M&A konkret: Wie Bregal bei Theobald einstieg – und was seitdem passiert

Safe the date, DealSourcing 2024, am 10. September im Dorinvotel in Oberursel bei Frankfurt, das wichtigste Netzwerk-Event der Corporate Finance Community. Seit dabei und trefft über 800 spannende Köpfe aus M&A, Financierung und Restrukturierung, mehr Infos und Anmeldung unter www.dilsourcing.de Whatsapp Corporate Finance, der Podcast für die deutsche Corporate Finance Community. Mit spannenden Gästen, aus der Banking, Berater und Finanzinvestors Szene. Heute begrüßt euch Bastien-Frihen. Herzlich willkommen liebe Podcastfreunde bei Whatsapp Corporate Finance. Ich bin Bastien-Frihen und ich bin heute euer Gastgeber. Wir schauen uns heute mal einen ganz konkreten Fall an. Und zwar, wie ein Finanzinvestor war, ein Portfoliounternehmen einsteigt und wie dann die Zusammenarbeit funktioniert. Und dafür habe ich mir zwei Gesprächspartner eingeladen, die ich euch gerne kurz vorstelle. Mein Kogastgeber ist heute Florian Bezinger. Er ist Director bei Brigal Unternehmerkapital. Hat vor seiner Zeit bei Brigal für Centerbridge in den USA bei uns gemacht und davor für Goldman Sachs gearbeitet. Schön, dass du mit dabei bist, Florian. Ja, freue mich sehr, vielen Dank. Sehr gerne. Und natürlich haben wir auch dieses Mal wieder ein Gast mit dabei und zwar einen waschechten Gründer. Nämlich Patrick Theobald von Theobald Software. Das Unternehmen ist, das wird euch jetzt wahrscheinlich nicht ganz überraschen. Ein Portfoliounternehmen von Brigal und zwar seit Anfang 2023. Willkommen in der Runde, Patrick. Ja, vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich hier zu sein. Sehr sehr gerne. Ich freue mich auf euch beide und wüsste von dir, Patrick zu anfangen. Gerne, wie bist du überhaupt darauf gekommen, ein Unternehmen zu gründen? Macht ja nicht jeder. Eigentlich war das überhaupt kein bewusster Akt, um ehrlich zu sein. Ich war in meinem früheren Leben einfach nur normaler in Anführungsstrichen Entwickler. Bei wird kennt man die schrauben Großhandlung. Absolutely. Und ich habe mich dann schlicht und ergreifend selbstständig gemacht. In diesem Bereich SAP-Schnittstellen und Softwareberatungen wo dann praktisch eigentlich mehr oder weniger ausfassend die Firma daraus entstanden ist. Das war also kein bewusster Akt zu sagen. Ich gründe jetzt eine Firma, um die Großzumachen. Das heißt, du warst erstmal eine One-Man-Show und hattest dann so viel Aufträge, dass du irgendwie Unterstützung dir suchen musstest? Ja, das kann man schon eigentlich sozusagen sagen. Also die Produktidee, die war doch relativ früh dabei. Aber in dem Moment, wo dann die Umsätze größer waren, war das relativ schnell klar, dass das schon auch skalieren kann. Und dann kam der erste Mitarbeiter und dann hat sich das über sehr viele Jahre so entwickelt. Damit wir ein bisschen die Idee haben, worum wir eigentlich sprechen. Erzähl uns mal, was macht Theo-Ball-Software? Was hat's am Anfang gemacht? Und wo habt ihr es bis heute? Oder sagen wir, bis zum Einstieg des Finanzen-Westores? Vielleicht ist das ein vernünftiger Cut hingetrieben? Die Grundidee besteht eigentlich daran, Software zu entwickeln, mit der man SAP-Schnittstellen bauen kann. Also jeder, der schon mal mit SAP-Berührung hat, weiß, dass Daten austausch von einem nach SAP mehr relativ kompliziert und technisch sehr anspruchsvolle Angelegenheit ist. Und das kann man eben mit unseren Produkten außergewöhnlich leicht sicher und vor allem sehr performant machen. Das war eigentlich von Anfang an die Produktidee. Warum jetzt das heißt, ihr baut die Produkte ansonsten beschäftigt man noch gerne Herrschern von Beratern, die das dann implementieren. Die eigentliche Implementierung und die Anwendung der Software ist eigentlich gar nicht mehr innerhalb des Groups der Firma. Wir sind also eine reine Produktkomponie und machen genau das, was ich gerade beschrieben habe. Und das hat sich seit Anfang bis heute eigentlich auch nicht wesentlich geändert, muss man sagen. Okay. Und warum ist das Florian Spann für Private Equity? Wir haben uns Ende 2021 damit beschäftigt mit der sogenannten SAP Ökosystem. Uns aufgefallen, dass sehr viele Trip Software Anbieter in der Dachekion ansässig sind und haben uns dann im diesem Bereich beschäftigt. Und kam dann auch über einen Kontakt in der Koppefeinensfeld über den Herrn Markus Läu, den wir sehr lange schon kennen und noch sehr schätzen. In Kontakt mit Patrick und Theobald Software. Warum fanden wir Theobald Software so spannend? Sind vor allem drei Gründe, die ich da nennen würde. Also erstens, ja, Bereich Datenintegration finden wir sehr, sehr spannend, weil die Datenvoluminas extrem wachsen. Ich glaube, das sehen wir alle überall. Fast exponentiell das Wachstum bei den Datenvoluminar. Und gleichzeitig aber auch der Wunsch von großen Unternehmen aber auch mittelständischen Unternehmen, diese Daten analysieren zu können. Und das ist im genau wo Theobald Software unterstützt. Bei den Integrationen und später auch Analyse von diesen Daten. Also dem Marktreiber fanden wir extrem spannend. Das Geschäftsmodell von Theobald Software ist der zweite Grund. Das ist ein reines Softwareunternehmen. Du hast gerade eben schon angesprochen. Thema Baratung macht Theobald Software nicht in Haus, sondern es läuft dann eben mit externen Partnern. Also ein reines Software im Geschäft, was aus unserer Sicht auch stark skalieren kann. Und also in den letzten zwei und einhalb Jahren stark skaliert ist. Und der dritte Grund, warum wir Theobald Software auch enorm spannend fanden war. Wirklich, die das Produkt und die Technologie, was wir in unseren Digitalchens sehr eng uns angeschaut haben. Patrick, zum Zeitpunkt des Einstiegs von Regal wie groß war der da? Das waren seinerzeit etwas mehr als 40 Mitarbeiter, die sich ausschließlich mit diesem Thema beschäftigt haben. Okay, da will ich jetzt nicht despektivlich sein, Patrick. Aber das ist auch Sicht von Regal Florian. Ja, nun wirklich eine richtig kleine Giste. Da dreht ihr ja an anderer Stelle ganz andere Räder. Was hat euch an einem so kleinen Unternehmen trotzdem so fasziniert? Ja. Vermutlich auch noch eine ganze Menge Geld für hingelegt haben. Das ist eine gute Frage. Es ist eine sehr bewusste Entscheidung von Regalunternehmerkabital. Eine große Bandbreite an Investitionen zu bedienen. Hensichtlich der Größe, der Unternehmen aber auch größte Investitionen. Aktuell investieren wir zwischen 75 Millionen Euro bis zu 500 Millionen Euro. Aber allerdings ist die aktuelle Größe von einem Unternehmen immer nur ein wichtiger Baustein. Ja, vier Wichte ist für uns eigentlich das Potenzial. Das zukünftig Potenzial eines Unternehmens. Und das bei Theoball Software war das ein Fall, wo wir gesagt haben, das kann noch eine viel größere Gruppe werden. Und dementsprechend fallen mir das super spannend. Das ist natürlich die nächste wichtige Frage, Patrick. Warum oldest du verkaufen oder der jemanden reinholen? Was war das Motiv? Das ursprüngliche Motiv war eigentlich so. Man muss dazu sagen, die Firma war in etwa 15 Jahre alt. Seit dem Zeitpunkt, wo es dann in die Vokaufsgespräche ging. Das heißt, ich hatte da schon relativ lange historie hinter mir. Man muss dazu sagen, dass ich eigentlich von meinem natural her total technikopin. Ich beschäftige mich einfach gerne nicht die langen Details in der Softwareentwicklung oder anderen technischen Dingen. Aber wenn es mal darum geht, in exzell näher ordentliche Planung zu machen oder so dann wird mir das nach wenigen Minuten schon langweilig. Und das natürlich eine schlechte Kombination, wenn die Firma größer wird. Und gegen Ende hatte ich dann das Gefühl, ich bin eigentlich nicht mehr richtig in der Lage, die Firma ordentlich weiterzuentwickeln. Und wir hatten 15 Jahre gutes Wachstum. Und irgendwann muss man sich die Frage stellen, wie geht es eigentlich die nächsten fünf bis zehn Jahre weiter? Ja, und das war dann musste man sich oder musste ich mir eigentlich fairerweise schon sagen, dass ich am Ende meiner Ideen bin und dann auch gesagt habe. Also es muss irgendwie ein Weg weiter ohne mich geben, von jemandem, der neue Ideen mitbringt und der auch neue Initiativen mitbringt. Und das war eigentlich dann so der ausschlaggebende Punkt in Schritt zu gehen. Das heißt, so hat das Gefühl, du bist ein guter Entwickler, aber nicht unbedingt ein guter Unternehmensentwickler. Gute Unternehmensentwickler, das vielleicht schon, aber eben nur bis zu einer gewissen Größe. Und ab einer gewissen Größe und die hatten wir zu dem Zeitpunkt einfach überschritten, ich hab das nicht mehr so, wie es bei einer kleinen Firma klappt. Und das ist eigentlich der Hauptgrund. Ich kann noch an unserer ersten Gespräche erinnern, da das zu auch sehr often gesagt, dass du und dir zunternehmen auch wirklich diesen externen Impuls sucht. Man, das quasi bis dahin super gewachsen, immer profitabel. Wie geht es dann weiter, neue externen Impulse auch gesucht? Das hatte ich noch aus unserem ersten Gespräch auch mitgenommen. Ja, absolut, also das deckt sich zu 100 Prozent, doch mit dem Gefühl, dass ich in der Erinnerung hab, dass ich einfach dachte, es muss jetzt hier irgendwas passieren, sonst endet die Party hier und jetzt. Mir war überhaupt nicht klar, was könnte das sein, dass dann noch passieren müsste. Was Produkt hatten wir eigentlich relativ viel ausentwickelt zu dem Zeitpunkt. Also jedenfalls in dem, was ich in meiner Vision mit gehabt hatte. Für alles weitere auf der Businessseite hat mir möglicherweise die nötige Kreativität oder vielleicht auch der nötige Mut gefällt. Und so kam eben eins zum anderen. Also das ist ja Florian erstmal persönlich extrem respektabel. Und mich würde interessieren, wie oft dir sowas tatsächlich passiert? Da gebrauchst ja eine ordentliche Portion, selbst Reflexion und auch Ehrlichkeit zu sich selbst. Ja, man soll sagen, ich bin da jetzt selber einfach an der Grenze gekommen. Ja. Also Frage 1, wie oft passiert euch das? Ja. Und Frage 2 ist, ist das nicht auch ein Alamsignal, weil man sich ja immer die Frage stellen muss, okay, also wenn es der Unternehmer nicht macht, der es bislang getrieben hat, wer zum Träufel solltest, dann künftig machen. Ja, verstanden. Und vielleicht hol ich da so ein bisschen auch aus. Noch mal kurz wie Brigalunternehmerkapital ist und macht was unser Mandat ist. Ja, und wir sind selbst teil von einem größeren Familienunternehmen, sehr eng assoziiert mit einer sehr großen Unternehmerfamilie. Ken daher solche Situationen recht gut. Seit neun Jahren gibt es Brigalunternehmerkapitalen. Wir haben in diesem Zeitraum 123 Beteiligungen abgeschlossen. 102 von solchen Beteiligungen waren Partnerschaften mit Gründern, Unternehmern, besonders Familienunternehmen. Ja, so über 100 Partnerschaften mit Familienunternehmen und Unternehmerinnen. Dadurch haben natürlich sehr viel gesehen. Ja, und sehr viel Erfahrung, die wir damit bringen. Hier ist mal wieder eine neue, individuelle Situation. Teilweise sind die Gesellschaftereigentüme noch in der Geschäftsführung, teilweise nicht. Also wenn ich daran denke, als wir Ende 21 gesprochen haben, Patrick, da hat es tut das operative tägliche Management ja bereits an ein CEO überreicht und was nicht mehr im operativen Geschäft. Teilweise sehen wir das aber auch anders das eben. Die Gründer oder zweite Generation in der Führung noch drin ist. Wir bringen da viel Erfahrung mit und sehen es aber insgesamt so, dass es deutlich mehr Offenheit gibt, Partner mit rein zu holen. Ja, also um das einfach mal plastisch zu machen. Wir haben letztes Jahr, 2023, 398 Unternehmer, Gründer getroffenen ein im Jahr und schlussendlich bei 26 Unternehmen teillegt in einem Jahr. Warum er wenig ist, war es schon zeigt, dass es im Mittelstand in der deutschen Prägenregion wirklich zunehmend Offenheit gibt, ein Partner mit rein zu holen für die weitere Entwicklung. Und so das, was der Patrick schildert, quasi "Hey, ich war vielleicht der richtige Eigentümer", oder Geschäftsführereigentümer, bis zu einer größeren Größe, um das Unternehmen weiterzuentwickeln, brauchts eben noch mal weiteren Extendenten im Polz. Das sehen wir recht häufig. Ich finde es sehr selbst reflektiert und da kommen wir dann häufig ins Spiel, um den DZ entwickeln. Was kann man aus dem Unternehmen noch machen? Das heißt, hier hatte die Truppe, mit der ihr weiter voranschreiten wollte, aber schon an Bord. Weil Patrick tatsächlich schon vorher dafür gesorgt hat, dass da eine Management eben eine eingezogen wird. Teilweise ja, Teilweise nein. Ja, es gab einen weiteren Geschäftsführer, neben mir. Den hatten wir auch über Jahre hinweg aufgebaut, für dich unabhängig von einer externen Beteiligung. Und Brigal selber hat dann aber das Management eben erweitert, um weitere Positionen, die eben nötig sind, um die nötigen Weichen zu stellen für weiteres Wachstum. Genau. Also wir hatten schon mal toll, dass es einen Geschäftsführer bereits gab. Der weiteren Geschäftsführer ist und sehr, sehr lange auch dem Unternehmen schon beiwohnt. Und wir haben gesehen, es gibt dem Potenzial diese Geschäftsführer noch zu ergänzen, zu erweitern, insbesondere bei zwei Positionen. Das Eine ist, die man im Bereich Finanzen, der wirklich sehr viel Erfahrung mitbringen Christian Bonne, der den Finanzbereich noch mal weitentwickelt hat, auch professionalisiert hat. Das ist für ein Investor, auch ich auch recht wichtig. Und der zweite Bereich, der für uns und unserem Value Creation Plan, ja, und so Strategie, super wichtig war, war der Bereich Vertrieb. Dann haben wir ein Chief Revenue Officer eingebaut, der vor allem das indirekte Geschäft über Partner, über Channel. Das Unternehmen noch mal ganz weiter zu denken und aufzustellen, ein Boot gebracht mit dem Titel mit. Also haben wirklich noch mal zwei sehr hochkarätige Manager dazugewinnen können, zusätzlich zum bestehenden Geschäftsführer, Peter Wolfhardt, ja. Also wirklich starke Truppe jetzt auch aufgestellt. Wo das sind zwei Aspekte, über die wir auch noch ein bisschen sprechen. Profisionalisierung auf der einen Seite und Value Creation auf der anderen. Lass uns vorher noch mal ein bisschen darüber sprechen, wie es zur Transaktion eigentlich kam. Also ist schon der Name eines Beraters gefallen? Hat euch wie bist du an den gekommen? Was war die Situation, bevor überhaupt ein Verkaufsprozess gestartet wurde? Also die Geschichte geht folgendermaßen. Es geht eigentlich zurück in den Sommer 21, später Sommer 21. Damals gab es eben Kontakt mit einem strategischen Investor aus den USA, der sehr großes Interesse dran hatte. Der war auf dich zugekommen. Der war auf mich zugekommen, zufälligerweise in der Zeit, wo das Thema für mich gedanklich sowieso gerade aktuell war. Insofern hat es gut gepasst. Und der hat dann aber von Anfang an mir zu verstehen gegeben, nach dem zweiten Gespräch, dass er schon gerne die Details der Transaktion mit jemanden besprechen würde, der das schon mal gemacht hat, um der ganzen Sachen gewissen Professionalisierungskrat zu geben. Ich hoffe, er hat das ausreichend freundlich gemacht. Ja, ja, ja, das war schon freundlich, aber auch deutlich. Ich habe den Winke dann verstanden und habe dann nach kurzem Gugeln eigentlich den Markus leugefunden, der mit seiner M&A-Beratungsfirma aus Düsseldorf eigentlich genau solche Fälle betreut. Dem ganz kleinen Team von nur einer Hand vor Leute waren wir uns da sehr, sehr schnell Handel geeinigt. Und wir sind dann mit dem Amerikaner in die Tutillagen gegangen und haben dann eben auch den Kaufvertrag aufgesetzt. Das war für mich ja alles das erste Mal. Und das war eigentlich auch eine goldrichtige Idee, da ein Profi mit dazu zu nehmen, das ist anders gar nicht möglich. Und dann war das so, dass nach dem der Kaufvertrag im Prinzip schon fertig war. Ich glaube, es stand sogar schon der Notatermin fest, hat er in Bester tatsächlich abgesagt. Mit welcher Begründung? Es ist so, dass er selber damals größere Änderungen in seinen Besitzverhältnissen anstehen hatte. Und der neue Besitz, so kein Interesse mehr an uns hatte. Kann ich hier rückwürttend nicht nachvollziehen, aber offensichtlich wassung. Aber wahrscheinlich ja zu dem Zeitpunkt ein ziemlich erschlag, oder wenn man so gut. Das ist ein totaleschlag. Das ist v.a. wenn man so eine Tutillagensmäere wochen durchgemacht hat und sich da auch mental und gedanklich. Und mit seinem kompletten Lebensentwurf darauf eingestellt hat, ist das eigentlich nicht nur ein mentales sondern v.a. auch ein finanzielles Problem. Also den Apparat an Rechtsanwälten, den man da bezahlen muss zu einem Zeitpunkt, wo man ja eigentlich noch nicht über den Verkaufserlös verfügen kann. Der ist enorm, das ist eine Locker und eine 6-stellige Summe. Und das hat mich schon in verschiedene Arten von Krisen besturzt, diese Absage muss ich sagen. Und da konnte der Markus Lloyd tatsächlich auch richtig gut helfen, weil er dann. Also, da kam die Absage und dann hat er gesagt, pass auf, wir machen Folgendes. Du gehst jetzt erst mal eine Woche in Urlaub und dann setzen wir uns zusammen. Genau das habe ich gemacht, dann haben wir uns zusammengesetzt. Und dann ging es eigentlich erst so richtig los mit der Idee, dass der Amerikaner ja nicht der Einzige Investor der Welt ist, sondern dass es sehr wohl andere gibt, möglicherweise welche die sogar besser geeignet sind. Und damit ist dieser Prozess entstanden, der dann ein paar Monate später eben in dem Verkauf gemöntet ist. Hatest du die Option "Finanz Investor", denn da schon auch ein Schirm? Weil die eigentlich überhaupt nicht auf dem Schirm, weil das für mich bis zu dem Zeitpunkt eher negativ behaftet war, muss ich sagen. Rückwirkend hat sich aber herausgestellt, dass eigentlich das Gegenteil der Fall ist. Also, wir müssen davon ausgehen, wäre der Amerikaner zum Zug gekommen oder hätte das weiter verfolgt. Hätte es möglicherweise die Firma hinterher nicht mehr gegeben. Das wissen wir nicht genau, weil es natürlich einen Interesse an der Technologie, aber nicht an der Firma als Ganzes gab. Während Brigal von Anfang an gesagt hat, eigentlich haben wir Ideen und Initiativen die Firma so wie sie ist zu erhalten und eben in die nächste Generation und in die nächste Vecale zu führen. Und das hat meines Sicht auf traditionelle Finanzinvestoren doch fundamental dann auch noch mal geändert. Man kam dir ins Spiel Florian. Genau, das war November 2021 über ein Dialog mit dem Markus Leu, den Patrick schon erwähnt hatte, der uns quasi ein Hinweis gegeben hatte, bei Theoball Software tut sich was. Das war genau die Zeit, wo uns eh in diesem Bereich umgeschaut haben. SAP Tritt Software Anbieter hatten da schon ein bisschen Outset in Arbeit gemacht auf den Sektor und fand uns enorm spannend. Also ich war es halt der Tipp, da irgendwann in October November und zwei Wochen später sah es mal schon bei euch quasi auf dem Hof. Der Sassen bei dir, Patrick im Büro in Stuttgart und für das erste Kennenlernen, aber eben auch schon mit ganz konkreten Ideen, wie man das Unternehmen weiterentwickeln kann. Also es kam ein Tipp, das klingt jetzt nicht nach einer klassisch orchestrierten Orktion. Nein, genau, das war wirklich ein Gespräch, das wir natürlich mit vielen Marktteilnehmer haben. Ja, also natürlich kein Geheimnis, das Brigal Unternehmen kapital in Deutschland sehr, sehr gut vernetzt ist. Daher kommen noch viele der Erteilegungen, wir scheitern schon wieder über 100 Unternehmen- und Partnerschaften, über 120 Parteigungen insgesamt. Also ich glaube, wir sind noch mittlerweile der aktivste Familieninvestor, wahrscheinlich sogar der aktivste Mittelstandsinvestor in der Dachregion. Und über diesen Austausch, in diesem Fall mit dem Markus Leu, kam die Idee, dass vier eigentlich ein guter Partner sein könnten für Theoball Software. Und da ist in unserer Branche auch, da ist es darum geht, schnell zu sein, war es wirklich, glaube ich, keine zwei Wochen bis vier euch bei der Firma waren. Ja, und dann unser erstes Treffen und Kennenlernen hatten. Okay, das interessiert uns natürlich auch. Schluss die Frage, Patrick, mit wie vielen potenziellen Interessenten hast du denn insgesamt gesprochen? Also, das waren zu dem Zeitpunkt, glaube ich, drei oder vier. Aber nochmal, es hat da ja noch gar keine Auktion oder ähnliches stattgefunden. Das heißt, das ist eigentlich nur aus dem persönlichen Netzwerk heraus entstanden, genau. Und wie waren dann das erste Kennenlernen? Wie kann ich mir das vorstellen? Ja, also das war das ihr zwei selber? Ja, witzigerweise, also die, es waren drei Leute da. Florian war einer davon. Und witzigerweise sind genau die drei Leute, die heute auch noch, also selbst mehrere Jahre nach dieser Transaktion, eigentlich genau das Umsetzen oder mit uns zusammenarbeiten, so wie es damals eben beim aller, allerersten Treffen passiert ist. Und der Punkt, der mich eigentlich damals am meisten begeistert hat, war die Wissens Tiefe, mit der die Besucher damals kamen. Also so viel, so viel Ahnung von der Borsche und der Art und Weise, wie unsere Produkt funktioniert, also auch vom Business Case her funktioniert. Das kriegen andere Leute, die schon Jahre in der Firma haben, hätten das nicht so gut erklären können, wie das damals abgelaufen ist. Also diese klare Vorstellung davon, wie funktioniert das Geschäft überhaupt? Und was kann man da noch an Initiativen drauf setzen, um was draus zu machen? Das hat mich eigentlich bis heute begeistert, wie tief diese Vorbereitung damals war. Es ging hier nicht um ein bisschen Small Talk, sondern das ging schon gleich ziemlich zur Sache mit Ideen. Ja, wir habt ihr dieses Wissens zusammengeklaubt? Also zum Schluss sagen, wir haben viele Beteiligung und Bereich Software. Ja, das ist der aktivste Bereich von uns. Sie anschaut, wie viele Unternehmen wir im Bereich Software im Portfolio haben, also ich glaube, die Industrie käme gut. Aber wir hatten uns schon einige Monate da auch in diesem SAP Umfeld eingekraben. Und auch für in vielen Markteilnehmern Experten, in meinem Geschätzführern, in meinem Unternehmen gesprochen. Und das hat uns dann in der Situation sicherlich in die Karten gespielt, dass wir eben schon diese Vorarbeit gemacht hatten. Das ist übrigens sehr häufig bei uns der Fall, dass wir uns so Subsektoren sehr genau anschauen, was denn da die Treiber und auch die Potenziale. Und das konnten wir in diesem ersten Treffen mit Patrick sicherlich irgendwo nutzen. Freut mir natürlich, dass das positiv angekommen ist. Ich habe mich noch daran erinnern, das ging in den Gespräch sehr schnell in die Materie rein. Ja, ich glaube, das ist auch, was du beschreibst. Das war ein Kennelerng, wer sind wir, wer ist unser Hintergrund. Aber dann ziemlich schnell ging so ins Gespräch rein ins Unternehmen. Wo sind da die Potenziale in welche Richtung kann man denken? Wir hatten also eine erste Ideenliste mit dabei. Und ein paar von den Ideen waren, glaube ich, auch im relevant für dich und für das Unternehmen. Und die haben wir dann recht schnell da in dem Gespräch schon angefangen zu vertiefen. Das war natürlich eins von sehr vielen Gesprächen. Ich weiss nicht sagen, dass wir da die perfekte Lösung im Tag eins hatten. Aber es ging sehr schnell um das Unternehmensgeschäft. Und auch wo man es noch hinentwickeln kann. So, gut, dann habt ihr euch kennengelernt, gut verschlanten. Wann habt ihr dann wirklich auch mal das alleine Gericht bekommen zu sprechen? Ich habe es über die Exusivität. Braucht ihr das gar sitzlich? Ja, also genau, wir haben uns da sehr fachlich sehr schnell ausgetauscht. Aber ich glaube, auf der menschlichen Eben hat es irgendwie gut gepasst. Also, das ist ja auch ein wichtiger Faktor einfach. Das ist eine super wichtige Entscheidung, wen ihr man als Partner rein ins Unternehmen. Ich glaube persönlich hat es auch einfach gut gepasst im ersten Meeting. Zu deiner Frage, wir haben dann recht zügig und verbindliches Angebot gemacht. Ich glaube, drei Monate so bevor da ein Prozess angedacht war. Also recht früh, das war dann Mitte September 2021. Und dieses indikative Angebot, das fahr tatsächlich zu deiner Frage auch mit einer Exusivität verbunden, dass vier, ich glaube, bis Ende Januar 2022 als einzige Partei "Titidogens" umsetzen konnten. Das hieß dann leider auch, ja, Dezember 2021, inklusive Weihnachten. Neuer haben wir viel Zeit in Stuttgart verbracht und virtuell. Und diese Zeit durchgearbeitet, um unsere Unternehmensprüfung voranzubringen. Aber wir waren eben in der, für aus unserer Sicht natürlich sehr angenehm Position, dass wir damals die einzige Partei waren, die diesen Zugang hatten. Okay, das ist ja schon mal ganz angenehm. Und was waren die Dinge, auf die ihr ganz besonders wertgelegt habt? Woher habt ihr geschaut? Was habt ihr gefunden? Ja. Was hat euch überrascht, positiv negativ? Ja. Also ich glaube, was uns sicherlich irgendwo überrascht hat, ist, wir haben sehr genau uns Produkt und Technologie angeschaut. Das ist wirklich ein technisches Produkt, was auch Theobaltsoff veranbietet. Und wir prüfen dutzende Softwareunternehmen. Und das Ergebnis von dieser Produkt-Dudilligence war, das Scoring war das höchste Scoring, was wir von allen Softwareunternehmen, die wir Gedöllschens hatten, erzielte haben. Ja, es gibt ja auch eine Auszeichnung, Lob an dich, Patrick und die Kollegen aus der Theobaltentwicklung. Also, was Dokumentation angeht, Aufarbeitung des Scores, etc., also wirklich super positives Ergebnis. Und das war sicherlich eine sehr positive Rraschung, was uns auch wieder mehr Kombition gegeben hat, dass es einfach ein sehr performantes Produkt ist. Zusätzlich zu den Standard-Dudilligence-Themen im Bereich Kommerzielleprüfung, Unternehmen, Markt, Treiber, rechtlichen, Finanzsteuer-Themen. Ja, die wir sowieso immer abhaken und durchgehen. Habt ihr auch Baustellen entdeckt? Ja, ich kann euch keine Baustellen in dem Sinne entdeckt. Aber diese Theobaltentwicklung ist natürlich immer ein super wichtiger Input-Faktor für was wir dann Value Creation Plan nennen, also quasi im Plan. Wie kann das Unternehmen weiterentwickeln? Z.B., wir sehen, okay, in der Organisation im Bereich Vertrieb, aber auch im Bereich Finanzen. Es gibt Möglichkeiten, das noch stärker aufzustellen. Partner Management, also quasi über andere Unternehmen. Serviceanbieter oder auch an der Softwareunternehmen. Haben wir gesehen, hey, das kann man noch weiter prüfen als hier ein Ausbaum. Um dadurch macht das wachst du mir irgendwo zu beschleunigen. Ja, also das ist immer auch Input-Dudilligence für die Konkretisierung des Value Creation Planes. Patrik Fleuern hat ja klar gemacht, dass das ziemlich viel Aufwand war, die Dudilligence. Jetzt würde ich sagen, gut, das ist auch der Hauptjob des Finanzenwässers. Ich daum zu können. Deiner wiederum war es ein Unternehmen zu führen. Und eben auch mit der noch offenen Frage kommt ein Gesellschaft da rein, weiter zu entwickeln. Trotzdem hat es die ganze Dudilligence, wir mutte dich ja auch noch in der Paket. Was für eine Erinnerung hast du an dieser Zeit? Ja, das war erwartungsgemässene, wirklich sehr, sehr intensive Zeit. Und gerade so wie der Florian sagte, das ging ja um über Weihnachten und Silvester. Und wir hatten tatsächlich eine Heiligabend um sieben noch unseren letzten Kohl vor Weihnachten. Also das weiß ich noch. Das ist wie, bringt es nicht immer so bei uns für eine Dudilligence. Das war ein Austhama-Fahr, ja. Und hier mit der, äh, mein Eberater, also der Markus Leu, der hat denn vorher schon gesagt, ja pass auf, du kannst ja nicht nebenher noch was machen. Schau, dass du die paar Wochen wirklich für nichts anderes Zeit nimmst. Das ist sehr intensiv und dann dachte ich, ja, was kann da schon uns groß intensiv sein? Die gucken halt ein bisschen die Buchhaltung durch, das wird schon klappen. Mittlerweile will ich da wirklich eines besseren belehrt. Also ich muss sagen, bis dann die Unterschrift runter war, bin ich wirklich auf dem Zahnfleisch daher gekommen. Also das war wirklich für mich körperlich und mental sehr anstrengende Zeit. Es ist total klar, das das zu laufen muss, das verstehe ich. Aber das habe ich also wirklich total unterschätzt. Okay, dann hat mal erstmal die Phase, wo sich der Interessent ein klares Bild von dem Target machen muss. Ja, das ist schon mal anstrengend und dann musst du dich ja irgendwie auch noch einigen. Das heißt, so gehst dann in die Vertragsverhandlung rein. Was waren da aus deiner Sicht die Klackpunkte? Eigentlich gab es keine Klackpunkte, die es jetzt wert wären, das hier zu erzählen. Das waren Prozess und eigentlich waren wir uns in den logistischen Details relativ schnell handels einig. Ich meine da reden am Ende sowieso ihr die rechten Welte miteinander. Da gab es nichts, was irgendwie sich als Showstopper herausstellen könnte. Ich muss dazu sagen, dass beispielsweise was die Präzision der Buchhaltung angeht oder so. Das natürlich hat sich in einem Zustand befunden, wo es immer vor Besserungspotenzial gibt. Das ist völlig klar. Die Erwartungshaltung auf der anderen Seite war aber auch nicht da jetzt eine perfekte Firma zu übernehmen. Eine Firma nach 15 Jahren in Anführungsstrichen Familienunternehmen steht einfach etwas anders dar, als wie wenn man das professionell auf dem anderen Level macht. Darüber wurden wir uns relativ schnell einig. Da gab es einen Plan und dann war die Sache eigentlich auch erledigt. Das war nicht die Springen, die Punkte dann Probleme bereitet. Aus meiner Sicht gab es damals keine Klackpunkte. Wir haben ja Dezember schon dieses Indikativangebot gemacht und das verrecht detailliert. Das ist uns auch wichtig, dass man da früh im Prozess bei vielen Themen einfach ein gleiches Verständnis hat. Das vermeidet die Überraschung später und dieses Indikativangebot war schon recht detailliert. Und dementsprechend gab es später keine Klackpunkte mehr. Ich glaube, es gab eine Technikale, weil ein weiteres Softwaregeschäft, was du heute hauptberuflich führst. Das ist die Piekbord. Ganz weit kleiner war es sozusagen. Das war eine Tochtergesellschaft und war nicht als Teil des Scopes, den wir erworben haben. Da musste man noch einen kleinen K-Wort machen. Dieser Gesellschaft, das war jetzt auch im Setzband darstellbar. Das war auch ein recht effizient umsetzbar. Jetzt hast du kein wirklich strukturierten Prozess gehabt. Du hattest mal einen Strategien, mit dem du vermutlich auch schon beim Preis gelandet warst, so wie das berichtet hast. Ja, das korrekt, ja. Du hast anfichst du zwei Preisindikationen gekriegt. Wie hast du ein Gefühl dafür bekommen, passt oder passt nicht? Die Sache mit dem Preis ist zweifellos wichtig. Das war für mich aber zu keinem Zeitpunkt der einzige Grund, jetzt zu einem einen oder dem anderen Anbieter zu tentieren. Es ist so, dass viele Leute in der Firma schon viele Jahre teilweise von Anfang an dabei sind. Und für mich war eigentlich immer die höhere Priorität zu sagen, das muss in vernünftige Hände kommen. Und dieses vernünftige Hände kommen, es war eigentlich ein Punkt, der mindestens genauso wichtig ist wie der reine Preis. Und da gab es eigentlich von Anfang an relativ wenig zweifel, dass das mitberegal gut funktionieren wird. Also jedenfalls hatte ich den Eindruck und das wird sich auch bis heute bestätigt, muss ich sagen. Ist das sonst anders? Was neujern? Genau anders. Wie oft schreit man sich um den Preis wirklich, scheint er hier nicht passiert zu sein. Wie oft ist das dann am Ende vielleicht dann doch noch mal ein Showstopper? Oder ist man, wenn man im Prozess einfach gewissen Reifegrad erreicht hat? Ja, dann auch eher bereit sich dazu einigen auf beiden Seiten. Ja, also ich hoffe, was man sicherlich sagen kann, ist 4S-Pregale-Unternehmer-Kapitas und bekannte für gute Preise zu zahlen. Also im Sinne von Faircalf-Attraktive-Preise zu zahlen. Also sind sicherlich der jetzt nicht auf den Schnapper aus, sondern langfristig orientiert Unternehmen weiterzuentwickeln, wertzusteigern. Und das Thema Preisfindung, Preisangebot, Preisakzeptanz. Das haben wir recht früh dann geklärt, vor der Dutalitions noch. Und später der Preis im Kaufvertrag stand, ist natürlich auch der Preis, der am Anfang schon genannt wurde. Ja, und da stimmen wir eben auch dazu mit unseren Worten der Reputation noch. Gibt es irgendwas Patrick, wo du sagst, das würde ich im Nachhinein anders machen oder das kann ich vielleicht als Rat anderen weitergeben, die in die selbe Situation kommen? Ja, also dieses Thema, das ich gerade schon mal angesprochen habe, ist, dass dieser komplette Prozess volle Konzentration braucht und vollen Fokus. Also das sollte man definitiv nicht unterschätzen, jeder, der das dann zum ersten Mal macht, den würde ich das wirklich ans Herz legen, diesen Tipp zu beachten. Alles wegzuschieben, was irgendwie stören könnte, familiär beruflich. Das muss alles bis zu Unterschrift und am besten noch ein bisschen drüber hinaus ausgeblendet werden. Alles andere liefert ein schlechtes Ergebnis, ob verbutlich. Also das wäre man ultimativer Tipp für alle, die es noch vor sich haben. Ja, und dazu müssen wir noch vielleicht ein Hinweis geben, der ich vielleicht ein bisschen anders war als in anderen Situationen. Die Informationen wurden hier vorher nicht aufbereitet, zum Beispiel mit einem Wendor-Tudilligence-Report oder anderen Dienstleistern, die solche Sachen teilweise vor, solchen Gesprächen aufbereiten und analysieren, sondern das war schon wie eigentlich gemeinsam, die da sehr tief gemeinsam ins Unternehmen reingeschaut haben, was häufig der Fall, das bei uns. Aber das war natürlich hier so ein Fall, wo wir gleich beide auf während des Prozesses viel über das Unternehmen gelernt haben, durch die Analyse. Und dadurch war es vielleicht aufhältnismäßig intensiver als bei anderen Situationen, wo vieles davor schon aufbereitet wurde. Der eigene Aufwand, als Unternehmer, hängt ja auch davon ab, wie viel man auf andere Schultern verteilen kann. Also gab es im Unternehmen eingeweite, die mit dir zusammen auch Informationen aufbereitet haben. Und zweite Frage, nachdem das Ganze publik wurde, wie haben deine Leute reagiert? Also das ist ein Schrittweiserprozess. Am Anfang war ich natürlich der einzig eingeweite und dann kam relativ schnell der andere Geschäftsführer, dann weitere Teamlieds, die eingeweit wurden, dann braucht man irgendwann zur Arbeitung von der Buchhaltung. Das heißt, das ist ein Schrittweiserprozess, der Rest der Firma hat es dann praktisch am Tag des Seinings erfahren. Da hat Gruppenkohl den wir gemacht haben und eigentlich war das Feedback durchaus positiv, weil ich noch mal versucht habe, das Präzise zu erklären, was jetzt passiert. Das hat der Sache mit Sicherheit gedient. Und wenn ich jetzt die letzten zwei Jahre zurückschauhe, ist das Gesamtfahrtsit auf jeden Fall auch positiv, weil sich eigentlich genau das eingestellt hat, was ja der Uhr die ursprüngliche Motivation des Verkaufs war, aber natürlich bringt jede Veränderung halt nicht immer Freunde in der Firma. Das gehört da leider dazu, aber eigentlich finde ich, haben wir das sehr gut hingekriegt ohne größere Kohle daral schäden. Da hat ja nicht nur der Verkäufer eine Rolle, auch der der Neue einsteigt, dass sich ja irgendwie positionieren. Wie macht ihr das? Genau, also wir haben als der Vertrag gegen unterschrieben wurde, gemeinsam mit Patrick und auch dem Geschäftsführer die Kommunikationen außer gearbeitet. Und es war noch einer Zeit als Corona-Herrste, viele Lockdowns. Und da haben wir so ein Virtual Town Hall gemacht, wo es eben auch Desinanzment gab, aber auch eine Vorstellung durchprägeil, wer wir sind, was unsere Ideen sind für das Unternehmen. Und auch eine super klare Kommunikation und auch ein bekenntnis zum Unternehmen zu der Wirtschaft, zu den Standorten zu geben. Und das würde ich sehr positiv aufgefasst. Das war natürlich nur der Anfang. Seitdem haben wir sehr viel Zeit vor Ort verbracht, ein Stuttgart. Und ich würde behaupten, dass ja viele Mitarbeiter mittlerweile kennen. Ja, als ich bin auch häufig beim Unternehmen. Und das ist halt super wichtig, dass man dann nicht irgendwie einen Anonümer in Weste aus dem Ausland ist, sondern eben auch aus München dann mal zügig anfährt und die Leute auch kennenlernen. Und so was ich wahrnehme, ist, dass die Personanz wirklich sehr positiv ist. Klar, man vergeben es ein bisschen Unsicherheit, aber sehr sehr positiv. Und wenn wir wirklich viel erreicht in den letzten zwei Jahren, kommen wir vielleicht gleich mal drauf zu sprechen, aus meiner Sicht ein sehr sehr positives Fazit. Ja, Thema Value Creation ist ja am Ende dann das Stichwort, dafür steigt ihr ein, ihr müsst den Wert steigern und ihr selber kein Geschäft. Erzähl mal ein bisschen, wie geht ihr das grundsätzlich an? Ja, das strategischen Baustein. Und was war hier der Ansatz ganz konkret? Ja, also ist ein absolut zentrales Element von unserem Geschäft der Value Creation Plan. Wir haben ein sehr sehr klaren Plan, vorne meinstieg. Das heißt, also wirklich unser Job, die Idee von so einem Value Creation Plan zu definieren, aber dann immer weiter auch in der Tudorigence und in den Gesprächen weiter zu detaillieren, zu konkretisieren und dann auch mit den Familien, die hinter den Unternehmen stehen, mit der Geschäftsführung gemeinsam zu entwickeln. Ja, dass man da ein ganz klares gemeinsames Verständnis hat. Wenn man das nicht hätten, würden wir auch nicht investieren, um das auch so klar zu sagen. Also es ist enorm wichtig, ein klares Verständnis zu haben, was sind hier die Treiber und auch viel wird das umgesetzt. Ja, also da müssen wir alle als Mitgesellschafter, Investor, Familienunternehmer und eben auch die Geschäftsführung, die aber uns auch immer mitgesellschafter ist, alle Gesellschaften ganz klare Verständnis haben und dann auch für die Umsetzung ausschaut. Wie war das jetzt bei der Theorbalzoftware? Ich würde das so ein bisschen als Diamond in the Rough bezeichnen, ja. Also wir schauen uns ja wirklich viele Unternehmern, mehrere Hunderte Unternehmen pro Jahr, die wir auch treffen. Und bei Theorbalzoftware fand ich, das war einfach so ein Diamant, quasi ein Roh Diamant, weil die es Produkt enorm stark war. Wir haben das ja Gebenchmark gegen alle anderen möglichen Webbewerber und das war off the charts besser im Besser. Gleichzeitig haben wir einen Riesenpotenzial gesehen, dieses Produkt noch besser zu vermarken und beide zu entwickeln. Und auf dieser Comedy-Settisierungsseite waren sehr wichtiger Teil von unserer Value-Crash-Nedee. Okay, das heißt ja, umgekehrter wurde eine gewisse Vertriebsschwäche identifiziert. Könntest du das nachvollziehen, Patrick? Auch ja, Vertriebsschwäche. So würde ich das glaube ich nicht. Also ich würde mir so beschreiben, würde es aber es wird noch nicht so proaktiv vermarktet, was ihr da einen tollen Produkt hat, wie man es hätte vermarken können. Ja, das ist mit Sicherheit. Das kann man schon sagen. Also wir waren ja früher schon auf Mesen und am Vertriebsaktivitäten durchgeführt. Aber so mal mal dieses typische Koordinierte zu sagen, wir sammeln Lieze ein, wir verfolgen, wir qualifizieren die und so weiter. Das sind alles Dinge, die haben wir eigentlich nicht gemacht, sondern früher musste der Kunde anrufen und nach einem Angebot fragen. Und wenn er nicht gefragt hat, dann haben wir ihm auch nix verkauft, Ende der Sales Strategie. Und ich bin ja jetzt gar nicht auf die Idee gekommen, dass hier jetzt noch groß zu verbessern, weil das immer ganz gut funktioniert hat. Und das hat jetzt natürlich alles komplett anders. Also ich will nicht unhöflich sein, aber ich glaube, vertriebsschwäche ist da nicht vollkommen verkehrt, auf jeden Fall war noch Room for Improvement. Und den habt ihr, hattest du Florian ja schon angesprochen mit einer Person? Es macht sich. Und dann vermute ich auch mit einer Strategie. Genau. Genau. Also so die Krummpfeiler der Strategie, die hatten wir schon in den Gespräch mit Patrick und Schatzführer entwickelt. Dann haben wir eben identifiziert, dass dieser indirekte Vertrieb über Channel und andere partner Implementierungspartner sehr attraktiv ist. Und das haben wir dann auch genutzt, als wir eine Vertriebschaft Chief Revenue Officer gesucht haben und mit dem Titel schon mitgefunden haben. Dessen Hintergrund ist von einer sehr großen amerikanischen Software-Unternehmung im Bereich Indirektorvertrieb. Also genau dieses Partner Management. So und der hat mittlerweile wirklich sehr gute Strukturen aufgesetzt, wie werden diese Partner proaktiv gemanagt, wie kann man über diese Partner das Superprodukt von Theobalt Software an weitere Unternehmen verkaufen. Und das ist schon ein ganz großer Teil von unserer Value-Quation. Idee gewesen sicherlich nicht die Einzige, aber quasi das Produkt besser zu vertreiben, besser zu vermarkten war ein ganz wichtiger Krummpfeiler. Was sind andere Vertremer-Patrikte vielleicht, aber vielleicht aber auch du identifiziert haben und jetzt auch angegangen seid? Also eine andere Initiative war nochmal das Thema Internationalisierung stärker anzugehen. Also wir hatten ja davor schon ein Büro in Seattle, ein Vertriebsbüro, aber hier zu sagen, wir sind unterrepräsentiert auf dem amerikanischen Markt. Und wir haben ja trotzdem eine enorme Marktdynamik, also müssen wir jetzt auch mal Investitionen im Personal in die Hand nehmen, um die Truppe dort zu stärken. Weil mit Sicherheit eine Initiative, die ich mich garantiert so nicht getraut hätte, aber da war sehr große Confidenz da, das zu heben. Das war jetzt der einen Punkt, das typische Thema Commercialisierung im Allgemeinen. Der Produkte hatte der Florian schon erwähnt, das waren so die Initiativen, die wir die letzten zwei Jahre umgesetzt haben. Und die eigentlich sich im Wesentlichen auch mit dem Decken, die wir schon beim allerersten Terminen gesprochen haben. Also die Deckung der Initiativen von ganzem Anfang zu dem, was wir tatsächlich gemacht haben, ist sehr sehr hoch. Und wir ist ja ein bisschen weiter ausführen darf, also wir machen nämlich, hat gesehen, die Wiederkernen umsetze, das Geschäftsmodell zu steigern. Ja, sind damals habt ihr vor allem einmal die Zensten verkauft und wir mittlerweile ein Modell, was komplett auf subscription und SARS umgestellt ist. Da glauben wir auch, dass es positiv ist für die Unternehmensbewertung, eben Geschäftsorben mit 100 Prozentantheir Wiederkernen umsetze. Dass es so schnell geklappt hat, hat man damals nicht gedacht, dass wir es ein bisschen schneller als unser Plan vorangeschritten. Also das ist super. Und dann vielleicht noch einen weiterer Punkt, auch Produkt. Ja, wir haben auch wirklich die Ressourcen, da noch mal die Investition ins Produkt weiter erhöht. Z.B. im Bereich Robotic Process Automation, APA nennt man das, ein Produkt mittlerweile launching it. Das heißt Junior, das laupt eben repetitiver Schritt in SAP zu automatisieren, das findet auch einen Anklangenmarkt. Und sind gerade dabei eine reine Cloud Version von dem Produkt zu entwickeln. Also da sind wir glaube ich an vielen tollen Trends dran und konnten eben auch durch weitere Investitionen im Produktbereich des Wachs zu steigern. Gab es weitere Bereiche Patrick, wo ein Klavode da muss professionalisiert werden, um einfach vielleicht auch eine neue Größenordnung reinwachsen zu können. Ja, also das ist auch schon mal kurz gefallen ist, ist natürlich das Thema Reporting. Alles, was mit Reporting und Planung zu tun hat, das war praktisch. Sag mal mal, das war das HGB vorschreibt, aber halt auch nicht mehr. Und selbst daran hat es manchmal gescheitert, das natürlich ein total neues Level. Also ich wäre jetzt nie auf die Idee gekommen beispielsweise in full-time Positionen zu investieren, um Reporting, Budgetierung, Controlling voran zu treiben. Aber das ist natürlich etwas zu künftiges, was eine logistische Voraussetzung für zukünftiges Wachstum ist, das steht außer Frage. Aber ich hätte das mit Sicherheit nicht selber gemacht. Hat dir das denn neue Erkenntnisse gebracht oder ist das eher was, was prägerei beruhigt? Nee, die neuen Erkenntnisse, die sind schon enorm. Also es war halt einfach so, dass wir diese ersten 15 Jahre lang das Diegen immer irgendwie. Und dann brauche ich mich natürlich auch nicht um beispielsweise Kunden-Chirms zu kümmern, wenn er geht, soll er halt gehen. Ja, was soll's? Und das sind alles so Dinge, also Chirnggründe zu analysieren, zu optimieren. Auch diese Maßnahmen dann quantitativ zu überprüfen. Das sind alles so Dinge, die ich wirklich auch rückwirkend faszinierend finde, was wir alles erreicht haben in den letzten zwei Jahren. Und dieses Reporting ist ja kein Selbstzweck, sondern es ist ja dafür da, um das Unternehmen besser steuern zu können. Ja, so zum Schild sind Chirnggiptor, da werden wir sich die Partner-Channel anschaut, welche Partner sind besonders aktiv, ertragsreich, in welchen Relationships investier ich da. Also das kommt ja schon aus einem Zweck für das Management, für die Geschäftsführung, das Geschäft noch besser führen zu können. Ja, also das ist der primäre Antreiber und eben die angesprochenen Initiativen zu verfolgen und entsprechend zu korrigieren auf dem Weg dahin. Eine Frage darf nicht ausbleiben, weil im Thema Welicration, das ist dienen nach zukäufen. Gibt's ja kaum mehr Unternehmen, die keine Bayern-Bildstrategie verfolgen, die ihre Hand von Finanzen-Western sind. Wenn die Plattform auch noch klein ist, so wird es hier beziehungsweise software der Fall ist, dann liegt es ja besonders nah. Tut's das wirklich? Ja, absolut, also vielleicht Hintergrund, dass wir ein Etus über 30 Portfolio-Unternehmen und die haben wiederum 88 Zuckolfe getätet. Ja, zum Schnitt zu 2 bis 3 Zuckolfe pro Portfolio-Unternehmen, also ein super wichtiger Hebel für uns, um Unternehmen noch breiter Größe aufzustellen. Das machen wir sehr aktiv und noch sehr, sehr gerne. Bei der Türbaltsofffe haben wir bis jetzt noch keinen direkten Zuckauf gemacht, weil wir eben uns sehr stark auf diese organischen Initiativen fokussiert haben, auch mit gigantischem Erfolg, also Umsatzmeers verdoppelt, viele Mitarbeiter mit aufgebaut, um den USA-Gerang, etc., also das war bis jetzt letzten zwei Jahre ein großer Fokus. Ja, und es ist schneller zählt hier, so in einem Teilgespräch, aber da steht natürlich in Ormvielarbeit von der Geschäftsführung und der gesamten Belegschaft hinten dran. Wenn jetzt nur nach zwei Jahren öffnen, wollen wir uns auch in Blickrichtungen zukäufen. Können wir auch vorstellen, dass da in den nächsten 1-2 Jahren noch was passieren wird, was gibt eben auch sehr attraktive Komplementäre. Technologien für Türbaltsofffe, die man nach solchen Zuckauf ergänzen könnte. Okay, dann können wir einiges erwarten. Wenn du jetzt mal Patek so ein bisschen das ganze Review passieren lässt, seit Brigal drin ist, wie fühlt sich das an? Also aus meiner Sicht hat das alles perfekt funktioniert. So, sehr langweilig. Ich sag das jetzt, ja, das ist leider so. Also wenn ich jetzt das einfach mal aus nach rein, ich bezogen den Perspektive sehe, haben wir eigentlich dieser Wunsch damals, zu sagen, ich brauche für die Firma eine Perspektive. Ich brauche aber schon auch für mich selber eine Perspektive. Das hat eigentlich alles genauso funktioniert, wie ich mir das vorgestellt hatte. Also, wir sind ja in unserer Reise jetzt noch nicht am Ende. Also da liegen ja noch ein paar Jahre vor uns. Ich bin da aber sehr zuversichtlich. Und ansonsten, rückwürdig sagen würde ich das wieder genauso machen. Auch wenn das jetzt vielleicht nicht ganz so spannend klingt, wie irgendwas, da klingt jetzt irgendwas. Das ist ein kommental schiefer, sich hier erzielen könnte. Das war nicht der Fall. Für dich ist ja besser, das will ich ja auch eigentlich keiner. Vielleicht hast du Florian noch mal, wie werden denn ganz konkret Entscheidungen getroffen? Ja, einmal die Formalen, da gibt es ja klare Vorgaben. Wie seid ihr, wo vertreten und wie werden aber auch informell Entscheidungen getroffen auf einen kleinen Dienstweg? Auch in welchem Detailgrad, wo seid ihr involviert? Und wo sagt ihr, da halte ich mich aber auch raus? Ja, das ist ein super spannendes Thema, quasi Frage nach der Governance. Ja, wie wird das ein Unternehmen gesteuert? Bei Theobalt Software, wie auch bei vielen anderen Beteiligungen von dem Brigal-Untonema-Quitar Force setzt mir da einen sogenannten Beirat auf. Und in diesem Beirat sitzt der Patrick Theobalt als Beirat zwei Vertreter von Brigal-Untonema-Kabital, also ein Kollege und ich. Und wir haben noch mal zwei wirklich sehr hochkaritige Software-Untonema, das ist ehemal das Software-Manager mit an Bord. Ja, sie ist ein wirklich top-personalient, die wir immer daran auswählen, dass sie wirklich auch mehr wert für das Unternehmen stiften können. Also das ist hier erstmal eine sehr wichtige Entscheidung. So in dieser Beirat, der ist quasi das Governance-Kremium, in dem die großen strategischen Entscheidungen getroffen werden. Also zum Beispiel, wenn wir jetzt einen Zugauf hätten, würde das da besprochen werden. Oder eine größere Produktentwicklungsinvestition würde da besprochen werden. Und sonst ist alles, was das operative Geschäftsanbelangt bei der Geschäftsführung. Und da mischen wir uns auch nicht ein. Also in dem täglichen Geschäft, mischen wir uns nicht ein. Das liegt bei der Geschäftsführung mit den drei Geschäftsführern. Das Schöne bei uns ist glaube ich, wir sind eben auch vor Ort. Wir sitzen in München oder in der Nähe von Zürich. Wir sind halt sehr nah. Wir sind jetzt nicht irgendwo in London oder in USA, sondern man ist halt ein Anruf entfernt oder zwei Stunden im Zug entfernt. Da kamen eben, wie du gesagt hast, auf dem kurzen Dienstweg, auch sehr viel, dass man einfach mal direkt klären und direkt absprechen. Und das passiert eben zusätzlich zu diesem formalen Beirat. Auch sehr häufig, dass sie z.B. ich mit den Geschäftsführern direkt sprechen. Hmm. Jetzt ist das vielleicht heute noch nicht unser Thema. Muss man aber trotzdem drüber sprechen, weil ihr seid die Finanzinvestoren und keine Olding. Und ihr seid ja jetzt auch dann schon über zwei Jahre drin. Das heißt, durchschnittlich, wenn wir mal in zwei drei Jahren, auch mal wieder sind, so gibt's schon irgendwelche Ideen, wer euch damals ablösen könnte. Ja, also ich glaube, das ist aktuell durch der Fokus sozusagen, darüber groß nachzudenken, weil wie du sagst, gerade mal zwei Jahre investiert. Im Schnitt sind wir über fünf Jahre beteiligt. Aber natürlich denkt man schon beim Entry über den Exit nach. Ja, also wir haben schon beim Einstieg ins Unternehmen, machen wir es sehr genau Gedanken. Wer könnte relativ dann auch der nächste Eigentümer sein? Für wen könnte das passen? Und ich glaube einfach, das Unternehmen für eine große Bandpreite an Unternehmen oder Investoren sehr interessant sein könnte. Ja, also, und jetzt viel Werbung machen zu wollen. Aber wie gesagt, der wir wachsen mit über 70 Prozent pro Jahr, haben über 137 Prozent net revenue retention, also wirklich recht attraktives Finanzprofil und eben eine Technologie, die enorm viel Wert des glauben wir. Und das könnte sowohl für strategische Unternehmen interessant sein, die im Bereich Data Integration unterwegs sind. Also größere Software Unternehmen, die im Bereich Data Integration aktiv sind, aber sicherlich auch für den ein oder anderen Software Investor, die in solche stark wachsender Software Unternehmen investiert. Na, da sind wir sehr gespannt. Wünschen euch, da viel Erfolg werden das natürlich auch genau im Auge behalten. Du padrikst das seit Florian eben ja berichtet, bist mit einer anderen neuen unternehmerischen Vision unterwegs. Irgendwann auch mal ein Fall für einen Finanzinvestor. Ja, auf jeden Fall. Also konkret geht es ja um Pickboard. Wir sind spezialisiert auf Industrieapplikationen. Also wir helfen Leuten in der Fertigung oder in der Logistik. Dabei eben sehr einfach und in einer hohen Lärmkurve IT-Programm mit zu bedienen, indem wir eben eine perfekte Oberfläche geben, auch für die Maschinen, Bedienungen und Ähnliches. Das fing schon zur Theo bei Software Zeiten an als Seitenprojekt und wurde dann eben zu diesem Kfaut, den der Florian schon kurz angerissen hat. Und seit dem Rückzug aus Theo bei Software mache ich das eben praktisch Vollzeit seitdem, durchaus auch mit finanzieller Unterstützung des damaligen Verkaufserlöses, weil wir eben noch nicht profitabel sind. Das ist sehr Entwicklungsintensiv, sehr kostenintensiv, ist die Entwicklung angeht. Ja, das ist eigentlich gerade mein Hauptjob. Und ja, falls einer zuhört, ich bin offen für Gespräche. Ja, wie ich mal gespannt, auch dafür sind natürlich die Daumen gedrückt. Ja, vielen Dank. Das war ein sehr schönes Gespräch, ich muss ich sagen, hat mir viel Freude gemacht, ich bin sicher und dann zuhören dann auch. Das war sehr plastisch. Ich glaube, wir haben ziemlich viel gelernt über euch zwei, über das Unternehmen, auch über die Art wie Finanzinvestoren und Unternehmer, wenn es gut klappt zusammenarbeiten können. Dafür war ich ganz herzlichen Dank für die Einblicke. Ja, auch von meiner Seite, ganz herzlichen Dank als mir Spaß gemacht. Ja, vielen Dank, hat Spaß gemacht. Ja, und der Dank gilt natürlich auch allen unseren ÖRAN. Vielen Dank für eure Interesse. Wir hören uns bald wieder bei Sebastian.