Speaker 1La estrategia de nadie es mejorar. Si tu estrategia es mejorar, estás en muy mala situación. Pregúntale a un presidente qué está haciendo su compañía y te va a hablar como en forma de reporte anual. Los presidentes no son conscientes de lo que están haciendo. Una vez tú entiendas lo que estás haciendo, y eso solo lo puedes entender con los que están haciendo, no es con analistas de planeación arriba que tampoco saben qué está haciendo la compañía. La innovación es una palabra peligrosa. Yo siempre he pensado que la estrategia siempre ha sido innovación. Cuando tú separas la innovación de la estrategia, te disparas en el pie.
Speaker 2Hola y bienvenidos a La Estrategia Emergente. Soy tu host, Roby G. Frank. Este podcast es una celebración del libro del mismo nombre, La Estrategia Emergente y la Muerte del Plan Estratégico. En cada episodio, Alejandro Salazar y yo profundizamos en los principales conceptos, detalles e ideas que hacen de este libro un clásico de culto. Un poco sobre el autor, Alejandro Salazar. Alejandro es director general en Breakthrough. Breakthrough es la firma líder en estrategia cooperativa y competitiva en Colombia. Han ayudado a muchos de los grupos locales más importantes a transformar sus organizaciones, dar forma a sus competitivos entornos locales, comprender su cantidad de valor y crecer desde la rentabilidad y no hacia la rentabilidad. Este podcast es uno de muchos y cada episodio puede separarse independiente. Sin embargo, esta serie no pretende, repito, no pretende reemplazar al libro. Fue grabado explícitamente para agregar valor al lector y al oyente. Si deseas obtener lo absoluto de esta serie, combina tu experiencia con la escucha y la lectura. Lee y luego escucha. Escucha y luego lee. Si tienes el libro, ya estás todo listo. Y si no tienes el libro, puedes ir a estrategiaemergente.com. Y introducir el código The Fry Show T-H-E-F-R-Y como yuca E-S-H-O-W para obtener un 10% de descuento. Este podcast es patrocinado por The Fry Show. El podcast que es una celebración de personas que no aceptan la vida tal como es, la abrazan, la cambian, la mejoran y dejan su huella en ella. They leave a dent in the universe. Se puede encontrar The Fry Show en Spotify, Apple, Google, Amazon o tu player preferido. También este podcast es patrocinado por Quinto. Quinto cambia mindset de tu talento con micro audios a través de WhatsApp. Quinto es fusión nuclear para el cerebro. Quinto lidera la lucha por la abundancia mental, un mindset a la vez. Quinto.ai K-I-N-N-T-O.A-I Con ese dicho, te presento episodio 1 del podcast La Estrategia Emergente Capítulo 1 La Muerte de la Planeación Estratégica y Capítulo 2 La Teoría de la Estrategia Emergente con el autor de La Estrategia Emergente el espectacular Alejandro Salazar. Listo. Aquí vamos a cubrir el primer capítulo que es La Muerte de la Planeación Estratégica y vamos a cubrir Capítulo 2 La Teoría de la Estrategia Emergente. Alejo, Planeación Estratégico.
Speaker 1¿Funcionó en un momento de tiempo o nunca? Buena pregunta, Roy. Yo creo que nunca funcionó. Yo creo que no funcionó ni siquiera en la guerra donde se la han inventado. Porque la planeación estratégica nace mediados del siglo XX cuando vuelven, digamos, los militares americanos a Estados Unidos después de la presunta victoria o la victoria real, pues, pero presuntamente por un plan que no fue plan. Entonces no creo que haya funcionado nunca. Pero para darte una idea, cuando uno lee historias de la guerra, uno se da cuenta que en la guerra también todo fue bastante emergente. Por ejemplo, los americanos, el plan estratégico, el plan estratégico era invadir a Japón. La estrategia emergente fue la bomba. Porque los americanos después de invadir Filipinas se dieron cuenta que perderían tantos hombres invadiendo Japón, que no era aceptable. Entonces, aunque el plan era irse tomando isla por isla y llegar a Japón, la estrategia emergente fue salir del tema más rápido. En la carrera espacial americana pasó lo mismo. El plan era ganarle la carrera espacial a Rusia, que iba mucho más avanzado. Y Rusia en ese entonces y todavía era la potencia en cohetería, en cohetería pesada. Date cuenta que Elon Musk contrató rusos, no americanos, para su negocio de SpaceX. Los americanos entonces, cuando vieron que perdían esa guerra, redefinieron la carrera espacial a llegar a la Luna. Y ese era un tema de precisión más que de cohetería de peso y de cohetería de potencia. Y así los americanos lograron, un poco podría decir uno de, hablaremos más adelante, de jugar a ganar, de llevar el juego donde lo podían ganar. No lo podían ganar con los rusos en cohetería y entonces redefinieron el tema. Entonces, yo te diría que la estrategia emergente, la estrategia siempre ha sido emergente. La gente no la reconoce y entonces la gente hace planes para sentir que estaba haciendo estrategia. Pero tu pregunta es muy buena. Yo creo que nunca ha funcionado. No creo que los planes estratégicos funcionen y los poquitos que parecen funcionar, uno termina diciendo que no eran planes. Es decir, el plan hizo una cosa, se hizo otra y lo que funcionó fue la otra cosa.
Speaker 2Es como la falacia de causación con correlación. Es que algo funcionó en un plan estratégico y ellos dijeron que fue plan estratégico sin pensar actualmente qué pasó. Fue algo medio agente. Nada a hacer con el plan. El plan no funcionó.
Speaker 1Totalmente, totalmente. Me gusta esa símil de causación y correlación. Y acuérdate, pues la gente no le gusta quedarse sin una teoría que explique lo que hacen porque el mundo se siente muy vacío. Entonces la gente, inclusive, es de lo más benévolo. A la gente le fallan los planes, pero sigue buscando más planes. Entonces, cuando falla un plan estratégico, la solución es otro plan estratégico. Es chistoso. En ese sentido, es muy benévola la crítica. Más bien, lo que hay evidencia es de que la idea es mala donde la apliques. De hecho, pues las economías centralmente planeadas son las primeras víctimas de la pensión estratégica. Es decir, lo que acabó con el comunismo más que su tragedia moral es la pensión estratégica. Había un plan quinquenal de unos señores que definían cómo se iba a comportar la economía. De hecho, la economía verdadera, la economía capitalista de Occidente es emergente. Nadie planeó eso. Cuentan que Nikita Khrushchev, alguna vez que visitó Estados Unidos en California, le impresionó tanto lo que había en California que le preguntó a sus guías en el paseo que quién estaba a cargo de alimentos y bebidas en California. Le dijeron, nadie es. Nadie está a cargo de alimentos y bebidas en California. Esto no ha sido planeado. No hay nadie a cargo de alimentos y bebidas en el plan quinquenal de California porque no hay plan quinquenal. Entonces, de hecho, las primeras víctimas, Peter Drucker, de forma muy aguda, decía que cuando empezó la crisis, de las fabricantes de automóviles de Estados Unidos, ante la competencia japonesa, él empezó con su gran agudeza a decir, hombre, estas compañías de Michigan, el problema que tienen es que funcionan como la Unión Soviética. Se parecen más a la Unión Soviética que hacen unos planes quinquenales. Entonces, yo creo que la planeación estratégica es una farsa general y universal que ha fallado en todos los niveles. En Colombia es ridículo. Colombia tiene una cosa que se llama el Departamento Nacional de Planeación, que es totalmente inocuo. Nunca ha servido para mayor cosa. Te pongo ejemplos. Ese departamento, por ejemplo, planeó la industria de carbón, donde Colombia planeó las inversiones de Colombia en el Cerrejón, que fueron totalmente fallidas. Colombia metió 2 billones de dólares y terminó sacando 320 años después. Y, en cambio, no anticipó la industria de las flores, que es la segunda o tercera industria exportadora más importante de Colombia. Entonces, a mí me da risa. Yo digo que si algún día yo fuera presidente, lo primero que desmontaría es ese edificio. Es inútil. Hace poquito le decía yo a un candidato a presidencia, no lo voy a mencionar, porque pues lo saco a bailar. Pero le dije, ustedes pueden conectar con la historia. Le dije, me dijo, hombre, yo como usted soy de naturaleza emergente y no creo mucho en los planes. Un tipo pues muy inteligente. Le dije yo, y entonces, si no cree en eso, ¿por qué fue director de planeación nacional antes de ser candidato? Y me dijo, bueno, pues que ya no se hacen planes. Le digo, entonces, ¿qué se hace? Esa idea es mala en todo sentido. Era un poquito el síndrome del rey desnudo. El rey estaba desnudo y nadie se había atrevido a decir que estaba desnudo en todos los diferentes niveles.
Speaker 2No sé. Ok, aquí es el plan. Unas personas ejecutando, descubriendo cosas nuevas, pero disfrazando todavía. No, ese es un plan. Ese es el plan estratégico que decimos. Que no huevón, intentaste algo, encontraste que no funcionó para nada. Entonces, si no funciona, no puedes decir que no funciona. Entonces, intentaste algo nuevo, funcionó, encontraste que tienes poder en este mercado, ganando plata, y ya es emergente. Pero tú todavía es nombrando estratégico y siguen en este mismo ciclo. Claro, lo que tú dijiste.
Speaker 1La gente no es capaz de reconocer, que lo que los llevó a cualquier éxito fue lo que hicieron, no lo que planearon, y entonces siguen tratando de acomodarse a lo que planearon. Yo te lo pongo así, mira, no hay nada que envejezca peor que los planes, porque los planes parten de predicciones. O sea, la primera falacia de la planeación es que cualquier plan requiere algún nivel de predicción. Y las predicciones todas son malas. Es cierto, la primera falacia que Mintzberg anotó es la primera cosa que mata a un plan es que cualquier plan, por ambicioso que sea o por liviano que sea, parte de predicción. Y el mundo es impredecible. Entonces, cuando tú le des un plan, es chistoso lo mal que envejecen. Es decir, en cualquier nivel. O sea, este era el plan. Mejor dicho, como dice el chiste, Dios se debe estar burlando de lo que uno planeó. La gente, lo que tú dices, para sentirse bien, la gente para sentirse bien, para no soltar ese chupo, ese, como se dice en inglés, ese pacifier que los hace sentir bien, la gente lo que termina es editando el pasado. Hace poco, un psicólogo americano, Daniel Gilbert, decía de forma muy aguda que la gente tiene un pasado más dinámico que un futuro. Uno edita su pasado para favorecer su historia. Entonces la gente edita y termina haciendo creer que el plan sí de alguna manera fue bueno. Pero en la práctica no hay ninguna evidencia de que los planes, por esa primera falacia brutal, están construidos sobre una predicción y todas son fallidas. Decirlo ahora, después de la pandemia, pues todo el mundo lo ve evidente. Yo lo vengo diciendo siempre, no es solo por la pandemia. Cualquiera, cualquier grupo de predicciones que uno haga que alimentan un plan generalmente son fallidas. Yo siempre, mi profesor de pronósticos, en el primer día de clase nos dijo, la primera ley de los pronósticos es que todos están mal. Si quieren quedarse a la clase, pues así son las clases y estas son mis horas de oficina. Pero si no quieren, tienen B, porque esto que vamos a estudiar no es muy creíble. Es para empezar en el tema. Entonces creo que ahí está el golpe de la primera falacia que le anotó Mintzberg. No hay plan que de alguna manera no tenga una predicción implícita del futuro. Y esa es su primera tragedia, metida, embebida. Ahora, se vuelve muy sofisticado, pues la gente hace predicciones de la tasa de cambio, hace predicciones del crecimiento económico, hace predicciones de la dinámica competitiva de su industria. Y es más, los planes terminan siendo unos capítulos de predicciones.
Speaker 2Voy a llevar esta pregunta hasta como el segundo capítulo. Pero hay un, no sé, es como David Foster Walls está contando un super speech en, no sé si fue en Wharton, no, fue en un lugar de artes. Contó una historia de, hay dos peces nadando, uno pece y se encuentra el otro. Dice, hey, ¿cómo estás? No, todo bien. ¿Qué tal ese agua? Y el otro pece dice, ¿qué es agua? Es que la gente no tiene ni que estar nadando.
Speaker 1Sí, yo lo llamo, es un éter del que no es necesario. En la física, es cierto, uno siempre asumió que las ondas necesitaban un medio para propagarse. Cuando Einstein y los físicos de la escuela de Copenhagen a principios de siglo llegaron a la conclusión de que la luz no necesitaba ningún medio, que se transportaba en el vacío, eso fue un golpe tremendo. Porque, ¿cómo una onda puede propagarse en el vacío? Antes, como ese vacío no se lograba observar, se habían inventado una cosa que se llamaba el éter. Una cosa que nadie había visto, pero que supuestamente era el medio a través del cual la luz se propagaba. Yo digo que la percepción estratégica es como un éter. No era necesario. La teoría de la relatividad mostró que no era necesario, pero la gente necesita ese, porque ¿cómo no va a ser así? Entonces, creo que es muy penetrante. Mejor dicho, lo bueno de tu pregunta es, la idea de que la estrategia debe ser un plan, de que estrategia es lo mismo que tener un plan, es una idea penetrante que la gente no ha cuestionado. Es esa agua que moja el pez del que no se da cuenta, que está embebida en lo más profundo, en todas las organizaciones, y que es una mala idea.
Speaker 2Ok, entonces, capítulo 2. Si tiene plan, tiene predicciones. En predicciones nunca funciona, entonces el plan no funciona.
Speaker 1Yo quisiera terminar este tema contando las otras dos falacias que Minsberg anotó. Dijo, los planes necesitan predicciones y esas son imposibles. La segunda cosa que dijo es, los planes tienen la falacia de la independencia, es decir, hay unos que planean y otros que ejecutan. Eso está implícito en la idea fundamental de que el plan lo hacen unos y lo ejecutan otros. Él dijo, esa también es una idea mala, una idea fallida, una idea completamente insalvable. Un plan es un modelo de la realidad, ¿cierto? Finalmente un plan es bueno o sería bueno si fuera un muy buen modelo de la realidad. Para ser un modelo de la realidad, el mayor input, el mayor insumo tendría que ser de los que están haciendo, no de los que están pensando. Entonces, cuando tú los separas, cuando tú los segregas, hay unos que planean y otros que ejecutan, la información más interesante está en los que ejecutan. Separar planeación y ejecución, esa falacia es irreducible porque hace que los planes siempre terminen siendo hechos por la gente que menos sabía, que eran los que estaban pensando, no los que estaban haciendo. De hecho, como veremos en la estrategia emergente, se parte del hecho de que buena parte del saber de una organización es tácito y lo tienen los que están haciendo, no los que están planeando. Y por último, la última falacia, también absolutamente hueco negro, insalvable, es la falacia de la formación. La falacia de la formalización, y es que, vuelvo al tema del modelo, como un plan, en teoría, si fuese bueno, sería una acumulación de conocimiento correcto, ¿cierto? Un plan, al final, es un ejercicio de construcción de conocimiento. Como veremos, la estrategia es conocimiento. Entonces, un plan, vamos a juzgarlo como conocimiento. Entonces, lo tienen que ir formalizando. Es un modelo de la realidad que se va formalizando. Se va llenando de predicciones, se va llenando de supuestos. Tú ves que cada vez son más gordos los planes, cada vez tienen más páginas. Entonces, la tasa de cambio, mira la de Bancolombia y el Banco de la República. El DANE, Nielsen, todo el mundo empieza a poner data. Cada vez ponen en el proceso de formalizarlo. Lo que decía Mintzberg es que en el proceso de formalizarlo, toma tanto tiempo formalizarlo que cuando se termina de formalizar, ya no es un buen modelo de la realidad. Que es el famoso tema de que todos los ejercicios de estrategia son contra el tiempo. Entonces, la planeación secuestra tanto tiempo y energía en hacer el plan perfecto, que cuando ese plan se llega a dar, si es que pudiera darse, ya no es el mundo en el que estábamos. Entonces, esas tres falacias son insuperables. Y por eso la planeación estratégica es una teoría y es una teoría fallida de la realidad. Una teoría que hay que cuestionar y desafiar.
Speaker 2No, mire, es tan interesante poder las palabras, porque yo estoy pensando, si esto no funciona, me pienso, hijo de puta, ¿qué había hecho toda mi vida en muchas cosas? ¿Estoy haciendo estrategia o estoy teniendo una conversación de estrategia? Hay unos pedacitos que funcionan o ningún negocio está funcionando. Pero, ¿cuáles son y en qué nombres damos como regalos? ¿Por qué hablamos o bautizamos este pedacito para llegar al próximo capítulo?
Speaker 1No, yo creo que hay que empezar primero de despojarse de la idea del plan. ¿Por qué? La planeación estratégica es como dirías tú en tu idioma, un oxymoron. Si es estrategia o no es plan, y si es plan o no es estrategia. No hace ningún sentido. Una vez matas la palabra plan, una vez te das cuenta que era un éter innecesario. Súper. Entonces entras en el mundo de la estrategia, y es lo que vamos a hablar. Entonces, una vez asesinado el plan, que es la mala idea, queda la palabra estrategia. Entonces, la estrategia es una disciplina verdadera, y es de lo que vamos a hablar el resto de la conversación. Súper. Capítulo 2. Acuérdate lo que yo te había contado, que las dos ideas seminales que demuelen a la posición estratégica habían quedado sin respuesta. La idea de Porter, de estrategias acerca de ser único, ganar no es ser mejor, y requiere hard choice. Y las ideas que acabo de relatar de Mintzberg.
Speaker 2Pero primero cuéntanos qué significa distinto o único. ¿Qué fue de Porter? Sí, y que ser único requiere choice, hard choice. ¿Hiciste algo como un hard choice para tomar una acción?
Speaker 1Exactamente, sí. Es decir, cuando uno lee esa idea central de Porter, que acuérdate, no te olvides, es creo el segundo, si no el primer artículo más leído de la historia de HBR. O sea, no fue una idea menor. Pero no terminó creando una nueva forma de plantear la estrategia.
Speaker 2Pero cuando él hizo hard choice y algo distinto, es que tomaste una decisión complicada, algo muy difícil, en la consecuencia fue algo distinto. Ponlo así, un poco distinto.
Speaker 1Es para tú ser distinto en el mercado, para tú ser único en el mercado, tienes que haber hecho cosas y haberte organizado de forma como nadie lo había hecho. Súper. Entonces uno es antes del otro. Y así como lo planea, yo me devolví. Es decir, si estrategias así, y Porter lo hace, pues si estrategias acerca de ser único, el costo de la unicidad es ser capaz de hacer cosas que nadie. Es este hard choice. Claro. Es la única forma. La única forma de tener un hard choice es tener una hard conversación. Exacto. Y entonces, pero ahí paró Porter. Porter dijo, el costo es un hard choice. Y puso muchos ejemplos. Southwest Airlines tuvo que verse una aerolínea de vuelos directos cuando todas eran de hubs. En Colombia hay una compañía, la compañía más grande de helados de Colombia es una que no tiene congeladores en las calles. Entonces, ahí viene la conexión. Si ser distinto, si ser único, requiere ese tema. Una vez entendido intelectualmente, no fueron capaces de hacerlo. Hay algo fundamental. Hay algo que no se ha contestado. Y es cómo hace una organización para hacer hard choices. Ese es lo que me tomó a mí la vida entender. ¿Qué es lo que ocurre para que una organización pueda hacer un hard choice? Ya sabemos que hay que hacerlos. Pero si no sabes cómo hacerlos, terminas haciendo pseudo choices. Terminas intelectualizando el choice y no viviéndolo existencialmente. Lo que realmente ocurre es que tú ya entendiste estrategias acerca de hacer hard choices. Hacer hard choices es dificilísimo. Entonces, tú no eres capaz de hacerlos ni de activar el proceso que te lleva a eso. Y lo que terminas, entonces, es secuestrado por el viejo paradigma. Y lo que trágicamente ha ocurrido. Lo que yo veo en el mercado es que hay gente que se ha leído el paper de Porter y te dice estrategias, escogencias y renuncias. Y terminan planeando escogencias y renuncias. ¿Cuántos talleres con este semáforo? Ese que íbamos a seguir haciendo. Ese que íbamos a parar. Exactamente. Entonces, se vuelve la trivialización del choice y el secuestro del choice por el mejoramiento continuo al punto de que la gente planea. Las choices no es algo que se puede hacer. Es algo que tú planeas. Si hay algo que no se planea, es un choice. A ti el choice, tú el choice, lo tienes que parir. Te lo encuentras. Te rompe. Te sublima.
Speaker 2No lo puedes planear. Pero una pregunta ya. Tú dijiste convertirte en una empresa o cooperación de hard choices. Sí. No funciona así. Imagínate, tú llegas a una empresa bastante grande. Tienes esta conversación complicada, fructífera, con un CEO en un grupo de decision makers. Vamos a hablar en el libro. Sí, sí. Ellos llegan a esta cosa normal, este plan de estrategia de dos mil. Sí. Viene de una cosa emergente, una conversación. Ellos dicen: "Hey". Y platicamos. Las veces que hemos visto con este, vamos a tomar esta decisión complicada. Yo sé que ustedes no van a ser felices, pero tenemos que hacerlo. ¿Las personas son capaces de ejecutar este hard choice o que tú mencionaste antes, la gente que es actualmente ejecutada? Sí, sí, sí. Las personas son capaces de ejecutar este hard choice o que tú mencionaste antes, la gente que es actualmente ejecutada. ejecutando tiene que tomar los hard decisions. Es que inclusive es un poco distinto.
Speaker 1Es decir, el secreto de la ejecución es el hard choice. Es decir, la buena parte de por qué los planes no se implementan es porque carecen de choice. O sea, es como que la naturaleza conspirara para no ejecutar lo que no tiene choice. Entonces, al revés, el choice es la fábrica de la ejecución. Lo bonito de la estrategia emergente es que conecta la realidad que todos, muchos de los grandes CEOs saben y es que una organización solo puede ejecutar muy pocas cosas de forma masiva, de forma potente. Entonces, el choice, el choice, más que hablar de que la dificultad de la implementación es el choice, vamos a hablar de cómo se llega al choice, pero una vez el choice se hace, lo que ocurre es que el choice facilita, facilita la ejecución. Te pongo un ejemplo. Para hablar de guerras, cuando los aliados decidieron invadir Europa, pusieron un millón de hombres en una playa, pusieron todo ahí, y tenían frentes en el sur y frentes en el oriente, y decidieron go all. Entonces, el hard choice facilita la ejecución. Cuando tú miras, por ejemplo, algún día alguien me preguntaba que Ronald Reagan, por ejemplo. Ronald Reagan era un tipo que básicamente lo que hizo fue nada más y nada menos ganó la Guerra Fría. Nada más y nada menos. Nunca trasnochó, siempre estaba con Nancy, estaba tranquilo, la tenía clara. Hizo un hard choice, al mundo, lo planteó, y el mundo ejecutó. Era un tipo famosamente perezoso para andar haciendo cosas muy complejas, sino que hizo un hard choice, y fue el secreto de ser un presidente tremendamente ejecutivo y exitoso que no ha andado ocupado. Ejecutivo no significa ocupado. Yo creo que los ejecutivos viven muy en la trampa de estar muy ocupados implementando cosas que carecen de choice, y a eso lo llaman potencia ejecutiva, e ignoran que el secreto, el secreto de la ejecución masiva, es que tengas poquiticas cosas.
Speaker 2Es que saltar al abismo, el salto, no es la parte compleja, es sencillo. Es la decisión que tomaste mental para saltar. Exactamente. Que a medida que tú dices, voy a saltar, tú vas a saltar, sí o sí. Exactamente. Es en minutos, es en dos, pero tú ya tomaste la decisión, I'm gonna fucking jump. Exactamente. Ese es complicado.
Speaker 1Ese es complicado.
Speaker 2Y ese es el pedacito que
Speaker 1necesita una teoría. Entonces, la teoría de la estrategia emergente, lo que explica es, básicamente, ¿cómo se puede hacer un hard choice al interior de una organización? ¿Y cómo ese choice, ese choice, ¿qué es un choice y qué no es un choice? ¿Qué toca? ¿Y por qué entonces el choice facilita la ejecución? La teoría de la estrategia emergente explica bien eso. Dice, mire, usted no es capaz de hacer un choice si no rompió un paradigma que tenía detrás del choice. Entonces, no se enfoque en el choice. El choice se vuelve durísimo, imposible de hacer, y la gente agoniza sobre eso. Es porque no ha roto un paradigma. Entonces, el choice le parece una cosa terrible, le parece masoquismo, le parece imposible, le parece impensable. Entonces, la fábrica del choice es el breakthrough. Solo si rompes un paradigma residente en tu teoría de negocios, eres capaz de hacer un choice. Es que, voy
Speaker 2a saltar, ¿por qué me migo? ¿Por qué tengo que ser mi papá? Totalmente. Ese breakthrough permite tomar el hard choice.
Speaker 1Completamente. Entonces, el breakthrough, aparte del secreto, lo que Porter no explicó es, para usted poder hacer esas cosas que nadie se ha traído a hacer, usted no las hace por aspiración. Y las hace porque, pues no las puede hacer porque otros la hayan hecho. No las hace ni siquiera por inspiración. Las hace porque, en últimas, en últimas, usted vio algo que no ha visto porque quedó condenado a hacerlo porque rompió un paradigma. Por eso es que el breakthrough es la fábrica del choice. Y después, la siguiente parte, para conectar con la ejecución, es que el choice, el choice típicamente es una mutación, una mutación en la organización que lo que te permite es ejecutar más limpiamente. ¿Por qué? Como en la biología, una organización no hace, no hace lo que declara, ni lo que su jefe quería, sino lo que está organizado para hacer. Eso es brutal. Es que justo
Speaker 2platicando con unas, con Andrés Birbel, que está hablando como de cultura, digo, la gente hace imprinting. La empresa se parece mucho más de los founders de sus propios hijos. Es decir, es como es que tú haces, es la cultura. Entonces, es igual. La empresa no es que tú dices qué haces, es qué haces.
Speaker 1Total, es que la cultura, en algún capítulo habló de que el debate, qué es más importante, si la cultura o la estrategia es un debate tonto. Ambas, ambas son emergentes, emergen del hacer. Pero, volviendo al tema, entonces, la estrategia emergente, lo que dice es, mire, mate el plan y a cambio, la estrategia no es un plan y a cambio, entienda la estrategia como una trinidad indisoluble de tres dimensiones. Estrategia es lo que usted hace y se origina en lo que hace, no en lo que usted quería hacer o declaró. Estrategia es lo que usted está pensando, una serie de paradigmas guardados en una teoría del negocio que empiezan por algunos de identidad. La pregunta que tú me hacías, ¿en qué negocio está usted? ¿Quién es usted? ¿Quién es su competidor? ¿Quién es su cliente? Todo eso está guardado. Eso nunca lo, en un plan estratégico, tú nunca ves cuestionar eso. Nunca dices, mira, los autores del siguiente plan tenemos los siguientes supuestos. Nunca lo dicen. Nunca lo dicen. Y por último, estrategia es organización. A diferencia de la planeación estratégica, donde hay la mala idea de que el plan es una especie de software, que la organización que es una especie de hardware debe ejecutar. Aquí es completamente distinto. Aquí la estrategia es organización, que se vuelve biología. La estructura física de una especie es su estrategia. O sea, la estrategia del colibrí es ser colibrí. La estrategia del hipopótamo es ser hipopótamo. Tú no puedes cambiarle el plan estratégico a un hipopótamo y hacer que se vuelva
Speaker 2vaca. En la única forma de construir esta biología de forma proactiva es ponerte en lugares donde tienes que tomar decisiones complicadas para pasar de evolución porque tú dices, esas alas no sirven más. Tengo que evolucionar otra cosa. Este floor no existe. Cambiar mi pico.
Speaker 1Y mira lo interesante que estás diciendo. Y nadie, ¿cierto? Sería ridículo pensar que uno evoluciona por aspiración. Uno evoluciona por presiones de mercado. Entonces, ¿cierto? La biología nos enseña que el ecosistema, como un alto horno, va moldeando. Y entonces las especies van mutando y si hay una mutación favorable, crecen. Y si hay una mutación desfavorable, son eliminadas. De alguna manera, a las organizaciones les pasa lo mismo. Te enfrentas al mercado, el mercado te va diciendo a ti dónde tienes ventaja y dónde no. Por eso es emergente el hacer. Y entonces tú tienes el coraje o no de hacer choices que son mutaciones. Yo por eso más que planes, por eso más que ese tipo de ideas ambiciosísimas de que uno puede, es como que uno pudiera planear una especie. No, yo creo que el choice es una mutación. Te empieza a decir oiga, alargue el pico. Alargue el pico. Tiene ventaja en el pico, profundice el pico. El mercado le empieza a decir a las compañías, usted tiene ventaja acá, hágale acá. O usted puede saltar a esta cosa que es parecida a esta. Pero es mucho más conservador en realidad, mucho más de naturaleza, como se dice, antifrágil que la mala idea de que uno pueda coger una compañía que es lo que está detrás de muchos planes estratégicos y le diga, hombre, usted puede ser como Rappi en logística y usted puede ser como Apple en marketing. No, usted es lo que usted es. Acepte lo que es y desde lo que es. Además, acuérdese, celebre lo que usted es porque usted está vivo por lo que es. Está acá por lo que es. Tiene ventaja por lo que es. Entonces, construye desde ahí y vaya mutando. Las mutaciones le van a permitir, ¿cierto? Si son choices y son oportunas, le van a permitir hacer cosas que el mercado sugiere que usted tiene
Speaker 2ventaja en. Entonces, cuéntame Alejo, ¿cómo es esta función con Netflix? Ellos antes eran DVDs. Así es. Esta mutación no es una mutación radical donde ellos decidieron, vamos a hacer otro animal, otro negocio, o ellos o este fue algo, como tú hablas, es algo normal. Es un buen tema porque la pregunta
Speaker 1es, el hecho de que no haya planes no quiere decir que la estrategia emergente sea improvisada. Netflix entró con un mercado de mail order, de correo y desafió a Blockbuster y lo desafió mucho antes del advenimiento digital. Netflix ya era una compañía. Netflix es lo que se llama un long tailor. Una vez superó la idea de que tenía que haber un almacén físico, podía tener muchos más títulos y fue exitosísimo. Ese negocio, le cambió el medio. Pues si hoy en día es un negocio de streaming. La mutación de Netflix a streamer, date cuenta, era más natural para Netflix que para Blockbuster. Porque en Netflix tú tenías 100 veces más títulos que en un Blockbuster. Ya desde siempre estaba desafiando la idea de que hubiera una película que todo el mundo quería ver, que en los Blockbusters y en los grandes cinemas no se veían. Entonces siempre tuvo eso. Estando con ventaja ahí, la pregunta era, ¿quién de los dos jugadores, Blockbuster o Netflix, tenía más ventaja a la hora de trascender a un mundo de streaming? Y era evidente que, dura como era la mutación, le quedaba más fácil a Netflix. Yo creo que Hastings y todos esos tipos lo que hicieron fue, hombre, desde nuestra ventaja, apostaron a la siguiente mutación tempranamente, que era más coherente para ellos, porque insisto, una compañía, una marca con el hard choice de no tener tiendas, sacrificio, tenía la recompensa de tener una oferta mucho más grande de películas para la gente. Eso era más afín al mundo del streaming, donde eso iba a ser técnicamente infinito que en el mundo editado de Blockbuster. Entonces yo sí creo que ellos estaban evolutivamente más cercanos, eran más afines, baja, digamos, de streaming. No quiere decir que no tenga un enorme mérito, que en esa realidad, acuérdate, ya Netflix estaba desplazando a Blockbuster en el mercado, ellos hubieran propiciado más rápidamente, hubieran adoptado un modelo de streaming y por un tiempo largo, por un tiempo largo, en el advenimiento tuvieron las dos unidades de negocio, tenían su unidad física y tenían su. Entonces creo que es una prueba de cómo la mutación el choice, es una mutación que conecta presente y futuro y termina. ayudando a los preparados. Siempre le digo a mis clientes que la mutación tiene un sentido de oportunidad. Es decir, acuérdate, la biología es una carrera contra la extinción. Si tú ves la mutación, prosperas y si no, pues se extingues. En el capitalismo pasa lo mismo. Caja y tiempo. Si no alcanzas a ver la mutación coherente para ti, que seguramente la de Blockbuster era distinta, pues te sacan del juego. Pero en últimas, creo que es una buena pregunta porque es totalmente emergente. Reed Hastings se llama, ¿cierto? Ese señor nunca se imaginó ni nunca tenía en su mente Netflix. Él tenía en su mente el Netflix Mail Order. Terminó en la otra. Terminó de forma emergente. Netflix es una compañía que no pudieron haber anticipado ni imaginado, pero tuvieron el coraje de hacer el hard choice oportunamente y transitar al modelo de streaming desde su ventaja. O sea, que no es improvisación, pero es estrategia emergente. Yo te aseguro que estos señores nunca se imaginaron que iban a tener un Netflix. Entre otras cosas porque Netflix, pues, ni siquiera es una plataforma. Netflix todavía desarrolla sus contenidos. No es, pues, crowdsourcing, no es YouTube. Es un mundo
Speaker 2propio. La pregunta aquí fundamental, Alejo, es ellos yo entiendo la parte donde tenemos una ventaja competitiva. Sí. Ellos no están en digital streaming, entonces ellos no pudieron decir, tenemos una ventaja competitiva. Tenemos que inventar este negocio. Claro. No estoy imaginando que estoy en sus zapatos. Nosotros tenemos la mejor chance, o la mejor ventaja competitiva, si nosotros dos atamos, nosotros somos mejores para hacer eso.
Speaker 1Yo te diría que, yo lo veo distinto. Yo te diría que ellos no eran digitales o streamers como tampoco lo era Blockbuster, pero ellos eran long tailers. Y el mundo de streaming era un mundo para long tail, no para short tail. La riqueza digital es que tú puedas tener miles de películas, no las que están de moda. Blockbuster era Blockbuster, es decir, se parecía más al viejo cine. Tú tienes hits, Blockbusters, que te caben en una tienda. Entonces, en la carrera hacia el streaming que nadie había podido anticipar, la mutación de streaming era más coherente para Netflix que para Blockbuster.
Speaker 2Pero no, si es una decisión de ventaja competitiva, ¿cuál es? ¿Qué tipo de decisión es?
Speaker 1No, yo te diría que si lo miro desde la lógica de la estrategia emergente, Netflix le apostó a un modelo de long tail, Blockbuster le apostó a un modelo de short tail. Cuando llegó la mutación digital, evolutivamente, el streaming era más amigable para la compañía de long tailer, Netflix, que para la compañía de short tail. Eso es de suerte
Speaker 2que ellos cuando ellos apostaron en el long tail ganaron la oportunidad de meterse en este ventaja
Speaker 1de streaming. Tú puedes decir que la emergencia tiene factores de chiripa, como decimos en español, o de serendipitus. Claro que sí, hubo eso, pero hubo agencia. Ellos oportunamente mutaron, ¿cierto? Desde esa ventaja que tenían sobre el otro, oportunamente se movieron al mundo de streaming porque también podían no haberlo hecho, podían quedarse atrincherados vendiendo. Creo que es un muy buen ejemplo porque, uno, no es un plan, nadie lo planeó. Dos, requiere un choice existencial, requirió moverse aún, ¿no? Pero tres, el choice fue una buena conexión del presente y el futuro en lo que tiene que ver con la ventaja. Indudablemente, indudablemente Netflix tenía una ventaja más sólida que Blockbuster para transitar al mundo de streaming porque era long tailer. Entonces, ¿la trinidad es cuál? La trinidad, como nos enseñan a los cristianos, cristianos son, ¿cierto? Inseparables son. La estrategia es lo que estás haciendo. Si tú no partes de lo que estás haciendo, no es estrategia. Estrategia es lo que estás pensando, no lo que estás declarando o queriendo, sino tus paradigmas profundos, el agua del pez del que no eres consciente. Es una teoría del negocio. Toda estrategia es una teoría del negocio. Y ahí empieza con un founder. Un founder, puede que no tenga un plan, pero tiene una teoría del negocio. Dice, mire, por aquí yo puedo hacer esto, yo creo que. Todo es una teoría. Y la tercera estrategia es organización. El vínculo entre el hacer y el pensar es organización. Esa es la pregunta.
Speaker 2¿Toda la empresa debe estar ejecutando, tomando las decisiones complicadas, o es el CEO que manda, hey, aquí es el hard choice y la gente monta en este hard choice?
Speaker 1Bueno, vamos a hablar más de eso en otros capítulos, pero definitivamente, definitivamente, te doy el headline. Definitivamente la que practica la estrategia es la organización, no el CEO. La estrategia es de la organización, no el CEO. Las mutaciones son en la organización. Entonces, acuérdate, la teoría de estrategia te dice, si tú si tu ejercicio de estrategia o el nombre que le des no parte de lo que haces no cuestiona profundamente unos paradigmas ocultos que tú tienes empezando, ¿cierto? Y si no termina en una mutación de tu organización, no es estrategia.
Speaker 2Todos tienen que ser parte, no funciona. El hard choice puede pasar, pero todos tienen que ejecutar, porque lo que haces es money converter. Y date cuenta que
Speaker 1habiendo dicho eso, pues, un gran corolario de lo que tú estás diciendo. La estrategia reside en el tránsito de esas tres realidades. El CEO juega un rol, pero el CEO no es el estratega.
Speaker 2Ya, entiendo. Y luego tengo una pregunta aquí que es tú hablaste, creo, como cada vez que hemos hablado, tomaste esta decisión complicada, o este hard choice, no pasa en un segundo, es una lucha. Así es. Pero yo no escuché, no leí en el libro de la lucha, de no, es como el súper. Tomaste este breakthrough, brillante. Es como el alcohólico diciendo, pucha, yo, Daniela, ni mi papá, ni mi mamá, tengo esto. Ok, tuve un breakthrough. Yo sé que yo soy culpable. Tomas acciones, empiezas a meditar, y el gimnasio dice, perdóname, pero esa es una lucha de largo plazo.
Speaker 1La lucha realmente es antes del choice. O sea, lo que pasa es que hay que entender que el choice es la resolución práctica de todo, del vínculo entre pensar y organizarse. Pero la lucha, el libro está lleno de los ejemplos de la lucha antes del choice. Entonces, la disonancia es una lucha enorme. Por eso te digo yo que si tú llegas al choice, ya eso muta la resolución. El problema es llegar al choice, no al pseudo-choice. Entonces, la disonancia. Por ejemplo, el resultado no buscabas. No lo estabas buscando. Ahí empieza la primera lucha. No lo estabas midiendo. No hace parte de tus indicadores de gestión. No era lo que tú pensabas. Después, el dejarlo emerger. En el proceso de emerger te muestra, te empieza a cuestionar un paradigma y te molesta. A nadie le gusta romper paradigmas. El paradigma puede ser tan profundo como que tú descubras que tu negocio no es lo que pensabas. Que tu ventaja no estaba donde estaba. Ahí está la lucha. Y la única forma de trascender esa lucha es precisamente hacerlo desde la conversación penetrante en una coalición crítica. No delegarle la lucha al CEO, sino vivirla ahí, vivirla en conversación. Porque además, la única forma de iluminarla y de llevarla y de sublimarla es desde una inteligencia colectiva. No se puede hacer desde una inteligencia central. Por eso el tema tan importante de la coalición crítica. La inteligencia colectiva no solo te da las piezas de conocimiento. Las organizaciones saben cosas que no saben que saben. Esas son típicamente centrales para la estrategia. Llegar a entender lo que tú no sabes que sabes es fundamental en esa catarsis. Y finalmente va produciendo también, conforme lo practicas, va aglutinando el espíritu del choice. De tal manera que cuando el choice se manifiesta, estás mucho más listo a dar ese salto que tú decías, que cuando te lo recomiendan. A uno le pueden recomendar un choice. Un hard choice, pues, que era un poquito lo que la gente hacía antes con Porter. Comiendo que haga este hard choice. No, pues, está recomendándome que me ampute.
Speaker 2Pero, y la última pregunta aquí es, ¿es hard choice o hard choices constantemente? ¿Cuál es? Pues mira, típicamente
Speaker 1la estrategia es un grupo de few hard choices. No es uno, no son quince. Pero digamos, toda compañía ganadora es un conjunto de cuatro o cinco choices que son internamente coherentes, pero que son duros. O sea, son duros por un lado, y son internamente coherentes. Tú nunca ves que un solo choice, pues, el tiro de gracia, no es uno solo. Pero tampoco son cincuenta.
Speaker 2Pero mira cómo conectan los puntos con Blockbuster para matar este punto. Hard choice, súper. Vamos a hacer digital. Vamos a convertir en streaming. Hard choice. Very hard. Empezaron con su plata. Blockbuster querían comprar a ellos. Fueron a Dallas. Trataron a ellos como una mierda. Dijeron que no. Siguen avanzando, yo creo. Estoy matando la historia de la gente aquí. Volvieron con mucho más plata, mucho más amigable. Ese cara ese es un hard choice. Ellos trataron mierda. Ellos no van a funcionar. Ellos tienen billones. Seguir con este primer hard choice es seguir luchando, ¿no? Tú lo ves
Speaker 1diferente. Típicamente, un hard choice, hay mucha gente que se confunde y cree que un hard choice es un camino sin salida. No. Cuando tú haces un hard choice, te abre otros. Es el famoso recompensa y castigo. Tú cortas muchos posibles avenidas, pero la avenida en la que te enfocas no es un camino final. No es una calle mocha, como decimos en Colombia. Sino que hay un choice que engendra otros choices. Ahora, la persistencia en el choice. Si ese es el mensaje tuyo. La convicción de que uno se mantenga en su choice y de que no se deje tentar es vital. Y por eso es tan importante la continuidad estratégica. No es que tú hagas choices todas las semanas. Por eso es trivializarlo. Las compañías ganadoras están construidas sobre hard choice y de vez en cuando, como el ejemplo tuyo de Netflix, se les presenta un harder choice adelante. Por ejemplo, si yo te lo aseguro. Si yo te lo aseguro. Si Netflix no hubiera sido un long tailor, muy seguramente la mutación digital no la habría visto como ventajosa. No la habría actuado oportunamente y no sería Netflix y seguramente
Speaker 2no existiría. Es como un hard choice que abren otras decisiones que son duros, pero no en el esencia del libro es el hard choice para el breakthrough.
Speaker 1Y eso es lo bonito de la naturaleza emergente de la estrategia. Que un hard choice te lleva a otros que tú no pudiste haber anticipado. Por una vía o por la otra. Por ejemplo, todo el mundo elogiaba a Nixon porque neutralizó Rusia con China, pues es que ahora está China entonces o sea la vida, un poco lo que decía John Lennon, que la vida es lo que le pasa a uno mientras uno está planeando qué hacer con su vida los choices determinan, ignorar eso es una mala idea, decir oye como los choices como no sé todo lo que puede pasar después porque es emergente, entonces mejor no lo hago bueno si no lo haces mueres más rápido lo que quiere decir es que te toca practicar los hard choices, te toca hacerlo contra el tiempo y te toca hacerlo sin que tengas la total certeza de que vas a ganar ahora cuando lo haces de forma emergente, cuando lo haces desde tu ventaja cuando lo haces desde tu identidad como el caso de Netflix, tienes más chance estamos jugando con probabilidad, exacto totalmente, nadie sabe que una mutación es favorable y por eso el tono que decías experimentar nadie sabe, Netflix no sabía pero lo hicieron lo hicieron en su momento y esa mutación probó ser favorable
Speaker 2ya, iluminado, plan estratégico sin saber qué negocio estás sin saber qué es tu identidad tratando de jugar en otra industria eso es como un problema compondido
Speaker 1totalmente, tratando de ser otra compañía muchas veces mejorar en la dirección de tu desventaja porque mucho del mejoramiento es dirección en la desventaja por ejemplo, si tú dices voy a mejorar los costos ok, chévere, mejoremos todos los costos pero tu ventaja no está en los costos o tú mejoras en todas las actividades pero tú tienes ventajas en esta actividad esa es la tragedia de la planeación es una muerte por complejidad y por pormediaje y para llegar al próximo capítulo
Speaker 2como Mike Tyson dice todo el mundo tiene que ser mejor
Speaker 1pero ese importante filósofo norteamericano no lo pudo haber dicho mejor
Speaker 2evidentemente muchas gracias por escuchar compartir podcast y compra el libro para ti tus amigos, tu familia, tu negocio si lo compras estás garantizado que cambiarás tu vida si tienes el libro, ya estás todo listo y si no tienes el libro puedes ir a estrategiaemergente.com e introducir el código de FrightShop t-h-e-f-r-y como yuka e-s-h-o-w de FrightShop para obtener un 10% de descuento lo más importante si deseas enviar un mensaje hacer una pregunta o hablar con Alejandro puedes encontrarlo en LinkedIn nos vemos en el próximo episodio muchas gracias
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