui, on a. On a pas loin d'un millier de cas d'usage en production qui génère, voilà. D'autant, je suis vraiment confident sur le fait qu'on atteindra ces 750 millions d'euros de création de valeur à l'horizon fin de 1926. Et ça chancla dedans, effectivement. Je dirais, 85 à 90 % c'est encore de liatres traditionnels. Et justement, tu as parlé de cas d'usage en production. Est-ce que tu peux donner une idée concrète de qu'est-ce que c'est à dire sur quel sujet il y a aujourd'hui de liat en production chez BNP Parima? Oui, bien sûr. Donc, j'ai parlé de création de valeur. Quand on parle de création de valeur, il faut vraiment dire que ça revait plusieurs significations. On peut effectivement avoir de la création de valeur à travers de la génération de revenus. Et donc, là, par exemple, on a des cas d'usage en production où on peut faire un marketing. une campagne marketing relativement personnalisée en faveur d'un certain type de client grâce à l'intelligence artificielle qui permet du coup de augmenter l'éventre en ciblant davantage les campagnes. On peut penser aussi à des. des applications qui sont plutôt de la réduction de perte opérationnelle. Là, je pense par exemple à des cas d'usage liés à la meilleure gestion des faux positives dans la détection de la fraude. Donc. Je vois un problème dans les initiatives traditionnelles et à beaucoup de faux-poliers de la lerte qui devait être créé, mais avec son pain de réalité derrière. Exactement. Et donc, là, je prends des cas d'usage. de la fraude, mais je pourrais mentionner la détection anti-modélant-drink à ML, qui est très important au niveau des banques, où là aussi l'intelligence artificielle permet de la définer la gestion des alertes et d'être plus précis. Après l'intelligence artificielle peut aussi créer de la valeur à travers des économies de coups. Et donc là, je pense plutôt à des cas d'usage qui sont extrêmement consommateurs en document, donc des process comme, je dirais, l'onbording des clients, ce qu'on appelle le "Noyor customer", où des process, par exemple, la réalisation d'un crédit immobilier pour un client retail, c'est des process qui manipulent beaucoup de documents. Et là, on a des cas d'usage, par exemple, dans la banque de détails en France, on est parvenu à réduire vraiment considérablement le temps de traitement des opérations. Et donc, du coup, permettre aussi aux clients d'avoir, je dirais, une réponse plus rapidement. Donc voilà, génération de revenus et évitement de pertes opérationnelles, réalisation d'économie de coups. Et puis aussi, bien sûr, il y a aussi toute une série de choses qui sont plutôt de la ménuration de l'expérience client, donc à ce qu'on mesure par le net promoteur score. Là, on peut penser à des cas d'usage de chatbots dans une application mobile qui permet aux clients d'obtenir plus de renseignements ou des renseignements plus ciblés sur son intérêt. Tout ça, c'est des cas d'usage qui existent déjà aujourd'hui, mais qui sont déployés à une échelle différente d'une antite à l'autre. Il y a encore beaucoup de choses qu'on peut faire pour créer de la valeur avec de l'intelligence artificielle dans le groupe Ben Péparibat. Je vais parler de chatbots et puis derrière, en sous-jacent sur l'IA, on voit bien que ça va accélérer à des processus. Et donc, il y a l'idée de se dire, mais est-ce que demain, sur mon téléphone portable, tout le monde aura son banquier dans sa poche? Est-ce que c'est ça que vide l'Europe? Est-ce que finalement, tous ces sujets-là, ça va permettre d'avoir des services avec une meilleure instantanéanité pour le client? Je pense que, bien des égards, on a déjà une banque dans sa poche aujourd'hui, même sans lier, on peut quand même faire beaucoup de choses. Parfois, on va avoir des frustrations sur certaines opérations qu'on ne peut pas forcément faire. Parfois, pour des monres raisons, pour des sujets de la fronte, ce genre de chose sur les vierments. Mais il y a aussi certains services où on se dirait que j'en vais de le faire de manière autonome et potentiellement lié à peu de médias le faire. D'accord. En fait, il y a tout à fait, mais après, là, on est vraiment dans la notion de digitalisation des services bancaires et de donner la possibilité, finalement, aux clients des plus autonomes. C'est typiquement vraiment ce qu'il y a dans le plan accélération digital de la banque de détaille en France, offrir plus de produits dans l'application mobile et offrir plus de capacités aux clients de faire des choses lui-même sans devoir soit passer en agence, soit téléphoner au centre de contact. Par exemple, bloquer sa carte d'accrédit ou sa carte de débit. C'est des choses qu'on peut imaginer de faire, soit de manière très traditionnelle dans l'application mobile comme ils existent aujourd'hui, en créant des parcours clients digitalisés dans l'application, ce qu'on fait. Après, on peut effectivement aussi le y répondre à travers l'intelligence artificielle à travers un chatbot. Par exemple, si le client ne sait pas exactement qu'il en droit dans l'application mobile, il doit intervenir pour bloquer sa carte, parce que c'est pas la fonctionnalité qui l'utilise le plus fort. - On espère, en tout cas. Il consulte son sol, il regarde certaines ésoparations, il fait environ à centenier, il fait un paiement ou euro, très important pour la souveraineté des paiements. - Par a dans la prochaine épisode. - Il y a parfois des fonctionnalités qui sont un peu cachées dans l'application. Il y a travers un chatbot, on peut, si le chatbot comprend la demande du client, l'amener à l'endroit dans l'application mobile, il peut le faire. Ça, on est sur un chatbot qui est encore un peu conversationnel, qui peut expliquer aux clients ou même l'amener dans l'application à l'endroit où il peut faire l'opération, ou alors on peut aller un écran plus loin, et avoir un chatbot trans-actionnel, ce qui permettrait de réaliser une opération directement au départ de la conversation. Et donc ça, c'est quelque chose qu'on. le conversationnel on l'a déjà, à la fois chez l'EPCF et chez Fortice, par exemple, ou chez PF. Mais le trans-actionnel, on a aussi un bout de cas en production déjà en Belgique, et la attention, c'est de le déployer encore plus. Donc, pour répondre à ta question, je pense qu'on l'a déjà un petit bank dans sa poche, et avec ces évolutions et avec l'y-a, on pourra encore avoir une banque plus personnalisée dans sa poche, oui. - Justement, si on l'a parlé de ce qui est déjà en place, tu as commencé à parler d'accélérer le déploiement, d'aller encore plus loin, est-ce que tu peux nous résumer les priorités aujourd'hui de la stratégie a d'un groupe comme BNP-Parebassie, tu devais nous donner quelques axes, c'est quoi? - Alors, je dirais qu'on est dans une phase où on l'a quand même, comme on l'a dit tout à l'heure, déjà derrière nous, pas mal de cas d'usage, pas mal d'expérience. Donc, on sait un petit peu ressentrer en 2025, on se disant qu'on voulait bien sûr continuer à générer de la valeur, revenu, économie, amélioration de l'expérience client. On a quand même un petit peu augmenté le focus sur l'efficacité opérationnelle et la réalisation d'économie. Mais surtout, on a voulu revoir la gouvernance pour, je dirais, à la fois, encore mieux encadrer les projets d'intelligence artificielle dans leur dimension risque, par rapport au risque d'allucination, par rapport au risque de bienétriser des modèles, bien respecter la réglementation. Donc, il y a une gouvernance avec un leadership risque sur un certain nombre de sujets. Il y a une gouvernance finance aussi par rapport justement à cette création de valeur, parce qu'on a constaté que 85% de la valeur ajoutée de l'intention artificielle vient finalement de 15 à 20% des cas d'usage. Donc, on veut à peu limiter la dispersion. Donc, après, je pense que dans un premier temps, c'était peut-être pas mal d'avoir, justement, pour arriver à cette acculturation, pour qu'on puisse expérimenter. Il faut effectivement avoir un certain nombre de cas d'usage. On boute un moment, il faut effectivement s'assurer qu'on se focalise sur les bons sujets. On a aussi une volonté de rechercher au maximum les opportunités de mutualisation. Sachant que le groupe, même des paribas, il est très grand. On a quand même un peu tous les mêmes idées de chatbots, d'amélioration de services clients. Alors, il faut trouver le bon équilibre entre garder cette proximité des équipiais avec les métiers, créer des cas d'usage qui sont très proches de l'annement du client. Mais en même temps, l'éviter de réarrêter la roue plusieurs fois. Donc, on a créé un département au sein de l'IT du groupe qui a pour vocation de créer des fonctionnités transversales qui peuvent être réutilisées par d'autres. Donc, pour revenir sur la question, notre stratégie, on veut accélérer dans l'utilisation d'intelligence artificielle pour la création de valeur, mais dans un cadre très maîtrisé au niveau des risques, on s'assurant bien qu'on pilote bien la valeur. La fois en termes de création de valeur et puis de fonds dépensés pour développer ces cas d'usage. Et puis cette notion de transversalité, de mutualisation pour éviter de disperser les efforts et d'augmenter les dépenses. On a beaucoup parlé de l'aspect technologique. Pour l'instant, c'est normal, mais la lia, c'est pas que la technologie, c'est aussi de l'humain. Donc, t'as parlé de le faire dans un cadre de gestion d'hérise. On va parler un petit peu plus tard de la réglementation autour de ça. Mais moi, ma question, elle est sur les clients. Parce que finalement, tout ce qui est développé là, alors il y a des sujets qui sont faits en interne, mais il y a aussi, surtout, des sujets qui sont faits pour les clients, pour améliorer la relation que la manque avec le client. Est-ce que ce shift technologique qu'on est en train de voir, c'est la relation très forte qu'on est en train de voir dans un groupe comme BDP Pariba, elle est de nature à changer la relation qu'on a avec les clients. Si je suis caricature, même si c'est déjà en train de se transformer et en avant, il y avait vraiment l'agence traditionnelle où on a aidé pour ouvrir son compte. Maintenant, je pense, si on dit c'est un jeune de 20 ans, ça va être compliqué. Mais en tout cas, voilà, avec un maillage territorial qui est important, en France, encore aujourd'hui, et on voit bien qu'il y a une poussée technologique très forte. Est-ce que tout ça va vraiment changer complètement la nature de les relations entre la banque et son client demain? Je pense que cette transformation, elle a déjà commencé depuis pas de l'année, on a quand même cette digitalisation qui t'apparu… Fils de demande des clients? Qui t'apparu? C'est une demande des clients qui t'apparu avec l'apparition du smartphone, donc voilà, les clients de manière générale, ils veulent pouvoir faire le plus de choses possible au départ de leur application mobile. Après, il y a quand même deux catégories de clients. Je pense que le côté humain et le côté digital, ces deux côtés ne sont pas exclusifs. Je pense qu'il y a effectivement un certain nombre de choses que les clients veulent faire de manière autonome sans devoir rappeler, sans en temps de contact ou sans devoir passer par une agence. Et c'est peut-être d'autant plus vrai qu'ils sont jeunes, mais pas que. Et certainement, pour des opérations les plus simples, après, il y a quand même des opérations quand on fait son premier crédit mobile, parfois on a quand même envie d'avoir un contact avec un conseiller. Et donc, c'est vrai aussi sur les investissements, par exemple, ou sur les assurances ou parfois on peut avoir besoin de plus de conseils. Et donc, la transformation, elle est à la fois digital dans le sens qu'il faut qu'on accélère nos investissements en digital pour répondre à ces attentes des clients, d'avoir plus de services disponibles, d'avoir leur banque dans la poche, pour reprendre ton expression. Mais en même temps, il faut qu'on t'ils ont envie d'un conseil, ils puissent l'avoir et si possible, on parle du concept de mnique-analytiste, c'est-à-dire le client peut-être, il y a en train de faire quelque chose sur l'application mobile et un mode-nice dit, bon, je suis des informations, mais je voudrais bien parler à un conseiller de pouvoir passer de la conversation dans un chat ou l'utilisation de son application mobile à un appel vers un agent ou un chatbot et inversement. On peut être en contact téléphonique avec un agent, on ne parle pas au sens un janier, mais au sens un janier. On va voir les des janiers. Il peut dire, si vous m'en donnez une conclusion, il y a un document signé, le client reprend son application mobile et s'il ne directement ne le document dans l'absence, c'est des grands enjeux qu'on a. - C'est souvent ce qui pêche aujourd'hui, c'est une des banques. - C'est la vétage. - C'est une difficulté effectivement, c'est de passer de l'anale au trou bien en agence ou au téléphone avec le centre de contact ou bien on les se sont en application mobile. Et la vision de une péparibace, c'est de mettre l'application mobile au centre de la relation client. Quand je dis bien de péparibace, je suis sur la banque de détail, parce qu'effectivement après, si Aiby est la assurance, donc c'est très important. - Pas les meus enjeux, exactement. - Si on est sur le monde du retail, c'est de mettre l'application mobile au coeur de relations client mais de deux quand même la possibilité d'échanger et dans le cadre de cette échange d'avoir un conseiller qui est plus spécialisé parce que, effectivement, aujourd'hui en agence, enfin, on a un nombre d'agences qui étaient relativement importants. Et ça, c'est quelque chose qui est vrai pour l'ensemble des banques, avec des collaborateurs qui parfois étaient quand même focalisés sur des activités plutôt de banques au quotidien et qui n'y avait pas nécessairement l'expertise ou en tout cas la sénatail de l'agence était plus petite, on ne pouvait pas nécessairement trouver une niveau de conseil auquel il aspire. Donc l'idée de la transformation, c'est effectivement à la fois de travailler sur le digital, mais aussi à travers la densifie qui va dire la réduction d'une nombre d'agences, mais du coup, d'avoir des agences un peu plus grandes et du coup avec plus de compétence et plus de capacités pour déconseiller, de importer un conseil personalisé aux clients. C'est juste signal parce que c'est vraiment très important. Les deux dimensions sont importantes. Au final, ce qu'on veut, c'est améliorer le service aux clients. Ça le bute à la fin. Très bien, on a commencé à évoquer le sujet d'enjeu clients, justement. On parle souvent d'agents y'a maintenant, parce qu'on a parlé de ChGPT, on a parlé de liat traditionnel et je peux dire que c'est dépassé, mais maintenant il y a toujours de nouvelles tendances avec liat et maintenant on parle beaucoup de liat agentiques. Donc les agents, ça veut dire qu'aujourd'hui, liat agentique, j'ai bien préparé, est-ce que c'est des choses sur lesquelles vous travaillez déjà et qu'est-ce que ça permet de faire concrètement? Alors, ça fait un peu partie de ces effets de mode, les consultants pendant un temps, il parlait de LLM. Bon, maintenant, effectivement. C'est déjà dépassé. On est passé aux agents, donc ils se passent pas un jour sans que quelqu'un se passe par les agents. C'est quand même quelque chose qui est encore. Je ne vais pas dire émergant parce que quand on parle d'agents, ce qu'on veut dire par là, c'est qu'on finit par avoir de l'intelligence artificielle, ou un agent, c'est un objet, on va dire qu'il est sensible à ce qu'il perçoit autour de lui. Alors effectivement, ça peut être de la formation qu'il a, des questions qui sont posées par le client, mais au-delà de ça, d'autres signaux, et sur base de ça, il triggure des actions et potentiellement une enchaînement d'action. Et donc, on peut avoir différents échelons dans ces possibilités. Donc aujourd'hui, on est encore quand même en phase un peu prédiminaire de ce sujet. Donc, c'est un sujet qu'on regarde évidemment de près. On a quelques cas d'usage limités sur des périmètres très un peu expérimentaux. Ils ont réfléchi effectivement à une stratégie de monter en puissance de cette évolution de la IT et de l'intelligence artificielle. Ça change que c'est un sujet assez complexe quand même parce que finalement, on risque un peu de se retrouver avec des agents un peu partout dans le système d'information. Ça assurait que un agent n'accepte pas de l'information auquel il n'est pas supposé accéder. Et donc, si on a des enchaînements de prompt, c'est quand même très important de bien gérer cette dimension sécurité. Donc, aujourd'hui, on est en train de réfléchir justement à notre stratégie, notre esoutique qu'on veut utiliser. Donc, on regarde un peu ce qu'il a dans le marché. On regarde ça comme d'habitude avec beaucoup de rigueur et de prudence avant de le déployer et une échelle plus grande. Ce qui caractérise les LLM, donc l'engage modèle, c'est le fait qu'il y ait une infinité de cas d'usage. La lLAgence, si je comprends bien, il est préparamétré sur un usage précis et ensuite, il est l'oeuvre. C'est là, et l'enjeu qu'il ouvre bien dans le cap définit. Exactement. Et au niveau des LLM, là aussi, on a quand même une évolution. On peut effectivement avoir des LLM qui sont très, très large. Après, on a quand même aussi une évolution. On essaie d'utiliser parfois des LLM plus ciblés, parfois des modèles plus petits, plus frugots aussi. Ça représente un intérêt en termes de justement sur le volet Sustainability, qui sont plus adaptés à des cas d'usage bien particulier. Maintenant, je te propose qu'on essaie de prendre de la hauteur encore plus qu'on a déjà fait. Pour prendre une perspective qui n'est encore pas bien de la BNB par A-BAM, mais de manière beaucoup plus générale, le trou de la souveraineté de l'IAP. C'est un enjeu qu'on entend souvent à juste titre, parce que les principaux LLM, donc, on a mis ce Rayay qui est français. On partit par les LLM, mais en tout cas, qu'il me entreprise française, on peut en être fier. Et on est prêts à la BNB par A-BAM. Et ce que tu peux nous expliquer, c'est quoi les enjeux pour la France autour de ça? Le sujet de la souveraineté, c'est un sujet qui est assez complexe. En fait, quand on parle de ce sujet, on s'aperçoit que tout le monde n'a pas la même définition de la souveraineté. Donc, je veux être un peu prudents sur le sujet et peut-être poser les choses qui nous sentent importantes au niveau du groupe BNB par A-BAM. De manière générale, au niveau du groupe BNB par A-BAM, ce qu'on souhaite, c'est rester le plus que possible, mettre de nos choix stratégiques. Et donc, pouvoir définir les situations où on veut faire des développements nous-mêmes, par opposition à acheter des solutions de marché. Et si on veut acheter une solution de marché, on veut regarder ce qui nous semble le mieux convenir à nos besoins. Donc, on n'a pas une approche, je dirais, protectionniste au sens où on veut acheter que du français ou que du européen. On veut vraiment regarder les différentes possibilités qui existent. On est très sensible à la dépendance au fournisseur. Donc là, on est sur des éléments de souveraineté qui sont un peu indépendants du sujet aux politiques, parce que c'est vrai qu'aujourd'hui, quand on parle de souveraineté, on a une stratégie. On a peut-être peut-être pas ça souveraineté, mais voilà, d'autonomie qui remonte à assez longtemps. Et c'est pour ça, par exemple, qu'on avait fait le choix de garder nos propres data centers et de ne pas les aute sourcées, où là où on avait haute sourcées en les a repris en gestion propre. C'est aussi le choix qu'on avait fait au niveau de la protection de la donnée, de ne pas mettre de données, je dirais, de nature confidentielle, de nos clients, en tout cas des données sensibles dans un clock public, ou en tout cas, ne me pas le faire si on ne respecte pas à certains noms de critères asystriques. Voilà, ça, c'est un certain nombre d'alléments. On essaie d'éviter aussi ce qu'on appelle le vendeur Lockheen. On a vu parfois des fournisseurs qui, on l'a qui se, qui avaient des comportements un peu agressifs, pas de vie commerciale, donc monter des prix alors qu'ils sont un peu dans une situation de dépendance. Donc voilà, ça c'est des situations qu'on essaie d'éviter, donc en diversitions de fournisseurs. On soutient évidemment un certain nombre de sociétés françaises, de l'apartonare avec les ministres. Par l'aupatiquement, on apparton les rêvés que, mais on travaille aussi avec d'autres sociétés. Après ces sociétés sont elles-mêmes souvent assez internationales. Tu évoquais le fait que ministre a la désactionnaire américain. Donc, et puis le groupe, elle peut pas ébainter un groupe international qui est actif dans différentes régions du monde. Donc voilà, ça a sujet qu'on regarde de très près. On essaie, en tout cas, de d'éviter d'être trop dépendants d'un fournisseur ou d'une technologie. Donc le fait qu'on regarde aussi l'open source, mais voilà, ce sont des sujets quand même très complexes. Sur un nombre un petit peu différent, mais avec l'axe IA, il y a de plus en plus d'acteurs aujourd'hui qui viennent challenger, les bonques traditionnels. On parle tout le temps de révoluer, de N26, ce genre de choses. Comment le groupe BNP par Aebas positionne par Aeça sous l'angle technologique, justement? Alors, je pense que cette situation-là, elle n'est pas nouvelle. On avait déjà eu une vague et une dizaine d'années avec l'apparition du bout de boulon du boom digital, de beaucoup de banques, de néobank. Alors pas mal, c'est à ce moment-là, des grandes banques dont BNP par Aebas, mais pas que, on vraiment réagit, on commence à améliorer le refreur digital. Je pense qu'on a quand même fait un mouvement de rattrapage assez significatif par rapport à ces néobank. Et si on regarde, par exemple, en France, le classement des lobank dans le ranking de ces services digitaux, on est quand même plutôt bien positionné. Et d'ailleurs, un certain nombre de ces néobank, on disparu. Et beaucoup de casse. Il est certain qu'on était racheté, d'ailleurs, parfois, par BNP par Aebas, ou en tout cas, on a repris des clients. Pour nous, c'est effectivement un éguillon, donc c'est quelque part qui nous pousse à quelque chose qui nous pousse à. justement, à lancer le programme accélération digital. Moi, là-dessus, je communique beaucoup sur l'Intine et beaucoup sur les banques. Et parfois, je suis critiqué, notamment sur cette aspéra et il faut bien garder en tête que effectivement, déjà, c'est beaucoup plus dur de faire bouger un groupe avec des centaines de minutes de personnes que une fintech. Ça, c'est une première chose. Effectivement, sur la gamme produit. Alors, aujourd'hui, demain, on demande ce n'est pas ce qui va arriver. Mais il faut comparer ce qu'il est comparable. Et je pense que les banques sont d'une position concurrentielle qui est intéressante si elles arrivent à continuer ce mouvement-là, parce qu'elles ont le côté relationnel à la gamme produit. Et donc, si elles arrivent à se mettre à niveau sur la partie technologie, elles ont finalement le meilleur des deux mondes. Oui, après, voilà, je pense qu'il y a de la place dans le marché aussi pour les différents acteurs. Mais effectivement, c'est. Il y a un enjeu technologique pour les banques de continuer à leur digitalisation. Et en particulier aussi, par rapport aux plus jeunes générations, parce qu'on a un enjeu dans les banques, en particulier dans le Rital, c'est effectivement le changement de génération. On a quand même une population qui est relativement agée. Et donc, au moment du changement de génération, c'est un moment où, important pour un banquier Rital, parce qu'il y a une certaine forme de fidélité à son banquier, au moment où le Rital, potentiellement, la question peut se reposer. Est-ce que je reste ce banquier là ou est-ce que je change? Donc, c'est un enjeu important pour les banques. Très bien, alors, je te propose tout de suite qu'on passe à la première section un petit peu de challenge, parce que là, on est en train de s'échaufer du podcast, qui va être les speed questions. Donc, le concept, il est simple pour ment, tout OK? Je vais te poser des questions courtes et des idées, qui me fassent des réponses courtes. Est-ce que tu es prêt à jouer le jeu dans la mesure du possible? Oui, je dois faire, alors, après, coure ou l'on, c'est un concept relative. On va voir, on est en chacun de juger. Alors, c'est parti. La banque du futur, est-ce qu'elle sera plus humaine ou plus technologique? Pour moi, je pense que je l'ai un peu abordé. tout à l'heure un peu les deux, c'est-à-dire qu'il faut que le client puisse choisir les services pour lesquels il veut le faire digitalement et faut que le service soit disponible et puis les services pour lesquels il veut du conseil. Donc je pense que c'est un peu une combinaison des deux. - Les Big Tech, on n'a pas encore parlé, on ne peut pas dire, les GFM, est-ce que c'est des partenaires ou des concurrents pour les banques? - Puisque je veux choisir, je dirais quand même plutôt des partenaires parce qu'on a pas mal de technologies à eux qu'on utilise. Alors ça peut devenir des concurrents. Alors après ils ont des niveaux de rentabilité sur fond propre, largement supérieur au secteur bancaire. - Qu'est-ce qu'il y a référent dans la banque? - Et moins de contraintes réglementaires. - Est-ce qu'il y a référent dans la banque? - Troisième question, un cloud souverain européen. Est-ce que c'est indispensable pour continuer le développement de l'IA? - Alors moi je sais pas trop ce que c'est un cloud souverain européen. - C'est souvent un fantasme, il y a eu des initiatives et il y a eu un projet que c'était GAYX. - Moi je m'aboutirais un petit peu différemment, je dirais que c'est important que l'Europe soit vraiment très présente et accélère de manière générale sur l'innovation. Parce que c'est l'innovation qui amène la croissance et la croissance quand même qui génère la richesse dans un pays. Donc l'Europe doit être plus forte, plus présente sur les sujets technologiques et de l'innovation. - Ça c'est sûr. - LAYI Act, donc elle réglement européen dont on va parler juste après cette section. Est-ce que c'est une contrainte ou une opportunité pour les banques? - Alors, le groupe BNP-Paris-Bain est très déganiste, donc l'I Act est là, donc on doit le respecter. Je pense que c'est nécessaire d'avoir une réglementation qui encadre LIA, parce que si on a un IIA qui n'est pas régulé du tout, on a quand même une situation où on pourrait avoir des abus. Donc le groupe BNP-Paris-Bain est très attaché à ses principes éthiques, donc il souhaite que LIA soit encadré. Après effectivement, il faut que l'Europe soit aussi consciente du fait qu'il ne faut pas surencadrer et pas sur-réglomanter. - Tout à fait, dans la banque, est-ce qu'on va passer d'une culture d'expermédia, d'une culture technologique? - Je pense qu'on aura toujours besoin d'expermédia, mais on a une proximité de plus en plus grande entre l'attaque et les métiers. Donc on a une forme de cohabitation, les deux sont nécessaires, en fait. - Aujourd'hui, LIA traditionnel est-ce qu'elle apporte plus de valeur que LIA générative dans la banque? - Clairement oui, donc j'ai dit tout à l'heure plutôt, je dirais, 85, 15%. - Compète ma phrase, LIA générative, c'est. - C'est la capacité d'exploiter des documents non structurés de manière extrêmement rapide. - Je pense que c'est ce qui la définit mieux. - Et la dernière question, si tu devais résilmer la stratégie "Ia" du groupe BNP-Paréba en un mot ou une phrase, un mot, c'est un peu dur. - Alors, je dirais, une intelligence artificielle responsable aux services déclillants. - C'est beau. - Merci. Ça me permet de m'enchaîner. On parlait de responsabilité. On a parlé DAI-AX, donc est-ce que vous aeriez en français réglement sur l'intelligence artificielle? - C'est quoi la manière, pardon, dont BNP-Paréba, j'ai reçu ce texte parce qu'on l'a vu arriver. En plus, c'est un texte transverse, qui s'applicate à la banque, mais il y a plein d'autres industries. Qui amène à certain nombre d'obligations, il y a notamment une approche par les risques. On doit classifier un certain nombre de cas d'usage en les rangant, en les classeries, en au risque, au risque, au risque, au risque minimum. Il y a même des cas d'usage à risque d'inacceptable, c'est-à-dire que ils sont plus autorisés dans le nu européen depuis février de 1925. Comment est-ce que BNP-Paréba appréhendre, appréhende, pardon, tout cela? - Groupe BNP-Paréba, il est effectivement très organisé en termes de risques. On appelle les lignes de défense. La première ligne de défense sont les métiers eux-mêmes, et la IT en fait partie en tant de fonction. Puis après, on a la deuxième ligne de défense qui est vraiment la fonction risque. Et puis la troisième ligne de défense qui est l'inspection générale, qui vient régulièrement nos audités sur tous ces sujets. Donc à partir du moment, on reçoit une nouvelle réglementation, comme Lai Act, mais je dirais la même chose s'applique à n'importe quelle réglementation. Les différentes lignes de. Le ligule, la compliance, les risques vont se mettre ensemble pour analyser les textes et décliner finalement ces textes dans un cadre procédural qui s'applique à l'intérieur du groupe. Donc effectivement, on a réalisé un inventaire des cas d'usage de natégi chance artificielle dans le groupe BNP-Paréba. On a fait l'exercice de les classifier. On a pu confirmer qu'on n'avait pas de cas d'usage qui était inacceptable au sens de la réglementation. Mais de manière générale, j'ai parlé tout à l'heure de la gouvernance. Donc on a un comité risque. Donc elle évidemment, les métiers, la IT, sont aussi présents, mais qui présidaient par risque, qui revoit justement l'évolution de ces différents cas d'usage. Et de manière générale, on a un cadre au sein de BNP-Paréba, notamment par rapport au lancement de nouvelles activités ou lancement de nouveaux produits, qui est très encadré quand même. Je ne me fais pas vraiment de soucis sur le fait de respecter ces réglementations. Ça peut paraître effectivement un petit peu lourd. Après, je pense qu'il y a quand même une vraie, un vrai besoin d'avoir un encadrement de l'IA, notamment dans le cadre de la protection de la donnée. On parle de réglementation, on t'a parlé de risque. J'aimerais bien aborder un éthème qui est la cyber-sécurité. Aujourd'hui, la même manière que la sauvrandeté, c'est des choses qui explosent. On voit beaucoup de boîtes. C'est d'ailleurs se lancer dans la protection de ces persécurités. Même des assurances en cyber-sécurité, qui devient une branche à part de la assurance. Comment est-ce que ça, c'est pas forcément évident. Il y a beaucoup de boîtes qui sont touchées, entrekonscrètement. Et pas que des grands groupes, mais également des petites entreprises, avec des demandes de rancons, ce genre de choses. On voit bien qu'à expliquer, il y a des choses qui sont en production, on va accélérer sur les sujets hier. Et donc, à priori, toute chose est galaparieur. La menace va augmenter. Néanmoins, l'IA est aussi un super levier pour améliorer un certain nombre de dispositifs. Il compris sur la cyber-sécurité. Comment vous apprends des saches et bienpé par les bas, vers où pensent la balance? Tu as un peu tout dit déjà. Mais c'est vrai que l'intelligence artificielle, c'est à la fois une opportunité et une menace. C'est une opportunité dans le sens où on capte aujourd'hui énormément de données, des logs, etc. Et à travers l'intelligence artificielle, on a une capacité d'exploiter cette donnée d'une manière avec une rapidité et une efficacité qu'on n'avait pas précédemment. Donc, quelque part ça nous permet d'augmenter nos niveaux de protection une manière générale pour détecter des signaux faibles, quelque chose d'un normal. Et puis j'ai vu qu'il y a tout à l'heure l'exemple des faux positifs et de mieux les détecter. Donc ça, c'est clairement une opportunité. Mais en même temps, c'est une menace dans le sens où on le voit par exemple, pour prendre un exemple très concret sur le phishing. Autant, il y a trois, quatre ans, on va voir. Je recevais des humelles avec des font d'orthographe assez monstrueux. Je vais dire avec clairement des logos qui étaient mal recopiers. On pouvait tout de suite deviner que ce document-là ne venait pas du ministère des Finances ou de la poste ou d'un fournisseur de services télécoms. Aujourd'hui, on voit quand même des humelles ou des humelles qui sont quand même beaucoup mieux construits, qui ressent très très fort à un original. Et ça, c'est un peu, je dirais, les faits de lia, les traductions sont devenues beaucoup plus performantes et après, on a même l'extrême, c'est d'exploiter l'avoueur. Et donc, effectivement, aujourd'hui, on peut recevoir un mail avec un lien vers une vidéo où on voit une photo de quelqu'un de connu qui parle. Et c'est savoir, on a vraiment l'impression de l'entendre. C'est extrêmement troublant. Et par ailleurs, lia, et pas que lia, mais aussi, voilà, les capacités technologiques permettent de mener des attaques plus sophistiqués. Donc, je dirais, on n'a pas le choix. On ne peut pas. J'irais dans un monde idéal, le reste mon simple de la cyber, il voudrait que plus de personnes dans la banque n'aient accès à internet, n'était ce pas possible. Donc, il faut effectivement qu'on trouve ce tique libre entre. Et effectivement, on a un premier cercle, ce qu'on appelle la défense paramétrique, c'est-à-dire qu'il faut effectivement continuer à investir pour améliorer notre défense à faire en sorte que. - C'est les gros moyens, j'imagine, derrière le sens. - On ne voit pas franchir les d'oùvres du château fort. Après, il faut aussi qu'on soit préparé au fait que peut-être à un moment donné quelqu'un va quand même pénétrer dans la. Franchier, je dirais, les barrières de sécurité. Et du coup, on investit aussi beaucoup sur la détection des mouvements en termes. Alors, c'est un peu technique, mais on fait ce qu'on appelle de la micro-segmentation. Donc, on essaye de. Si quelqu'un va rentrer par-vier à rentrer quelque part, il ne puisse pas voyager. Peut-être qu'il va rentrer par une fenêtre et va pouvoir. - Il ne pourra pas sortir d'une pièce. Donc, oui, donc, on investit effectivement beaucoup aujourd'hui le budget consacré à la cyber-sécurité chez Béentel et Paribas. C'est environ 10% de l'ensemble du budget de l'IT, donc c'est quand même significatif. - Tu te proposes avant qu'on passe aux questions traditionnelles de fin du podcast, qu'on passe au vrai faux. Donc, le concept, c'est que je vais donner des assertions et tu veux me dire si d'après toi, c'est vrai où c'est faux. - Alors, il n'y a pas de piège, c'est plutôt pour te faire réagir et tu peux un petit peu développer. Je te mets moins contraintes que pour l'esquite question. - Alors, la première question, y a dans la banque, est-ce que c'est d'abord un enjeu technologique ou un enjeu de change management? - Alors, c'est d'abord un enjeu de change management, parce que. - T'arrassant pour un directeur de l'IT, comme on est bon. - Oui, alors, il y a un enjeu technologique, bien dans un nu, mais après, si on regarde vraiment globalement sur l'ensemble de l'organisation, l'enjeu, c'est l'adoption de l'intelligence artificielle ou de manière générale, l'adoption de l'étallée-chelle. - Pour le mettre à l'échelle. Et d'ailleurs, ça s'appique aux équipités elle-même. On a mis à la disposition des développeurs, par exemple, un assistant en coding, qui est plutôt bien accepté et plutôt bien. - La qu'ils déploient de manière plutôt rapide, mais quand même on voit que les utilisateurs ont besoin d'un peu de soutien, un peu d'accompagnement. Donc, je pense quand même que le change management est très important. Et c'est pour ça que c'est bien le pays. On a partenariat, effectivement, enfin, partenariat. - Collaboration forte, entre le métier, l'IT, les équipes data et l'IRH justement pour mettre à disposition des collaborateurs tout en accompagnement et notamment des formations. - Deuxième question, la qualité de la donnée aujourd'hui sur les sujets d'IA, c'est encore plus critique que la puissance de calcul en tantaine. - Oui, je pense qu'effectivement la puissance de calcul est importante, mais c'est plus facile de. d'augmenter sa puissance de calcul sur les prêts payés pour que d'améliorer la qualité de la donnée qui a un travail de fond plus complexe. Donc c'est un enjeu qui était préexistant d'une certaine façon à l'IA, qui était déjà un enjeu nécessaire dans tout ce qui était un peu. Je dirais le travail des data scientists, mais l'IA le rend encore plus visible. - C'est le côté un peu moins sexy de l'IA, moi j'ai pas mal à dire qu'ils sont data scientists, datan-generre, etc. Et au fait le début d'un projet IA, c'est de regarder les données et travailler sur la qualité de la donnée. - Oui, mais c'est non moins important que ça fonctionne pas. - C'est des fondations. - Très bien, troisième question. Est-ce que l'IA, c'est une révolution technologique comme l'avance de l'électricité ou d'internet? C'est une phrase au Jamie Daimon? - Alors, bon ça, l'histoire nous le dira, mais personnellement, je pense qu'effectivement oui, c'est un peu du même ordre. Je pense que, par rapport à ce qu'on lit dans la presse, peut-être que certaines choses yiendront un peu moins vite, que ce qui est écrit ou ce qui dit, mais c'est quand même une vraie transformation, à la fois dans la façon dont on vit, finalement, parce que dans la vie privée, je pense qu'on le voit déjà. Et dans la formatique, je pense que ce sera aussi une transformation sur la façon dont on fait des applications, notamment avec les agents. Donc je pense que oui, c'est quand même une révolution un peu du même ordre qu'internet ou l'électricité. - Est-ce que pour déposer l'IA, at scale, ça impose une refonde complète des systèmes d'information d'une banque comme BPB. - Je te pose la question, parce qu'il y a des banques comme 100 entendaires qu'on a annoncé des passages 100% clas hône, ce genre de choses. - Alors, je dirais, je suis un peu plus nuancé, je dirais que les banques qui ont entamé plutôt que d'autres, une transformation de leur système d'information, en, je dirais, cassant un peu les mononites, en travaillant en plus en micro-service, en ouvrant leur système d'information avec des API, et en créant aussi effectivement des environnements de gestion de la donnée performant, partent avec une longueur d'avance sur les autres, en termes d'IA. - Après, il ne faut pas nécessairement avoir tout transformé de la cave au grenier pour pouvoir commencer à faire de l'IA. - Rassurant. - Est-ce que le legacy AIT, c'est un sujet récurrent pour les banques, et elle ne principale frein à l'adoption de l'IA? - Non, je ne pense pas. Je pense que c'est ce. Ça dépend effectivement de ce qu'on appelle les "gassies", on a tous du "legacy", alors il peut être plus ou moins vieux. - Depends des gros, plus ou moins. - Plus ou moins modernisés. Après, il y a d'autres facteurs, on a évoqué tout à l'heure le change management, donc je ne pense pas que le legacy. Mais à nouveau, je répète les banques qui ont entamé plutôt que d'autres, leurs transformations, leurs modernisations, leurs migrations vers le cloud, sont bien sûr avantagés. - Les banques européennes peuvent devenir ou redevenir. Ça dépend comment on va les choses, des leaders technologiques en Europe, grâce à l'IA. - Ça répondit plus en plus que les banques sont des entreprises technologiques. On dit. Je pense que c'est un patron d'Ingé qui a dit un jour où il y a un tech company with the banking license. Je pense que les entreprises européennes n'ont pas arrugir quand même de leur capacité technologique. Après, voilà, on n'est pas non plus des leaders de la tech. Quand on regarde les niveaux d'investissement, des GAFA, ou même d'autres quand on est en train de faire ça. - Les banques sont quand même des entreprises extrêmement technologiques. C'était vrai, je dirais, depuis très longtemps, dans les marchés de capitaux, dans le secteur des paiements. Mais c'est devenu vrai dans toute l'activité bancaire, en fait, le ritel, en parler tout à l'heure de la banque dans la poche. Je dirais, le poids de Lighty, dans les activités de la banque, n'a fait que croître au cours des dernières années. Et ça continue. Et donc je pense que effectivement les banques, quand même, des grosses entreprises technologiques, je pense que. Mais je n'ai pas les chiffres exacts, mais je pense que BNP Paribas en France est une des entreprises qui engagent le plus d'infromatissiens. - Très bien, la dernière question, est-ce que l'Europe peut rattraper son retard technologique sur les États-Unis d'après toi? C'est un thème réclure également. L'Europe est très critiquée sur ce point-là. - Alors, moi, je serais un peu nuances. Je dirais, je pense qu'il ne faut pas voir le verre tout le temps, en mode, le verre vide. Je pense qu'en Europe, il y a quand même pas mal d'entreprises technologiques. On a parlé de mistral tout à l'heure, mais il y en a d'autres. Il y a pas mal d'entreprises, y compris dans le secteur bancaire qui sont assez innovantes et qui font beaucoup de choses. Après, c'est une réalité que les États-Unis ont effectivement une avance, et un niveau d'investissement sur les sujets d'innovation qui est un peu inégalé. Je pense que l'enjeu pour les Européens, c'est peut-être pas nécessairement de les rattraper, mais un minimat ne passe laisser distancier plus. - C'est un vrai cours. - Et je disais tout à l'heure de mettre vraiment l'accents sur ce côté innovation. Parce que c'est vraiment ça aussi qui va générer de la croissance. On le voit aujourd'hui dans l'économie, la croissance, il y a beaucoup de la tech quand même. - Alors, on va passer aux questions rituelles, de fin du podcast, si tu le veux bien, la première. Est-ce que tu peux me recommander à un livre qui t'a inspiré? - Ça peut être une lecture personnelle, ça peut être quelque chose sur la éthique, quelque chose sur la finance, quelque chose que tu peux recommander à ton meilleur pète s'il est délai avec nous. - J'ai choisi Anil qui s'appelle "Dwing Agile Right", qui est un livre écrit par DRL Rigby. - Alors, effectivement, lors de mon arrière, enfin, j'étais si ayant de mes paparribes à Fortice, j'ai passé beaucoup de temps à la mise en place de l'agile et, effectivement, au rapprochement de l'agile IT et métier. - Donc c'est un livre qui a été écrit par dans sa consultante de Bain et que je trouve vraiment bien fait pour comprendre l'agile ce qu'il faut faire et ce qu'il ne faut pas faire. - Donc, à tous ceux qui s'intéressent à l'agile, je pense que c'est une lecture qui peut être enrichissante. - J'ai regardé ça parce que j'achète quasiment tous les livres que les invités me recommandent mais je commence à en avoir beaucoup retard. - Il faut de mon alia, tu vas en résumer. - Oui, mais je vais vraiment lire, tu vois. Comme ça, je peux te faire un feedback. Très bien, la deuxième question, si tu as avé un pouvoir magique et tu peux y revenir dans le temps, 10 ans, 15 ans en arrière, quel conseil tu donneras, Marc? - J'avais ce pouvoir magique, je pense que je revierai 30 ans, mais un conseil, je dirais peut-être quand j'ai une conviction forte, d'avoir la dosée, avoir suffisamment confiance en moi que pour la pousser devant le management et auxer encore plus pousser ces idées. - Intéressant. La deuxième question, est-ce que tu pourrais me recommander quelqu'un que tu adorais écouter sur le podcast? Alors tu peux la jouer à la maison avec quelqu'un de BNP-Paraba ou sortir hors BNP-Paraba, comme tu veux? - Je choisis la maison, j'ai déjà évoqué son nom tout à l'heure, je pensais à Isabelle Locke parce que c'est une femme brillante qui a un grand ambition pour BCF et puis une femme dans la banque, c'est très bien. - J'ai un gros problème, j'ai déjà dit plusieurs films dans le podcast de représentativité, je suis en déficit fort de femme. - Je ne veux pas inviter des femmes parce que c'est des accords. - Mais en tout cas, à inviter des leaders féminins, c'est qu'elle se passe. - Elle a des choses à dire, je pense en Lockeuran, c'est Isabelle Locke, donc je la connais pas, mais ça serait avec plaisir. - Tu peux me faire une intro, c'est un peu dur, c'est un peu dur. - Merci. Avant qu'on se quitte, est-ce qu'il y a un message que tu n'as pas partagé quelque chose que tu voudrais dire à la communauté de cette banquine ou un message avant de terminer le podcast? - Je dirais que je trouve que le métier de banquier est formidable en réchissant. C'est vrai qu'il est évolu, qu'il est impacté par l'innovation, et en particulier par l'intelligence artificielle, et mon message c'est de dire qu'il ne faut pas avoir peur de cette transformation. Il faut plutôt les embrasser et s'adapter et le faire de manière évidemment responsable, mais n'est pas peur du changement et accompagner le et presser des loces, c'est possible. - Ce qui est intéressant, c'est qu'on a évoqué le fait que c'est un sujet technologique bien sûr, mais ce n'est pas que ça. - Il y a pas que du travail pour des tas de synthèse, des datan de génère, il y a des travail pour les gens qui vont faire du change et les gens qui vont être capables d'un corps pour les liers dans leur métier. - Je pense qu'il y a des nouveaux métiers ou des niveaux qui vont se créer, qu'on ne connaît même pas. - C'est vrai qu'on commence à faire cette communication plus personnalisée, alors bien sûr, il y a l'exploitation de datat à travers l'IAM après derrière, il y a quand même une touche créative aussi, je pense que la lumière encore beaucoup d'avenir devant lui. - On termine sans ça, merci beaucoup Marc. - Merci beaucoup Richard.