Leistungskultur 2.0: Fortschrittlich fördern

[Musik] Bekommen beim Podcast von Manager Seminare, dem Weiterbildungsmager ziehen. Leistungskultur 2.0, fortschrittlich fördern, von Sandra Scholl. Im gerade abgelaufenen Jahr machte das Softwareunternehmen SAP wegen eines neuen Bewertungssystems von sich reden. Seit 2025 sind Führungskräfte aller Ebenen bei SAP dazu aufgefordert, das Verhalten und die Ergebnisse ihrer Teammitglieder zu beurteilen und die mitarbeiten in drei Kategorien einzuteilen. In die blaue, exceptional Zone gehören die Performa, die herausragendes leisten. Die grüne "Eachievement Zone" ist für die Achiever bestimmt, die ihre Aufgaben solide erfüllen. Und der gelben "Improovement Zone" sind die Improver zuzuordnen, die Verbesserungsbedarf haben. Der Vorstandsvorsitzende Christian Klein forderte außerdem unermüdlichen Einsatz und eisene Disziplin. Es geht um die Offenheit, jedem Mitarbeiter sagen zu können, wie er besser werden kann, erklärte der CEO in einem Interview mit der Südeutschen Zeitung. Wenn alle sich gegenseitig auf die Schulterklopfen, bringt das niemanden weiter. Das Offenbad, der Softwarekonzern schärft seine Leistungsfokus. Leistung wird bei SAP erstens nachdrücklich eingefordert und zweitens visualisiert und somit explizit gemacht, live und in Farbe. Das dies Aufmerksamkeit erregte, hat einen klaren Grund. Leistung wird in vielen Organisationen in dieser Deutlichkeit schon lange nicht mehr adressiert. New Work und moderne Leadership-Ansätze haben andere Themen stärker in den Fokus gerückt. Selbstverwirklichung, Mitbestimmung, Selbstverantwortung sowie Freiheit in der Gestaltung der Arbeit haben das formulieren von Leistungserwartungen verdrängt. Leistung wird eher mittelbar über Rahmenbedingungen gefördert, als unmittelbar eingefordert. Und das auch nur, wenn Organisationen in Punto R&D und HR Management gut aufgestellt sind. Umso mehr sticht der Kurs von SAP ins Auge. In seiner Deutlichkeit mag er in Deutschland besonders sein, in seiner Tendenz ist er allerdings kein Einzelfall. Auch andere Organisationen und CEO beginnen, wieder mehr Forderungen an die Mitarbeitenden zu stellen. Nikola Leibinger-Kammüller, die Vorschatzvorsitzende des Maschinenbauunternehmens Trumpf, appellierte zum Beispiel unlenkst auf dem Wirtschaftskipfel der Süddeutschen Zeitung. Wir arbeiten in Deutschland zu wenig. Wir müssen einfach mehr arbeiten. Auch die Return to Office Initiativen von Apple, Henkel, Beierstorf oder der Telekom sind ein Schiff in Richtung mehr Leistung und eine implizite Ansag. Das schütte Button, doch solche Initiativen als Rückschritt in Tayloristische Prinzipien zu werden, wäre zu kurz gegriffen. An Leistung zu appellieren, bedeutet nicht, wird erbeilt, nur als Rätchen im Getriebe und nicht auch in ihren Bedürfnissen um Motiven zu sehen. Es bedeutet lediglich, dass Unternehmen daran erinnern, wir brauchen wieder mehr Leistungsbereitschaft und Schaffensfreude, nicht nur im privaten Umfeld, sondern auch im Arbeitsleben. Denn ohne Einsatz und Leistung ist kein Fortschritt möglich. Mit nur mäßiger Leistung können sich Unternehmen in der freien Marktwirtschaft auf Dauer nicht halten. Es recht nicht angesichts der aktuellen geopolitischen Spannungen und transformativen Bedingungen. Doch obwohl die Bedeutung von Leistung auf der Hand liegt, ist Leistung bei uns in Deutschland negativ konnotiert. Dem Begriff haftet kein gutes Image an, er wird mit schufterei verbunden, mit Selbstausbeutung, Härte, viel Druck, wenig Freude. Diese Haltung gilt es zu überdenken. Wir brauchen eine Wiederbesinnung auf Leistung als positiven Wert. Leistung muss wieder sichtbar, anerkannt und unverhandelbar sein. Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte gezwungen sind, einen autoritären Führungstil einzunehmen. Auch ein Bewertungsschema wie das von SAP muss und sollte nicht der neue Maßstab sein. Worauf es allerdings ankommt, ist gemeinsam mit den Mitarbeitenden einen neue Kultur zu entwickeln und zu leben, die Lust auf Leistung macht und ist allen erleichtert, ihr Bestes zu geben. Dazu empfiehlt sich nach meiner Erfahrung die positiven Errungenschaften von New Work, des agilen Arbeiten und moderner Führungsansätze mit klar formulierten Leistungserwartungen und Orientierungshilfen zu verbinden. So entsteht eine Leistungskultur 2.0. An die Stelle von Ansage und Kontrolle oder am anderen Ende des Spektrums einem unverbindlichen Lassefair, treten Empowerment und klare Zielsätze. Drei Schritte sind meiner Meinung nach nötig, um zu einer solchen Kultur zu finden. Im ersten Schritt hilft es, sich zu vergegenwertigen, wie und warum es im Einzelnen dazu gekommen ist, dass das Leistungsprinzip er uns aus dem Fokus gerutscht ist. Die Ursachen sind viel schichtig und liegen nicht allein im Aufkommen von New Work begründet. Eine Rolle spielen? Der Einzderungene Wohlstand. Leistung war der Motor der Wirtschaftswunderjahre. Im damaliger Zeit war der Leistungsbegriff positiv besetzt, denn Leistung stand für Wohlstand und Fortschritt. Allerdings macht Wohlstand irgendwann Träge und genau das ist passiert. Über Jahrzehnte war die wirtschaftliche Lage bei uns so stabil, dass es vielen Organisationen genügte, ausreichend gut zu sein. Der wirtschaftliche Überschuss wirkte lange wie ein Polster, das die Kosten fehlen der Spitzenleistungen verdeckte. Zweitens um Zulänglichkeiten beim Umsetzen von New Work. Auf dem überjahre hinweg stabilen wirtschaftlichen Fundament rückten andere Themen wie Work-Life-Bellens, Gleichstellung, Diversität sowie individuelle Entfaltung in den Vordergrund. Diese Entwicklungen sind wertvolle Errungenschaften, doch wurden und werden sie nicht immer konsequent mit Leistung verknüpft. Häufig überlagerten sich stattdessen das Leistungsprinzip. Einliches gilt für New Work. Die flexiblen, partizipativen und sinorientierten Arbeitsformen, die klassische Strukturen ablösen und die selbter Wirklichung der Mitarbeitenden in Zentrum rücken sollten, standen vielerorts isoliert für sich. Sie wurden nicht überall ausreichend, mit denen dazu passend und vor allem Agilien, Tools und Methoden verbunden, die ergänzend zur neuen Sinorientierung und dem demokratischeren Miteinander die zielgerichtete Leistung von Teams und einzelnen ermöglichen. Drittens der gesellschaftliche Wertewandel. Viele Menschen definieren sich heute stärker über Freizeit und Konsum als Überleistung und Arbeit. Freizeit Maximierung wird für viele zum Leitmotiv. Eine hohe Leistungserbringung kann schnell unter den Verdacht der Selbstausbeutung geraten. Auch wird Leistung in Debatten häufig mit elitären Haltungen assoziiert. Wir von Leistung spricht grenzt angeblich diejenigen aus, die weniger leisten können. Spitzenleistung wird relativiert, aus Angst andere abzuwerten. Die Folge, wer herausragendes Leistet, erfährt nicht immer ausreichend Würdigung. Viertens. Politische Geschenke. Über etliche Wahlperioden hinweg wurden der Gesellschaft viele zugeständnisse in Form von Subventionen und Sozialleistungen gemacht. So sinnvoll einzelne Maßnahmen sind, in der Summe entstand durch sie der Eindruck, der Start versorgt, gleich aus, kompensiert. Anstrengung wird nicht spürbar belohnt, sondern vielfach nibeliert. Wer viel leistet, hat am Ende nicht zwangsläufig entscheidend mehr, weil Transfermächanismen unterschieder Ausgleichen. Hinzu kommt eine politische Kommunikationskultur, die sich scheut, einen Leistungsanspruch offen zu formulieren. Forderungen nach mehr Leistungen sind unpopulär und wirken hart, während Versprechen von Entlastung und Fürsorge besser ankommen. Fünftens. Organisationale Hindernisse. In vielen Organisationen, vor allem in der öffentlichen Verwaltung, haben sich durch ein zu viel an Regelungen und ein zu wenig an Digitalisierung, Leistungs ausbremsende Strukturen etabliert. In überregulierten Strukturen entsteht das Paradoxon, das zwar einerseits Perfektion erreicht werden soll, andererseits dabei Leistung erschwert wird. Wenn mitarbeitende Wiederholt erleben, dass sie an Formularen und Co-Scheitern setzen sie Leistung schnell mit Frustrationserlebnissen gleich. Und sechstens psychologische Dynamiken angesichts aktueller Krisen. Wir leben in einer kollektiven Erfahrung von Dauerkrisen. Pandemie, Kriege, Handelsstreit, terroristische Anschläge, wirtschaftliche Unsicherheit. In diesem Kontext erscheint Leistung wie eine zusätzliche Zumutung. Menschen wünschen sich Sicherheit, nicht noch mehr Anforderungen. Wer fordert gilt als rücksichtslos, wer entlastet als menschlich. Dabei wird übersehen, dass Ware für Sorge nicht darin besteht, Menschen vor Leistung zu bewahren, sondern sie zu befähigen, Leistung erfolgreich zu erbringen. Vor diesem Hintergrund geht es im zweiten Schritt darum, zu einem neuen positiven Blick auf Leistung zu finden. Wenn Führungskräfte den Team mit Gliedern vergegenwärtigen, wie sehr ihre Leistung zählt, wird neue Lust auf Leistung geweckt und Leistung wieder zum positiv besetzten Erset. Führungskräfte können daher nicht oft genug betonen. Ohne Leistung gibt es keine werthaltigen Produkte, keine intelligenten Dienstleistungen, keine echte Weiterentwicklung, keine tragfähigen Lösungen für komplexe Probleme und damit keine Zukunftsfähigkeit. Leistung ist der Motor für Innovation und Innovation braucht mehr als gute Ideen. Sie braucht auch Disziplin und Durchhaltevermögen, daneben den Mut Risiken zu tragen. Leistung bedeutet daher, Verantwortung zu übernehmen und die eigenen Fähigkeiten einzubringen. Wer dies tut, wirkt aktiv am Unternehmen und dessen fort bestehen mit und trägt damit letztlich zur Gestaltung der Gesellschaft bei. So gesehen ist Leistungserwartung eine Einladung, Teil von etwas größerem zu sein. Dieser Blick auf Leistung zeigt, dass es nicht darum geht, mitarbeiten der an ihre Belastungsgrenze zu bringen. Es ist nicht gewollt, dass sie immer mehr leisten, sondern dass sie bestenfalls stets gezielt das richtige tun. Auch der Vorbehalt von Leistungsdruck kann den Mitarbeitenden genommen werden, indem ihnen gezeigt wird. Leistungserwartung hat wenig mit Druck zu tun, sondern steht viel mehr für Respekt und Vertrauen. Du kannst es, ich traust dir zu. Auch das gehört dazu und ist zu verdeutlichen. Leistungsfokussierung ist ein Element von Fernes. Dort, wo Leistung sichtbar wird, können Unterschiede nachvollziehbar anerkannt werden und es wird verständlich, dass mehr Beitrag, auch mehr Verantwortung und Gestaltungsspielräume ermöglicht. Leistungstransparenz schützt also froh Willkür. Eine Kultur in der Leistung positiv besetzt ist und deshalb selbstverständlich sichtbar gemacht werden kann, ohne dass andere sich dadurch abgewertet fühlen, verringert das Risiko, das Beliebigkeit, Lautstärke oder Nähe so macht darüber entscheiden, wer Anerkennung erhält und wer aufsteigen darf. Im dritten Schritt geht es darum, Strukturen zu schaffen, die zum einen Arbeitsfreude wecken und gute Leistung erleichtern und zum anderen Raum geben, Leistung zuverlässig nachzuhalten. Gefragte seine Balance zwischen Befelgen und aktiven Einfordern. Um dieses Gleichgewicht herzustellen, helfen verschiedene Prinzipien. Einige werden in agilen Arbeitsumgebungen bereits gelebt, so zum Beispiel der Schaffenschlanker abläufe, das Konzept der psychologischen Sicherheit und das Fördern von Ownership. Einige andere Prinzipien sind halt weniger populär, aber ebenfalls entscheidend, um eine starke positive Leistungskultur zu prägen. In den Blick zu nehmen sind besonders diese vier Prinzipien. Erstes Prinzip Transparente Leitplanken. Eine positive Leistungskultur beginnt mit Klarheit und Klarheit wird durch Leitplanken zu geschaffen. Für Transparente Leitplanken sorgen Führungskräfte, indem sie Strategien, Ziele, Messgrößen und Prioritäten unmissverständlich formulieren und konsequent an die Mitarbeitenden kommunizieren. Ebenso, indem sie jedem Teammitglied sagen, was sie konkret von ihm erwarten. So wissen alle, was sie zu leisten haben und woran ihre Leistung gemessen wird. Deutlich ausgesprochene Erwartungen reduzieren zu dem Reibungsverluste und beschleunigen Entscheidungen. Meskritierien wiederum erlauben es, Fortschritte sichtbar zu machen, was mit erweitenden Erfolgserlebnisse beschert. Denn wird Leistung nicht sichtbar und verdeutlicht, liegt der Gedanke nahe. Das ist doch in Ordnung, so arbeiten wir hier eben. Tools und Routinen, die für Transparenz sorgen, sind unter anderem Zielvereinbarungen auf Team und Individualebene oder OKA. Die Ziele, also Objectives, mit Messgrößen, also Key Results, verknüpfen. Dann neben eigenen sich Weekly-Eleinement-Meetings, also standardisierte Wochenstaats mit Fokus auf die drei zentralen Tudues der Woche, sowie Team Boards, die Fortschritte und Verantwortung festhalten. Wenn die Leistung nicht stimmt, ist es jedoch an der Führungskraft, dies offen zu äußern und nicht nur Tools und Boards für sich sprechen zu lassen. Sie benennt die Abweichung sachlich, hinterfragt die Ursachen und bietet Unterstützung an. Dabei geht es nicht um Schuld, sondern um Lösungsorientierung. Wir liegen 20 Prozent unter Plan. Ich möchte verstehen, was sie brauchen, um das Ziel noch zu erreichen. 2. Prinzip Lernförderliche, klare, konsequente Haltung. Die Verbindung von Anspruch und Unterstützung ist dem entsprechend ein weiteres zentrales Prinzip. In einer positiv konnotierten Leistungskultur nehmen Führungskräfte eine Haltung ein, die genauso ambitioniert, wie führsorglich ist. Bedeutet, die Führungskraft stellt hohe Erwartungen an die Mitarbeitenden, lässt sie aber nicht mit diesen allein. Mit kurchen der Gesprächsführung eroiert sie, wo Team mit Gliederschwierigkeiten haben, überlegt mit ihnen, wie Hindernisse überwunden werden können und fördert somit permanentes Lernen und Entwicklungen. Gleichzeitig lernt die Führungskraft selbst, steht es hinzu und ist bereit, an Fehlern zu wachsen. Und das bringt sie auch zum Ausdruck. Das Ziel war ehrgeizig. Wir haben es erreicht, weil wir gemeinsam durchgehalten haben. Ich weiß aber auch, dass es Phasen gab, in denen ich klare Hitte kommunizieren sollen. Und das nehme ich für mich mit. Zu konsequenten, Lernförderlichen Haltung gehört es, Anerkennung und Lob deutlich auszusprechen und damit Leistung offen zu würdigen. Genauso klar, aber auch Leistungsdefizite zu benennen. Letzteres wird in einer positiven Leistungskultur nicht als Härte interpretiert, stattdessen vermittelt die Führungskraft dem Team, bei defiziten deutlich zu sein, ist ein Zeichen von Konsequenz und Verlässlichkeit und zeigt, dass man für gemeinsame Prinzipien einsteht. Eine beispielhafte Aussage hierzu ist? Ich weiß, dass der Termin Druck hoch war, aber zu sagen müssen trotzdem verlässlich bleiben. Mir ist es wichtig, dass wir unabhängig von Stress nach den selben Standards arbeiten. Ich halte mich daran und das erwarte ich auch von Ihnen. Diese Worte zeigen zugleich, dass auch das Team in einer positiven Leistungskultur eine klare Haltung einnehmen muss. Werkzeuge, die dies fördern, sind z.B. in schwierigen Momenten, Leitlinien. Kurze gemeinsam entwickelte Orientierungssätze. Wenn Druck entsteht, handeln wir so. Die helfen, Haltung auch unter Belastung zu wahren. Oder ein Haltungskompass, der die drei Kernfragen visualisiert. Bin ich heute klar? Bin ich fair? Bin ich konsequent? Drittes Prinzip. Vermitteln von Sinn und Leistungswirkung. Leistung wird durch Sinn emotional aufgeladen. Sinn verwandelt müssen in Wollen. Umso wichtiger ist es Beiträge des Teams, mit dem übergeordneten Zweck des Unternehmens in Verbindung zu setzen und umgekehrt den übergeordneten Zweck auf individuelle Beiträge herunterzubrechen. Eine Führungskraft, die regelmäßig zeigt, wie Arbeitsbeiträge auf die strategischen Ziele und den gesellschaftlichen Auftrag des Unternehmens einzahlen, verleitet der täglichen Arbeit Bedeutung. Dabei muss der Zusammenhang nicht unbedingt on detail dargestellt werden. Es reicht schon eine Aussage, wie mit diesem Projekt sorgen wir dafür, dass Forschende bessere Unterstützung finden. Das ist unser Beitrag zu exzellenten Forschungsergebnissen. Sinnstiftung steigert bei komplexen Aufgaben und in Veränderungsphasen die Ausdauer der Mitarbeitenden. Der Bezug zum großen Ganzen wiederum beugt Silodenken vor. Aber nicht nur der Zweck, sondern auch die Wirkung einzelne Leistungen sollten sichtbar gemacht werden. Hier geht es auch nicht nur um große Erfolge, sondern auch um tägliche Wirkungen. Wenn Wirkungen visualisiert werden und Leistung sichtbar wird, bindet das die Leistungssträgerinnen und Träger, weil sie sehen, sie werden Wert geschätzt. Ihr Einsatz wird gewürdigt. Ein gutes Tool hierfür ist zum Beispiel eine Impact Wall. Eine Wand auf der Ergebnisse, Erfolge und Beiträge visualisiert werden. Und viertes Prinzip anerkennung und gemeinsamer Stolz. Menschen wollen erleben, dass sie gebraucht werden, dass sie ihre Fähigkeiten einsetzen und etwas bewegen können. Dabei entsteht Stolz nicht in erster Linie durch das reine Tun, sondern vor allem durch die Gewissheit, ich habe mit meinem Tun einen Unterschied gemacht. Dieser Stolz ist ein zu tiefstmenschliches Bedürfnis und eine Ressource. Er motiviert zu kontinuilischem Lernen, was den Handlungsradius erweitert und somit noch mehr Momente von Wirksamkeits erleben und Stolz ermöglicht. Umso wichtiger ist es, mit arbeitenden regelmässig Rückzuspiegeln, was sie geleistet haben. Auch wenn sie ihren Beitrag kennen und realistisch einschätzen, wirkt es anders, wenn diese Einschätzung von außen bestätigt wird. Eine von der Führungskraft oder aus dem Kollegenkreis geäußerte Anerkennung, bestärkt und motiviert. Dabei sollten Erfolge am Ende immer als Teamerfolge verstanden und im Team gefeiert werden. Alle Mitglieder haben beigetragen. Gemeinsam hat das Team etwas erreicht. Um Erfolge im Team zu würdigen, eignen sich rituale wie gemeinsame Meilenstein feiern. Zum Beispiel mit Kuchen und Sekt im gemeinsamen Pausenraum oder ein Spotlight Moment im Meeting, also ein fester Zeitslot, der dazu dient, besondere Beiträge sichtbar zu machen und sie gemeinsam wertzuschätzen. Am Ende gilt, Wer Leistung wertschätzt, stärkt Menschen, wer sie unmissverständlich adressiert und kultiviert, stärkt Organisationen. Und wenn wir alle Leistungen positiv denken, investieren wir in unsere Zukunftsfähigkeit. Die hatten den Artikel "Leistungskultur 2.0" fortschrittlich fördern. Von Sandra Scholl aus der Ausgabe Januar 2026 von Manager Seminare produziert von "Voys Letter". Weitere Podcast aus der aktuellen Ausgabe behandeln die Themen "Optimismus als Falle", die Touraneides positiven und "Green HRM", der heimliche Hebel. Weitere interessante Inhalte finden Sie auf der Homepage unter "Manager Seminare.de". und im Newsblock unter "Manager Seminare.de/Blog".