Los Primeros 90 Días - Un Resumen de Libros para Emprendedores

¿Qué hacer cuando te acienden en tu trabajo? ¿Qué hacer cuando cambias de trabajo? Además de celebrarlo, eso está claro. Pero ¿qué es lo que debemos hacer en esa terrizaje que tenemos en nuestro nuevo puesto o en nuestra nueva empresa? Muchas veces andamos un poco perdidos en esos primeras semanas, esos primeros meses. Y aquí hoy te traemos el mapa, el plano, los pasos, a seguir para saber cómo aterrizar de la manera correcta en ese nuevo puesto y hacerlo de manera brillante, y consiguiendo además resultados. Lo vamos a ver en este libro que vamos a ver ahora mismo que se llama "Los Primeros 90 días". Es que en el año 2003, por Michael Watkins, lo vamos a ver aquí ahora en libros para emprendedores y más. Comenzamos. [Música] Para alcanzar el éxito en cualquier negocio que quieras emprender, debes formarte, debes estudiar, aprender para emprender. Y para ello, no hay nada mejor de un libro. En el podcast "Libros para emprendedores", te ayudamos de tres maneras. Primero, seleccionando los mejores libros de mercado para ayudarte a emprender a mejorar en tu emprendimiento. Segundo, te ofrecemos gratis, un resultado de la vida, un resumen de los puntos más valiosos explicados en cada libro. Y tercero, te damos finalmente pasos a seguir para poner en práctica todas esas lecciones aprendidas y así poder acortar tu camino hacia el éxito. Ya sea, Marte, Timmentas, liderado enprendimientos, mentalización, vamos a analizar lo mejor de lo mejor de los mejores libros del mercado y te lo vamos a dar todo. Bien, masticadito y listo para ser aplicado. Soy Luis Ramos, empresario y emprendedor. Y voy a acompañarte, si me lo permites en este camino. Sin más, comenzamos. ¡Voy para a todos! Bienvenidos una semana más a libros para emprendedores. Aquí estamos de nuevo trayendo tesos, resumenos de sus análisis de los libros que más te interesa conocer. Con tecía la introducción, y vamos a hablar de transiciones profesionales. Muchas veces una transición puede ser una transición lateral en paralelo únicamente. Pero también puede ser una transición hacia arriba vertical. Un ascenso. ¿Qué tenemos que hacer? A pesar de relevarlo, además de decir que bien, me está higiendo, también tenemos que intentar ver que nos vaya bien. En ese nuevo puesto de intentar aterrizar de la forma correcta esa transición tiene que ser exitosa. Y para eso hay una serie de pasos que tienes que seguir. Hoy vamos a ver este libro de Michael Watkins, he escrito en el 2003, repúblicado en el 2003, de un libro muy exitoso actualmente. Porque básicamente toca un tema muy poco tratado en muchas ocasiones, en este caso el autor, un canadiense profesor de Harvard, ahora bueno, profesor expertos sobre todo en gestión del cambio dentro de las empresas. Escribe este libro precisamente para darnos ese manual. De operaciones de lo que tenemos que hacer. Los primeros 90 días son los momentos, las semanas clave para que nosotros aceleremos los resultados en nuestro nuevo puesto. Pero ojo, este libro, este plano, este mapa a seguir de las cosas que podemos hacer. En teoría parece que solo sirva para alguien que tenga un nuevo puesto de trabajo, pero quiero que le des la vuelta y tú que tienes una empresa, tú que tienes un emprendimiento, una startup. Y que a lo mejor no estás teniendo los resultados que deberías a lo mejor, también te deberías plantear hacer algo los próximos 90 días, que significa un cambio para mejor, para mejorar los resultados de tu empresa. Si es así, este libro también es para ti. Los primeros 90 días, vamos a ver qué hacer en cada caso. También los primeros 30, los primeros 60, los primeros 90 días. Me recuerda algo, esto solo es el proceso inicial. Luego, evidentemente, tienes que seguir creciendo. En la empresa y haciendo que cera la empresa a través de tu trabajo y el de tu gente, el de tu equipo. Y eso es lo que vamos a ver aquí ahora. Paso número uno, prepárate, prepararse es lo principal. Sobre todo, cuando tenemos claro que va a ver un cambio, ya sea un ascenso, ya sea un cambio de empresa. ¿Cómo nos podemos preparar? En el caso de un ascenso, tenemos que entender que las cosas cambian. Ahora vas a tener más autoridad, vas a tener más información privilegiada que la que tenía antes de tu empresa, de tu propia empresa, la perspectiva va a ser mucho más amplia. También tu forma de mirar la empresa y los procesos y las estrategias, también tiene que cambiar. Y también hacerse más amplia. Al mejor antes, serás más cuidadoso de los detalles, porque estabas más metido en el día a día. Y al mejor ahora, tu puesto a la ascender, tiene más de estratégico. Tienes que entenderlo y tener una visión más completa. En la empresa, porque ahora vas a tener acceso a información, a la que antes no tenías acceso. También, a lo mejor, tienes que practicar mucho más la delegación hasta ahora, como decíamos, a lo mejor te estabas acostumbrado, a lo que va acostumbrada, a hacer unas y de cosas. Y ahora, la nueva estrategia que vas a tener que implementar en tu vida es la delegación, el éxito de un líder depende siempre del desarrollo de competencias y de equipos de trabajo competentes. Y eso es algo en lo que te vas a tener que concentrar muchísimo más, porque no se trata de mantener el mismo tipo de trabajo, el mismo tipo de atención, sino de crecer también con el puesto y también con la delegación, porque eso es lo que pete, permite realmente crecer. Y eso es lo que realmente quieren de ti. Luego recuerda que al tener un puesto de más alta influencia, tienes que aprender a utilizar esa influencia de forma sabia. Muchas veces la influencia, muchas personas se les sube a la cabeza y se piensan que tienen que estar en un escalón moralmente superior. No es así, sigue siendo la misma persona en ese sentido y tienes que utilizar sabiamente tu influencia. Y luego, no olvidarte de que el hecho de que te hayan ascendido no significa que tengas que desconectarte, de lo demás, sino que tienes que seguir conectado, pero conectado a todos los niveles hacia arriba y hacia abajo. Si no, mucha gente que es ascendida tiene tendencia a aislarse por intentar cortar demasiados lazos vínculos con otras personas que con las que antes tenía más relación. En el caso de que te unas a una nueva empresa, estás cambiando de empresa y te estás metiendo en una empresa nueva o para los que nos estén escuchando que no cambian de empresa pero quieren hacer cambios en la empresa. Entonces tenemos que entender lo siguiente. Nosotros, en general, cuando entramos en un nuevo grupo en una nueva empresa, pues hay muchas cosas que nos sabemos y que tenemos y necesitamos saber cuál es la orientación del negocio, la orientación de esa nueva empresa tiene que ver con recopilar información que tiene que ver con muchas facetas del negocio, no solo financieras sino también de marca de estrategia, de análisis, hay muchas cosas que necesitas saber y comprender. Conectarte también con los inversores, porque esas personas al final son las que están esperando resultados y tú puedes conectarte con esas personas y saber lo que se espera. Realmente, de la empresa vas a tener una visión mucho más grande y eso te va a permitir también alinearte a las expectativas que la gente tiene de ti desde la entrevista desde el recrutamiento desde el proceso que ha superado. Es un proceso simplemente que es previo a la terrizaje. Entonces, ahora que ya estás dentro tienes que reflexionar ver cuál es la visión y si esa visión realmente está alineado contigo y para eso tienes que saberla en profundidad. Y luego muy importante adaptarte a la cultura, ¿qué es la cultura? De una empresa, la cultura representa una serie de cosas que la gente asume como que tú deberías saber, porque ellos estiliban ahí a lo mejor mucho más tiempo que tú. ¿Qué tiene que ver eso? Tiene que ver con los valores de la empresa, tiene que ver con la comunicación, con la forma de pensar, con la forma de comportarse, incluso muchas veces, con la forma visual en la que uno se presenta. Todo eso forma parte de letos, de esa empresa. Entonces esa cultura tú la tienes que conocer. Y para eso cómo se conoce la cultura de una empresa? ¿Haz preguntas específicas sobre la cultura de la empresa? Y esa los puedes hacer desde la fase de recrutamiento. Tienes que conectar con tu jefe, tienes que conectar con recursos humanos de forma frecuente y hacerlas las preguntas adecuadas, porque al mejor ha observado un comportamiento y no sabes realmente si eso es habitual, si eso es lo que se espera o esa se a persona que has visto que se comporta de una manera diferente. De acuerdo? Entonces muy importante saber cuál es la cultura de la empresa. ¿Por qué? Porque eso te va a permitir saber cómo ejecutar mejor tu influencia. Tú tienes un puesto que tiene cierta influencia, tienes que ser capaz de diseminar tu recursos y pedir soporte de la forma adecuada para tener esa influencia de forma acelerada y bien hecha. ¿Cómo se hacen las reuniones en esa empresa? ¿Cómo se utilizan? Son sustanciales a la toma de decisiones, son solamente conductivas, son solamente te sirven para tener más información. ¿Cómo se ejecuta en esa empresa? ¿Cuáles son las personas adecuadas para tomar las decisiones precisas? Cuando hay un conflicto, hay alguna tendencia cultural que debemos saber o que debemos evitar. ¿Cómo se siente la gente más cómoda? Con los retos que se les presentan, ¿cómo lo podemos generar? ¿Por qué a lo mejor en tu empresa donde tú venías se hacía de una forma? Y en esta empresa se hace una forma diferente. No hay peor comentario. Eso te lo digo yo por experiencia. No hay peor comentario que puedes hacer, que es decir, es que yo en la otra empresa lo hacía de otra forma. Eso realmente es despectivo de alguna forma, aunque no lo pretendas, puede ser despectivo para la gente que está trabajando en la nueva empresa, porque te está diciendo que es que en el otro sitio se hacía mejor. ¿De acuerdo? Entonces eso puede generar conflictos que también debemos evitar. ¿De acuerdo? Entonces, preparémonos para esa transición y esa transición, prepararnos para la transición, para el cambio, tienen mucho que ver con preparación psicológica. psicológicamente debemos cortar vínculos con el trabajo anterior, porque si no siempre vamos a estar entre dos tierras, entre dos orillas, estaremos en medio del río y ahí nos puede llevar el agua. Por eso es importante que mentalmente y de alguna manera simbólicamente reoriente tu tiempo, tu forma de actuar para el nuevo rol, tienes que a lo mejor hacer un parte agua, hacer una celebración, hacer un cambio, hacer un fin, ponerle fin a la etapa anterior y eso es importante, ojo, fin a la etapa, no a las relaciones, evidentemente pero sí a la etapa fin a tu trabajo anterior. Eso es fundamental, si no, vas a ir arrastrando durante meses, durante estos primeros 90 días en el nuevo puesto, vas a arrastrar tareas del trabajo anterior y eso va a hacer que el trabajo nuevo no brille tanto como debería. Y por último y muy importante, y es uno de los temas que me encantan desde el libro, es que identifiqués las preferencias de problemas que tú tienes. ¿Cuáles son los problemas que tú prefieres? Y esto que parece una tontería tiene mucho que ver, mira, vamos a deténnos aquí un momento, ¿cuáles son tus problemas preferidos? ¿Cuáles son aquellos problemas en los que tú realmente te gusta meter mano, te gusta opinar? Al mejor son los de marketing, al mejor son los de finanzas, tienes que identificar aquellos problemas favoritos tuyos. ¿Por qué es importante esto? ¿Por qué esas son tendencias que tú también tienes? Al mejor tú tienes tendencia a darle mucha atención a cosas que tengan que ver con recursos humanos o con las finanzas o con el marketing o con las operaciones o con ni más de en definitiva hay muchas áreas en un negocio y tú no tienes que ser bueno, tienes que ser bueno en todas hay cosas que prefieres más que otras. Eso hace que entonces cuando aparezcan los problemas tú tengas tendencias, tengas tendencias y a ti te gusta más el tema del marketing si aparece un problema de marketing que pasa, que tú tienes tendencia a tender antes ese problema de marketing que uno de recursos humanos porque lo tuyo en realidad es el marketing. Entonces esto que estamos hablando es sumamente importante sobre todo cuando nosotros hacemos un cambio, puede ser regolamos un ascenso, un cambio de empresa, tenemos que identificar nuestros problemas favoritos, nuestras preferencias en cuanto a problemas. El libro te viene todo un ejercicio que tú puedes hacer para puntoarte y verem que en que áreas te gusta más metermano, no en que áreas eres bueno, en que áreas te gusta más metermano porque porque si te gustan mal los recursos humanos que las finanzas, probablemente vas a tener una tendencia a atender primero a los problemas de recursos humanos. Entonces una vez reconocemos cuáles son nuestros puntos débiles, por ejemplo en este ejemplo decimos recursos humanos, lo prefiero antes que las finanzas. Si yo entonces entiendo que las finanzas es un punto de bilmió eso me permite actuar en consecuencia, es decir buscar a personas aliados miembros del equipo que me ayuden a tapar esas carencias y si yo soy realmente brillante en temas recursos humanos, pues claro que tenemos que utilizar mi brillante, pero si soy, si flake un poco en el tema de las finanzas tengo que buscar la forma de evitar esa flakeza, de potenciarla mediante otro miembro del equipo que nos pueda ayudar, dar soporte para tapar ese agujerito. Es fundamental que hagamos este ejercicio de nuestros problemas, nuestras preferencias en los problemas y ojo, este ejercicio es buenísimo, no solo para gente que cambia de trabajo, tiene un ascenso, sino para ti que estás ahora mismo escuchando esto y a lo mejor no tienes pensado ni haz de ener ni cambiar de trabajo, pero el saber cuáles son tus preferencias te permite, por lo tanto también detectar tus puntos débiles y actuar en consecuencia para fortalecerlos. Todo esto es el primer paso que tenemos que hacer que es prepararnos nosotros para ese cambio. El segundo gran paso es el aprendizaje, tenemos que acelerar nuestro aprendizaje, cuando llegamos a un nuevo puesto, cuando llegamos a un nuevo trabajo, este este principio que debemos aplicar siempre de la aprendizaje es fundamental porque si queremos ser eficientes y queremos ser efectivos, debemos ser capaces también, sobre todo en estas primeras semanas de absorber la mayor cantidad de información posible sobre esa empresa, porque de esa manera podremos incorporar toda esa información en nuestros próximos planes en los planes de los que si vas a ser responsable, tú no eres responsable del pasado de la empresa, pero si vas a ser responsable del futuro y para eso tienes que tener información precisa, por lo tanto, importantísimo, cuando llegues a una nueva empresa o a un nuevo puesto, lo que tienes que hacer es lo primero de todo, separar tiempo de tu agenda para investigar, para identificar cuáles son esas preguntas más importantes que debe saber preguntar y a quien preguntarlas, no puedes ignorar la historia de esa empresa, tienes que tener un entrenamiento completo de todo lo que ha sucedido en el pasado y por qué ha sucedido, cuáles son los sesgos, las tomas de decisión errónea, soacertadas que se hayan tomado, importantísimo, no intentes moverte demasiado rápido antes, antes de atener toda la información, sobre todo en estos primeros pasos, en estas primeras semanas, si pretendemos hacer cambios, no los hagamos demasiado rápido, a menos que tengamos toda la información para tomar las decisiones adecuadas y sobre todo a las cosas, cuando llegues a un nuevo puesto, cuando llegues a una nueva empresa, no pretendas ser un sábelo todo, alguien que lo sabe todo, alguien que responde las preguntas que el mismo formula, o que diga, como decíamos antes, es que en la otra empresa lo hacíamos diferente, ¿de acuerdo? Entonces vamos a programarnos una agenda de aprendizaje, estamos en modo aprendizaje y en este modo aprendizaje, lo que vamos a estar haciendo es primero investigar cuáles el pasado de la empresa, porque el desempeño de la empresa es el que es ahora mismo, ¿qué metas se habían definido en el pasado, se habían identificado, se habían medido, se habían tenido en cuenta, si el desempeño de la empresa ha sido bueno o ha sido malo, ¿cuáles han sido las causas? ¿cuándo ha sucedido algo que históricamente haya afectado positivo o negativamente a la empresa? Todo eso es investigar el pasado, pero también tenemos que investigar el presente, como como está implementando ahora mismo esa empresa, la visión de la empresa, ¿cuáles son las personas clave? Las personas más competentes o que tienen más influencia, la empresa tenemos que descubrir quiénes son, cuáles son los procesos esenciales que existen y que hace que las cosas sucedan, cuáles son los problemas, pueden ser incluso políticos o pueden ser culturales, que pueden impedirte, conseguir un resultado, cuáles son los espacios, los huecos, los agujeros, que presentan nuevas oportunidades para conseguir victoria rápidas, todo eso es investigar el presente. Pero también tenemos que investigar el futuro todo esto pasado presente y futuro evidentemente lo investigamos a través de preguntas de hablar con otras personas, como investigamos el futuro, ¿qué es investigar el futuro? ¿cuáles son las oportunidades y los retos que actualmente la empresa tiene identificados y que pueden impedirle alcanzar las metas deseadas? ¿qué es lo que están haciendo para eliminar esas barreras esos bloqueos? También son cambios que se han planificado y que se van a realizar en el futuro, tenemos que saber pasado presente y futuro. Después de eso no solo eso esto nos sirve para tener una composición de lugar, pero luego si estamos en una empresa o en un cambio, cuáles son las consideraciones técnicas que tenemos que tener, que son aquellas tecnologías, que a lo mejor tengo que incorporar en mi día a día, porque son la forma en que se trabajan esta empresa aspectos técnicos, sistemas, temas como las consideraciones culturales o interpersonales, cómo se relaciona la gente, cuáles son las relaciones que tienes que cuidar más con quien de quien puedes aprender más, ¿quién te pueden enseñar las normas culturales que se utilizan en esa empresa? Consideraciones políticas que estábamos diciendo actualmente que pueden tener con procesos con alianzas que tienen que ver con alianzas entre equipos entre personas, entre empresa y que si tú no los conoces, si tú no sabes de que estas dos personas se lleva mal o estas dos personas se llevan bien, esos son consideraciones políticas que tú también debes saber para oye pues para no crear conflictos innecesarios. Entonces, ¿cómo hacemos todo esto? Esto lo hacemos mediante preguntas hablando con las personas, ¿quiénes son las personas con las que tenemos que hablar? De las cual vamos a recopilar este pasado presente, futuro, consideraciones políticas, tecnológicas y todo esto, pues tenemos muchos recursos para hacerlo y esos recursos pueden ser por un lado externos nuestros clientes, nuestros proveedores, nuestros distribuidores, analistas externos, todas esas personas nos pueden dar una visión mucho más y mucho más raro, mucho más real de lo que es nuestra empresa, porque están fuera, porque son recursos externos, pero también podemos utilizar recursos y debemos utilizar recursos internos, gente que está en operaciones, gente que está en venta, gente que está en recursos humanos, gente que son integradores, gente que son ejecutores, gente que sabe de la historia de la empresa porque lleva mucho tiempo, todos esos son recursos internos que nosotros debemos tener. Entonces, en el libro te poroponen un plan de aprendizaje, que es muy sencillo entender el plan de aprendizaje se compone de cuatro pasos, paso uno, recopila información, paso dos, analiza la, paso tres, crea hipótesis y testas, es decir, crea ideas, recopilándote la información que has tenido, se te van a ocurrir hoy, porque no hacemos esto en la empresa, por lo oprueva esa hipótesis, esas cosas que se te han ocurrido, Entonces recopila, datos analízalos, crea hipótesis por la a prueba y cuarto paso, repite eso constantemente. De esa manera lo que vas a hacer es tener un plan de aprendizaje que se va mejorando con el tiempo. ¿Cómo lo vas a hacer recuerda? vas a tener reuniones con la gente, con la que tienes que reportar. La gente reuniones con la gente a la que reportas. Incluso utilizar métodos como el FODA en este caso, porque tiene que ver con fortalezas de habilidades oportunidades y amenazas y ver para cada persona de tu equipo cómo esa persona tiene fortalezas de habilidades amenazas oportunidades que, al mejor, es ni ella misma detectado. Muchas veces nosotros cuando llegamos a un nuevo puesto, tenemos una visión fresca, no vigiada de cada una de las personas que conocemos y nosotros mismos podemos identificar que esa persona a lo mejor tiene más fortalezas de las que tiene, a lo mejor no está en el sitio adecuado y todo eso a través del conocimiento de la aprendizaje de cómo funciona la empresa lo puedes hacer. El tercer principio que debes tener en cuenta cuando te aterrías en un nuevo puesto en una nueva empresa en esos primeros, 90 días, es desarrollar un diagnóstico preciso de en qué tapa de crecimiento y desarrollo está esa empresa. En qué tapa de crecimiento o desarrollo esto no sea un modelo muy interesante que le llaman en el libro El modelo Stars. El modelo Stars estrellas en inglés son las iniciales de estos cinco, de estos cinco tipos de estos cinco niveles de estadio en el en un negocio. El primer posible estadio de un negocio es el que se llama el estadio de Starthap. El segundo el darle la vuelta a la empresa, la empresa que necesita que se le dé la vuelta un tonarón que llaman en inglés la A de de Star sería la de acelerado, crecimiento acelerado, empresas en crecimiento acelerado. El cuarto empresas que necesitan en este caso la R realinearse y el quinto la la útima S de Stars es el sostenibilidad en el éxito. Entonces vamos a ver estos cinco puntos porque una empresa puede estar en alguno de estos puntos y según en el estadio en que se encuentre esa empresa, tú tienes que actuar de una forma determinada o no. Por ejemplo, en el caso del primero de una Starthap, que es una Starthap, es una empresa que está lanzando un nuevo negocio, un nuevo producto, un nuevo proyecto, una nueva relación, necesita organización, necesita implementar una serie de piezas que tienen que encajar para que esa empresa tenga éxito, puede ser gestión de la gente, gestión del dinero, gestión de la tecnología, una serie de gestiones que tenemos que hacer. Entonces, las Starthap normalmente están definidas porque se necesitan personas con un montón de energía y un montón de ambición, pero que muchas veces les falta estructura, les falta enfoque. Si tú vas a ser el líder en esa Starthap o el líder de un equipo dentro de esa Starthap, vas a tener la oportunidad de darle forma, de darle estructura a esa empresa, porque eso es lo que necesita la empresa, pero ojo, las Starthap normalmente también tienen recursos limitados, entonces todo eso lo tienes que saber si te enfrentas y identificas que esa empresa la que estás entrando es una Starthap. Empresas Turn Around que le llaman en inglés, empresas a las que hay que darle la vuelta básicamente. Son empresas que van mal, son barcos que se están hundiendo y que requieren de acción inmediata para recobrarse para redirigirse, necesitan cambio y lo necesitan, ya necesitan alguien que dispara primero y pregunte después. Es acercamiento hace que tengas que tomar decisiones duras y el esfuerzo el estrés va a ser superior, porque esas decisiones las vas a tomar con menos información de la que deberías tener. Un líder, en este caso en una empresa que necesite darse la vuelta en esta etapa, va siempre a ser una persona que va a tener muchos riesgos asociados a supuesto, pero también muy altas recompensas si consigue. Bueno, resultados, empresas a las que hay que darle la vuelta. Hemos visto Starthap, hemos visto empresas a las que hay que darle la vuelta, tercer tipo de empresas las que tienen crecimiento acelerado. Son esas empresas que algunas hay, y en algunas no hemos hablado de ellas en algún otro libro, son empresas que están avanzando a una velocidad de crucero fuertísima. Son empresas que ya no están en modo Starthap, están en modo Escailap que le dicen están en modo escalar, están escalando. Entonces, sus planes de expansión estarían muy bien que estuvieran bien definidos, pero normalmente la aceleración de la empresa supera a los planes propios de la empresa. Entonces eso implica que para una empresa en este punto lo más importante que necesita de ti es que seas capaz de crear nuevas estructuras, nuevos procesos, gestión de personal de nuevo personal, por lo tanto también aterrizaje de nuevo personal en la empresa. Y eso implica que tienes que entender la cultura, la visión de la empresa y lo que representa y también los retos y riesgos que tienes a empresa en este momento. Eso son las empresas de crecimiento acelerado. Cuarto tipo de empresas son empresas de que necesitan realinearse. Son empresas que a lo mejor han tenido un éxito, han tenido un éxito notable y han tenido un éxito interesante, pero que ahora mismo se han estancado, se han estancado, se han vuelto complacientes, no están arrisgando, se estancan. Y ya lo hemos visto en muchos otros libros una empresa que se estanca, nunca se estanca, sino que siempre va hacia abajo. Entonces si tú vas a ser un líder en esta etapa de la empresa, en empresas que están estancadas que necesitan hacer algo diferente, probablemente vas a tener que reorganizar estructuras, reorganizar recursos que ya existen, pero que no van a querer ser realineados, porque no hay urgencia, porque entonces no hay motivación por la gente para cambiar, por lo que se prosiganos va bien, para que vamos a cambiar. Y ese cambio es necesario para llevar al negocio al siguiente nivel, pero mucha gente en esa estructura no es capaz de verlo y eso implica que vas a tener que ser muy políticamente correcto para generar cambios. El último punto, el último tipo de empresa que te puedes encontrar es una empresa que tiene un éxito sostenible, un éxito sostenido en el tiempo. Eso que significa que es una empresa que le está yendo bien y que tú estás aterrizando en esa empresa, pues que esa empresa ya le va bien. Entonces, ¿qué tienes que hacer? ¿Qué tiene que hacer a alguien que entra en una empresa que ya va bien, que en general sigue construyendo, sigue creciendo? Básicamente lo que se va a requerir de ti es lo que has hecho o lo que harías en una startup en una empresa que hay que dar la vuelta o que está en fase de aceleración. Lo que vas a hacer es crear un acercamiento sostenible para el éxito de esa empresa y lo que vas a hacer es utilizar estrategias de cada una de esas fases y ver cuál aplica mejor a esa empresa que ya tiene un éxito sostenible pero que el impacto que tú puedas generar pueda modificar el éxito para que sea a un mayor acercamiento, por lo tanto, es mucho más conservador en ese sentido porque la empresa no tiene orgencias realmente. Entonces, entendámoslo siguiente. Tenemos este modelo que le llaman stars por las siglas en inglés de cada uno de estos tipos de empresa. Entonces, ¿qué significa eso? Que nosotros tenemos que detectar en la empresa la que estamos. No podemos abstraer. No sé decir, no, yo vengo aquí a que me pague en un sueldo, ¿no? Nosotros vamos ahí a entender que la empresa en la que estamos está en una de esas cinco fases es importante reconocer lo cuanto antes porque entonces la psicología organizacional de la empresa es diferente y sobre todo nuestra psicología para la hora de cambiar cosas en esa empresa también tiene que ser diferente porque le enfoque las necesidades de esa empresa son diferentes según el rol que nosotros tener en esa empresa y las necesidades de la empresa de nosotros. En el libro te ponen un ejemplo, por ejemplo, de una empresa se llama global food, si habla de un señor que se ababa Carl Luin y que lo envían a la a la filial europea de esa empresa. ¿Por qué? ¿Por qué esa empresa tenía una fila? Bueno, tenía una fila tenía la parte europea de la empresa no estaba creciendo de hecho era una empresa que estaba en crisis pero sólo en la parte europea. Entonces envían a este señor envían a Carl ahí a Europa y este esta persona identifica que aquí en Europa tenemos que cambiar cosas porque las cosas no, a bien si queremos salvar la empresa aquí en Europa tenemos que identificar cuáles son los problemas y darle la vuelta. Este estaba en el tipo dos hay que darle la vuelta al calcetín aquí. Entonces lo que hace es identificar operaciones que no son necesarias operaciones que no están funcionando bien y este señor llega y cierra cuatro fábricas de la empresa que eran las menos eficientes también toma decisiones difíciles y duras como sabes que todos los todos la gestión de la empresa todos los manas y los de la empresa los saca fuera y todo eso genera un cambio y le da la vuelta a la empresa y a los resultados de la empresa. No sólo eso, Carl genera ese cambio en la empresa estaba en contentísimo tanto que lo nombran vicepresidente de supply chain y que sucede que los regresan a Estados Unidos y lo ponen como vicepresidente su play chain en norteamérica y que se encuentra y se encuentra una empresa diferente como vez dentro de una misma empresa puede haber áreas que se comporten de formas diferentes en ese caso llegó a la de Europa que había que darle la vuelta y llega la de Estados Unidos y la de Estados Unidos estaba estancada y por lo tanto una empresa estancada que necesita lo hemos comentado antes real y niamiento. Entonces ya habíamos alcanzado una serie de metas. Todo parecía funcionar más o menos bien pero había un problema que era la satisfacción del cliente era baja entonces Evalúa el amigo Carl la el estatus de la empresa se encuentra que hay un desinterés en evaluar la satisfacción del cliente y entonces lo que haces instaurar toda una serie de herramientas que empiezan a medir el éxito de la satisfacción de los clientes y se da cuenta que con toda esa información recopilada puede compartirla con la empresa con todo el grupo de empresas y hacer cambios que sacan a la empresa del estancamiento mejora el impacto que tienen sus productos y servicios en sus clientes y aún así aumenta los resultados de la empresa. Entonces como veis el real en una empresa nos podemos encontrar en una parte o en un equipo nos podemos encontrar que hay que darle la vuelta porque todo está funcionando mal esto se unde y en cambio en Estados Unidos no no le iba mal, pero estaba estancada. Dentro de una misma empresa puede haber diferentes estadios. Entonces, tenemos que ser capaces de identificarlos para tomar las mejores decisiones y actuar en consecuencia, porque eso es ser proactivo. Eso es hacer cosas en el bien de la empresa que es realmente lo que te gusta hacer y para eso estás ahí. Si tú fueras el dueño de la empresa, si tú eres el dueño de tu propia empresa, tú también tienes que identificar en qué estadios encuentras a empresa. Estamos hablando de que esto lo podemos aplicar, incluso si nosotros no estamos cambiando de trabajo. Entonces, ¿qué estamos haciendo nosotros en esta empresa? Estamos detectando cuál es el problema de la empresa y estamos actuando en consecuencia. En muchas ocasiones, el rol que se necesita de nosotros, en una empresa puede ser lo que en el libro llaman el rol de Erwe, un Erwe, el que llega ahí con las padas desemba y nada y quieres salvarlo todo. Y puede que hay empresas en las que se necesita darle la vuelta al calcetín y en eso es lo que se necesita. Un Erwe, pero hay muchas veces que lo que no sé en lo que necesita no es un Erwe, es un administrador. El acercamiento de los administradores, aquel que busca generar un impacto mediante cambios mucho más sutiles, más diplomáticos. Hemos visto un ejemplo de los dos roles, el rol de Erwe en este caso en el ejemplo de Europa y el rol de administrador en el ejemplo de Estados Unidos. La misma persona puede intentar, puede ostentar esos dos roles según las necesidades. Pero para eso, entonces recuerda, debemos detectar en qué punto "stars", como dicen en el libro "Está la empresa". Otro principio que tenemos que desarrollar en nuestros primeros 90 días en el puesto es negociar el éxito y negociar el éxito no es otra cosa que tener conversaciones, conversaciones que nos ayuden a tener éxito nosotros y también a generar el éxito a la empresa. Cosas que tenemos que hacer siempre en este tipo de conversaciones es cosas que tenemos que hacer clarificar expectativas y eso de forma regular constantemente, aceptar la responsabilidad de desarrollar y hacer crecer y mejorar las relaciones es nuestra responsabilidad. También debemos ser pacientes, tomarnos el tiempo necesario para diagnosticar qué es lo que se necesita que hagamos. Priorizar siempre que sea posible victoria rápida, escenarias que le importen a tus jefes para esa manera ver qué realmente estás preocupado por generar resultados de forma rápida y recuerda que tu jefe, la persona que tengas por encima siempre va a estar evaluando tu desempeño, no solo por las interacciones que tengas con él sino también por la información que tú compartas por todos los conductos. Cosas que no debes hacer cuando entras en una empresa ocando cambios de puesto y tengas que relacionarte con tu jefe es evitar, a tu jefe nunca evite esa tu jefe, puede que tu jefe la persona que respondas no sea una persona proactiva, al mejor no es muy amigable, al mejor no te apetece mucho hablar porque no te gusta hablar con esa persona. Bueno, no lo evites, no evites a esa persona, tienes que ponerte en el calendario, reuniones con esa persona y seguir en contacto con ello, nunca lo evites, eso es lo peor que puedes hacer, nunca evites dar malas noticias, siempre comunica preocupaciones que tengas y las comunicas a tu jefe en el momento en que las tengas para no sorprender a alguien cuando ya las cosas hayan ido de mal en peor y hayan escalado, ¿vale? Nunca utilices a tu jefe tampoco como un buzón en el que tirar todos los problemas, hay que esa persona al horno resuelva, intenta demostrar que tú puedes detectar información que sea problemática y tomar acciones resolutivas, intentar resolver el problema, ¿vale? Siempre reúnete y sobre todo, digamos, siempre reúnete con tu jefe y sobre todo no intentes cambiarle. Si esa persona no es de tu agrado, bueno, no intentes caviarle de su subordinado y tu trabajo es identificar el mejor estilo comunicativo con esa persona, no intentar cambiárselo. Hablamos de conversaciones en este punto, ¿qué conversación está necesitamos tener para negociar nuestro éxito? La primera conversación que tenemos que tener es la conversación stars que hemos comentado antes, que ser capaces de diagnosticar conjuntamente con nuestro jefe, en qué punto, en qué fase se encuentra esa empresa para así saber qué es la acción deseable que deberíamos hacer en nuestro nuevo rol. ¿Cómo vamos a impactar positivamente a ese nuevo rol? Entonces, en esta zona de nuevas conversaciones que tenemos que tener con la gente, con nuestro jefe, tenemos que tener la conversación stars para llegar al punto en común, de decir, en qué fase se encuentra. La empresa se encuentra en una fase start up, en una fase en la que hay que darle la vuelta. Porque estamos en una fase start up, al mejor vamos a necesitar soporte, apoyo, vamos a necesitar recursos de forma rápida. Si estamos en una fase de darle la vuelta a la empresa, al mejor vamos a necesitar el apoyo de nuestra jefe para tomar acciones duras, que pueden, incluso significar despidos para otra persona, en principio, cambios. Si estamos en una fase de crecimiento acelerado, entonces también, mejor vamos a necesitar también recursos iguales o similares a los que necesitamos en la start up, pero también inversiones financieras para acelerar todavía más ese crecimiento. Si necesitemos realinear la empresa, mejor vamos a necesitar recursos como los startups, pero probablemente lo más importante es apoyo de nuestra jefe para comunicar los cambios necesarios que hayan de hacer en la compañía, los cambios que hayan de hacer en la empresa. Tramos siempre en situaciones diferentes, tenemos que actuar de formas diferentes para tomar decisiones diferentes y ahí necesitamos el apoyo de la estructura de la empresa, el apoyo de tu jefe y esa es la conversación Stars. La segunda conversación que tienes que tener también es la conversación sobre las expectativas. ¿Cuáles son las expectativas? Acorto plazo y a largo plazo que tiene tu jefe o que tiene la empresa de ti. Necesitas saber cuál es el éxito para ellos. ¿Qué significaría para ellos que tú tengas éxito? ¿Qué es lo que tienes que hacer? Al mejor ellos esperan que tú hagas "x" y "griego" o "z". Bueno, pues si eso es lo que esperan, entonces tienes que saberlo. Tienes que saber qué es lo que esperan identificar, posibles victoria rápidas, entender cuáles son los problemas que haya ahora mismo el trabajo en tu puesto y que al mejor tu jefe tiene identificados expectativas, conversación sobre expectativas. La siguiente conversación tercera, la conversación que tenemos que tener la conversación sobre los recursos. Además del apoyo de tu jefe, tú necesitas recursos en la fase que en la que estés de la empresa, tú vas a necesitar recursos. ¿Qué es lo que tienes ahora? ¿A qué tienes acceso ahora mismo y a qué cosas deberías tener acceso y no lo tienes actualmente? Al mejor en modo startup, al mejor necesitas asistencia técnica personal competente, al mejor recursos financieros, al mejor necesitas apoyo político o una autoridad que te permita tomar deficiones difíciles. Todo eso lo necesita, asidentificar y necesitas hacer las peticiones de recursos necesarias de forma simple y clara y sabiendo que eso, como viene apoyado por una conversación previa, de tipo "stars", eso va a afectar a la estructura actual y al clima incluso político de la empresa. Pero si nosotros queremos esto, entonces necesitamos esto otro, ese es el tipo de conversación que vamos a tener aquí en la conversación de recursos. Por otro lado, otra conversación que tenemos que tener es la conversación del estilo comunicativo. ¿Cuál es el estilo de comunicación de tu jefe? ¿Cuál es el estilo de gestión de tu jefe? ¿Qué tan a menudo y por qué medio esta persona está haciendo las verificaciones de los avances o no los tiene? Todo eso lo tienes que saber cuando se le puede consultar, cuando no se le puede consultarse, le puede llamarnos, le puede llamar. Tenemos que hablar con personas que hayan trabajado con tu jefe en el pasado. Tenemos que evaluar dónde tu jefe quiere que te incorpores, dónde quiere que incorpores también las deficiones que quieras tomar en la empresa. Tienes que adaptarte al estilo de comunicación favorito de tu jefe, prefieren por WhatsApp, prefieren por mail, prefieren en la cafetería, tienes que entenderlo para poder adaptarte a ese estilo. Recuerda no lo vamos a cambiar, tenemos que adaptarnos a la la capacidad comunicativa de esa persona. Todo esto nos va a ayudar muchísimo. Última conversación que tenemos que tener de estas cinco que son obligatorias es la conversación del desarrollo personal. ¿Cuál es el desarrollo personal en tu empresa? Has verificado que es lo que sucede después de unos meses de que la gente vaya trabajando. Hay algún contexto por el cual haya algún tema de evaluación del desempeño de las personas. Hay algún tipo de trabajo interno en recursos humanos para que las personas se desarrollen personal y profesionalmente. Todo eso lo tienes que saber. Lo tienes que identificar. No te olvides de preguntar sobre eso y también de identificar las habilidades que a lo mejor tu equipo ya ha identificado que necesita. A mí me pasaba, yo trabajé en un banco muchos años, entiendo perfectamente todo esto. Y yo me acuerdo de que había gente en mi equipo, que yo sabía que tenía necesidad de algún tipo de formación, de algún tipo de desarrollo personal, de algún tipo de crecimiento también en ese sentido. Y es tu función como jefe identificarlo y hablar. Ahora si con la empresa va a decir, empresa, apóyame en ayudar a esta persona. Porque de esa manera el desarrollo de esa persona va a ser mejor y el desempeño de todo el equipo también va a ser mejor. Terminando con este punto podemos decir que cuando llegues a tus primeros 90 días en ese nuevo puesto, lo que puedes hacer es hablar con tu jefe y desarrollar un plan de 30, 60 y 90 días y por lo menos cada 30 días, dependiendo de tu jefe cada 30 días, presentar un informe de cómo ha evolucionado. El mejor en los primeros 30 días, el check-in que vas a hacer es identificar cuál es la situación stars en la que se encuentra diagnosticada a tu empresa. ¿Qué expectativas? La conversación de las expectativas. ¿Qué expectativas tiene de tila empresa para los próximos 60 y 90 días? ¿Cuáles son tus claves prioritarias, las secciones políticas. que tienes que hacer en los próximos 30 días, eso es algo que puedes hacer en el primer mes. En el segundo mes, a lo mejor ya después de 60 días trabajando, entonces a lo mejor ya sabrás perfectamente cómo se comunica tu jefe y cómo es la mejor forma de pedir las cosas, solicitar las cosas de identificar las tensiones que existan, qué recursos se necesitan para cumplir con las expectativas que la gente tiene sobre ti, y cuáles son las claves prioritarias para los siguientes 30 días. Y después de 90 días a lo mejor ya puedes hacer un review completo, una revisión completa de qué es lo que ha funcionado y qué es lo que podría mejorar. Sé para los siguientes 90 días y si la evaluación que les has hecho que les has entregado a tu jefe es algo que está satisfecho porque cumple con las expectativas que se habían definido. Todo esto significa ahora sí ser capaz de negociar el éxito. La siguiente fase, el siguiente principio que tienes que aplicar dentro de tus primeros 90 días es el de las victorias rápidas, intentar asegurar lo antes posible, victoria rápidas. Nuestra función en cualquier empresa se compone de cinco pasos siempre. Siempre el primer paso va a ser aprender más sobre la empresa el segundo paso diseñar nuevos cambios. El tercer paso va a ser siempre construir alrededor de ese diseño de cambio que soporte necesitamos, que recursos necesitamos. El cuarto paso siempre va a ser implementar el cambio y el quinto paso evaluar los resultados. Aprender de la empresa diseñar cambios, darles opor de esos cambios, implementarlos y evaluar los resultados. Siempre tenemos que ser líderes y los líderes se ocupan de estos cinco pasos. Entonces lo que tenemos que hacer siempre es fortalecer los porque estos pasos se repiten continuamente, evaluamos los resultados y de acuerdo a eso aprendemos más diseñamos nuevos cambios y blabababla. Entonces tenemos que identificar siempre cuando lleguemos a un nuevo puesto en una nueva empresa, si queremos cambiar algo, tenemos que identificar áreas en las que podamos generar victoria rápidas. Esas áreas en las que puede haber victoria rápida pueden ser áreas que tengan resultados medibles que tuvo jefe y que tus inversores aplaudan, pero también puede ser que haya victoria rápida, si identificándolas en patrones de comportamiento, lo más habituales generar victoria rápidas en número de ventas, en número de ingresos, también puede ser que nosotros identifiquemos que puede haber victoria rápidas en la disciplina, en la innovación, en el trabajo en equipo, en la manera de gestionar la urgencia. Ahí también nosotros podemos gestionar cambios de forma visible, de forma rápida que generen resultados mayores. Para eso, recordemos siempre, tenemos que identificar en qué estadios se encuentra la empresa, en qué fase de stars se encuentra la empresa, para así generar identificar donde puede haber victoria rápida tanto que la empresa necesita como que en los jefes valoren, porque nosotros estamos entrando y queremos generar una buena impresión. Y de ese tema de la impresión es importante que también hablemos. Cuando nosotros queremos buscar victoria rápida, es una victoria rápida, también es la generación de credibilidad. Cuando nosotros llegamos a un nuevo puesto, tenemos que adaptarnos a muchas cosas, a muchos cambios nuevos que hemos visto, pero también tenemos que construir nuestra reputación, porque nuestra reputación nos genera credibilidad y eso va a hacer que muchas veces los cambios que tengamos que implementar, los podamos implementar de forma efectiva. Y eso lo vamos a hacer, aceptando de buenas a primeras, que la relación con nuestros anteriores compañeros de trabajo debe cambiar. No eliminarse, pero debe cambiar. Para eso, al mejor tenemos que utilizar herramientas de transición, de alguna manera, alguna entre comillas ceremonia en la que estemos cambiando de puesto. Eso es muy importante para enviar el mensaje de que algo ha cambiado en cuanto a tus áreas de responsabilidad. También tienes que valuar, cuando llegas a un nuevo puesto, que probablemente hay miembros en tu equipo, que se encuentran muy decepcionados. ¿Por qué? Porque esperaban ser ellos los que obtuvieran esa promoción y te la han dado a ti. Entonces tienes que identificar cuáles son esos miembros del equipo y que están decepcionados. ¿Por qué? Porque a lo mejor no va a dar el mayor soporte posible a tu llegada o a lo mejor al equipo. Porque de alguna manera, las personas, muchas personas somos así, tenemos el diseño del gen egoísta y, entonces, pues pensamos más en nosotros, y si estamos decepcionados, pues lo mejor baja nuestro desempeño. Identificalo lo antes posible. Y luego, cuando llegas a un nuevo puesto, no puede ser ni demasiado duro ni demasiado blando. Tienes que ser conversacional en ese sentido. ¿Por qué? Porque si tú generas una imagen, esa primera imagen, dicen que la primera imagen es lo que cuenta. Y esto es totalmente cierto. Si esa imagen primera que tú generas es demasiado de tiranía o demasiado de blandenge, pues no te va a ayudar porque eso se va a dar, se va a osificar, se va a endurecer, se va a quedar como la imagen que la gente tiene de ti. La primera imagen cuenta y tienes que cuidarla en ese sentido. Pero al final, estamos hablando de Victoria rápida. En este punto, ¿cómo vamos a implementar una victoria rápida en una empresa? ¿Y esto es ir para alguien que llega a un nuevo puesto o para alguien que ya está en supuesto y que quiera hacer modificaciones? ¿Cómo implementamos los cambios, las victoria rápidas? Pues una implementación efectiva de un nuevo proyecto siempre requiere de cinco elementos. El primero, ser consciente de los beneficios de ese proyecto, de esa cosa nueva que queremos hacer, ¿cuáles son los beneficios? Tenemos que ser consciente de ello. Segundo, tenemos que diagnosticar porque ese cambio tiene que suceder. Este cambio es necesario por tal razón para corregir determinado problema para generar determinado resultado, diagnosticar el problema y diagnosticar porque se tiene que efectuar ese cambio. El tercer punto es tener una visión estratégica de cómo dar el siguiente paso, ¿cuáles son los siguientes pasos que tenemos que dar? De forma estratégica para que ese cambio, ese proyecto de cambio, tenga lugar. El cuarto punto es planificar de acuerdo a la expertiz que tenemos al conocimiento, a la experiencia que tenemos. Entonces, para eso debemos planificar y tenemos que tener en cuenta la opinión, el valor que no se añaden todos los miembros del equipo, porque los cambios no se hacen en soledad, se hacen con todo el equipo. Y el quinto y último paso es buscar el soporte del personal necesario para que se pueda implementar eso. Entonces, tenemos que trabajar para desarrollar estos cinco pasos, si nosotros no somos autoconscientes de los beneficios del proyecto, entonces tenemos que aprender colectivamente más sobre ese problema. Si nosotros no tenemos clara la diagnosis, el diagnóstico de los cambios que se necesitan, entonces tenemos que buscar las herramientas necesarias para detectar cuál es la causa raíz del problema y así poder detectarlo y poder diagnosticarlo de forma adecuada. Si no tenemos clara la visión de lo que tenemos que hacer a continuación, entonces tenemos que reunir al equipo para formar en una sesión estratégica los siguientes pasos y el plan a seguir. Si nos falta el plan, porque nos falta expertís, nos falta experiencia, entonces tenemos que priorizar todo aquello que tenemos los detalles de lo que tenemos para saber cuáles son los siguientes primeros pasos. Y si nos falta soporte por parte del personal para implementar todo eso, entonces tenemos que crear ahora así y solo vamos a ver un poquito más adelante, crear una coalición, crear un equipo de trabajo para llevar ese proceso adelante. Como ves, son cinco pasos que son necesarios siempre que atakemos algún problema y si no los llevamos a práctica de forma correcta, nunca vamos a poder implementar nada, ni una victoria cortoplazo, ni una victoria a largo plazo. Por eso es necesario que lo llevemos a cabo de esta forma. En estos primeros pasos, en estos primeros puntos que vamos a desarrollar y que hemos estado viendo hasta ahora, nos estamos enfocando sobre todo en cómo yo me voy a preparar para tener éxito en mi nuevo puesto. Pero a partir de ahora en los siguientes principios en los siguientes puntos, me gustaría que exploráramos cómo podemos relacionar nuestro éxito al éxito de la empresa. Vamos a ver cómo podemos impactar positivamente a nuestra empresa. En el siguiente punto, en el siguiente paso es el de conseguir el alineamiento. Conseguir el alineamiento básicamente se entender que en una empresa hay cuatro partes, no hay cuatro piezas del puzzle que tienen que encajar perfectamente porque si no encajan, entonces es imposible que esa empresa crezca o tenga éxito. ¿Cuáles son esos cuatro puntos, esas cuatro piezas del puzzle del rompecabezas? Es el primero la dirección estratégica, la dirección estratégica es la visión, la misión de la empresa. Eso parte uno. Parte dos, la estructura. La estructura es la gente y cómo está organizada y cómo trabaja y cómo es coordinada y cómo se le mide y cómo será incentiva la estructura. Primera parte dirección estratégica, segunda, estructura. La tercera procesos clave, cuáles son los materiales, la información, cómo se procesa qué sistemas existen en la empresa, cuáles son esos procesos clave. Hemos visto dirección estratégica, estructura, procesos clave y el último paso, la última pieza de este rompecabezas es la base de habilidades. ¿Cuáles son las habilidades técnicas, las competencias que tienen los individuos y los grupos o equipos dentro de esa empresa? Si existen tensiones entre alguna de esas cuatro piezas, dirección estratégica, estructura, procesos y habilidades, si existen tensiones entre eso, el negocio no puede brillar, no puede crecer. Es por tanto tu rol, el de identificar también en los primeros meses, cuáles son las tensiones que existen y ahí se va a crear la mayor oportunidad posible de diagnosticar y si es posible de generar alineamientos, que lo que estábamos diciendo ahora, generar alineamientos necesarios para que la empresa encaje todas sus piezas y pueda florecer. ¿De acuerdo? Entonces, siempre vamos a tener en cuenta esos cuatro puntos de dirección estratégica, estructura, procesos y habilidades. Diagnosticarlo, pues al mejor puede ser. diagnosticar que a lo mejor la misión de la empresa es, por ejemplo, la creación de una serie de nuevos productos resulta que tú detectas que no existen las habilidades necesarias, el conocimiento o el entrenamiento necesario en la empresa para poder generar esos nuevos productos, falta de alineamiento, ahí tú puedes detectarlo y generar formación, por ejemplo, en ese espacio. A lo mejor la dirección estratégica de la empresa dice que que vamos a abrirnos a un nuevo nicho de mercado, un nuevo grupo de clientes, pero por otro lado los procesos clave en ningún caso incluyen la recopilación de información, datos o retroalimentación de ese nuevo tipo de clientes, ahí hay una desconexión y nosotros podemos generar un alineamiento. Al mejor tiene que ver con la estructura y los procesos que ahí no hay están alineados. Por ejemplo, que los trabajadores estén organizados por producto, porque así puedes enfocar la experiencia y el conocimiento de los trabajadores en un producto concreto, pero al hacer eso resulta que la estructura por un lado funciona, en ese sentido, pero los procesos, no, porque porque toda la información que tiene que ver con cómo generar el mejor producto posible está dentro de grupos cerrados y entonces no se está compartiendo con el resto de la empresa y entonces los procesos que podrían servir a toda la empresa están encerrados en grupos cerrados y eso es una falta de alineamiento que tú puedes detectar. Al final puede ser también un error en la estructura y las habilidades, por ejemplo, al mejor quieres cambiar la estructura de la empresa, al mejor cómo están organizados los empleados, quién reporta quién y para hacerlo, para lo mejor necesitas que el managmen los los directores, los gerentes, tienen unas hede de habilidades que todavía no han desarrollado. Entonces hay una una incoherencia entre habilidades y la estructura que quieres cambiar. Entonces como ves diagnosticar de salineamientos es algo tan simple como saber cuáles son las cuatro piezas de mi empresa y saber qué se necesitan cada una de esas piezas y si las otras piezas lo saben y si las otras piezas están alineadas con lo que esta parte necesita. Al final es una retroalimentación entre cuatro piezas. No sé si me explico correctamente. Tenemos dirección estratégica hacia donde vamos. Las habilidades, las habilidades de la gente que trabaja con los otros los procesos, los procesos que hacen que la empresa funciona y al final todas esas todas esas cosas necesitan estar estructuralas la estructura es esa cuatro pieza que tenemos que trabajar en en conjunción con las otras están alineadas o no están alineadas y no lo están lo tienes que detectar y generar cambios. El siguiente paso, el siguiente pilar que tienes que aplicar cuando llegues a tus primeros 90 días en el nuevo puesto es la de la construcción de un equipo construir un equipo es fundamental, tu no trabajas en soledad, trabajas en equipo y tenemos que conseguir tener el equipo adecuado para que podamos conseguir las metas que se planten. Esto significa que tenemos que entrevistarnos con todos los mismos del equipo y detectar cosas que podamos corregir para eso tenemos en los primeros 30 días sin falta evaluar a tu equipo. Evaluarlo mediante una serie de procesos que evaluen su competencia, su competencia que es la habilidades técnicas, la experiencia que tienen, eso es la competencia, su juicio, cómo operan bajo presión, cómo parte de un equipo tiene un buen juicio que se llama energía están están conectados, están están aportando están proactivos, están así como el letargo están como quemados, la energía que tenga la persona también es importante, el enfoque están enfocados, saben implementar las cosas una vez tienen claro lo que tienen que hacer o son de esos que dilapidan el tiempo y nunca terminan las tareas a tiempo el enfoque es sumamente importante y tenemos que ser capaces de evaluarlo las relaciones, ¿qué tal es la relación de esa persona con el resto del equipo se llevan bien? Hay tensiones, la confianza es una persona en la que puedes confiar una persona en la que le puedes asignar algo sabiendo que lo va a hacer. Eso es algo que tenemos que trabajar evaluar a las personas para luego poder tomar decisiones entonces los vamos a entrevistar uno a uno. A todos los miembros del equipo y vamos a investigar los vamos a hacer las preguntas para intentar detectar las fortalezas y las debilidades de cada uno de ellos durante esas reuniones vamos a ver cómo se expresan verbalmente y no verbalmente y vamos a intentar juzgar cuál es su aportación y si su aportación es válida para el equipo. Darle forma al equipo puede significar varias decisiones mantener a una persona en el lugar en el que está eso que decir que su desempeño es bueno pero el mejor le tenemos que ayudar a esa persona desarrollarse con nuevas habilidades lo vamos a hacer a lo mejor tenemos que pensar que una persona no está en el sitio adecuado puede rendir más y mejor en otro en otro equipo o a lo mejor podemos reemplazar a la persona o dejarla ir o atraer a persona el externo para que nos apoye en áreas en las que hemos detectado que ahí. Básicamente lo primero que vamos a hacer es observar todo esto y tomar decisiones que siempre tengan que ver lo mínimo posible con reemplazar a personas acabamos de llegar lo que no queremos es que no so bien como hemos venido aquí y ha echado a todo el equipo si no es necesario a lo mejor que podemos hacer es reubicar esa persona en otro lugar ahora si alguna pausa en el análisis que estamos haciendo y os recomiendo encarciadamente que escuchéis el resumen del libro fich no en este caso resumen no en este caso la la. La lectura completa de un libro que se llama fich una lectura que estén le tenéis en la terriz aquí también en el podcast de hace un par de años yo creo en la que se habla precisamente de cómo restructurar un equipo sin tener que hacer grandes cambios de personal simplemente entendiendo cada una de las tendencias que tengo una persona y utilizando cada una de sus cosas en las que son más poderosos y y de esa manera mejorar mucho las dinámicas del equipo de acuerdo al final nosotros podemos utilizar herramientas que estén basadas en la presión no el miedo la lealtad la recompensa la autoridad o también podemos utilizar herramientas que sean de atracción unas de presión y otras de atracción las de atracción va a ser enfocarse en la contribución explicar la historia que se unan a la visión a la misión de la empresa utilizar un lenguaje vocador considerar todas estas ideas que son no negociables y intentar que la gente se una todo esto lo veis también en los resumen de fich o en el análisis de fich y os lo recomiendo mucho porque al final podemos siempre optar por dos decisiones ser duros porque creemos que esa es la mejor naturaleza la mejor forma de comportamiento pero hay muchas veces que hay alternativas para tener muy buenos resultados en el equipo como os digo en fich tenéis el libro completo que los lo leí a ver que navidad es hago lecturas completas ahí lo tenéis y eso te va a ayudar a ser un mejor líder de un equipo buscando las fortalezas de esas personas vamos terminando con dos cualidades más que tenemos que desarrollarla la primera es la de creación de alianzas crear alianzas es simplemente entender el tablero de juego si esto fuera a gedred ahí como gambito de dama bueno pues el a gedred que nosotros tenemos que entender son todas las piezas que intervienen en este juego tienes que mapear tienes que dibujar cuál es la red de contactos y como funciona la red de dependencias y sobre todo la red de influencias en una empresa porque eso te va a permitir mejorar las interacciones con las personas si tú sabes cuál es la persona que tiene mayor experiencia en algo la única persona de la empresa que sabe determinado tema la persona que tiene más poder la persona la que todos escuchan la persona que genera las mayor la mayor cantidad de relaciones cuando tú conoces todo eso y puedes crear lealtad entre todas esas personas que la gente confía en ti creando ese diagrama de influencia y entendiendo quienes son las personas que necesitas que te apoyen quiere son las personas que tienen los esquils las habilidades que tú necesitas nunca sumir que haya personas que están en contra tuya sino entender el porquesta en contra cuál es su motivación entender todo eso es entender las dinámicas de las personas eso es verdadero networking networking es entender la red que ya está montada como funciona y cuáles son las influencias que unas personas tienen sobre otras tú no vienes a ir a cambiarlas bien es a entender las tú te estás insertando en esa red entonces tienes que entender perfectamente como funciona esto a mucha gente y es super manipulador es super político no no es absolutamente nada eso es analizar cómo está funcionando para que tú puedas entender como funcionar y puedas obtener el mayor beneficio no para ti sino para todos para poder trabajar y hacer verdaderas relaciones ganar ganar y luego a la hora de ejecutar tu influencia recuerda que no trabajas solo solicita retroalimentación cuando tengas que planificar algo y entiendas cómo funcione a redes contactos consulta con ellos plantea los problemas escoger la persona que sabes que te puede dar la información más precisa la persona que tiene la habilidad que tú necesitas crea esa influencia social no para manipular sino para entender todas las dinámicas como funciona y para que tú puedas entender las y tú te puedas mover dentro de ese ecosistema que ya existe el último punto el último punto que tienes que tener en cuenta cuando tú te insertas en un nuevo entorno y tienes esos 90 primeros días para desarrollarte es que tienes que aprender a gestionarte a ti mismo y este tipo de gestiones sumamente importante y afecta a dos cosas principalmente primero a los cambios psicológicos que te van a generar a ti la transición y los cambios y esa transición que va y cómo va a impactar a tu familia la gestión personal tiene mucho que ver en el caso de tico o persona física tiene mucho que ver con los niveles de estrés cuando tú estás entrando en un sitio nuevo normalmente te sientes excitado pero mejor inseguro desconectado preocupado al mejor seguro al mejor orgulloso hay todas unas sensaciones que te van a generar estrés tienes que identificar cuáles son los retos cuáles son los obstáculos que estás enfrentando los primeros 90 días en un en un trabajo normalmente tendemos a invertir muchísimo de nuestros activos a nivel de energía, a nivel de atención, a nivel de tiempo. Eso nos va a generar. Eso nos va a generar mucho estrés. Entonces es importante que adoptemos una serie de estrategias a 90 días, como todo lo que hemos estado viendo en este resumen, pero que lo desarrollamos también a un nivel personal, que implementemos hábitos, que nos aseguren que vamos a tener éxito, vamos a priorizar nuestro tiempo en el calendario para intentar atender todos estos puntos, que hemos estado viendo, intentar identificar oportunidades, intentar evitar la tendencia con prometerse, a decir que sí a todo. Una persona cuando entra a un trabajo, tiende a decir que sí a todo evita eso, porque te puede poner un nivel de estrés altísimo. Y luego genera sistemas de apoyo que te puedan ayudar. Eso significa crear sistemas que tengan que ver con equipos, con personas que te ayuden, que recuerda que hablábamos de los problemas que nosotros tenemos la tendencia de atender, identificar cuál es no para que los podamos tapar, para que podamos tapar esos problemas. Al final de lo que se trata es de construir una red de apoyo para que tu éxito sea total. Y para eso apoyo en los demás, a nivel técnico, a nivel cultural, a nivel político, conectarte, conectarte, conectarte, networking a tope. Y luego entender también que a nivel personal, a lo mejor está reclamando atención para la empresa, a cambio de atención a tu familia. Intenta equilibrarlo también, e intenta meter en tu calendario ese tiempo para ti, para reflexionar, para crecer a nivel personal y poder pausar y entender en qué punto estás en cada momento, y también para tu familia. No se lo merecen. En resumen, todos estos puntos que hemos visto, tienen que ver con que tu tengas éxito en estas transiciones que se te están planteando o en las personas que no están haciendo transición, pero quieren implementar cambios. A la empresa cómo acelerar esos cambios. Si tú sigues los principios que hemos explicado en este libro, vas a llegar a ese punto de equilibrio un 40% más fácil, que si no lo haces. Por lo tanto, si hasta ahora has tenido problemas, si hasta ahora no has tenido los resultados que querías, o si quieres mejorar tus resultados, por lo menos garantizarlos en un 40% más. Ser interesante que adquirirás el libro y te lo miraras a detalle para que sepas qué puedes hacer en los próximos 90 días por ti y por tu empresa. Básicamente recuerda, tenemos una serie de principios que tenemos que seguir enfocarnos en transiciones que sean cruciales y identificar cuáles son aquellos puntos en los que necesitamos acelerar, aquellos en los que podemos beneficiar a la empresa para conseguir victoria rápidas, identificar procesos que no estén funcionando y cambiarlos. Pero eso para eso tenemos que entender en qué tipo de stars está la empresa para poder hacer tomar las acciones adecuadas y las decisiones adecuadas, evaluar la eficacia de los procesos actuales, también del equipo actual y saber qué cosas funcionen y qué cosas tenemos que corregir, tenemos que cambiar. Al final, tenemos que desarrollar un nuevo modelo para esa empresa en el que nosotros vamos a implantar cambios que vayan a servir para mejorar a la empresa y también nuestros propios resultados. Considerar el tiempo que tienes que dedicarle a eso, intenta encuadrar todo esto que hemos dicho en los primeros 90 días, enfocando en estas tareas, es prácticamente garantizado que vas a crear una estructura mejor, que vas a crear unos procesos mejor que la vas a hacer a medida de lo que se necesita en esa empresa y que al final vas a liderar la transición de tu equipo, vas a liderar la transición y el cambio la mejora en tu empresa y al final vas a liderar más y mejor un cambio en tu transición, en tu propia incorporación, a esa nueva empresa, los primeros 90 días. Muchísimas gracias a todos por tu atención. Espero que te haya gustado este resumen. Hemos intentado hacerlo de forma también acelerada. Es un libro que vale mucho la pena. Este sí está traducido en español. Te pongo un enlace para que veas el libro directamente en Amazon. Los primeros 90 días. Un libro fantástico que creo que te puede ayudar muchísimo para conseguir más y mejor el resultado. Si cambias de empresas, si cambias de puesto y tienes un puesto mejor, ojo y también si estás en un NPC, quieres obtener resultados mejores. Este es un mapa, un plano de pasos que tienes que seguir para que en los próximos 90 días, en los próximos tres meses, cambias muchas cosas en tu empresa que te sirvan para obtener más y mejor el resultado. Si es el libro Michael Watkins que te recomendamos ampliamente aquí en libros para emprendedores los primeros 90 días. Y recuerda que este no es el único libro que tienes a tu disposición. Tienes unos cuantos libros en este podcast querido de libros para emprendedores que los puedes ver si lo estás escuchando en Spotify o en donde sea que lo estás escuchando, pues, pues, puedes ver que si vas moviéndote por ahí por los episodios, tienes unos cuantos. Entonces, te recomiendo mucho en este caso. Hoy que lo hemos mencionado, Fisch, Fisch lo ves, lo que es pescado en inglés. Y que es una historia, esta conta como una historia es uno de esos libros que leo en la vida aquí en el podcast tradicionalmente. Y que en este caso te puede ayudar ampliamente para complementar todo lo que tenga que ver con el liderazgo de equipos. Pero no solo ese recuerda que también tenemos un canal de YouTube con un montón de vídeos. Que esta semana un vídeo que te va a encantar sobre finales personales. Pero que también tenemos resumen es gráficos de libros que viene dentro de una dos semanas. En definitiva, tenemos un montón de contenido que no te puedes perder. Si no estás suscrito a nuestra newsletter de correo, suscríbete en la página libros para emprendedores.net. Y ahí al suscribirte vas a recibir todas las semanas una. un mail con una. una visión de todo lo que hemos estado haciendo esta semana que hacemos un montón de cosas y vas a alucinar con el montón de cosas. Y luego una novedad más. En el. sabéis que hay una nueva red social que suena mucho por ahí que se llama Clubhouse. Entonces si has llegado hasta aquí y escuchas esto, me interesa que los cuches con atención. Si has escuchado este resumen, te han quedado dudas, comentarios, cosas que te gustaría compartir con los demás. He creado una sala en Clubhouse que va a tener lugar el próximo miércoles y es algo que quiero hacer todas las semanas. Los lunes vamos a hacer un resumen de libro. Y los miércoles, que o sea, te doy lunes y martes para que te escuches el resumen y los miércoles vamos a hacer una sala en Clubhouse en la que vamos a debatir sobre este libro. En este caso los primeros 90 días. Si quieres hablar conmigo directamente, hablar conmigo en vivo, hablar con otras personas y debatir sobre este resumen de los primeros 90 días en esta semana. Vete a Clubhouse, darte de alta, si no tienes invitaciones, consigue una. Hay gente que la está repartido por ello y ya no tengo más. Si no te repartiría, pero intenta conseguir. Cuanto antes, una invitación para Clubhouse para que podamos debatir en un foro abierto en vivo conmigo, hablemos de libros para emprendedores y más. Me despido muchísimas gracias por tu atención. Un saludo de Luis Ramos. Nos vemos la próxima semana. Libros para emprendedores. Hasta luego. [Música]