09: La Estrategia Emergente - Capítulo 10: Estrategia es Organización

En la estrategia hay nadie es mejorar, si tu estrategia es mejorar, estás en muy mala situación. Pregúntale un presidente que está haciendo su compañía y te va a hablar como en forma de reporte anuales. La presidenta no son conscientes de lo que están haciendo. Una vez tú entiendas lo que estás haciendo y eso solo lo puedes entender con los que están haciendo. No es con analista de planeación arriba que tampoco saben que estás haciendo la compañía. La innovación es una palabra peligrosa. Yo siempre he pensado que la estrategia siempre ha sido de innovación. ¿Cuándo tú separas la innovación de la estrategia? ¿Te disparas en el pie? Hola, bienvenidos a la estrategia emergente. Soy tu host Robigifran. Este podcast es una celebración del libro del mismo nombre, la estrategia emergente y la muerte del plan estratégico. En cada episodio Alejandro Salas Arrigo profundizamos en los principales conceptos de talles e ideas que hacen de este libro un clásico de culto. Un poco sobre el autor a Alejandro Salas Arrigo. Alejandro es director general en Breakthrough. Breakthrough es la firma leader en estrategia cooperativa y competitiva en Colombia. Han ayudado a muchos de los grupos locales más importantes a transformar sus organizaciones. Dar forma sus competitivos en tornos locales, comprender su cantidad de valor y crecer desde la rentabilidad y no hacia la rentabilidad. Este podcast es uno de muchos. Y cara a episodios por separarse independiente. Sin embargo, esta serie no pretende. Repito no pretende reemplazar al libro. Fue grabado explicitamente para agregar valor al actor y a la urgente. Si deseas obtener absoluto de este serie, combina su experiencia con la escucha y la lectura. Le y luego escucha, escucha y luego le. Si tienes el libro, ya estás todo listo. Y si no tienes el libro, puedes ir a estrategiaemergente.com e introducir el código de "Fry Show", "T" "H" "E" "F" "R" "J" como "J" "E" "S" "H" o "W" para obtener un 10% descuento. Este podcast es patrocinado por "The Fry Show". El podcast es una celebración de personas que no acepten la vida tal como es. La brazan, la cambian, la mejoran y dejan su huella en ella de "Live Dent" en el universo. Se pueden encontrar "The Fry Show" en Spotify, Apple, Google Amazon o tu player preferido. También este podcast es patrocinado por "Kinto". En "Kinto" aceleramos el cambio cultural con "Mindset's" y "What's Up". "Kinto" lidera la lucha por la abundancia mental un "Mindset" a la vez. "Kinto" punto "A" y "K" y "N" en "T" o punto "A" y "Kinto". Cambie la conversación y cambia tu cultura. Hola a todos, queda menos de dos meses para nuestro gran bootcamp de estrategiaemergente. 10, 11 y 12 de mayo. Es la oportunidad para practicar la estrategiaemergente a alto nivel dirigido a compañías medianas en crecimiento. A startups, a compañías de familia y a unidades de negocio con desafíos particulares dentro de grandes grupos empresariales. Es el mejor modelo posible para practicar la estrategiaemergente en el ejercicio de alto impacto y bajo costo. No te lo pierdas. 10, 11 y 12 de mayo lo dirigiré personalmente yo con todo mi equipo de breakthrough. Para más información en los detalles y aspectos del bootcamp consultenos en esta temergente.com/putcamp. Con ese dicho, te presento a episodio 9 de la estrategiaemergente. Capítulo 10, estrategia "S" organización con el ator de la estrategiaemergente. Mi gran enigo Alejandro Parasán. Listo, Capítulo 10, la estrategia "S" organización. Este me encanta quiero ir directamente a una gráfica. Si arrancamos aquí o no estrategia, capacidades distintivas, estructura, medición, talento. Lo primero que es ir ahí, Robbie, que es no es menor, es que hace unos 30 años al frechandler dijo la estructura de seguir la estrategia. Creo que fue importante lo que dijo, porque hasta ese momento la gente pensaba que la estrategia y la estructura que se no no tienen nada que ver. Vamos, que fue una avance, ese es uno de los padres del management. Años después, dividí tú unos hace unos 20 años y 20 años después de que Chander dijo eso, "Jager brita en un libro clásico que se llama diseñando la organización". Dijo algo más sofisticado, dijo la organización sigue a la estrategia. Y la organización no es lo mismo que la estructura, la organización es más allá de la estructura. Entonces empezó a hablar del diseño coherente, empezó a hablar de que una organización tenía a estructura, tenía procesos, tenía información y tenía gente. Y que todos esos eran puntos que formaron y eso más allá de las infraestructuras, es decir, puso en la óptica de todo el mundo que estructura organización no era organización y fue muy importante. El libro de Grable fue transformador, la cidad de Grable y también me cambiaron mucho. Y también la otra cosa es que a mí me volvió evidente que buena parte del trabajo que una cidad cuando hacía estrategia era buscando un diseño organizacional coherente. Entonces que esas dos cosas estaban bastante más juntas que lo que la industria de la industria se la separaba. La gente hablaba de consultores de estrategia y consultorio de organización. Y eso estuvo ahí durante mucho tiempo, diría yo que tuvo una siguiente mutación muy importante. Yo personalmente escalé, promoví, llevé a Colombia a las cidades de Grable. Y el modelo, que se llama el modelo, la estrella fue muy probablemente con lo que creo que son los países donde más se ha desarrollado. Muchos de los casos históricos los terminamos porque inclusive empezó a romper un poquito o empezó a hacer evidente que la famosa implementación de una estrategia para no hablar de un plan toma al lugar en la organización. Lo que yo creo es que implementar es organizarse. Si uno fuese a hablar de eso, implementar. Y entonces digamos que ahí estuvo y hemos trabajado y ahora vamos a hablar en detalle de eso. Pero te diría que en esta última revolución yo voy más allá de Grable. Y de alguna manera invoco ciertas cosas que en su momento dijo el mismo Henry Meansburg. Y es que es aún más profundo, es que estrategia no es que la estructura siga o que la organización siga a ustedes, sino que la estrategia es organización. La estrategia de una organización es como está organizada. Son la misma cosa al punto de que en la trinidad, yo estoy diciendo que la estrategia es la es cierto cuando uno dice que la estrategia es una trinidad. Una trinidad, que son tres cosas o cierto, la trinidad, el sentido religioso es que son tres cosas o no es nada. O sea si tú crees en Dios y eres cristiano, te dicen, tú tienes que creer en Dios para el Dios Hijo y el Espíritu Santo, tres personas y un mismo Dios. De alguna manera, cuando yo planteo la metáfora de la trinidad, estoy diciendo, tú tienes que creer que la estrategia es lo que haces, lo que crees y como estás organizado, la estrés simultáneamente o no es nada. Entonces, en una dimensión, estrategia es como estás organizado. Solo le empiezas a entender así. De hecho, lo empiezas a entender desde la perspectiva biológica. La estrategia de un colibrí es como el colibrí está hecho, es el colibrí. Por eso es que tú nunca pensarías en que tú puedes cambiarle el software y poner. Tú no podías enseñarle a una paloma a hacer colibrí ni poner un software a una paloma para que se vuelva a colibrir. No tiene el peso, el plumaje, el metabolismo. Entonces, en últimas, la estrategia es como estás organizado. Entonces, ahí termina de cerrarse el divorcio histórico que los consultores habían promovido entre organización y estrategia. Estrategias como estás organizado, organizaciones, el dominio de la estrategia, las mutaciones, los choices, los choices, el hard choice, son mutaciones de organización, no son cosas teóricas. Las estrategias son las tres cosas, acuérate, pero cuando tú haces el breakthrough, cierto, el breakthrough produce de altera teoría de negocio y entonces haces el choice, el choice del que hemos hablado extencibamente, que es el choice sino una mutación en la organización para que no te engañes. Date cuenta, el choice, cierto, ¿por qué lo acabamos de hablar? El choice típicamente toca o el valor, o cierto, o la capacidad distintiva, cualquier vez dos. Y eso finalmente te lleva a un tipo u otro de organización, pongo el ejemplo. Si sabes, este es un solo tipo de avión, su sistema de mantenimiento es completamente distinto a las ganas que tienen más de un avión. Su sistema de entrenamiento de tripulaciones debe ser completamente distinto, entonces la capacidad distintiva informa que tipo de organización tienes. Es porque ya sé, solamente hicieron los mismos aviones más eficiente, no son hard choice, porque no hay mutación exacto. Si uno estuviera mejorando todos los aviones, entonces lo que debes que mejorar su sistema de mantenimiento, pero es distinto mejorar a tener un solo tipo de avión en el cual te especializas. Pero lo que quiero decir es que en últimas la estrategia es como estás organizado y el vínculo es la capacidad distintiva y la organización lo que organiza son capacidades distintivas. Yo me imagino que la organización de Sado es cierto, debe ser distinta a las demás aerolíneas en particular, porque es solo una aerolinea doméstica, porque tiene un solo tipo de avión, porque no tiene que hacer conexiones, porque no trasfiere equipajes, todo eso de producción organizó en distinta. Mira que el vínculo es una organización organiza en la práctica, una organización exitosa es cierto, es un organismo, es un agregado de comportafolio de capacidades distintivas internamente coherentes. Y finalmente entonces por ahí es donde está el vínculo de que estrategia, no es algo que la organización ejecuta, sino que estrategia es organización. Y en últimas si se manifiesta ahí, claro, el resto de cosas también tienen que ver con el resto de puntos. Por ejemplo, la capacidad distintiva te informa la estructura, ¿dónde está el poder? La estructura general no es nada más que la discusión sobre dónde está el poder. ¿Quién tiene poder para qué? Entonces, me imagino que dependiendo de cómo. de que el capacidad de la gente se puede hacer. distintivas tienes si quieres favoricir le das poder o no a alguien alguien tiene poder por las cosas alguien va a ser responsable por esas cosas y lo vas a medir típicamente una vez entra a ser inese mantras yo le digo a mis clientes básicamente tres mensajes primero cualquier hard choice que hagamos que hagamos hecho en el ejercicio se nota en la organización o no fue choice pues es un dos choice entonces cuando los cuando los clientes le dicen a uno hombre me gusta mucho el estrategal a tengo clara sigamos así en el año entrante ya vamos a empezar a implementar no entendió cuando a ti si a tu cualquier hard choice manifieste en la organización o no fue ni choice y mucho menos hard cual es un suro choice por ejemplo cuando es el platonismo y vuelvemos al mundo que has anotado entonces por ejemplo a gente cuando el choice consiste en que algún día vas a hacer una planta nueva y se me diga un choise y el choise no te toca el presente no es choice y el choise solo te toca el futuro no es choice a ver que la mutación en biología o en estrategia conecta al presidente del futuro lo que tú es de netflix la compañía lonteín que era netflix antes de streamer está conectada a la compañía de streaming en que ambas son de lonteín mutó una cosa pero no mutó todo mi mi gino si tú no tomas el choise es porque no hay suficiente dolor no tuviste un break tú es el serio es un real tú tomas el choise porque a mejor forma de no tomarlo es decir que lo vas a tomar después en un escenario pero como es si hay dolor en el break tú tienes que tomar un choise así lo entiendo yo y lo que quiere decir cuando no hubo choices que en el fondo en el fondo no hubo un break trólogo de volvisto lo que hiciste cuando tú ya naciste nuevos vamos de vuelta a San Pablo que has condenado a liderar la iglesia vas a volver a perseguir cristianos y así le pasa a los compañías pero casi que el digamos la marca del farzante se da cuenta se se nota ahí ahora se nota mucho bueno toda la gente quiere lucir bien o sea al final la gente te dice que sí que se aprendieron que se vean algo nuevo pero tú te das cuenta en la parte de la que no lo vieron porque su conclusión del choise es un choise teórico más adelante en la compañía que no existe no en la de hoy y esa es el final el final deshacido del choise entonces los choices le digo a mis clientes se notan en la organización y obviamente una de las áreas donde más celo molestia disonancia ahí para un CEO es un intención de hoy los CEOs prefieren decir cosas como me voy a gastar 50 millones de veces en un proyecto futuro eso lo prefieren emocionalmente a decir voy a cerrar esta división entonces ahí se nota ahí se nota la estratega emergente se diferencia del farzante sistemático ahí en ese punto la otra cosa entonces una vez le dices el choise entonces hoy viene el choise mire a lo como una amustación a la organización segundo los gerenes los CEOs les va a molestar mucho porque lo que más le molesta un CEO como representante de esa organización auto digamos auto perpetuante es que le cambian algo entonces le va a molestar le va a tocar liderarlo y le va a tocar administrar un proceso que yo digo que es un proceso como el paso por un estrecho donde hay dos promontorios la inercia que no sea capaz de mover la inercia lo atrapi o que el desorden lo capturio porque los momentos incluidos donde hay choises pues ahí desequilibrio dinámico aguardate cada vez que hay una mutación surge un nuevo orden de algo de caos lo que pasa es que el cao no lo puedes dejar propagar y hace trabajo también le toca el CEO entonces los CEOs ahí se notan mucho así como te iría yo que la mayoría de los breakthroughs se nos quedó participado no los tuvo el CEO que los tuvo alguien más o sea no fueron ellos que realmente en el sentido práctico el apalabar no es cierto que el CEO sea el que más sabe lo que no sabe mucho más que todos digamos uno de esas piensas que el CEO esa que tiene la respuesta no lo que si es muy importante es que cuando se llega a este momento el CEO si tiene que tomar una un rol y es yo siempre digo mire imagínense usted más que como el líder de esto como el que hace pasaron o vease como el tipo que ha condenado a actuar por orden de la coalición crítica imagínense que la inteligencia colectiva de la organización le está diciendo a usted que autorice la mutación y entiendas usted como un autorizador de la mutación si el proceso fue legítimo más que como el gran creador del vease en ese rol y así lo entiende más porque el rol va a ser molesto y a los sigos de sincumoda entonces ese es el momento de verdad ahí te digo yo y es fascinante porque además termino ocurriendo lo que predice la teoría en general digamos de sistemas complejos como la biología o la economía y es que cuando tú tienes una organización exitosa como todas estas son en biología en cierto cualquier especie exitosa sus mayores ventajas vienen de mutaciones cercanas o sea la mutación nutica es grandísima un pequeño hack en una compañía exitosa la puede ser mucho más exitosa entonces se ven cuando tú realmente interviendes y cuando realmente terminas de resolver el choise en organización y encuentras que básicamente lo que consiste es en hacer una mutación para que se dan sea más coherente con el resultado emergente que te origino el breakthrough cuando haces eso cuando tienes el courage a hacerlo los efectos son impresionantes o sea no hay nada más bonito que ver cómo la caja reacciona a la coherencia porque en últimas es la coherencia del organización con el mercado cuando tú haces el pequeño hack lo que estás haciendo es más coherente a la organización con ese mercado y el mercado lo premia con caja cuando la gente logra llegar allá y ver la caja ya acuérate no hay nada que en bellezca más que la caja y una vez una vez es o ya sacaron y a los meses ya no hay esa acordaba el debate que tuvimos y el momento de angustia y agonía en los momentos de hacer los hard choices es fascinante es también ver un poco el mantra el mantra que planteaba J. Gallbrith de que a uno le vendieron mucho la idea de que los CEO serán decision makers tomadores de decisiones y en que no las tomas de decisiones y en este modelo son moldiadores de decisiones las tomas las organizaciones mutadores y mutadores más mucho más mutadores son facilitadores de mutación así no es este mantiene un ego o este señor me imagino pensando que iban a sol no tú no eres responsable de su origen en el mundo tú eres responsable de aprender y ejecutar sin saber que iban a pasar exactamente y tú eres responsable convocar una inteligencia colectiva que una vez se manifieste en la dirección de un choice debes utilizar tu poder y tu lera algo para autorizar es una cosa completamente distinta entonces en ese sentido el CEO no es el estratega sino que el CEO es el arquitecto y una organización y un poco lo que decía que el bridge es eso el decía yo no sé mucho estrategia pero lo que sí sé es que el diseño organizacional es fuente de ventaja era tú que el bridge tenía ese índice entonces es el el CEO diseñador de organizaciones que toman buenas decisiones no el tomador de decisiones y ese seguimos el último rol los grandes CEO con los que he trabajado tienen a comportarse así y a usaste la palabra ego uno en los momentos claves es precisamente creo que también colis lo habla cuando tú sometes cualquier ego que tengas cierto los sometes si lo lo reduces te vuelve su mil de para facilitar la ambición de la organización para que tu ambición esté sobre lo que lo que no puede hacernos sobre lo que tuvo el ego colectivo para ganar para ganar yo digo que la gente debe ser humilde y ambicioso los grandes CEO son humilde y ambicioso los CEOs farsantes son vanidosos y tímidos o sea no son nada ambicioso y son vanidosos que era un poquito lo que decía Colin cuando hablaba el level 5 no el del el nivel 5 y todo ese tipo de cosas y al final termina con un tema que es tal vez el último puntillazo a la planación estratégica y es que la planación estratégica insisto parte de la mala idea de que la organización es un hardware y la el plan es un software y la organización el hardware corre el software esta y si esto y eso pues evidentemente no funciona bien la estrategia de emergente lo que dice es no la estrategia es organización y la manifestación final de la estrategia es en ese espíritu santo que es la organización y obviamente cuando esto ha sido soportado por una conversación una conversación existencial y productiva al interior de una coalición crítica vien diseñada que ha pasado que ha alcanzado conciencia en el hacer que ha convertido resultados buscados en emergentes que ha superado la dissonancia para convertidos en breakthroughs que ha mutado su teoría del negocio y que termina consiguiendo el coraje para hacer choices que son mutaciones de organización entonces esa organización le permite hacer otras cosas porque es el último jorolario las organizaciones hacen lo que están organizadas paseros no lo que el CEO quiere lo que el plan decretaba entonces en última si quieres hacer otras cosas vienes si alguien quiera hacer otras cosas tiene que estar organizado de forma distinto y yo es algo interesante pensando es cada si yo me hino a mi ejecutado pero cada vez que sube estas más cerca de la que está pasando o si tú no puedes identificar cosas emergentes entonces mientras que tú crees tú es más lejos más lejos del corazón de que está pasando dejas claro muchas veces a ver eso es un viejo chiste no el presidente ejecutivo muchas veces es el que menos sabe el que está más lejos acuerda el famoso ejemplo que se ponía sobre George Bush en el 911 que cuando él dio la orden de tumbar un avión ya había caído los cuatro aviones con terroristas y el que vien a tumbar ya no tenía terroristas unos pilotos salieron de Maryland se pusieron a la la del único avión que no había terrorizado y que sospechaban que era terrorista con orden de tumbarlo el presidente estados unidos los tipos se pusieron a la la y los pilotos de los de los aviones de guerra viendo el avión decidieron notumarlo y a mí de con como así se ahora en el presidente estadounid� no lo tumbamos prueba fe a ciente de que en los derechos de decisión en este caso los derechos de disparar que en teoría estaban en el presidente de la República fueron finalmente reversados por los que lo tenían que hacer que eran los pilotos O sea, lo que demostraría que era que Bush, que Bush no tenía ni ley. información y el incentivo de tomar una buena decisión cuando estaba ya metido en el túnel en las órganas pasa lo mismo el presidente ejecutivo muchas veces es el que sabe menos y el muchas veces que tiene el incentivo incorrecto para tomar una decisión. Entonces la inteligencia distribuida a una organización es la que realmente resulta potenciada de un ejercicio de esto y termina en una buena organización termina las decisiones tomándose en los sitios donde existe la mejor información y mejor incentivo para tomarla que rara veces la presidencia ejecutivo. Eso es lo bonito este ejercicio y así se agrega y hagamos la inteligencia colectiva entonces cuando los presidentes entienden que eso no los hace menos sino más es fascinante lo que ocurre y entonces el presidente es el orquestador de la conversación y lo que dice estuve el facilitador de mutaciones y lo último parte de aquí la cultura es muy importante en la organización y este té son propiedades emergentes y con Emergen juntas en el choque con el mercado totalmente y eso acaba el tema de si una desayuna la otra cual es más importante yo iría básicamente que la cultura y acuérate cuando digo con Emergen es no conozco todavía no me han presentado una compañía perdedora con cultura fuerte no conozco la primera porque a nadie le gusta perder como ella estuve entonces finalmente finalmente finalmente fue hace el ejercicio de cultura compañía no ganó gané en el proceso de ganar en el proceso de ganar entonces esa es la que la se distila la cultura correcta la identidad corre así lo veo yo es igual en ese emergento es totalmente emergentes totalmente totalmente completamente date cuenta que no hay nada más triste que esos ejercicios de cultura donde la compañía pone los valores aspiracionales y y que no sabe que no tienen nada que ver que no practican alrededor de los cuales no hacen no dan ejemplo pero a ti la cultura de alguien es lo que la gente hace sobre todo que la gente hace cuando las están viendo eso es la verdadera cultura a mi todavía no me han presentado no me han presentado una compañía con cultura fuerte o una compañía perdedora con cultura fuerte ahora compañía ganadora puede alcanzar mayor consciencia sobre su cultura bueno pero una vez yo entiendo lo que me hace ganador puedo ser más selectivo en nutrir la cultura coherente con eso puedo ser más selectivo en escoger la gente correcta puedo más todo eso inclusive te diría también que ambos procesos son ricos en conversación recuerde que la cultura finalmente es lo que cuidamos juntos y la razón por la cual confiamos unos en otros son las culturas ganadoras creo que eso es mucho más compatible con conversaciones potentes abiertas que con rituales eso es ese libro llega y pensé que pues algo adelante pues algo arreglado si ha visto la película momento no la he visto sí entonces como de de cada vez que han hecho Batman todos los otros películas pero la película es tocaro a revés pero adelante es que como todo lo pasan que es normal pero es de principios como del final hasta principios como este libro es escrito desde yo es como es esto por es backwards yo estoy de acuerdo con eso decía alguna cita yo me acuerdo en mi libro de cálculo a que una cita no me acuerdo de que que filósofo que decía que decía existió alguna vez un ingeniosísimo arquitecto que construía sus edificios al revés yo creo que este es un edificio intelectal que mucha gente puede precisar que fue escrito al revés pero bueno tú sabes kick kicker garri y jobs estos tipos uno sólo conecta a los puntos cuando ya los vivió esa es la historia central es fascinante ese emergencia es la estrategia es emergente y es la disciplina más fascinante y más central y no se la demodé le ganan ahí uno tiene que ser como mínimo el estrategal su propia vida mindset de una empresa total listo aleco siempre que a más tarde no más tiempo a ver qué pasa si no nos estamos poniendo más jóvenes gracias por un abrazo muchas gracias por escuchar compártelo podcast y compra al libro para ti tus amigos tuvenida tu negocio si lo compras estás garantizado que cambia rasguida si tienes el libro ya estás todo listo y si no tienes el libro puedes ir a estrategia emergente.com e intro y la código de freyshow te h a f r j como jica e ese h o w da freyshow para obtener un 10% descuento lo más importante si desees enviar un mensaje hacer una pregunta hablar con Alejandro puedes encontrarlo en LinkedIn los vemos en el próximo episodio muchas gracias