Speaker 1La estrategia de nadie es mejorar. Si tu estrategia es mejorar, estás en muy mala situación. Pregúntale a un presidente qué está haciendo su compañía y te va a hablar como en forma de reporte anual. Los presidentes no son conscientes de lo que están haciendo. Una vez tú entiendas lo que estás haciendo, y eso solo lo puedes entender con los que están haciendo, no es con analistas de planeación arriba que tampoco saben qué está haciendo la compañía. La innovación es una palabra peligrosa. Yo siempre he pensado que la estrategia siempre ha sido innovación. Cuando tú separas la innovación de la estrategia, te disparas en el pie.
Speaker 2Hola y bienvenidos al primer episodio de La Estrategia Emergente. Soy tu host, Roby J. Fry. Este podcast es una celebración del libro del mismo nombre, La Estrategia Emergente y la Muerte del Plan Estratégico. En cada episodio, Alejandro Salazar y yo profundizamos en los principales conceptos, detalles e ideas que hacen de este libro un clásico de culto. Un poco sobre la estrategia emergente. El autor, Alejandro Salazar. Alejandro es director general en Breakthrough. Breakthrough es la firma líder en estrategia cooperativa y competitiva en Colombia. Han ayudado a muchos de los grupos locales más importantes a transformar sus organizaciones, dar forma a sus competitivos entornos locales, comprender su cantidad de valor y crecer desde la rentabilidad y no hacia la rentabilidad. Este podcast es uno de muchos y cada episodio puede separarse independiente. Sin embargo, esta serie no pretende, repito, no pretende reemplazar al libro. Fue grabado explícitamente para agregar valor al lector y al oyente. Si deseas obtener lo absoluto de esta serie, combina tu experiencia con la escucha y la lectura. Lee y luego escucha. Escucha y luego lee. Si tienes el libro, ya estás todo listo. Y si no tienes el libro, puedes ir a EstrategiaEmergente.com e introducir el código TheFryShow T-H-E-F-R-Y como yuca E-S-H-O-W para obtener un 10% descuento. Este podcast es patrocinado por The Fry Show, el podcast que es una celebración de personas que no aceptan la vida tal como es, la abrazan, la cambian, la mejoran y dejan su huella en ella. They leave a dent in the universe. Se puede encontrar The Fry Show en Spotify, Apple, Google, Amazon o tu player preferido. También este podcast es patrocinado por Quinto. Quinto cambia mindset de tu talento con microáudios a través de WhatsApp. Quinto es fusión nuclear para el cerebro. Quinto lidera la lucha por la abundancia mental un mindset a la vez. Quinto.ai K-I-N-N-T-O.A-I Con ese dicho, te presento episodio 00 del podcast La Estrategia Emergente. Introducción, una estratega espectador con el autor de La Estrategia Emergente, el maravilloso Alejandro Salazar.
Speaker 1Listo, sonido, sonido, sonido, sonido.
Speaker 2Alejo, puedes ganar mucho más plata, pero no más tiempo. Siempre tienen más clientes, pero no más tiempo. Entonces, gracias por su tiempo, la gente escuchando. Estamos aquí para celebrar el libro de Alejandro, La Estrategia Emergente. Y para arrancar, yo creo que es muy importante, Alejo, que tú cuentas a la gente en qué negocio estás. Si tú puedes conectar este por qué escribiste el libro pensando en tu mundo.
Speaker 1Muchas gracias, Roby. Hombre, sí, me parece que es un buen comienzo. Todos, creo que los consultores, pues vamos encontrando nuestro sitio en el mundo. Si me preguntas en qué negocio estoy yo hoy, cómo lo entendería hoy, de forma emergente. No te habría podido decir esto hace 25 años. Yo estoy en el negocio de activar conversaciones estratégicas al interior de nuestros clientes. Para que los clientes puedan practicar la estrategia. Esa es una definición de negocio distinta. A venderles estrategia o venderles proyectos de estrategia o venderles planeación estratégica o venderles cualquier cosa que es un poco lo que la mayoría de las consultoras hacen. Nosotros fuimos pioneros en eso. Yo creo que hoy en día mucha gente llegando a ese mensaje y la gente ya ha alcanzado conciencia que el mayor déficit que tienen las organizaciones es que no logran conversar. E interesantemente, necesitan ayuda. Ellos creen que. Que están conversando.
Speaker 2Pero, ¿cuál es tu definición de una conversación? ¿Es más como tienes donde es una competencia de ideas hasta alguien tiene que ganar o perder? ¿Es co-creación? Porque yo entiendo conversaciones que posiblemente castigan y estén equivocados. La gente muchas veces en América Latina le gusta decir ¡Muy chévere! ¡Buena idea! ¡Súper! ¡Sí, vamos bien!
Speaker 1Lo que pasa en las organizaciones es muy poquito es conversación. Hay muchísimo ritual. Hay muchísimo reporte. Hay muchísimo seguimiento. Acuérdate. Lo más grave de algo no es que uno no lo tenga, sino que uno crea que lo tiene y no lo tiene. Entonces, mucho de lo que hace la gente emitiendo fonemas y hablando, en el fondo no es conversando. Entonces, creo que ese es un vacío. Ahora, al interior de la conversación, te estoy diciendo que no creo que las organizaciones conversen mucho. De hecho, ¿por qué? Porque cuando uno está hablando dentro de jerarquías, no conversa. Si tú estás reportando hacia arriba o haciéndole seguimiento hacia abajo, eso no es una conversación. Entonces, primero que todo, creo que hay muy poca conversación. La otra cosa es, más que show, lo que se trata es de convocar una inteligencia colectiva. La conversación, para que realmente produzca réditos importantes, debe convocar una inteligencia colectiva. Y creo que eso tampoco ocurre en las organizaciones. Hay una cantidad de estructuras formales, comités de gerencia, grupos primarios, comités ejecutivos, juntas directivas, donde también se conversa poco. Entonces, creo que el gran déficit, lo que he aprendido, es que las organizaciones no conversan. Y eso es crítico en el mundo de la estrategia. Porque la estrategia es una conversación existente y asistencial acerca de identidad, ventaja, futuro. Y entonces, en ausencia de conversación, es imposible practicar la estrategia. Entonces, lo que la gente termina haciendo son cosas que parecen estrategias que hacen de todo menos practicar la estrategia. Entonces, la conversación está en el corazón, en el corazón de un proceso de estrategia. La estrategia, en últimas, es una conversación. Yo a ninguno de los capítulos lo llamé así, pero tal vez hablando lo debería haber hecho. Debería haber un capítulo y algunos clientes me han dicho que se hubiera llamado "Estrategia es una conversación". Creo que está embebido en todo, que esa es la esencia del tema. Y nosotros entendemos nuestro negocio y hemos desarrollado nuestras capacidades para producir esas conversaciones. Yo diría que para facilitarlos, ahora antes de esta reunión me preguntabas, yo creo que sí las facilitamos, pero yo diría que no somos solo facilitadores de conversaciones, sino que somos jugadores dentro de una conversación estratégica que tienden a ser difíciles, que tienden a ser existenciales y que obviamente es muy fácil arruinarlas cuando dejas que entren cosas como jerarquías, egos, inseguridades. Entonces, para tener esa conversación hay que ser frontal. Nosotros lo sabemos hacer. Y si me preguntas de nuevo cuál es el negocio en el que estamos, nosotros estamos en ese negocio y creo que es parte de nuestra gran ventaja, porque nuestros competidores no lo logran hacer y porque los clientes crecientemente entienden que ese es el secreto de una estrategia vibrante. Puedes traducir directamente la palabra existencial ¿existencial, emergente o no? No, para mí son dos cosas distintas. Emergente quiere decir contrario a una cosa que tú puedas imponer deliberadamente en la realidad. La estrategia emerge, ¿cierto? Como la vida emerge. En el mismo caso no es algo que tú puedas imponer deliberadamente o mucho menos planear. Existencial me refiero a que uno tiene su futuro en juego muchas veces sin darse cuenta y es mejor tener la conversación explícita. Las compañías no se dan cuenta de la existencialidad en la que están y yo creo que la estrategia es existencial, determina, es acerca de prosperidad y decaimiento, es acerca de vida y muerte, es acerca de todo eso. Y a veces las compañías se anestesian precisamente por andar mejorando y no se dan cuenta que la estrategia es existencial y que no tenerla no la hace menos existencial. Y entonces es así como ocurren todos lo que yo llamo el sonambulismo o el encabinamiento en el que están embebidas muchísimas, muchísimas organizaciones. Si la estrategia no es existencial y la mayoría de lo que ocurre en la planeación estratégica no es existencial, eso no es estrategia. E insisto, volverse sonámbulo al tema, asumir que no tiene que ser es el peor error. Es decir, finalmente siempre será y si tú no estás teniendo una conversación potente, frontal, explícita, brutal si se quiere, acerca de tu destino, no quiere decir que no lo tengas en juego como nos ha enseñado permanentemente y por eso les aparecen cosas como se pudieron haber encabinado estos gerentes, como no pudieron haber visto esto antes. Aquí hay muchos paralelos con las ideas de Kahneman y de Tversky acerca de pensar rápido, pensar despacio y el sistema 1 y el sistema 2. La mayoría de los rituales corporativos que son parte, digamos, central del mundo de la planeación estratégica sufren el síndrome de confirmación. Es decir, la gente está realmente confirmando lo que cree. La gente sí habla, pero para confirmar lo que creen. Sufren el síndrome de la conjunción, que la mente lo engaña a uno para resolver un problema fácil que no es el que tiene uno. Entonces todos esos sesgos mentales que están documentados en el funcionamiento del cerebro, del sapiens, se multiplican y se propagan al interior de una organización. Las mujeres exhiben los mismos síndromes y esos síndromes, en últimas, no se pueden romper, no se pueden romper en ausencia de una conversación penetrante y son absolutamente críticos romperlos para poder tener un ejercicio de estrategia creíble y potente.
Speaker 2Listo. Y para conectar los puntos de alejo con el libro y tu empresa. Las empresas que son muy comunes en consultoría, ¿qué venden en tu opinión? ¿O qué están haciendo? Segundo es, ¿ustedes no son consultores? Yo no sé si escuché o están pensando en otra cosa cuando tú lo dijiste, que hacen breakthrough. Y tres, un McKinsey, un Bain, ¿ellos son consultores o es otro tipo de negocio? ¿O es importante diferenciar o no es? No, yo creo que es importante.
Speaker 1A nosotros nos puede pasar la misma trampa que pasa en la mayoría de las industrias, que el nombre de tu industria te termina creándote una identidad alterna de lo que tú eres. Para la primera pregunta, yo creo que la mayoría de los consultores venden miedo. Venden miedo y apuntan a la inseguridad de la gente.
Speaker 2Que no es FOMO, que es curiosidad, que quiero participar, es miedo que tú vas a morir, tú no eres capaz y tú necesitas yo. Totalmente. Yo sé, yo sé, tú
Speaker 1no sabes, yo ya lo viví, tú no lo has vivido y eso es lo que tú tienes que hacer porque otros lo hicieron. Además, date cuenta que está implícito. Es implícito en el mejoramiento porque a la gente después, cuando le venden el miedo, lo siguiente que viene, el corolario es tienes que mejorar y yo sé cómo puedes mejorar. Por otro lado, creo que confunden mucho y productizan mucho la consultoría como para mantenerse vigentes, entonces van cambiando de marcas y de acrónimos. Entonces venden productos, son consultores, unos años son de Just-In-Time, otros años son de Servicio al Cliente, otros años hoy en día son de Transformación Digital, pero es el mismo, la misma vainilla puesta. En diferentes helados, pero es la misma vainilla. En su proceso, digamos, de hacerse relevantes a los clientes, los van volviendo impotentes. Entonces, yo creo que muchos consultores son outsourcing y no se han dado cuenta, están haciendo labores, los terminan contratando porque a las organizaciones les empieza a dar pereza hacer eso. Entonces creo que muchos terminan convirtiéndose en outsourcers sin darse cuenta, pero todo es desde colina, es de ese tema de, hombre, nosotros sabemos, ya estamos ahí, sabemos lo que hay que hacer, usted no sabe, usted tiene miedo, nosotros lo vamos a ayudar. Yo creo que mucho está ahí, está altamente proyectizado, por ejemplo, es una tragedia porque la estrategia no es un proyecto, entonces cuando a ti te venden un proyecto de estrategia, entonces uno dice, bueno, entonces cuando termina el proyecto, ¿cómo se relaciona el proyecto con otros proyectos? Es un tremendo error, creo que muchas consultoras hacen eso. Ahora, habiendo entendido eso, ¿cómo entendimos nosotros lo que nosotros somos? Pues para mucha gente parecemos consultores, nosotros a veces nos dicen que parecemos consultores, pero cobramos como abogados. La gente dice. Yo quiero saber. Estar en este negocio. Hay competidores nuestros que dicen que ellos no entienden por qué nos pagan los clientes a nosotros, que por qué nosotros no producimos un reporte, ni unas recomendaciones. Entonces sí, te diría que ahora eso no tiene nada de raro, todas las compañías ganadoras en cualquier mercado son únicas. Yo te diría que nosotros estamos en el negocio, en el negocio de activar conversaciones estratégicas que los clientes son incapaces de tener solos.
Speaker 2Nunca he pensado en miedo, es que posiblemente es porque los consultores venden tanto, pues igual de las noticias, venden miedo, la gente escuchen. Si tú vas a activar en los neurones las personas en miedo, compran, pero no compran porque es necesidad, compran porque, pucha, voy a morir, eso es importante, pero no de curiosidad, de algo complicado. ¿Qué problema tienes? Es de miedo, nunca he pensado. Muchísimo. Entonces, tú dijiste, tienes este grupo de junta, tienes esta reunión, tienes este reporte, que ninguna cosa es una conversación que van a mover este tema adelante. ¿Cuál es el problema? ¿Solamente es la naturaleza de una empresa de tiempo, que siempre pasan?
Speaker 1Sí, digamos, toda compañía, toda compañía en sus inicios fue una startup, toda compañía. Tuvo un liderazgo bastante existencial, tuvo unos founders, como los llaman hoy en día, tuvo una gente que estaba con skin in the game, ¿cierto?, con la piel en juego. Chocaron con el mercado, pasaron cosas, crecieron, y conforme fueron creciendo, seguramente desarrollando unas rutinas más conservadoras, unos sistemas, yo lo llamo como un exoesqueleto, un exoesqueleto de reportes, planeamientos. Planeación, presupuestos, un poco motivados por miedo también, el miedo a perder, ya he ganado, ya he consolidado, y se va dando eso, empiezan también a reclutar y a formar con ese mismo dogma, y sobre el tiempo empiezan a volverse una corporación, que no está mal, no está mal, pero yo sí creo que es muy importante la pregunta tuya de separar los comportamientos corporativos de los comportamientos empresariales. También se vuelven entidades más políticas, ese tema, digamos, de cuando la etiqueta y la corrección política se imponen. ¿Se pierde el control? Se pierde el contenido y se empieza a dejar de poder discutir lo fundamental, de ser explícito, y eso todo les va haciendo perder lo que se llama en biología fitness, empiezan a ignorar señales, empiezan a decirse las cosas benevolamente, y eso todo, que es la esencia por la cual escribí yo el libro, todo eso es, entre otras, promovido por el dogma de la planeación estratégica, promovido por consultores que venden y viven de eso, que termina de alguna manera descerebrando las compañías. Lo podría definir como pierden lo que hoy se llamaría el mindfulness, pierden la conciencia corporativa y empiezan a tener una vida sonámbula, llena de indicadores, llena de conversaciones inútiles, llena de rituales. La gente, tú le miras la agenda, la gente tiene una cantidad de meetings y empiezan a vivir en ese mundo y a aislarse y a separarse de la realidad. Entonces, a crear un modelo del mundo, un modelo del mundo que cada vez es menos buen modelo de la realidad y en eso produce encabinamiento y eso termina produciendo, finalmente, ¿cierto?, la realidad siempre gana. Esa es, digamos, la esencia de por qué creo yo que la planeación estratégica es el enemigo en todo esto y todo eso que parece bueno no lo es y pues está completamente documentado. Yo escribí el libro para desafiar a la planeación estratégica como teoría, es decir, mire, esto es una teoría y es una teoría mala. Como teoría, las dos predicciones que hace la planeación estratégica no se cumplen ninguna, ergo es una mala teoría. Primero, una organización puede eventualmente ejecutar un plan que hizo, resulta que no los pueden ejecutar, los hacen, pero no los pueden implementar. Y segundo, los que finalmente a un tremendo esfuerzo logran más o menos, entre comillas, ejecutar algo, no pasa nada con eso. No reciben ventaja competitiva, no crecen rentablemente. Entonces, si esas son las dos predicciones implícitas de una teoría, pues la teoría es fallida. Y yo escribí el libro porque creo que nadie lo había dicho así. Nadie había dicho, mire, el mundo de la planeación estratégica con todos sus accesorios es una teoría y es una teoría mala. ¿Y cómo prueba uno que una teoría es mala? Pues porque sus dos predicciones fundamentales son incorrectas. Lo que me gustaba era que alguien dijera, y esta es una teoría alternativa. Cuando uno no le da una teoría alternativa, la gente va a seguir haciendo lo que sabe hacer. La teoría alternativa es ver la estrategia como un fenómeno emergente, no ver la estrategia como un plan, emergiendo del hacer, revelado en el conversar, y finalmente convertido en aprendizaje y hard choice, que vuelve en forma de mutación a la organización del mercado. Ese proceso de aprender, escoger, y finalmente poder hacer otras cosas en el mercado, que es la estrategia emergente, ha probado, en mi experiencia, ser mucho más efectivo y por eso cada vez hay más gente practicándola y por eso estamos en esto, Roby, llevando estas ideas. Y es, primero, no hay el tal problema de la implementación. Las organizaciones terminan haciendo cosas distintas, sin grandes torturas de implementación, y lo que terminan haciendo distinto termina dándoles ventaja en el mercado y produciendo crecimiento rentable. O sea, que al final es una teoría más poderosa y más efectiva de lo que realmente pasa en la realidad. Y obviamente lo que hice yo fue conectar algunas de las ideas fundamentales, que había bastantes ideas sobre qué era una estrategia, había otras ideas sobre cómo podría ser un proceso emergente, pero nunca nadie habría conectado la idea de cómo ese qué y ese cómo se conectaban. ¿Cómo hace? En últimas, la síntesis es, si estrategia es acerca de practicar hard choices, si esa es la esencia y por eso es que en ausencia de conversaciones es imposible inclusive enmarcar el hard choice, mucho menos hacerlo y ejercerlo. Entonces, si ese es el tema, como ya lo había identificado Mike Porter en el 96, si estrategia es acerca de hard choices, si las compañías ganadoras todas son únicas, y son únicas porque están construidas sobre hard choices, y los hard choices no son otra cosa que hacer lo que nadie se va a atrever a hacer, y organizarse de forma distinta como los demás se han organizado. Si esa es estrategia, la pregunta entonces es, ¿cómo hace una organización existente, establecida para ejercer, un choice, como yo digo, para parir un hard choice? Y sobre eso también había habido algunas ideas más tímidas que las de Porter, pero no se han conectado. Entonces, lo que nosotros hemos hecho en la teoría de la estrategia emergente y lo que está en el libro es, si usted mira la estrategia como un fenómeno emergente, si usted arranca del hacer, si usted aprende desde los resultados no buscados que el hacer induce, si usted acepta el desafío de paradigmas que esos resultados no buscados le hacen cuando emergen, si usted acepta ese dolor y lo termina resolviendo en un hard choice, que invariantemente es una mutación en su organización, la estrategia emerge, la estrategia termina, si se quiere, implementada a nivel práctico. Usted termina haciendo cosas distintas y esas cosas distintas generalmente son ventajosas porque estaban conectadas a algo que usted ya vio en su propio mercado, en el choque de su organización con el mercado. Esa es la síntesis por la cual escribí el libro. Nadie las había conectado a los dos puntos. Pero dos preguntas para terminar. Uno es, ¿tú crees que.?
Speaker 2Yo creo que escuché algo de Jim Collins diciendo, si tú ves las empresas más exitosas en tiempo, son donde el founder, CEO, fue allá por mucho tiempo. Jeff Bezos salió hace poco. Steve Jobs metido todo el tiempo. La gente de Airbnb nunca ha salido. Es porque ellos son constantemente conversando la parte existencial. En tú, que yo entiendo, principalmente las empresas que pierden con tiempo, tienes que renacer esta conversación que fue desde el inicio. Don't forget who the fuck you are. Recuerden tus principios, ¿Qué fue lo que repensamos en la conversación en Allá Sale? ¿Es correcto o no?
Speaker 1A ver, yo creo que la continuidad estratégica es vital. Es decir, la ventaja competitiva, pues que es la esencia de una estrategia. Es decir, tú terminas creciendo y ganando. Apple o Amazon o cualquiera de esas compañías es lo que es porque tiene ventaja competitiva, que ha sido construida en la organización. La ventaja se construye en periodos largos de tiempo. Requiere liderazgo y continuidad estratégica y eso tiende a ser más compatible con fundadores. Y parte de estos grandes fundadores mantienen ese espíritu, pero no quiere decir que no se pueda tener con CEOs no fundadores. Claro que también se puede tener. Más exigente para un CEO no fundador, pero lo puede tener. Y precisamente el desafío consiste en cómo mantener una conversación existencial cuando uno no ha sido Steve Jobs ni Jeff Bezos. Y se puede hacer. Al final, como dice Luis, lo que interesa es que el gato case ratones, no la raza del gato. La construcción de crecimiento rentable y de ventaja competitiva requiere hard choice y un líder no fundador lo puede hacer. Tiene que luchar contra la trampa burocrática que le impone la vida y el mismo éxito de la compañía y donde es menos creíble que un fundador. De golpe un fundador tiene más chance de. Entonces eso digamos que explica por qué, por ejemplo, en general las compañías de familia y que están en manos de fundadores tienden a ser más rentables que las otras, pero no quiere decir que no existan otras, que no se puede hacer en otras compañías. El liderazgo, fundador o no, se puede ejercer. Yo creo que un estratega emergente más naturalmente es un fundador, pero cualquier CEO puede ser una estratega emergente. Y si practica la estratega emergente tiene mucho más chance de construir los resultados y las cosas que nos enamoran de las compañías lideradas por fundadores. Ok, que yo entendí. Tú viste que hay un problema.
Speaker 2Planeas una estratega como la gente está llamando, no sirve para nada. Así es. Pero tú dijiste, yo no puedo lanzar en mercado, o sea, ustedes son equivocados sin poner una respuesta a la mesa. Exactamente. Ok, pero cuando tú pusiste el libro afuera, tú pensaste que muchas empresas pequeñas que públicamente quieren usar tu servicio, pero nunca pueden pagar un alejo, o tú no puedes duplicar uno mismo a menos de tu hijo. Claro, claro. ¿Qué es el libro? ¿Van a permitir a ellos aprender lo que tú aprendiste? ¿O tengo que defender mis palabras? Si yo digo que es malo, no voy a ser un charlatán. Aquí es la razón en cómo hacerlo. ¿O fue de difundir tus ideas en muchos mercados más pequeños?
Speaker 1Yo creo que lo que yo realmente quería era, sabiendo que nosotros somos una boutique y trabajamos con algunos clientes, pero nunca vamos a trabajar con todo el mercado, ni nos interesa. Yo creo que las ideas de la estratega emergente tienen que llegar a audiencias más grandes. Yo los quería llevar, digamos, más allá de nuestros clientes. He estado sorprendido por la respuesta. ¿Por qué? En cantidad de áreas. Por ejemplo, me impresiona la cantidad de startups que se están sintiendo identificados. Mucho de lo que me dice la gente, yo creo que tiene razón. La gente me dice a mí, mire, muchos de nosotros, seguramente tú en tu vida, Robby, pensamos hacía rato que la planeación estratégica era una farsa, pero no nos habíamos atrevido a decirlo. Es porque no podemos decir, si esto no funciona, ¿qué funciona? Entonces no podemos decir nada. Y yo creo que es cierto también eso. Yo hablo de que la planeación estratégica estaba muerta, devastada intelectualmente, con dos críticas que se le habían hecho en 1973. La había hecho Mintzberg con las famosas falacias de la predicción, la formalización y la independencia. Él decía, un plan estratégico no puede ser una buena acumulación de conocimiento porque tiene esas tres falacias, después hablaremos de eso. Y Porter, que la devastó terriblemente cuando en el 96 planteó que estrategia no era acerca de ser mejor, sino acerca de ser distinto. Con solo eso era suficiente para el buen entendedor de saber que la planeación estratégica estaba muerta. Sin embargo, siguió vivita y coleando, como decimos en Colombia, siguió vivita y coleando, creando una industria enorme de consultores y de vendedores de tecnología alrededor de ella. La razón por la cual una idea fallida siguió viva es porque creo que no se ha presentado una alternativa. Si a ti no te da una alternativa, sigues haciendo eso, porque ¿qué más vas a hacer? Yo creo que yo voy un paso adelante de la crítica de Porter y Mintzberg porque les planteo exactamente cómo se podría hacer un proceso que cumpla con el principio de estrategias acerca de ser único, acerca de ser distinto, que construya la unicidad en el mercado con un proceso que no sufra las falacias de la predicción, la independencia. Y ese proceso se llama la teoría, la estrategia emergente, que además se plantea como teoría y no como metodología, porque yo creo que los consultores son lo que se llaman mercachifes, peddlers en inglés, de metodologías, no de principios filosóficos. Algunos siempre se habían quejado de que la estrategia era una metodología, pero no una filosofía. Yo creo que es mejor plantearla como una filosofía, una serie de principios que tú practicas, que va a lo último de tu pregunta. Cualquier organización los puede practicar. A mí muchos me han dicho, oiga, yo estoy practicándolo. Sería más interesante hacerlo con ustedes y hay cosas que yo sé que ustedes saben que nosotros no sabemos, pero sí el libro es una filosofía, una serie de principios que tú llevas a tu organización como tú quieras. Y eso es lo que realmente está ocurriendo. Para que tengas una idea, más de 100 compañías en Colombia, en los seis meses que lleva el libro, han comprado más de 20 libros. O sea que lo están leyendo y están practicando, lo que era lo que yo finalmente quería, entre otras cosas. Uno, porque quería que la idea me trascendiera. Dos, porque creo que hace un enorme. enorme diferencia en la riqueza de un país que sus organizaciones practiquen la estrategia emergente, ya sea además que va a ser mucho más grande que Colombia. Hay gente que me ha llamado de Latinoamérica a decirme, hombre, cómo me siento orgulloso de que un latinoamericano haya hecho ese statement. Pero obviamente lo hice para que muchas organizaciones la practicaran. Y también, no te voy a negar, era una forma de marcar y de licenciarse de alguna manera nuestro capital, nuestra propiedad intelectual, que está ahí. Y obviamente nos va a ayudar. Acuérdate que nos va a ayudar en nuestro core business y nos está ayudando. Pero esa fue la motivación. Nos va a llevar también, nos va a forzar a nosotros, para conectarlo a tu pregunta, a hacer productos de estrategia que no son consultoría. Creo que cada vez más a nosotros mismos nos está ayudando a entender que el negocio en el que estamos es el negocio de las conversaciones estratégicas y eso no necesariamente todo es consultoría. Es decir, la teoría la fui construyendo de manera emergente ella misma a través de la práctica, hasta que después de muchos años entendí, oiga, que nosotros hacemos que es tan potente que es tan distintivo, que los clientes que lo empiezan a practicar no lo pueden dejar, que le significa tanto, ¿en qué consiste? ¿Y cómo se conecta? Y entonces ahí ya empecé a poner todo junto. Yo desde que vi la idea de Porter en 1996, nunca pude volver a practicar lo que hacía antes. Es decir, para mí fue suficiente entender eso. Te diría que de todos los que vimos eso, el único que no pudo seguir su vida y el único que no se dejó secuestrar de vuelta a la pensión estratégica, porque la pensión estratégica secuestró inclusive las ideas de Porter desde el 96. Fui yo, pero también te diría que yo soy un consultor exitoso, muy exitoso en mi país, que terminó construyendo una teoría a partir de lo que había visto en la cancha, pues, en el mundo real. Ahora, una buena teoría, la otra cosa que hace es que es una trascendencia, hace predicciones. Yo creo que los que practiquen esta teoría, porque no hay nada más práctico que una buena teoría, van a encontrar cosas similares a lo que nosotros hemos encontrado con nuestros clientes. Sí, es tal cual. Más una filosofía.
Speaker 2Cuando vives, practicas una filosofía, convierte en una forma de vida. Exacto. Pero la forma que, porque yo quiero poner esto muy importante para la gente que está escuchando, menos que la gente vende mucha metodología, esconden esta metodología como teoría. Dicen, esa es nuestra teoría en la metodología, pero la teoría no tiene práctica atrás. Todo es efímero. Es efímero encima de efímero encima de efímero. Exactamente. Y tú vas al revés. La práctica hasta algo que es una forma de vivir. Completamente. Yo creo que la estrategia es una práctica.
Speaker 1Es una práctica. Y yo creo que las teorías potentes se notan en la práctica. Perfecto. Introducción al capítulo. Muy bien. Amigable Oliver.
Speaker 2Chévere. Muchas gracias por escuchar, compartir podcast y compra el libro para ti, tus amigos, tu familia, tu negocio. Si lo compras, estás garantizado que cambiarás tu vida. Y si no tienes el libro, puedes ir a estrategiaemergente.com e introducir el código de Frasho. T-H-E-F-R-Y como Yuca E-S-H-O-W The Frasho para obtener un 10% de descuento. Lo más importante, si deseas enviar un mensaje, hacer una pregunta o hablar con Alejandro, puedes encontrarlo en LinkedIn. Nos vemos en el próximo episodio. Muchas gracias.
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