07: La Estrategia Emergente - Capítulo 8: Estrategia es Acerca de Ganar

En la estrategia hay nadie es mejorar. Si tu estrategia es mejorar, estás en muy mala situación. Pregúntale a un presidente que está haciendo su compañía y te va a hablar como en forma de reporte anual. La presidenta no son conscientes de lo que están haciendo. Una vez tú entiendas lo que estás haciendo y eso solo lo puedes entender con los que están haciendo. No es con analista de planeación arriba que tampoco saben que estás haciendo la compañía. La innovación es una palabra peligrosa. Yo siempre he pensado que la estrategia siempre ha sido de innovación. ¿Cuándo tú separas la innovación de la estrategia? Te disparas en el pie. Hola, bienvenidos a la estrategia emergente. Soy tu host, Robigifran. Este porque hace una celebración del libro, del mismo nombre, la estrategia emergente y la muerte del plan estratégico. En cada episodio Alejandro Salazar y yo profundizamos en los principales conceptos de edades e ideas que hacen de este libro un clásico de culto. Un poco sobre el autor Alejandro Salazar. Alejandro es director general en Breakthrough. Breakthrough es la firma leader en la estrategia cooperativa y competitiva en Colombia. Han ayudado a muchos de los grupos locales más importantes a transformar sus organizaciones. Dar forma sus competitivos en tornos locales comprender su cantidad de valor y crecer desde la rentabilidad y no hacia la rentabilidad. Este porque es uno de muchos y cara a episodios por separarse independiente. Sin embargo, esta serie no pretende. Repito, no pretende reemplazar al libro. Fue grabado explicitamente para agregar valor, al actor y a la urgente. Si deseas obtener absoluto de este serie, combina su experiencia con la escucha y la lectura. Le y luego escucha. Escucha y luego le. Si tienes el libro, ya estás todo listo. Y si no tienes el libro, puedes ir a estrategiaemergente.com e introducir el código de Freyshow. T-H-E-F-R-J como juca. E-S-H-O-W para obtener un 10% descuento. 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No solo en el mundo de los negocios. Es jugar por jugar. La mayoría de la gente juega por jugar, no juega a ganar. Eso es terrible, es un caso profundo de sonanbolismo. Yo pongo ejemplos a los que referías en el fútbol, por ejemplo. Colombia es un país que en fútbol, pues, digamos, juega por jugar. Quiere decir que se esfuerzan, que se la meten toda, que son abnegados, que se entrenan, muy buenos jugadores. Pero cuando juegan muchas veces juegan a no perder, mira tu cuerpo que la selección Colombia, no ha hecho un gol. En los últimos seis partidos es difícil ganar un partido si no estás en goles. Y a dividir a mundial empatando. Entonces, hay un mérito, puedes decir, han hecho muy poquitos goles y solo le ha ganado Brasil desde que está reinaldo rueda. Pero le he hecho que tampoco hemos ganado. Entonces, estrategia no es acerca de jugar, es acerca de ganar. A las empresas les pasa mucho. La mayoría de las empresas, la mayoría del tiempo, juegan por jugar, están en productos porque sus competidores están. Pero ¿Por qué? Yo no entiendo jugar por jugar. Y la razón te lo va a decir, la razón universal, detrás de tu pregunta, es el miedo a perder. El miedo a perder. Así que la mayoría de gente juegue a jugar, no a ganar. Entonces, juegan a defender. O sea, cuando tú sabes en fútbol a defender. Y entonces, en esos momentos prevalece la táctica sobre la estrategia. En fútbol, por ejemplo, es muy claro. Los que saben de fútbol, dicen, tácticas que no te hagan goles. Estateja esas goles. Entonces, termina siendo equipos defensivos. Las compañías les pasa lo mismo. Las compañías, entonces, tienen administradores, las administras bien, son juiciosas, digamos, son eficientes. Pero no ganan. No ganan. Muchas veces las ves tú compañías que llegaron a hacer lo que son con algún gran producto que lanzaron hace 30 años y en adelante se dedican a mantener. Entonces, creo que en el fondo el miedo. El miedo. El miedo a perder. Te lleva a no ganar. Y te lleva a tenerle miedo a ganar. ¿Por qué? ¿Por qué ganar? Ganar. Siendo estrategia, exige sacrificar. Exige apostar. Las que juegan a ganar a veces pierden. Los que juegan a jugar debes en cuando ganan, pero casi nunca. Es un tema de lo que tú lo has de mindset. Le pasa a los países. Colombia es un país que tiene una tragedia, te lo hago por así. Por primera vez en su vida. Por un tema de identidad. Por una era donde rompimos un paradigma. La seguridad democrática. Fue la primera vez que se rompió un paradigma y se dijo que Colombia es pobre. Por violento, no violento por pobre. Y el país prosperó y coincidió con un bueno demográfico. Y coincidió con un momento del mundo y coincidió con todo. Y nos disparamos como país. Económicamente nos afirmamos. Tú te viniste a ver a Colombia en esa era. Colombia, como dicen, came of age. Colombia surgió. El ascenso colombiano. Y apenas empezamos a ganar y se notó en los juegos deportivos en las Meallas Olímpicas, en economía, en nuestras compañías, en nuestros artes. Cuando hubiera chiquito, Colombia no tenía ningún cantante relevante. Hoy en día Colombia es una meca del arte. Cuando empezamos a ganar. Digimos muy experimentico, como así. No empezó a entrar en el miedito. La falta de convicción. Y entonces empezamos a frenarnos y a estancarnos. Y otra vez a cambiar la narrativa del país. Entonces le pasa a lo mismo. Las compañías que han ganado y se no ven aguardemos, conservemos lo ganado. Mira, por supuesto, los equipos colombianos de fútbol. Rara vez golean a otro, estando a veces muy superiores. Cuando pueden ganarse y se eró ganando 0. Y entonces muchas veces a Colombia ha dejado ir a un mundial por diferencia de goles. Porque cuando pudo meterle 7 a un equipo, no se los metió en cambio. Cuando Colombia juega mal, sí se los meten. Ecuador nos metió 7. Todo lo que te quiero decir es que el miedo, el miedo a perder. Termina generando miedo, miedo a apostar y a ganar. Y ese es un gran problema. Pero no crees que ganar si o si, es porque el sabor de perder es asqueroso o no quieres perder. O crees que te gusta más este sabor de ganaros como una droga. Porque no es suficientemente fuerte el tema de culturas. Ojalá entre los americanos, a los americanos, a cuerdes. Bueno, en la cultura americana no hay empates. Los partidos se desempatan todo. No hay empate en un partido de basketball. No hay playoffs. La cultura americana de testa le empate nosotros, nosotros, en las compañías, en las compañías, se juega empatar. En las compañías mejor dicho. Si una compañía lanza un producto ganador y tú lanzas un empate, algo que no gana pero parece que es el producto ganador. Y tú tienes otro producto donde ganas ahí en promedio, cierto, promedias, vives y parece que estuvieras ganando. Te autoengañas. Te engañas a ti mismo. Entonces, mucho empiezo a conectarlo con la historia de que las compañías tienden a tener mucho promed viaje. Tienes a tener uno o dos productos, un negocio donde ganan mezclado con varios donde no ganan. En promedio sobreviven, ponen una falsa meta, por ejemplo. Una compañía dice "Mi competidor es una compañía de 100 millones de dólares, yo voy a hacer una compañía de 100 millones de dólares". Pero yo gano en 30 millones de dólares de notos, 70 no hago nada. Pero soy de 100. Aparezco grande, pero ganos en la de 30. Entonces, el promed viaje, el promed viaje estratégico, es típico de compañías que juegan a jugar y nos juegan a ganar. Y como te digo, está en bebido en la cultura. Creo que al final es un miedo. En cambio, una compañía que se mantenga a la disciplina es sólo estar en negocios donde ganan. Y salirse de donde no ganan. Puede que sea una compañía más pequeña, pero mucho más rentable. Cuando la gente dice "Mide, voy a lanzar mi producto al mercado, es un mercado muy grande". La gente confunde en mercados grandes con atractivos. Y dice "Ni yo con que tenga el 1% de ese mercado ya gané". En realidad eso es la antiestrategia, la estrategia. Verde, siempre es tener mucho de algo así hacia poquito, que poquito de mucho. Entonces, siempre que por mí da tu, por ejemplo, Apple. Apple es una compañía que tiene el 1% de los clientes. 100 millones de consumidores son sus clientes en un mundo de 10 billones. En ese sentido tú dirías que el market share de Apple es chiquitico, Apple inclusive no creo que tenga el 20% de mercado en ninguna categoría del producto. Ve la compañía más valiosa al mundo, porque es una compañía que plays to win, no está tratando de ser grande, está tratando de ser valiosa y ganadora. Entonces creo que muchas veces el falso objetivo, ser grande, ser eficiente en promedio. A inclusive gente que dice que es diversificado, que es la otra gran tragedia, dice mide, no le preguntan si es un herente hoy o usted porque tiene este negocio donde no gana, mezclado con este negocio donde gana, dice no porque es que estoy diversificado, pero ¿qué significa estar diversificado? O sea usted todos los días pierde para ver si algún día gana, usted no confunda diversificarse con diluir su ventaja, de hecho en estrategia, en estrategia, uno nunca se diversifica, uno se concentra en las zonas de ventaja. Bueno, tú juegas en un partido de fútbol, porque gana Brasil, porque Brasil se concentra en jugar a la brasileña, cuando juega con Colombia nos juega a la Colombia, nos juega a la brasileña. Ellos saben jugar a la brasileña mejor que nosotros, jugamos a la brasileña, o sea que si todos jugamos a la brasileña Brasil va a ganar, porque a Brasil sabe jugar a la brasileña. Entonces un poquito el tema, el tema fundamental es, hay muchos paradigmas, hay miedos, miedo a perder, el miedo a perder que te quita el coraje de reducir el juego donde lo puedes ganar. Hay una frase que me gusta a mí mucho y es, no juegues, juegos que no puedas ganar, entonces si el juego no es ganable no lo juegues, a la gente le da miedo a eso y prefieres jugar un juego no ganable a reducirlo a la esquina donde lo puede ganar. Entonces en estrategia, antes que cualquier otra cosa da pregunta que se da a hacer, si yo ese juego lo puedo ganar, porque si no lo puedo ganar no lo juego. ¿O qué tendría que hacer para que el juego fuera ganable antes de jugarlo? Los verdaderos estrategas nunca sumen el juego que les tocó, moldean el juego, te puse el ejemplo de los norteamericanos en la carrera espacial. Entonces cuando podían ganar la carrera de cohetería pesada, entonces nosotros podemos ganar la carrera de cohetería de precisión. Para eso necesitamos llevar el partido a una cancha donde eso sea la forma de ganar la luna, entonces los americanos dieron la carrera espacial, es la carrera de la luna, no la carrera de mandar satélites cada seis meses. El que llegue a primar la luna gana, pero ni entonces la gente tiene miedo de perder muchísimo, pero para mí es igual yo no quiero, yo quiero ganar porque yo odio perder, yo digo, no quiero perder, pero no estoy jugando para no perder, estoy jugando para ganar, pero mieros igual. Yo creo que el miedo el miedo a perder conforme a la gente lo domina más que el apetito de ganar, aunque suelar el apetito de ganar es más importante, debería hacerlo, pero no lo termina siendo y creo que muchas veces hay más los incentivos. Por ejemplo, empieza con los mercados de capitales, si una compañía sube el evid y baja el ingreso, prueba hay que estar más concentrado donde está ganando, los mercados dicen, "Uy no esa compañía está de cayendo, estaba vendiendo menos". Una falsa definición de que es ganar, ganar no es vender, ganar es producir caja, muchas compañías definen mal ganar, entonces tú creces el top line, creces los ingresos, pero no crece la caja, de hecho la mayoría de los problemas de estrategia, los compañías, no es que no crezcan, sino que crecen mal. El ingreso crece, pero no crece la caja, y entonces entran en trampas de caja, cada vez consume más caja crecer, y lo más triste es que los gerentes piensan que están ganando por estar creciendo, pero la persona más fácil de engañar es uno mismo. Estar oculto en un juego que en el fondo uno sabe que no va a ganar, recientes ocupado, recientes dirigentes, recientes eficientes, que están ganando por estar sumando ventas, de hecho en la esencia, ya cuando lo llevas al mundo empresarial. El síntoma más claro de que las compañías juegan por jugar y no juegan a ganar, es que crecen mal, si crecen, pero no crece la caja. Y entre todas las cosas, a veces es 75% de las compañías, la mayoría de las historias que no he, todos los días, desde las humildes, hasta las grandes historias de la bolsa, tienen que ver con eso, con que la compañía no está creciendo bien, porque se está engañando. Pugar es más fácil que ganar, entonces la gente se engaña, se mantiene en esa pequeña mentira blanca, de estoy creciendo y estamos metiéndose la toda, pero no estamos ganando. Y así es como terminan las organizaciones con la enfermedad del promediaje, cuando uno las vea y cuando llegan a donde uno, lo que lo que tú terminas viendo, lo que yo he visto muchas veces, es compañías donde el 20% de los ingresos produce el 180 de la vida, el siguiente setenta no produce nada y el último día de destruya está 100. O sea, las compañías terminan con eso. Ahora, en los dos, la dos preguntas fundamentales acuérdate, entiende el juego para que sepas si es ganable, porque si no es ganable, lo solo puede hacer dos cosas, o no juegas y preserva el capital de la accionista o cambia el juego para que lo puedas ganar, por ejemplo, ¿qué hizo Apple? Apple no está compitiendo en market share desmarfons, desmay, ya los dejo de reportar, Apple hace año y medio le dijo a los mercados no vuelvo a reportar unidades, porque no es el juego que estoy jugando, los mercados la castigaron tres meses, diciendo, no, si usted no reporta unidades, porque tiene problemas y no está engañando y Apple dijo, ¿ok, si usted cree que lo estoy engañando piensa así, pero no vuelvo a reportar unidades, voy a reportar caja, y ya cuando los tipos vieron que la caja se vieron, pues está compañía, y ahora hoy en día, pues no reporta unidades. Todo el mundo es buen tenista cuando juegas sin magia. Entonces, cierto, o el famoso tema de jugar solitario, totalmente, totalmente eso que decías de José Muriño, alguna vez nos decían nosotros en Atlético Nacional, que me hacían mi un amigo, pues que ellos han encontrado, que la única forma de aprender a jugar partidos de campeonato es jugando partidos de campeonato, no entranamientos, que la parte existencial es tener tu campeonato en juego. Entonces, yo creo que eso le pasa a las compañías, y te diría que ese es un tema, un tema enormemente importante. Roger Martin escribió este libro muy importante, que se llama Play To Win, asíendo eso, y yo te diría básicamente que la esencia es eso, lleva la cancha, lleva el partido donde lo puedes ganar. Nota que los grandes equipos de fútbol, llevan, le imponen su juego a su rival, se toquen cuando Alemania juega con alguien, lo que quieres que jueguen a la Alemana. Cuando es cierto, y finalmente la escuela de fútbol que se impone generalmente ganas partido, en Ajerez pasa lo mismo, entonces imponte juego y llevalo a donde tú tienes la ventaja, y eso que está haciendo es muy importante. La ventaja precede al valor, porque si yo no tuviese ventaja, el valor no es sostenible, lo que protege mi valor en la ventaja, y acuerda que la ventaja se construye con Hard Choice, si yo tuviera un valor, que no está protegido por ventaja. O sería de locionable fácilmente, no duraría nada, me imitaría. Mi valor es inimitable, es porque está protegido por una ventaja y la ventaja se construye con Hard Choice, te pago un ejemplo. Una compañía como "cuala", que tiene este producto exitosísimo, que se llama Bonais, lo tiene extución porque dominan las esquinas, y generales un negocio de bebidas dominan las esquinas. Ellos reinan en las esquinas, sacados de las esquinas no tienen la misma ventaja, pero en las esquinas reinan, y la compañía sigue siendo la compañía, y tú no ves que ellos teni interesados en desarrollar bols, en desarrollar Bonais al hogar. Los productos de ellos, los productos de bebidas y de refrescantes ellos son productos de esquina, y son los reyes, yo siempre digo la gente guse la palabra "donde reino", "donde reinas" acompañada, "donde son dominante". Esto es, por ejemplo, uno sabe que "cuala" es dominante en las esquinas, es inespunable ahí, uno sabe que Apple es dominante en sistemas cerrados altamente integrados y de valor superior. Uno sabe que "cresan wafuses" es tremendamente dominante en "friends and family occasions" en Colombia, "donde dominas, donde reinas". Cuando tú tratas de dominar muchas cuas no dominan ninguna. Pero yo creo que no sé si conectan, pero como en los 4-6, si tú vas haciendo algo asperacional y en ententes de jugar, nunca vas a creer. Ah, claro, porque tú no entines ni de que da siendo, es como algo que estás "oh, I hope we win", pero si tú sabes donde el valor, tú vas a creerlo, en tu vas a jugar con la compicción. Exacto, la palabra es ya, tú vas a ganar jugar para ganar. La palabra es compicción, totalmente. Si tú no crees en el valor, si tú no crees en ti, si tú estás tratando de ser otra compañía, eres un impostor y con toda seguridad estás jugando por jugar y no a ganar. Y no puedes comunicar, no puedes vender, obviamente, cuando tú me desen la cancha, vas a te "hey, jugamos 10 más minutos, da mío más chance", pero no me voy a pedir si con tu ingresas te. Completamente. Y una pregunta importante que surge en esto es la mayoría de las compañías terminan siendo entidades multinegosios. La mayoría de las compañías son en la práctica grupos de negocios. Y entonces es muy importante este mensaje porque muchas compañías tienen negocios donde ganan y negocios donde juegan. Y eso hace que crezcan mal. Eso hace que en última no cumplan el objetivo, central de la estrategia corporativa que es crecer rentablemente por periodo largo de tiempo. Por eso es que este capítulo lo está muy conectado a esa realidad y de alguna manera es ganar en el mercado te da derecho a crecer. No es lo mismo que crecer, pero te da licencia para crecer. Cuando tú creces sin ganar creces mal, por eso la estrategia competitiva que se acerca de ganar en el mercado. Y la estrategia corporativa que se acerca de tener grupos coherentes de negocios que me da crecimiento de largo plazo. Se necesitan una a la otra. Porque si tú no ganas en el mercado no vas a poder crecer bien, si tú creces sin ganar vas a crecer mal. Y si la ventaja no viaja bien de los negocios originales a los negocios emergentes vas a terminar creciendo mal. Por eso cuando una compañía tiene un negocio y dice me tengo que meter a ese otro negocio porque se que está de moda y porque mi competidor se metió. Porque eso es generalmente siempre termina mal. De nuevo la estrategia emergente golpea. Si tú tienes un negocio exitoso, puede que de él emerjan los embriones para otro negocio exitoso. Pero si tú tienes un negocio exitoso y te metes a otro negocio aspiracional por cualquier que será razón muy seguramente vas a perder en ese. Puede que en promedio de caes aguantas un ratico hasta que alguien se da cuenta, cierto algún consultor, algún Alejandro Salazar y como no se va a dar cuenta que tienes un negocio en de ganas y varios donde pierdes y has crecido mal. Entonces, en el corazón del problema, el crecimiento no rentable, está el problema del promediaje entre negocios donde juegas simplemente y negocios donde ganas. La mayoría de los grupos su gran problema consiste en eso y acuérate todos los negocios en bonitos el día que entras, salen en las noticias, el día que sales nadie reporta a noticias. Eso es lo que yo encontré mi práctica fascinante, tener unos negocios ganadores y desde ellos construir de forma emergente y no aspiracional otros negocios ganadores, ese doble desafío, ese paso del triángulo al vermuelo logran hacer muy poquitos grupos. Y tú pusiste aquí que es muy importante entender también estrategia cooperativa, que es grupo empresarial, agrupo estratégico de negocios hasta estrategia cooperativa, que es unidad estratégico de negocios y ahí están las cascadas. Si tú no tienes negocios ganadores, no puedes tener un grupo ganador, pero un grupo ganador, un grupo ganador, ya tiene un problema estratégia más allá del negocio donde ganan y eso hay que otros negocios puedo tener que se alimenten desde el que ganen para ganar. Por eso, de nuevo, es muy importante la identidad, te pongo un ejemplo. El grupo corona, el grupo corona se originó siendo un grupo de porcelanas anitarias y revestimientos, que es su core business, no podría decir, pero hoy en día es un grupo que tiene muchos más negocios que esos, hoy en día es un grupo que, por lo que no ve, es un grupo que gana en varios negocios más allá de la porcelana y el revestimiento, ha logrado entonces tener un segundo foco, lo que yo llamó la segunda dimensión del foco, un tema de grupo, más allá es un negocio core que le guía en la búsqueda y construcción de negocios donde tiende a tener ventaja. Entonces, los grupos modernos, la estrategia corporativa moderna, no es acerca a diversificarse, porque para eso existen en tubas comprar índices de la bolsa y quedar diversificado. La estrategia moderna es acerca de construir desde un negocio ganador, un grupo ganador de negocios manteniendo una identidad de grupo, manteniendo una especie, siendo yo lo llamo un tema dominante, un foco que te diga en qué dirección crecer, porque mucha gente dice que no debería haber grupos, que cada negocio ya tiene sugerente y los grupos son destrucciones de valor y mucha gente que opina, pues mira que el debate que hay ahora alrededor del hea. Entonces, la mayoría de los grupos empresariales desde las entidades multinegosius, la mayoría le hace 75% destruyen valor, son grupos incoherentes de negocios, pero existen una cuarta parte de ellos más o menos a través del tiempo, que están en más de un negocio y lo están exitosamente y los negocios ganan en sí mismos y tienen coherencia como portafolio de negocios y se refuerzan unos a otros. Ese y vamos al Nirvana de la estrategia corporativa. Entonces, la estrategia corporativa es la búsqueda de negocios emergentes a partir de un cor que sean internamente coherentes y donde la ventaja fluya y por eso es la disciplina más exigente en estrategia de la estrategia corporativa, como digo, es el Nirvana, es el super, super desafío, porque desafía la idea última de que todo negocio, digamos, en últimas hay un solo tipo de foco y dice, no, hay dos tipos de foco. Cada negocio debe ser enfocado en su mercado, pero existe un segundo foco que puede hacerme buen dueño de varios negocios simultáneamente. Y darte cuenta que eso más que diversificar lo que produce es un circuito de crecimiento rentable, cierto de altísimo valor para la accionista, lo que termina o no haciendo. Entonces, seguro que el grupo coroná es buen dueño de muchos negocios, ellos van trascendido, ellos hoy en día entienden su. No, estamos en el negocio de la cerámica, la persona estamos en el negocio del mejoramiento del hogar, ese es su tema y todos los negocios que son alrededor de eso podrían ser negocios donde ganemos, no quiere decir que tengan que ser podrían ser. Y esa, por ejemplo, hizo un grupo de negocios lineales, no de energías sino lineales, podemos ser buenos dueños de negocios de infraestructura lineal. Entonces, el meta tema, el tema del grupo es un tema muy importante para dirigir el crecimiento de los grupos empresarios, reconociendo que la mayoría de las entidades empresariales en el fondo son grupos, tienen más de un negocio, son menos los que son un solo negocio. Entonces, el ejercicio de la estatua corporativa casi que es inexorable, tú siempre estás practicando los dos niveles, esa cascada, siempre estás en un nivel ganando en el mercado, en uno o varios negocios y en otro nivel organizando esos negocios de forma coherente para que crezcan al uniso, no para que se alimenten, para que están coherentes y para que te produzcan ventajas de grupo. Y ahí sí que es importante la identidad, porque ahí tú tienes que entender acerca de qué es el grupo distinto de su cor business original, porque eso es bueno en qué consiste donde recibe la ventaja y porque la ventaja puede migrar de unos negocios a otros. Entonces, como otro capa en la parte emergente, es sencillo en un sentido crecer uno cuando tienes, pero si tú crees que es todo, es acuntos y donde pegan en hablamos de este la parte dominante y los siete ejes o no. Sí, como te digo, el tema dominante es la formulación emergente de una identidad emergente de grupo, por ejemplo, Corona cuando lo fundaron, pues era una compañía de los heridas, 1881, una fábrica de los hoy en día, es un grupo empresarial dedicado al mejoramiento de lugar, tiene a Home Center, la misma historia es, nadie planea un grupo, para empezar un grupo empresarial no es planeable, emerge del éxito y un negocio, no conocen ningún grupo se puede hacer from scratch, entonces todo grupo empresarial emerge de un negocio exitoso, ahora muchas veces el negocio exitoso produce un grupo que finalmente crece mal y daña todo, incluido el negocio exitoso, sí, el pasa muchísimo, entonces para los grupos es muy interesante, de forma emergente, entender esa identidad de grupo más allá del corbiz en su original, sí, pueden pro el grupo mundial se originó en cacharrería mundial, que era un comerciante, pues pues tú a Pintuco, después de cierto, ahora terminó siendo vendido a Axonóvel, la historia empresarial siempre es la historia de un negocio cor, que en su momento produjo excedentes para que los dueños de ese negocio entraran a otros negocios y formaran una corporación moderna, pero en el nudo redefino en la historia o en la historia siguen, mira lo importante, en algún momento es el mismo algoritmo que hemos hablado esta tema gente, primero en algún momento en editante en la identidad de grupo se demoran en alcanzarla, decir oiga, separarlo, usted maneja el negocio a usted maneja el bella y hay alguien que maneja el grupo, porque el grupo no es el negocio hay el negocio ver, el grupo es una realidad emergente al grupo a los negocios a los bendos, entonces como definices de donde estamos ganando, yplicamente lo bonito es que lo exacta gente, en muchos de los ejercicios por ejemplo me ha tocado a mí es entender que un negocio era un grupo y no era consciente de que era grupo, entonces parte del tema es empezar a separar sus negocios y una vez lo separan y entiende los negocios en los que gana y entiende los negocios en los que juega y no gana y lo separa y ojalá los bendos, sale de ellos, los negocios en los que gana le empiezan a revelar una identidad instinta y empiezan a decir quién soy yo y una vez sabes quién eres lo interesante es que unas alcanzas conciencia en eso empiezas también a hacer mucho más acertivo en qué tipo de oportunidad de buscar y entonces eso termina conduciendo a que tengas más chance de estar en el 25% de los grupos que crecen rentablemente por periodos de largo de tiempo, entonces de nuevo identidad, ventaja y de forma emergente, el core business original produce un grupo una vez ese grupo adquiere conciencia de que está en más de un negocio empieza a crear un nivel corporativo que típicamente gamos en un centro de pensamiento y de dirección y de unidad y de propósito que empieza a dirigir la estratega corporativa mucho de lo que yo he hecho en Colombia es ayudarle a compañías a entender que son grupos da la identidad de grupo y desde ese grupo construir de forma emergente una estratega corporativa que dirija el crecimiento rentable mucho de lo cual consiste en salirse de negocios donde no gana para concentrarse negocios donde sigan y muchas veces en esos negocios donde gana tener la ambición de sacarlos de Colombia los grupos los grupos empresariales bien organizados lesen lesen las preguntas de estratega competitiva a los negocios uno de los mayores síntomas de que un grupo está mal organizado es cuando tú es a los corporativos tomando decisiones competitivas de los negocios es decir jugando como como estrategas maestros de hecho las corporaciones para que funcionan tiene que separar los dos temas para que no haya conflicto interés unos gerentes están dedicados a ganar y otros gerentes están dedicados a invertir entre los negocios por mérito porque si tú estás jugando en el nivel competitivo te condiciona y te cuarta tu entendimiento donde así no es el capital muchas veces entonces la gente empieza a poner el capital en el negocio donde le está dedicando más tiempo donde está ganando entonces por eso es que es importante separar a muchos grupos se confunden en eso y una de las cosas que no diría que parece menor pero es fundamental es cuando uno define un nivel corporativo donde se toman decisiones de configuración y coordinaciones de decir en qué negocios estoy a cuál es centro y de cuál es algo que comparte pero no toman decisiones de cómo juego en cada negocio y esas las toman otros gerentes es un complejidad emergente enorme muy importante pero es fascinante y pues yo digo que la dimensión de la estrategia corporativa es una dimensión fundamental y lo vamos a ver cada vez más porque lo único cierto es que la mayoría de los negocios la medida de sentidades empresariales tienen más de un negocio distinto entonces es ganar por ganar en sacar como sus jugadores duras no están perdiendo exactamente exactamente se vuelve juego un nivel mucho más grande a un nivel mucho más grande y por eso es que es tan fascinante y por eso es tan fascinante cosas como lo que estamos viendo hoy en Colombia es como en el fútbol estos chicos nos llegando pasan al be y si están al be saren de liga completamente en dejen alguien más de mejor como que es un buen equipo llegar a este a y así como el día que a ti te compran se acaba las digamos la estrategia corporativa digamos cuando cuando el grupo esit y compró familia familia la tremenda y gran potentísima compañía que me dan hace parte de la corporación esit ya no es una corporación independiente el grupo mundial ahora hace parte del grupo aaxo a esa es la gran liga ese es el juego infinito iría uno y acuérate tú puedes terminar cuando tú no juegas bien la estrategia corporativa cuando tú no puedes crecer rentablemente o cuando una compañía de familia se agota cuando la familia se agota cierto la consecuencia finales que termina absorbido por otro grupo o partido o partido en varios uno que es el ganador de primero, que genera los otros verticales de otras empresas ganando. Exacto. A alguien que no entienden donde están jugando en el valor, quitando capital, metí en otra empresa que está perdiendo en empiezo. Exactamente. Y así, Luyen, hasta que alguien se acuenta. Se acuenta un accionista o sea, acuenta un familiar y exactamente. Y lo que ocurre inexorablemente, en últimas, yo digo que la estrategia corporativa, si tú no eres un buen dueño o el mejor dueño de tus negocios, eventualmente alguien se va a dar cuenta de eso y te va a forzar a que termines en las manos del mejor dueño. Así es como el mercado, las fuerzas de mercado, finalmente te moldea. Mira que en este momento estamos hablando de que en Meijink, en la meca empresarial de Colombia, este año se han vendido, pues, si hacemos caso a miso de las ofertas, o en 13, sobre suura, pues ya este año se han vendido familia y se vendió a exo, y se vendió pintuco, digamos, y el grupo en mundial. O sea, las compañías excitó, así eso han sido grupos exitosísimos, pues termina siendo visibilizados y algún otro grupo en una estrategia corporativa más ambiciosa, los comprens. Entonces, la estrategia corporativa es una ejercicio de dueñés, de quién es el mejor dueño de un negocio en largo plazo. La estrategia competitiva es un ejercicio de quién es el más valioso en el mercado y de sado le condiciones es fascinante y de lo que hacen. Tú puedes tener un negocio valioso del que crecientemente no eres el mejor dueño y entonces la estrategia corporativa prescribiría que debes venderles el negocio al mejor dueño, porque así crearía valor para tu accionista. Mira a tu lo interesante, la estrategia competitiva es acerca de ser único en el mercado y la estrategia corporativa es acerca de ser el mejor dueño de esos activos que son únicos en el mercado, es una unicidad en segunda dimensión. En tus jueves en los dos, exacto yo juego en los dos y me toca jugar y las compañías tienen que jugar en los dos y imagínate si hay inconsciencia en el nivel competitivo porque las compañías confunden mejorar con ganar. ¿Cómo serán el nivel corporativo donde tú además tienes que ponerte el estándar de ser el mejor dueño de tus negocios y descartar los negocios de los que no eres el mejor dueño? Entonces es fascinante y todo se paga con choice, es fascinante y eso todo el mercado dentro de la gran pregunta de jugar a ganar, porque cuando tú no eres el mejor dueño juegas por jugar. Entonces jugar a ganar obliga a que a nivel de los negocios se busque ser distinto en el mercado, cierto para ser valioso y para capturar valor y a nivel de la estrategia corporativa se busque, se busque ser dueño de los negocios dándoles exactamente aquella cosa que es ventajosa entre ellos y a ti. Y no más, porque muchas compañías tratan de agregar negocios y lo tratan de volver eficientes a la fuerza. Entonces no es que yo soy buen dueño porque yo los puedo compartir la contabilidad y comparten sap y comparten bobas. La estrategia corporativa no es compartir por compartir, es compartir para la ventaja y eso es mucho más exigente. Entonces la estrategia corporativa, la patria boba de los grupos empresariales es cuando agregan negocios para que ponernos a compartir cosas que termina siendo un sistema socialista, los ponernos a compartir cosas que no les sirvian ninguno. Pero también es como tu arasta de una empresa donde el dueño en un sentido está comprando sin preguntar si yo no tenía control en todos fue aquevrado porque nadie está jugando ganar, está jugando para jugar. Exactamente cuando estás dando un punto muy importante, la estrategia corporativa es muy sensible al buen gobierno, porque cuando tú no tienes buena dueñez, cuando no te hace las preguntas desde el mercado, cuando no te hace las preguntas desde la identidad, cuando entonces es muy fácil, cometer errores, es muy fácil comprar, comprar el negocio que no era, juntar los negocios de forma inapropiada, es fácil, en estrategia corporativa es fácil disfrazarse, estrategia corporativa es una de esas disciplinas donde es fácil engañar a mucha gente, mucho rato, pero es imposible engañar a todo el mundo, todo el rato, finalmente alguien se da cuenta. Los vemos en el próximo episodio. Muchas gracias.