Speaker 1La estrategia de nadie es mejorar. Si tu estrategia es mejorar, estás en muy mala situación. Pregúntale a un presidente qué está haciendo su compañía y te va a hablar como en forma de reporte anual. Los presidentes no son conscientes de lo que están haciendo. Una vez tú entiendas lo que estás haciendo, y eso solo lo puedes entender con los que están haciendo, no es con analistas de planeación arriba que tampoco saben qué está haciendo la compañía. La innovación es una palabra peligrosa. Yo siempre he pensado que la estrategia siempre ha sido innovación. Cuando tú separas la innovación de la estrategia, te disparas en el pie.
Speaker 2Hola y bienvenidos a La Estrategia Emergente. Soy tu host, Roby G. Frank. Este podcast es una celebración del libro del mismo nombre, La Estrategia Emergente y la Muerte del Plan Estratégico. En cada episodio, Alejandro Salazar y yo profundizamos en los principales conceptos, detalles e ideas que hacen de este libro un clásico de culto. Un poco sobre el autor, Alejandro Salazar. Alejandro es director general en Breakthrough. Breakthrough es la firma líder en estrategia cooperativa y competitiva en Colombia. Han ayudado a muchos de los grupos locales más importantes a transformar sus organizaciones, dar forma a sus competitivos entornos locales, comprender su cantidad de valor y crecer desde la rentabilidad y no hacia la rentabilidad. Este podcast es uno de muchos y cada episodio puede separarse independiente. Sin embargo, esta serie no pretende, repito, no pretende reemplazar al libro. Fue grabado explícitamente para agregar valor al lector y al oyente. Si deseas obtener lo absoluto de esta serie, combina tu experiencia con la escucha y la lectura. Lee y luego escucha. Escucha y luego lee. Si tienes el libro, ya estás todo listo. Y si no tienes el libro, puedes ir a estrategiaemergente.com e introducir el código The Fry Show T-H-E-F-R-Y como yuca E-S-H-O-W para obtener un 10% de descuento. Este podcast es patrocinado por The Fry Show. El podcast que es una celebración de personas que no aceptan la vida tal como es, la abrazan, la cambian, la mejoran y dejan su huella en ella. They leave a dent in the universe. Se puede encontrar The Fry Show en Spotify, Apple, Google, Amazon o tu player preferido. También este podcast es patrocinado por Quinto. Quinto cambia el mindset de tu talento con microaudios a través de WhatsApp. Quinto es fusión nuclear para el cerebro. Quinto lidera la lucha por la abundancia mental, un mindset a la vez. Quinto.ai K-I-N-N-T-O.A-I Con ese dicho, te presento episodio 2 de la estrategia emergente. Capítulo 3. La estrategia es lo que se hace con el autor de la estrategia emergente, el fantasma górrico Alejandro Salazar. Capítulo 3. Estrategia es lo que se hace. Yo confundí este pensando que yo quiero hacer eso, entonces voy a ejecutar en hacer eso. Pero es, ¿qué estamos haciendo? ¿Qué estamos haciendo en este momento? No es, ¿qué quiero hacer en convertirme en eso?
Speaker 1Totalmente. Estabas cayendo en una trampa de que el hacer en la planeación estratégica es una aspiración. La estrategia emergente es la realidad de la cual partes. Porque las organizaciones, todas están haciendo algo. Para empezar, no es lo que el CEO cree que están haciendo, no es lo que los mejoradores continuos creen que debería estar haciendo, sino lo que está haciendo. Y es vital entender lo que se está haciendo. Henry Mintzberg decía que lo más importante no era ni siquiera que uno hiciera, sino que uno reforzara. No era ni siquiera que uno reflexionara sobre lo que estaba haciendo y lo que está pasando con lo que está haciendo. Eso es ignorado totalmente en la planeación estratégica y yo creo que es el origen de todos esos problemas porque es en el hacer, es en el hacer de donde emerge la estrategia, de donde emerge el entendimiento muchas veces fundamental de la trinidad y pues mi experiencia es que a diferencia de la planeación que termina en el hacer, la estrategia emergente empieza en el hacer. Si hay algo más distinto es eso. ¿Y cuántas veces con sus clientes, Alejo,
Speaker 2es sencillo decir incomplicado entender porque están es como todos los co-ons o las cosas de los dichos de abuela suena estúpido pero son tan profundos en ese sentido, es decir, ¿cuántas veces
Speaker 1pasa con los clientes? ¿Quién lo usa? Yo diría que pasa todas las veces. Es que lo más interesante es que pasa siempre. Las compañías mayoritariamente viven en un gran nivel de inconsciencia sobre lo que hacen y sobre lo que está pasando con lo que hacen. Es decir, buscan los indicadores pero muchas veces ignoran porque lo que estamos diciendo es que lo que hace uno, lo que hace es lo que choca con el mercado. El mercado no entiende lo que tú quieres hacer. Eso nunca llegó al mercado. Lo que tú declaraste es de poco interés para el mercado. Lo que tú quisieras que tu competidor hiciera, lo único que cambia el mundo es lo que tú hiciste.
Speaker 2Eso chocó. Otra vez, yo entiendo porque las startups o la gente de startups amonestes porque es de igual que dicen, why see? Go to the street, pregúntale a sus clientes por qué compraste, por qué está comprando, qué están solucionando, porque tú no sabes. Ellos saben, en el mercado van a decirte qué haces, en quién eres.
Speaker 1La esencia de por qué a los startups les gusta este mensaje, los startups practican la estrategia emergente porque finalmente los startups hacen. Sí, hablan de planes y todo, pero ya es hasta una mentira sabida, ¿cierto? Ya se ha aceptado por todo el mundo que los fondos invierten en equipos, no en planes. Para que hagan. Entonces arrancan a hacer, lo llaman pivotear y hackear, arrancan a hacer. Entonces, los startups tienen una gran ventaja sobre las organizaciones corporativizadas y es que arrancan del hacer, por eso tienen más natural el mensaje de la estrategia emergente. Entonces arrancan a hacer y arrancan como jugando gallina ciega, le pegan al mercado y el mercado les dice frío, frío, tibio, tibio, caliente, caliente y empiezan a pivotear y a irse. El mercado los va forjando y los va moldeando y les va diciendo y les va inclusive. Entonces digamos que tienen ese reflejo. Yo digo que los startups tienen, son como los bebés que cuando un bebé nace porque estuvo en un medio, en un líquido amniótico, sabe nadar naturalmente hasta que se le olvida. Entonces los startups saben practicar la estrategia emergente hasta que se les olvida. El éxito de los startups y cuando las compañías grandes dicen que me quiero volver una startup y que hay gente que piensa que hay dos formas de hacer estrategia, la de los startups y la de las grandes compañías, lo que no entienden es de estrategia. La estrategia, la única y válida estrategia siempre emerge del hacer. En los startups es más evidente y en las otras compañías tienen que empezar a practicarlo así. Y a tu pregunta, toda mi vida todos los éxitos que yo he acompañado, todos partieron en su esencia de que la compañía no había tenido conciencia de ciertas cosas que hacía que le daban ventaja por andar pensando en ciertas aspiraciones de cosas que no hacía y quisiera hacer. Y eso es absolutamente brutal. Y te pongo ejemplos. La compañía más importante, uno de mis grandes clientes cercano a mi corazón, Tim. Cuando yo la conocí en el 2003, pues era una compañía que se ha fusionado una cantidad de compañías para ser más eficiente en el mercado y era muy bien manejada y les iba bien. Un día me llamaron, hombre, estamos un poquito constipaditos, queremos hablar, pero somos muy buenos, tal. Y me acuerdo que en el ejercicio, lo primero que encontramos era que el plan que ellos habían hecho que era fusionarse para volverse más eficientes, mostró que seguramente se volvieron más eficientes, pero no ganaron ninguna ventaja por ese plan. Lo que terminó ocurriendo era que la compañía, la fusión de esas compañías les terminó dando a ellos, de manera no planeada y de forma emergente, un liderazgo en unas canchas en las que nunca se había visto eso. Te pongo un ejemplo. Ellos tenían ventas industriales que ni siquiera miraban mucho. Las hacían a fin de mes. Las miraban ahí, porque ellos estaban mucho más enfocados en sus marcas. En el ejercicio descubrimos que esas ventas industriales eran mucho más rentables que las marcas. Eso dio origen a que la compañía Mutou se organizó para eso y pues 20 años después te puedo decir que es la compañía más potente en esa industria de lejos, la compañía más potente de Colombia y es una compañía latinoamericana. Pero sobre todo uno de sus negocios más vibrantes es el negocio ignorado. De otras épocas ese negocio en el que estaban sin conciencia. Una vez alcanzaron conciencia, pues durante los siguientes 18 años se han vuelto potentísimos ahí. Y es una de las compañías más potentes del continente en eso. Entonces, cosas como tú dices, pero ¿cómo puede ocurrir eso en una compañía que además era bien manejada? Una compañía con gran talento, una compañía porque no tenía suficiente conciencia sobre lo que hacía y porque tenía un plan de unas cosas a las que aspiraba. Por encima de las realidades de lo que hacía y lograba en el mercado. Entonces, terminaba ignorando su ventaja en pos de unas aspiraciones que además rápidamente mostraron no ser correctas.
Speaker 2Ok, en conectar los puntos para ir escuchando, si volvemos a capítulo 1, entender el plan estratégico es un error. Es decir, si hacemos al revés, cuando tú haces un plan, tú funcionas en aspiraciones. No es el primer error del plan. Es pensar que yo soy eso antes de identificar qué hacemos. Entonces, el plan primero se salta en las más importantes. What do we do? Who we are? ¿Qué hacemos en este momento? En el momento que tú haces plan, tú estás olvidando completamente quién eres como una empresa.
Speaker 1Exacto. Y ahí, una vez desde el hacer, empieza la fábrica de los resultados. Cuando esta gente descubrió que su negocio abandonado era más rentable que el negocio deliberado. Cuando esas compañías se fusionaron, la contrataron a una consultora internacional. Cuando tú miras las 500 páginas del estudio, nunca analizaron el negocio abandonado. Todo era para mejorar y ganar donde no estaban ganando. Y eso estaba en los anales. Es muy interesante. A mí me da risa porque esta es la compañía más. exitosa de nuestro país en una de las industrias más difíciles y tiene una estrategia y fue resultado de una fusión y la estrategia exitosa que tiene no tiene nada que ver con el plan que originó la fusión, nada, la estrategia emergente de la compañía se volcó sobre unos negocios distintos que estaban en el hacer se organizó para ellos el mérito de la compañía fue que hizo el choice, ¿cuál fue el choice? una vez reconoció esto que era molesto, imagínate que le iba a gustar a la gente que la razón por la cual se habían fusionado no terminó siendo la razón por la cual ganaron el mercado, pues eso es suficientemente duro para digamos para el orgullo de cualquier persona pero estos tipos mataron el orgullo y hicieron los hard choices y se organizaron para la ventaja, para donde había la ventaja emergente y prosperaron y hoy en día pues es casi una caricatura decir que esa tremenda compañía no tiene nada que ver con el plan que originó esa fusión pero ojalá Valente Sucreganza debe pasar con todas las empresas, pasa con todas te digo, si no hubieran tenido esta coalición crítica y estos líderes que hicieron los choices, porque yo creo que los líderes hay que medirlos, es por los choices oportunos que hicieron no sería la compañía que es
Speaker 2pero una pregunta Alejo ¿tú crees que la gente no quiere saber qué están haciendo o qué hacen del miedo de identificar sus próximos fracasos como CEOs, como empresa, o es más porque están enfocados en aspiraciones en menos de identificar
Speaker 1qué hacemos? Yo pienso que mira, el secreto es muy sencillo yo pienso que todo arrancó porque esta compañía conversó y una vez conversó ya digamos se metió en la disciplina de conversación y una vez conversó entre todos nos quitamos el miedo entre todos vimos lo que no habíamos visto yo no te podría decir que hubo un héroe intelectual que no, sino que lo que sí aceptó esta compañía y lo que creo que demostró su éxito fue que conversó y la compañía tiene hoy un enorme celo en que se mantenga la conversación no hay plan, pero hay conversación ah ok, entonces no es de miedo de estamos fallando solamente nadie ha conversado preguntando ¿qué haces? ¿en qué hacen? y esa cosa nos fue dando el coraje y la compañía hizo unos very hard choices y tú dices, pero nosotros ¿cómo tuvimos el coraje de hacer eso? porque conseguimos el coraje en esa conversación, yo no te diría que hubo nadie que, como Nassim dijo
Speaker 2¿cuántos años pasaron antes de alguien decir, pucha, ¿por qué no ponemos ruedas en la maleta? exactamente nadie pregunta ¿qué hacemos? ¿quién hacemos? estamos llevando esas maletas todo el tiempo huevón, ponemos dos ruedas
Speaker 1ahora, para que veas tú cómo es la trampa de la planeación a nosotros para visibilizar eso, como por ejemplo ese negocio abandonado era más rentable nos tocó ver los mismos datos de ellos con otra perspectiva porque no era que ellos fueran bobos la forma como ellos veían los números les engañaba en eso, y entonces el resultado oculto estaba ahí pero no había emergido lo que nosotros hicimos como consultores fue ayudarlos a emerger y tener la conversación alrededor de lo emergente y una vez se dio la conversación alrededor de lo emergente, dura como fue fue fascinante, les tocó hacer cosas muy, ¿cómo te digo? les tocó hacer cosas muy antinaturales
Speaker 2mira, no sé si es la mejor analogía, es muy visual es pensando como minería de oro de mano es que tú sacas un montón de tierra que es asqueroso y empiezas a mover con agua aluvión, en allá sí en allá llega el oro, es que es la conversación es este proceso para emerger este oro que es como que hacemos
Speaker 1yo lo veo así, yo inclusive en algún capítulo uso esa metáfora y es exacto, tú vas sacando pepitas de oro y las vas agregando no esperes tampoco que te bajen un lingote, te bajan pepitas y las vas acumulando, no es una sola cosa, cuando ya la ves junta ya es bastante oro pero tienes que haber tenido la paciencia, es minería de aluvión no es minería pues de precisión y extracción, sino de aluvión pero es un buen ejemplo y es así como las organizaciones hacen lo que uno individualmente dice, bueno pero ¿cómo lo pudimos haber hecho? a esta compañía por ejemplo, acaba de hacer una planta su gran inversión para su plan y descubrí que esa planta no le servía para ese plan, imagínate a directores profesionales profesionales, todo eso, pero tuvieron el coraje de hacerlo y lo importante es que hicieron el choice y lo importante es que es el famoso tema de que en la estrategia emergente tú siempre estás construyendo una nueva compañía, pero desde la que tienes, no una nueva compañía aspiracional, porque la gente siempre dice no, es que hay que construir una nueva compañía, sí, pero desde la que tienes, porque si la tratas de construir desde lo que no eres tú estás muerto. ¿Quién fue como protagonista de retórica? Yo creo que de golpe Aristóteles, más que Sócrates, desde hace cantidad de tiempo, es la misma cosa. La retórica entendida como la capacidad de comunicarse, yo sí creo que parte de lo que ocurre en una conversación es que hay comunicación genuina, dura, pero en las otras lo que hay, digamos, es hay enunciados, hay afirmaciones, pero hay poca comunicación. Vamos a hablar de eso en el sentido del razonamiento productivo. O sea, para poder tener la conversación hay que transitar del razonamiento defensivo, que es en el que vive la gente, defendiendo sus puntos, defendiendo sus argumentos, confirmando sus sesgos al razonamiento productivo. Cuando una coalición entra en ese modo, es mucho más potente la conversación y finalmente la organización termina hablando a través de la conversación. ¿Cuánto tiempo demoraste en llegar a este pepa? Básicamente, ¿cómo llegué yo a la pepa? Había leído y había practicado las ideas de Chris Hagris, que siempre anotó que entre más inteligente y sofisticada la gente, menos aprendizaje había en sus conversaciones. De hecho, tiene un paper clásico con un título que dice, enseñándole a la gente inteligente a aprender. Porque él decía que entre más inteligente. Y eso pasa mucho en las organizaciones, pues tú encuentras gente cada vez más sofisticada entre más arriba te mueves. ¿Cierto? Siendo tal vez los top managers de la junta directiva nomás. Entonces, él decía que la gente entre más sofisticada menos buena era porque practicaba razonamiento defensivo. Y él postuló el razonamiento productivo. Él dijo, vea, cuando usted está en un razonamiento defensivo, cuando usted está luciendo inteligente, defendiendo sus puntos, luciendo coherente con cosas que ya dijo, quedando bien, todo eso es muy bonito, todo eso es muy sexy, pero inhibe el aprendizaje. Usted no está aprendiendo nada. Cuando usted logra despojarse de eso, entra en un chance de aprender en el sentido de ver algo que no había visto. Lo que conecté yo fue decir, hombre, el razonamiento productivo es la forma de sostener la conversación. Ahora, no he hablado todavía de cuál es la gente que tiene que tener la conversación y esa conversación de la gente con ese sistema de razonamiento productivo tiene más chance finalmente de lo que nos interesa acá, porque lo que estamos diciendo acá es hablemos primero del para qué, es que si no se rompe un paradigma fundamental en un ejercicio de estrategia se rompen varios, pero típicamente se rompe uno fundamental, que es el que yo llamo el breakthrough. Si ese paradigma no se rompe, si ese paradigma no se rompe, es decir, si uno no ve el viejo negocio con nuevos ojos, si todos no terminamos viendo lo que la organización nos está mostrando, que no habíamos podido ver, porque estábamos inconscientes del hacer, porque no mirábamos los resultados no buscados, no pasa nada. Entonces, como te puse el ejemplo, esta compañía descubrió que su negocio más interesante no era el de marcas y no era para el que se había fusionado. Cementos Argos descubrió que ya estaba en Estados Unidos. Cada ejercicio interesante nuestro ha sido el descubrimiento o la conversión de un resultado no buscado en un resultado emergente, que cuando emerge cuestiona un paradigma fundamental de la compañía. Compañías, por ejemplo, que descubrieron que su cliente no era el que pensaban.
Speaker 2Pero para montar este, Alejo, en llegar al próximo capítulo, ¿cuándo aprendiste? Yo me imagino que tú tenías un don de tener esta conversación de la gente, romper esta desonación cognitiva, de dejar su ego, permitir a esta persona inteligente aprender. ¿Cuándo empezaste a pensar más en una estrategia como tú usas y aplicas en Breakthrough, de llevar la conversación más rápido, donde tú sabes que es necesario? Tú sabes, como hay una persona que hablamos en el primer podcast, ustedes son psicólogos o consultores, que es en la mitad. Pero, ¿cuándo aprendiste que, ok? Chris Argers era asesor de Monitor
Speaker 1y buena parte de sus experimentos sobre razonamiento defensivo los hizo en contextos cliente consultor. Él decía que los consultores y los clientes se comunicaban defensivamente. El consultor quería parecer inteligente y el cliente no quería parecer estúpido. Y entonces, pasaban ese mundillo y entonces, digamos que era un cóctel de razonamiento defensivo. A él lo traen a Monitor para ayudarnos en eso y era, digamos, un cercano asesor. Yo lo viví prácticamente porque a nosotros nos tocó trabajar, acuérdate, mis orígenes, trabajar en unos casos muy raros, que eran casos de competitividad nacional, donde tú tenías que trabajar con Colombia. Entonces, ¿qué es trabajar con Colombia? Entonces, tú te sentabas con un ministro y el ministro decía unas cosas y después te ibas a donde la industria afectaba por ese ministro y los tipos decían otra cosa. Entonces, era evidente para nosotros que cada uno tenía una lógica autoperpetuante, no se comunicaban. Y uno, nos dimos cuenta de la tragedia y dos, empezamos a decir bueno, pero ¿qué pasa si en vez de que el ministro diga lo que necesita decir políticamente, de golpe escucha lo que el otro está diciendo y ¿qué tal que el otro también escuche lo que el ministro está diciendo? Y de golpe ahí empezamos y hicimos dos o tres ejercicios. Me acuerdo mucho de la industria de flores que en esa época estaba la revaluación y entonces los floricultores decían que el Estado era malo porque era la política fiscal la que había revaluado el peso y los otros, en cambio, decían que los floricultores eran perezosos. Porque no competían y era back and forth. Y me acuerdo que un par de veces dijimos, bueno, pero digamos, ya hemos todos leído los titulares del periódico, tengamos la conversación. Y empezamos de golpe y yo me acuerdo que una de las cosas que empezamos a descubrir era que había una síntesis, había una verdad superior a esas dos mentiras parciales. Entonces yo lo empecé a practicar en esos ambientes públicos privados donde era muy duro y donde había mucha resistencia al cambio porque acuérdate, el sector privado es resistente al Estado y viceversa. Después me di cuenta que esa resistencia al cambio era la misma que ocurría en un equipo gerencial y que en el mismo rol que hacía el ministro, lo hacía a un lado lo hacían los de producción con los de mercadeo y que en último estábamos llenos de lo que yo llamo lógica autosellante una lógica que entre más la practicas entre más la practicas mejor te sientes y menos aprendes y entonces dije bueno esto definitivamente es central esto definitivamente es core a la práctica y ahí empecé empecé a practicarlo y pues obviamente sobre el tiempo uno se vuelve más o menos bueno en eso yo no creo que yo sea excelente en eso y ahora hay temas de personalidad por ejemplo yo creo que tú tienes que estar dispuesto a tener la conversación te decía que algunos clientes nuestros que han tenido desde el principio por su naturaleza la disposición a conversar pues han tenido transformaciones maravillosas pero eso lo empecé a practicar así y lo fui entendiendo como decíamos tú y yo hace un rato lo fui entendiendo conforme lo fui haciendo yo al principio lo hacía como higiene y después me di cuenta no esto es el core el core es una conversación y el core de la conversación es el razonamiento productivo
Speaker 2pensaron todas las conversaciones y han participado tú eres muy inteligente, ah no brutal es como hay buena idea, vamos a sacar el estadio y salen como felices el otro es peleando por egos y todos salen bravos en pensar otros estúpidos pero cuando tú sales pensando uy yo soy muy bruto pero que chévere que aprendí eso es algo que no pasa con los consultores
Speaker 1y estás definiéndolo muy bien porque esos son precisamente los dos extremos que prueban el punto a mí alguna vez me tocó ver a la entrada del aeropuerto una conversación entre un floricultor y un ministro donde lo único que te puedo asegurar es que ninguno entendió lo que el otro dijo yo estaba en la mitad yo estaba en la mitad y dije este tipo no escucho o sea era una caricatura entonces está el tema en que te desconectas cada uno del famoso síndrome de atribución cada uno le atribuye al otro o está por el dolor que eso produce mira lo interesante por el dolor que es esa desconexión la gente entonces plantea la farsa de sentirse bien entonces yo te digo que tú eres inteligente y tú me dices lo mismo en Colombia se utiliza mucho una frase cuando en Colombia le quieren decir a uno algo que le debían haber dicho sin ambajes le dicen con todo respeto entonces con todo respeto es que le van a decir entonces la gente termina oscilando entre la descarnada desconexión o la máscara y finalmente no hay verdadera comunicación entonces la idea es precisamente y por eso puede ser el razonamiento productivo parte de ahí cómo romper esas dos porque es una máscara o sea la amabilidad y el elogio son máscaras así como cuando alguien te dice algo pero algo lo importante está después del pero
Speaker 2sus conversaciones con clientes llegan a golpes en el sentido no no no no no golpes literal es decir como yo trato con clientes o personas aplaza los dedos donde yo puedo decir perdón pero no afunder pero yo estoy fuerte con mi opinión donde hace que ok posiblemente estoy equivocado pero no voy a decir ok tú tienes razón voy a pelear por mi idea hasta hacer que yo soy equivocado porque escuché la mejor idea y no, uff, eso es chévere pero a veces hacerlo tú tienes que ser un poquito fuerte hasta ofender para aprender uno mismo yo creo que uno tiene que ser
Speaker 1directo y explícito hablaremos de que lo más importante es ser explícito los americanos tienen más esa cultura que los latinos entonces yo creo que ahí empieza el tema hay muchos mitos pues a mí hay gente que me acusa de duro o a veces de poco empático y todos estamos llenos de eso pero lo que sí te puedo decir es que hay que ser explícito hay que demandar que los otros lo sean y que cuando tú dices lo que piensas por qué lo piensas Chris Argris tenía una frase muy famosa él decía que cuando uno tiene indiscutibles indiscutibles cosas que no se pueden discutir se vuelven como huecos negros como black holes que empiezan a jalar todo y hay un día que no se puede hablar de nada entonces por ejemplo yo nunca acepto eso a mí un cliente me dice mira vamos a tener una sesión pero no hablemos de marcas yo digo no, entonces contrate a otro consultor que no hable de marcas porque si usted me dice que no podemos hablar de algo yo ya sé que ahí es donde duele entonces por ejemplo no hay ninguna en un ejercicio de estrategia no hay nada que no se pueda discutir porque si no y cuando tú arrancas con ese estándar y cuando tú arrancas con ese estándar todo el mundo lo ve entonces influye porque claro que la gente sabe acuérdate siempre hay algo que alguien sabe lo que pasa es que la organización no lo sabe
Speaker 2muchas gracias por escuchar comparte el podcast y compra el libro para ti tus amigos tu familia tu negocio si lo compras estás garantizado que cambiarás tu vida si tienes el libro ya estás todo listo y si no tienes el libro puedes ir a estrategia emergente punto com e introducir el código de frasho t h e f r y como yuca e s h o w de frasho para obtener un 10% de descuento lo más importante si deseas enviar un mensaje hacer una pregunta o hablar con Alejandro puedes encontrarlo en LinkedIn nos vemos en el próximo episodio muchas gracias
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