L'Effet multiplicateur des Partenariats avec Edouard Payenneville

En fait, on a un modèle hybride, c'est bien bien simple, notamment dans le sac. Mais si il devait synthétiser la différence avec un son de l'acteur sur le marché, dont ceux que la pucitait chez Powell, je vais utiliser un organisme, et par exemple pour ça, on est dans un modèle cellouiste, là où beaucoup d'acteurs sacs sont dans du cellule frond. L'acte. -Bonjour à tous, bienvenue dans ce nouvel épisode de FutureSace. Bon, on va tuer rien? Ca va bien, surtout que pour une fois, je vais peut être toucher la type arté, on a un avis de marque avec nous, on le fait sympa. Et oui, on a un super invité aujourd'hui, bienvenue et doigts. -Merci, bonjour Laurent, salut rien! -Tu peux pas dire bonjour à rien, tu sais, mais comment il est désagréable. Juste avec toi, on vous acte de ment. -Alors, Édoir, on est ravite de recevoir et merci aux régions d'avoir convié Édoir. On inaugure notre saison 2 avec désinvité et notre première édouard. Édoir, je te propose de présenter. -Cliassion, donc déjà, bonjour à tous, je vais appeler Édoir. J'ai 30 meuf ans, j'ai une quinze ans d'années d'expérience dans la tech, notamment 12 ans chez Microsoft. Et depuis quatre ans, dans une startup en France, mais présente à l'intentionale, qui s'appelle Poëlle. Pour laquelle je suis aujourd'hui directeur général? -C'est fait quoi, on demoure Poëlle? -Pour est-ce qu'une plateforme? Donc c'est un sasse déjà, donc c'est aligné avec le podcast évidemment. C'est un sasse qui permet aux équipes de communication, communication interne, corporate communication, ressources humaines, de mieux collaborer en impère, de casser les silos et de rendre les collaborateurs, les employés plus efficaces entre eux ou qu'ils soient au bureau à la maison sur le pérenne. -OK, très belle présentation. Ce qu'on propose finalement, c'est parler d'un sujet qui est très intéressant et particulier que, comme d'habitude, je ne connais pas du tout. Et au revien je te laisse annoncer le sujets. -Ouais, effectivement, je vais penser à toi et d'oeuvre parce que tu as mentionné une de taïkarektaïstique qui est d'avoir pour une startup française pas mal d'international. Ça, c'est un point. Mais le deuxième point, c'est tu t'as des sales, effectivement, en interne, mais tu as aussi un canal channel qui s'est beaucoup développé avec des partenaires, quand on a parlé potentiellement de différentes sortes. Et donc, c'est assez intéressant que vous avez fait ce choix de donner l'indianite. C'est tout. T'es ce qui a fait que vous êtes vers ce choix et aujourd'hui, un peu concrètement, en dehors de grandeur, ça reprend de quelle part de t-il affaire? -Alors déjà, absolument, on a fait ce choix dès le début des premiers jours chez Powell, avant même que j'arrive. Donc la décision d'ailleurs vient pas de moi, et c'est un très bon choix. Il y a eu deux drivers principaux. Le premier, il n'est pas forcément il y a Powell, il est lié à notre conviction depuis le premier jour de l'évolution du monde de l'attract et du software. Qui, finalement, on ne passe plus en plus dans une logique de plateforme descosystèmes. Et finalement, cette écosystème, il se construit avec des partenaires, avec différents types de partenaires. Il peut être d'autres éditeurs avec lesquels on va s'intégrer, il y a des appels et ça peut être également des sociétés de services, en l'occurrence, le choix que Powell a fait pour accélérer son goutte de marquelle. Donc là, c'est plutôt un driver qui est lié à la théorie au modèle, que nous, on a choisi de mener à lire dès le début le deuxième, effectivement, était cette volonté très vite de scale-et. Alors on va parler du scale, qui est une des vertus du modèle chanel, assez rapidement notamment international. Et évidemment, on avait des sujets, notamment dans les premiers mois, les premiers quart heures, des sujets de déficité, de cash-burme, de cost-affect position. Et donc, on a regardé, finalement, le meilleur ratio. Et on s'est dit qu'il est assez naturellement pour pénétrer une nouvelle région, je crois pas, en cause état-juni, qui peut coûter très très cher. Un des bons modèles était de l'attaquer au travers d'un écosystème de partenaires locaux qui connaissent la culture, le marché des clients, et de simplement nous apporter notre logiciel, mais que eux drive le goutte-fumarqué. Donc ça, c'était de conviction quelques chiffres aujourd'hui. Je vais en donner trois. Le premier, c'est que sur 100% de nos opportunités de nos clients ont travaillé main dans la main avec des partenaires. Donc encore une fois, je vais redire les sociétés de services, pour lapelle des usn en bon français. En termes de l'EedGen, l'EedGeneration, entre 30 et 35%, on va dire un bon tiers de notre l'EedGen qui vient de nos partenaires. On en reparleura une des vertus, c'est que c'est très généralement des opportunités qui sont très qualifiées. Le troisième, c'est sur la partie transactionnelle, parce que forcément dans le sas, ce qui dit sas, directement et donc relation de 3 actions avec ces clients, c'est 60% de nos business qui est transacté, qui est facturé au travers de notre système. Donc on a, à ration, n'est pas complètement à 50/50, mais en moins, on a une répartition, parfois on est en dirait de paie que clients sont à facturation, d'autres fois on filiaver par terre. OK, hyper intéressant parce que tu as commencé à introduire la question que j'ai après, mais Jeanine qui vient en plus avant qu'on attaque à ça, vu l'importance que ça représente chez toi. Quand on dit partenaires, quand on dit sas, un modèle qui vient en tête, c'est les gens qui s'apprémentent à faire le présent parment comme partenaires, "Obspots", est-ce que toi, la manière de pronter partenariat, ça va aussi loin dans l'apprentation, ou est-ce que ça fait du fait, ou fait différemment? En fait, on a un modèle hybrid, forcément rien n'est simple, notamment dans le sas, mais très si je vais synthétiser la différence avec un centre d'acteur sur le marché, dont ce que t'as pu citer, chez Pohel, je vais utiliser un organisme, et pardon pour ça, on est dans un modèle cellouis, là où beaucoup d'acteurs sas sont dans du celles group. La grande différence pour expliquer un peu ça, c'est que le déboit comme un spot, comme cell supports ou autre, vous effectivement utiliser un équestion de partenaires pour adresser des petites organisations, des petits dits, ça va coûter cher, idélecture, et c'est le partenaire qui va gérer de AZ de cycle de vente. Nous, dans la majorité des cas, évidemment, il y a les exceptions, on est en cellouis, c'est-à-dire qu'en fait, on travaille maintenant la main, concrètement, c'est quoi? Les soutenances ensemble, on prépare les discours de valeur ensemble, et on est face à face, par exemple, on est ensemble face à face avec le client. Donc le cellouis, c'est la caractéristique de Pohel, et ça se différencie dans son nombre d'acteurs, on n'est pas les seuls, effectivement, par rapport au modèle cellouis, un peu plus traditionne. Ok. Super intéressant, je te montre donc, tu viens de parler un peu de différentes types de partenaires, etc. En gros, les partenaires, on peut les classer en des gens qui font la porte à faire, les gens qui sont des revendeurs, des gens qui sont des intégrateurs, enfin il y a différentes types de logies. Aujourd'hui, est-ce que tu peux nous parler un peu mieux du panorama des types de partenaires, quelle casquette ils englobent chez toi? Ils sont un peu des plus stratégiques, ils sont enlénomés dans tout cas la typologie. Ou que tu peux vous nommer, ils sont enlénomés, et d'ailleurs, enfin, c'est OK. Ils se reconnaîtront, ils se reconnaîtront, ce qu'on communique souvent sur les questions partenaires et compréhitionnés de ce type de web, donc il n'y a aucun problème. Donc, on a deux natures de partenaires. Alors, peut-être un ou deux chiffres, vous me êtes en perspective aujourd'hui, si Pohel, quand on parle, j'ai donné les chiffres d'un point de vue business, performance, d'un point de vue volume. On parle d'une cinquantaine de partenaires actifs. Donc, quand on dit actifs, c'est des partenaires qui transactent, avec un certain moment de revenu tous les ans. Donc, pour me les compteurs à zéro chaque année, c'est un partenaires actif. On en a plus d'une centaine siyée, mais 50 de partenaires actifs. Donc, dans quatre régions, je n'ai pas précisé, mais en France, en Allemagne, nous étions unis et en Australie. Et c'est 50 partenaires actifs. Ça représente 600 personnes certifiées, Pohel, dont les co-systems. Donc, quand je dis certifié, on en parlera juste après. Et c'est qu'on suit les partenaires de formation, tant que Pohel, avec nos contenus, nos tests pour s'assurer qu'ils aient le bon niveau d'expertise. Donc, dans ces 50 partenaires, où 600 personnes, on a deux grandes familles, on a les sociétés de conseils, les cavillettes de conseils. Donc, on appelle le consulting firm qui sont très en amont des projets, qui sont plutôt si le veulent et qui nous aide finalement à être positionné très tôt. On est parfois deux, trois ans avant une opportunité, avant un appel d'off, par exemple, les qui permettent de jouer ce rôle de 3 sites de Pfizer et d'être positionné très tôt. La particularité, c'est que le système, c'est très généralement, et c'est ce qui fait leur force et leur légitimité, c'est qui sont agnostiques. Donc, on doit faire le job, ce n'est pas des partenaires exquisites. Donc, on est très loin du modèle Cellsfru où il revende de l'alissence en notre actionnel. C'est pas du tout ça, on est. Donc, ça, c'est la première famille. La deuxième, qui est également très important, c'est les sociétés de services SS2E et SN, qui vont faire les métiers de déploiements, d'intégration, dans le système d'information du client. Et également, certaines fois, peut toujours, la partie accompagnement, ce qui est ce qu'on appelle le run. Donc, pour s'assurer que, finalement, leur modèle de service puisse suivre la courbe de nos modèles de souciption de ça. D'ailleurs, on va en facture en répureant. On est là pour une certaine durée. Et donc, le partenaire s'assautit à ce cycle de vie du client pour l'accompagner au fil de l'eau. Donc, ça, ce sont les deux grandes familles de partenaires. Et, effectivement, le point de différence entre les deux, c'est qu'on a un modèle avec les sous-té de service qui est un petit peu plus tactique. On le sert projet par projet pour aller gagner l'opportunité, la déploie, c'est sûr que le client soit content. Le garder, éviter le cheur, la échercher l'obsel. Encore une fois là où le société de conseil est beaucoup plus en amont. Et donc, on a des niveaux de conversation qui ne sont pas du tout les mêmes avec eux. Et t'as jamais eu d'expérience d'un partenaires éditeurs cousin, un pro-guimé, qui propose quelque chose qui ne part au concurrent, bien sûr. Mais qui peut apporter de la valeur à ce que fait pour elle. Alors, on le développe depuis un an et demi. Donc, en fait, c'est une très bonne question parce qu'on voit bien que son autre platform, donc, de Digital Workplace. On a toujours le débat, et ça c'est vers là pour tous les éditeurs du fameux bulle versus bag. Et donc, à mon donner nous, on est éditeurs, on a une va peine de développeurs chez poêle. Systematiquement, avant de partir sur un cycle de développement, peut être long, coûteur, avec un niveau de risque, parce qu'on ne sait jamais, finalement, comment on va monétiser cette feature. Ce qu'on fait de plus en plus, c'est qu'on regarde dans les co-systèmes, quels sont les boîtes, finalement, avec lesquelles on pourrait se connecter, il y a des appels qui pourraient rajouter de la valeur. Et donc là, on a un modèle qui est un petit peu différent du modèle de channel, qui est vraiment là pour le coup, qu'on voit un modèle écosystème de Rivane, qui nous permet d'aller, finalement, faire du pic à une chose et de dire "Tiens là, il y a une boite, qui fait un truc qui est très compément terrain poêle, on va l'intégrer au sens parque d'un area du terme." Et on va proposer cette proposition de valeur commune qu'on joie, auprès des clients, on va avoir comment ça raisonne. Et en fonction, soit on continue à routant ensemble, soit on développe ces propres briques. C'est assez classique, c'est le premier niveau d'intégration, avant de parler de rachat, de M&A, etc. C'est de tester, de faire des partenaires à comme ça. Donc on a quelques idipers et qui ont fait notamment en France, c'est efficace, ça marche très bien. - Ok. Ok, hyper intéressant. Peut-être, t'as beaucoup parlé de Chilafère, t'as pas l'importance de ce que les partenaires représentaient dans ton Chilafère, parce que t'as dit tout transit par des partenaires dans un autre. Forsément, on parle de Chilafère, mais on regarde en stabilité aussi. Comment est-ce que tu structures qu'on mise cette modèle pour que à la fois, il soit suffisamment intéressant pour que tes partenaires et les personnes qui étaient partenaires jugent, tout en préservant, t'as l'ontabilité. - Bien sûr, Votre. Question-quête, autant que chez Pauvelle, on a une aide, on a une aide, maquence est plus tâmée en une aide, mais nous, il y a quatre ans, on a fait un gros changement, en passant d'un modèle gros, ça te auguste, un modèle profitable et fichaine gros, donc pour y chercher la rentabilité très vite. Alors maintenant, il est petit mois, début 2025, pause 2024 et claquerise tout le monde s'imé, mais on a fini de choix au bon moment. Et donc, très tout, on a regardé effectivement ces modèles à la fois de prouche-tabilité, parce que c'est bien trahi avec des partenaires, mais si on perd de l'argent, c'est pas utile. Donc, ils apportent des nouveaux logos, mais on n'est pas rentable. Donc, on a regardé ça très près. Donc, deux points par rapport à ça, la première chose, c'est que, évidemment, quand on a construit le produit, on l'a tout puits de penser partenaires. Et pourquoi je dis ça? C'est très rapidement. On s'est pas dit juste, on va s'abettre à sens unique dans la relation. Il faut que nous, on apporte de la valeur au partenaire. Donc, c'est la plateforme et tout ce qu'elle véhicule autour. Et à des personnes à qui on a touché, la valeur, le revenu, les projets. Mais c'est aussi dans l'autre sens, justement, qu'est-ce que eux vont te faire nous apporter. Et le point central, et vous allez comprendre pourquoi je dis ça, c'est parce que, justement, on s'est dit, c'est que ce demeure centrée city. C'est-à-dire que le fait d'avoir le partenaire local, j'ai pris l'exemple des États-Unis, ça, ça te testit sur au reliant, c'est hyper fort, parce que nous, on est loin, on est en France, alors maintenant, on a des équipes en local. Mais ils font ce qu'on appelle le dernier kilomètre. Le dernier kilomètre, c'est comme dans le transport où la livraison, c'est celui qui est le plus compliqué à gérer, en logistique, c'est pareil dans le software. Et en fait, c'est le fine tuning, la customisation, écouter les bruits de couloir, y rentrer les ins, que veut dire le client. Donc ça, c'est hyper important. Une fois qu'on a compris ça, on l'a mis en place, on s'est dit, il faut que ça soit remplac pour nous, mais aussi pour les partenaires. Donc, il y a un ratio qu'on analyse très précisément chez poël, c'est que pour 1 euros ou 1 de l'heure, on va parler en euros, c'est la même chose de licence revendue par le partenaires. Ça peut générer jusqu'à 3 euros en service associé, donc en plus, donc ça fait un total paquet de jack-up, potentiellement pour le partenaires. Donc 1 pour 3. Pour donner un aty de comparaison, une boîte comme Microsoft, par exemple, il y son 1 pour 7, 1 pour 8. Normal, c'est beaucoup plus gros, mais c'est très sérieux, c'est à dire que c'est une valeur qu'on injecte dans l'écosystème, on peut prendre l'arrière de poêle en mucypie par 3. Et finalement, c'est la valeur qu'on déverse de l'écosystème. Donc ça, c'est un propre hyponat, parce que sans ça, le partenaires, il fait un lit l'une fois, il y a rien jamais. C'est un terrain au juste là-dessus. Du coup, est-ce que ça veut dire qu'on gros, tu touche pas à ta marge entre y mes, sur ce qui est revenu, riquant, lié à la téléissance. Et par contre, effectivement, c'est sur la partie service, non riquant, sur lequel effectivement le partenaires fait plus sa vie. Alors les deux, parce qu'on a quand même besoin malgré la valeur en service qui va pouvoir générer. On a quand même besoin de capter 1 des nouveaux partenaires et les insensivés, notamment, c'est tout la partie legène. Donc nous, on met des bouches deurs, c'est à dire, finance et la marge, la marge avant qu'on donne, sur la revente, sur les 60% dont je peux être tout à l'heure, des projets ou c'est le partenaires qui revend, ils prendent la marge. Donc on a différents niveaux de partenariat et donc de marge associés, donc ils les sierremunérés sur la vende licence quant ils transactent. Pourquoi? Parce que, par la son de transaction, ça prend du temps, il faut gérer tout le paperware, qu'à négociation, même si on est assez coté, et puis il y a la partie renouvellement, celle. Donc ça, ça, franchement, pour le partenaires, on est tous équipes, et donc ça, ça en va, qu'on le rémunère là-dessus. Ok. Je vais laisser en poser des questions, parce que sinon, il faut qu'on avente un nouveau format qui est un podcast de 3h, tellement, ça m'intéresse, c'est tellement un peu à l'éloin. Là, on a tous. C'est un peu. Mais je pense qu'il faudra qu'il y ait rien à les voir. Mais en fait, c'est fait depuis tout à l'heure, tout ce que tu exposes, me fascine, effectivement, parce que je n'avais pas du tout vu la vente de cette manière-là. Pour quelqu'un comme moi, c'est vraiment très. C'est. c'est game-changing. Et ce qui est drôle, c'est que j'ai beaucoup de client actuellement qui me pose ces questions de comment, en fait, je peux faire des partenariats et comment je peux, effectivement, créer de la valeur pour que ce soit intéressant pour les partenaires. Et tu dois là tu viens de me donner des éléments de réponse qui sont vraiment civicatives parce que quand tu donnes l'oration de 1 pour 3 versus Microsoft, un sur 7, à ton échelle, c'est énorme, en fait. C'est juste énorme, mais je pense qu'il faut le dire très fort, c'est énorme. Donc. -Excellement. -Et tu vois ce qui m'intéresse là, c'est qu'on s'est parlé donc de ça, mais tu as parlé de sales waves et de sales sous, mais surtout, comment est-ce que l'idée de construire ce part. de construire ces partenariats comme tu l'as dit pour les plus vite, mais est-ce que c'est venu tout de suite? Parce que j'ai entendu aussi, dans ce que tu as dit, c'est que finalement 100% des lits venaient des partenaires. -En fait, ça a été progressif. Là, la décision a été prise, d'ailleurs, c'est fait une recommandation, je dirais, aux patro-ciéros, aux CEO de SAS, qui se pose la question, c'est de faire ce choix très tôt. Je pourrais y revenir, parce qu'on pourrait faire un peu de casse des délais de suite sur la partie culture, mais c'est absolument pas la même culture qu'un modèle de vent de SAS en direct. Donc, on appille la décision très tôt, parce que encore une fois, on a des peu de moyens. Et parce que, en fait, on a une particularité qui est plus d'ordre produit technique, mais enfin, une technologie qui ne va pas séparer là, c'est que notre plateforme repose sur des composants de Microsoft, donc, c'est notre ICP, c'est des clients qui utilisent des suites collaboratives de Microsoft. Et donc, assez naturellement, quand on s'est posé des questions, c'était assez intuitif de se dire, comment on va aller pénétrer ce marché, parce qu'en fait, ben, nous, on n'est pas Microsoft, moi, j'ai été, mais ça suffit pas. En fait, on s'est dit, qui, à le business du Microsoft, à part Microsoft, des partenaires, qui déploient, Microsoft Teams, qui déploient Microsoft 35, aujourd'hui, Copilopt, et qui sont au côté du client tous les jours. Et donc, assez naturell, on dit, eux, ça va être au prescripteur. Si on arrive à smacquer avec cet écosystème, qui est un des plus grands, si ce n'est le plus grand écosystème de Boite Tech, enfin, de service dans le monde, d'écosystème Microsoft, ben, en fait, on a gagné. Et donc, on a commencé comme ça, de manière relativement opportunisme, et quand même, avec cette conviction, parce que, à ce moment-là, on ne va pas faire un pour croire, on n'avait pas ces rassus et la maturité qu'on a à une petite zaine d'un et après, mais ça a débarré comme ça. Et puis, au fur et à mesure, effectivement, on a structuré, on a renforcé et on a mis des règles de bons fonctionnements, parce que ça ne reparera après, ça peut dévisser à ça en avant. Mais vraiment, le premier point, c'est d'avoir ce choix stratégique de la direction générale d'y aller. Ça n'a pas été pris à l'anégère, et surtout d'avoir une dimension produit qui s'adapte au modèle de Chanel. Parce que sinon, ça marche pas, il n'y a pas de valeur et au Chidale, le client, moi, plutôt ça, comme une complexité qu'une force, et donc le modèle marchera dans le corps. Ouais, c'est pas du tout comme un modèle que moi, je connais, qui est un modèle, on va dire, d'agence de communication, qui sert de, on va dire, de bair, plus que autre chose, et parfois de conseils. Là, c'est vraiment du partenariat solide, quoi. Absolument, absolument. Ok, et donc du coup, merci pour les clercissements, parce que vraiment pour moi, c'est éclairant, je pense que pour les gens, qui nous écoutent, c'est éclairant aussi, la raison du choix. Ce que je vois aussi, c'est que, tu as bien dit 100 % des lides. C'est les partenaires, mais est-ce qu'il y a quand même des canaux directs? Oui, il y en a vraiment. En fait, je disais, 100 % des opportunités qu'on a dans notre CRM, se font conjointement avec des barkenaires, mais en terme de l'ide-gène de source, on regarde les demandes de manière très proche, notre source mix, c'est un peu plus d'intières. C'est entre 35 %, si fait qu'on a 70 % de notre lide généréchelle, qui vient du direct, c'est-à-dire marketing et out-bap. On est un peu faiblards sur la out-bap, je sais pas où elle, voilà. Donc on doit se renforcer, s'il y en a qui nous écoutent, et qui peuvent nous coucher, je suis preneur, mais effectivement, on a une marketing, qui est prene une machine marketing, qui marche très très bien, et donc qui vient équilibrer, parce qu'il y a un point et la jouffe, peut-être, sur d'autres questions ou d'autres réponses. Et il y a un point qu'on veut absolument éviter, c'est la dépendance. Ça, c'est le revers de la médaille, c'est la dépendance, il y a des sépartenaires, et donc on est obligé et on se fort toujours à garder un équilibre entre ces sources de l'IJ. - Qu'est-ce fait? Juste une chose à temps rélérent, c'est que édoirs pour te rassurer, ou je sais pas si ça va être assuré, ou je sais pas si ça va assurer les personnes qui sont comme toi, dirigeant mon reprise, tout le monde va du mal sur le moment. (rires) - Oh peu. - Ce qui disque ça marche bien, c'est sûrement possible, la vérité c'est que c'est dur pour tout le monde. - Bon, super. - Oui, je crois beaucoup, comme ça, je crois beaucoup au modèle multi-channel. C'est-à-dire qu'en fait, c'est combinait, justement le marketing, la ligneband avec la outband et avec les partenaires. Donc nous, c'est ce qu'on fait chez Pauvel. On a des lises de compte cible dans notre Mississippi et c'est les trois tactiques qui doivent fonctionner ensemble sur les mêmes comptes au même moment qu'auraient beaucoup plus impactantes. Là où encore, il y a très peu de temps, c'était des vis de compte différentes. Voilà, donc ça, c'est un sujet concreuse, mais encore une fois qui m'en est de ça. - J'ai tellement besoin, c'est un peu. J'ai eu la voix pour prolonger ta réponse. Est-ce que, entre justement, la génération l'hydinterne et la génération l'hydexterme, tu as des conflits territoires entre guillemets et qu'est-ce que tu as mis en place pour gérer ces conflits territoires? - Ouais, beaucoup. Beaucoup des conflits de Chanel, des Chanel conflictes qui sont assez permanents, qui font partie de manière assez inérente en fait du modèle de chaleur. Je vais donner un exemple qui est tout bête. Mais pour tous ceux qui sont dans le ça, c'est qui dans le GTM at scale. On est tous omnibulés par la data et en fonction de la data, on tire des conclusions et on investit, on est heureux. Donc ça, c'est le postulat de les parts, le client, le prospect, qui vient sur ton site web, qui remplit un formulaire. Ça génère un MQL qui a réussi à un 16 pour qualification. Toi, tu te dis "Super, ça m'a campagne marketing, c'est les efforts de mes équipes, c'est top." Et puis, t'en parle quand part qu'un part-qu'un art qui dit "Ah, bah ce client, ce post-pour", c'est un autre client historique, nous ça fait trois ans qu'on étude. Et tiens, d'ailleurs, on lui a parlé plusieurs fois de poêle et ouais, donc c'est grâce à nous. Ça, tu as tout le temps. Et donc plusieurs fois, moi, il y a un truc que je déteste absolument, c'est quand on fait des bisesses rivaux avec les partenaires. Et que, ta initialité, je pense que tout le monde la voit, cette slide, ou ta les sources, les opportunités, sources partenaires, les opportunités, sources poêles ou béditeurs. Et ça, ce challenge, ah bah, de "Vous nous en donnez pu assez", etc. Mais en fait, là, je dis tout de suite, c'est vraiment pas la bonne conversation, de même que les partenaires, les éditeurs, qui ont un modèle de marge qui est différent selon la source. Mais ça, c'est destructeur. C'est destructeur. Et je parlais tout à l'heure du "Multi-Channel", c'est vraiment ça. Donc oui, c'est assez difficile à gérer, ça crée des confis de channel. Donc nous, on en a, parce que, voilà, malgré les belles intentions que je cite ici, pas de sur les trucs au quotidien. Et je peux donner plein d'exemples, si tu as déposé un client, ça fait trois ans qu'il est chez toi, il adore qu'on seufre. Mais ça se passe très mal avec le partenaires. Qu'est-ce qui se passe? Et donc toi, tu gardes le client, le mode de service feu-père. Et il y a un noir en disant "Vous avez pas été sympa, vous m'avez sorti pour reprendre le client direct". Non, peut-être pas, en fait. Et donc, j'en sais, je m'arrête là, mais il y en a plein. Et ça fait partie du truc. Il faut juste avoir le bon filet pour pas que ça arrive trop souvent et surtout pas que ça soit ressenti par le client. Ça, c'est toujours notre noir star, c'est que le client ne voit pas ça. Pas si c'est une question d'assrophique quand c'est vu que c'est une business. Il faudrait du coup, pour être passé plein de temps ici sur cette partie-là, mais je sais pas pour toi, au renais, mais est-ce qu'on pose peut-être encore une de questions là-dessus et puis à trois ans, on passe à l'autre partie, ou comment tu préfères? Moi, je pense qu'on peut passer la partie-là après parce qu'on a commencé à parler derrière l'intention, il y a des défis un peu passionnels et une bonne manière de faire, une manière de faire. Je suis sûr que l'orant pleine question sur ça, donc je repose de ce que tu fais de chez la dessus et puis si on a le temps, enfin, tu peux pas aussi en parler à la gêne de tréguédoire, si tu trouves qu'on a les trop vite. Jamar? Ok. En fait, c'est. Je suis encore en train de réveiller à l'autre partie en vérité parce que M. Le Challenge beaucoup, en fait, sur cette. c'est leique d'attribution, de comment on fait pour garder finalement le client au centre, alors qu'il y a plusieurs clients, une certaine manière. Ça, c'est très complexe parce que j'imagine le commercial au quotidien et puis toi qui dilute avec ton directeur commercial et les commerciaux sur une autre client dans ce. dans ce deal, finalement qui sait? Alors forcément c'est toujours client final, mais parfois, genre par exemple, le partenariat devient un client. Ouais, allez. Les power maps, c'est mon hyper public, et tu as des jeux d'influence. C'est la beauté de la vente entrepreneur price et qu'en fait, c'est complexe, sans ce positif du terme. Donc ouais, tu as une double power map, tu faut travailler et c'est pas simple. C'est pas simple. Du coup, c'est la question qui vient avec, c'est peut-être la logique des capis, qui peut être intéressant, c'est-à-dire comment vous avez structuré l'équipe channel et puis une capis, justement, qu'il y a d'appel d'auté ces double power maps au quotidien. Donc nous, comme on mesure la performance de notre ecosystem partenaire, bah y a. En fait, c'est assez. enfin c'est très calé déjà sur nos docks. C'est-à-dire que là aussi, alors ça, je le dis avec quelques années derrière, mais au début, on ne faisait pas comme ça, il y en a trois, c'est qu'on mesure la lead generation source partenaire, c'est-à-dire que même si on est l'îte les conflits, on essaye de s'assurer que c'est quand même pas. C'est pas one way, donc voilà, on travaille ensemble, mais on regarde, encore une fois qu'on va être équilibré, nous le marketing ne peux pas tout faire, on admise la route de bande, c'est très compliqué pour pas tout faire. Donc, ce rassure de 30% avec un liquide fière, on essaye de le marquiner, on pense que c'est assez satisfait, on ne veut pas monter une nitrouille des sommes. Donc ça, ensuite, le deuxième, c'est le revenu, évidemment, généré, donc ça, c'est notre arrière, au WCB Bookings, qu'on suit pour s'assurer que ce sont des partenaires, c'est mon seulement créé du business dans le pack, mais ce sont capables de le closer par eux-mêmes ou de nous aider à closer. Et donc, on identifie les partenaires performants, on applique les classiques winner-assios sur les opportunités partenaires. Voilà, il me voit qu'il y avait partenaires qui sont très forts en l'IJN, ils ont un énorme portefeuille, mais il y a énormément de déperditions. Donc ça, c'est des métriques qui sont hyper intéressantes, tout le monde sait un soit, c'est pas le bon partenaire, on le droit, soit on va lui faire du coaching, comme tu le ferais avec un aeux de manière assez standard ou tu regardes son pipeline, c'est une ration et tu dis "tiens là, il n'a besoin un peu de coaching". Alors, on le fait un peu différemment parce qu'on met du milité et du respect dans tout ça, mais c'est important. Et puis le troisième, classique, rétention et notamment le net, Ritalchonrite, parce que nous, on est 100% récurrents, donc c'est une des corps métriques chez Powell, le NRR, comme tous les sasses. Et donc, on regarde si les partenaires commencés SM, et capable de générer une bonne rétention, et surtout sur cette base-là, et en général, le de celle-là. Donc on a calé nos océers sur les océers de la boîte, par rapport à nos partenaires et dans les business reviews, c'est cela qu'on gagne. D'accord. Et donc, ça veut dire que, au quotidien, l'outil, il y a la business review, donc ça, je pense que c'est mensuel, coarteur, et puis, est-ce qu'il y a des points au semestre, par exemple, au moins, je veux dire, la semaine, plutôt? En fait, il y a une gouvernance qui est assez étoffée. Alors, en réalité, il est pas hyper structuré. Je pense qu'on devrait s'améliorer. Donc, on a le principe de coarteur, le business review, et d'avant, comme n'importe quel sel, etc. Et encore une fois, il faut voir ça, comme une force de ventes subcétives, en bon français, c'est trop ce qu'on m'aje dit. Donc voilà, on fait des coups-hier, on regarde le pipeline, le cobre-edge, la maturité des dilles, on fait du digue coaching si il y a besoin, on s'aligne, etc. Donc, ça, c'est une instance. Après, il y a des discussions quotidiennes, en tout cas, avec de top partenaires, les plus stratégiques, ce n'est qu'elle ne peut pas être plus fournie, il y a une volonté d'engagement. Sur chaque opportunité, ça s'appelle les 16 discutes, ça soit les Ae, les CSM, le qui est corp manager. Donc, en fait, la gouvernance, elle est varie. Le coin, peut-être, pour clarifier un peu ça, l'orant, c'est qu'on a choisi, et ce n'est pas forcément une bonne pratique, donc l'annonce tout de suite. Et qu'en fait, on a un moment donné, comme on s'est dit, les partenaires sont partout chez Paul, ce fait partie de la DNA. J'ai repris une expression de qui venaient de chez Microsoft, et il y a partner first company, donc, partner first. On a décidé, finalement, que la responsabilité partenaire a été chez tout le monde. Donc, c'est à dire, je vais prendre quelques exemples. Le marketing, les rôles de Childe et de Grouf, marketing chez nous, porte, la solidité porte un océan, un KPI, partenaire, pour aller faire du marketing, oui, ce partner. Les accents exécutives, eux, on leur dit pas, je travaille sur toutes les opportunités, on est indirects, et puis le reste, tu laisses, non, tu travaille sur partité et que les partenaires. Donc, si j'cute et que les partenaires aient un peu joué, dans l'un de bording, l'équipon de bording, elle travaille avec les partenaires, c'est eux qui implémentent la techno, donc il travaille avec CSM, etc. Et donc, tout le monde a la responsabilité et partenaires. Donc, ça, c'est très bon en théorie, dans les faits, dans les faits, c'est juste, c'est pas une bonne pratique, et on connaît tout, ça règle, quand c'est la responsabilité de tout le monde, c'est la responsabilité de personne, et donc, on a de large regret à faire pour remettre, comme tu utilises, on a une meilleure gouvernance, malgré tout dans tous les business channels. - Ce que tu as dit en deux trois termes, t'as pas de référence aujourd'hui, partenaires, t'as plutôt une multitude d'interactions. - Absolument, mais je vais en prouffer pour faire passer un message, parce qu'on recrute, donc voilà, si il y a des propiques qui nous écoutent, on recrute un channel science manager pour orchestrer tous plans, au sens GTM du terme, sur les trois dimensions du GTM. Donc, on apprit, on apprend de nos erreurs, et donc là, on recrute. Mais effectivement, je suis qu'à présent, et dans les années, on est. - J'ai peut-être quelqu'un, de Pondour. - J'ai peut-être. - Peut-être que. - Faut. je vais bien en parler. Du coup, ça, cette partie-là, elle est super intéressante, et tu. de manière subtile, tu as même une logique de friction, et de peut-être quelques signaux qui montrent qu'on doit faire attention à X ou Y. Est-ce que tu peux peut-être parler d'un exemple concret, avant de parler de friction, ben d'un exemple concret, de comment ça se passe, finalement, une vente partenariale, sans entrer dans tous les détails, mais peut-être avec les grands moments clés, parce que ça, c'est très éclairant, et peut-être qu'on pourra peut-être parler des frictions. - Oui, bien sûr. - Et puis, je suis en ajoute désolée. mais avant de parler comment ça se passe sur un deal, comment ça se passe le début avec un partenaire? T'es ce que tu mets en place? - Alors en fait, c'est la même question. Mais pourquoi? Pourquoi je dis ça? C'est qu'en fait, t'as deux modèles pour ta première question, le rentre, t'as deux modèles pour recruter une bordée un partenaire. Soit tu le fais dans un monde un peu bijouneuse, qu'à tout le monde, je vais recruter, finalement, je n'ai pas de pipeline, je n'ai pas d'opportunité, je vais aller voir le partenaire, je vais le convaincre de signer le contrat de parfum rien, je vais le former, je vais donner tout qu'il ressource, les sales que la théorose, les sales techniques, etc. Et une fois que j'estime qu'il est prêt, là on va commencer la partie pipag. Si tu paies ça, et donc dans ce cas, c'est en deux temps, et si tu fais ça, non, on l'a vécu, on a fait trop de fois, il se passe rien, parce que le gars que t'as formé les parties, parce qu'ils ont oublié, parce que le contexte du client fait que ce que tu leur as dix mois avant, ça a un peu changé, toi, ton produit a changé, la road map a changé, ton prix a changé, etc. Donc ça, ça marche pas. La ma conviction, c'est que ça ne marche pas. En revanche, pourquoi j'ai dit que c'est la même question? C'est qu'en fait, nous, on fait l'inverse. Nous, on regarde, on regarde, justement, déjà, quels sont les partenaires qu'on a besoin de recruter, ou est-ce qu'on a besoin de travailler? C'est la première chose, c'est un sujet de capacité. Oui, je peux dire, j'ai trop de partenaires, j'ai pas besoin de nous partenir en France, j'ai pas besoin de nous partenir en France, déglate, ça te challenge, c'est non on a si pis, non, c'est pas dans on a si pis, revient-goike, ok, à qui je dois bosser chez toi, donc on conste on traite ça de pouvoir m'appeler, chanel déjà à ce point-là. Et ensuite, quand on avance dans l'opportunité, on parle du principe que il y a un match, et on forme en même temps, et donc on sait que les premiers dits ils sont plus coûteux pour l'éditeur, parce que tu vas mettre un prix sèche, tu vas mettre des ressources, pas combien par peu-à-mais tu fais les deux en parallèle. Et je peux dire que le jour où tu gânes ce premier dit avec un partenaires, c'est main dans la main et que le partenaires dit, mais maintenant je vais aller en chercher un deux et un trois yèpes, c'est chantant pas une ta gagnée et tu peux en faire des deux dits d'air. Donc on est plutôt dans cette approche-là, et c'est comme un sel à qui tu dirais ta arrière, et puis tu as informé pendant trois mois, mais pendant trois mois, attention, tu vas pas avoir un client. Bah en fait, déjà il risque de stirer avant, et puis il ne va pas être efficace. Donc on appli vraiment ces doigts. C'est pour ça que j'ai eu une question, c'est qu'on fait vraiment, en même temps, conjointement, et on pense que c'est ce que tu puis efficace. J'adore et je suis heureux que ce qu'on fait nous, et un peu dans cet esthrylan de manière beaucoup moins heureux de distrier de que toi, mais c'est cool. Ta lâche un mot tout à l'heure, beaucoup plus tôt. Donc ça peut être une certification. Qu'est-ce que tu mets en place à quel moment, justement ça arrive, puis je ne sais pas sur la première. Comment ça se passe en fait, parce qu'effectivement on est très débatant, ça réputation est très débatant de ces départenaires. Donc, on a absolument. Donc on a trois pour faire très réellement parce qu'il y a un point qui est. Il faut considérer, c'est la structuration, on a pas aidé la gouvernance, et donc le partner programme, que le channel programme, on partait en programme, que les diteurs avaient trois places, donc qui en fait n'y plus ni moins que le Givengate, moi j'apporte ça, et puis toi, partenaires, qu'ils ne doivent ça, et ça marche en fait de sens. Donc on a différents statuts avec des niveaux de revenus atteints, et on fonctionne à niveau de marche qui va. Dans ce Givengate, il y a la certification. On a pas été tout à l'heure de que ce merc entre ici, nous le truc le plus important, c'est que, une fois qu'on a passé toutes ces étapes de ventes d'avant-vente, de déploiement, le client soit satisfait, et la pire chose qui puisse arriver, ce que j'ai indiqué tout à l'heure, c'est le client qui dit, "Oh, well, merci, votre truc est top, moi le partenaires, c'est dramatique, ça ne marche pas." Donc, il faut que le service délivré par le partenaires, soit au même niveau que si nous, pas, où on le délivrait en direct. Qu'est-ce que ça peut dire? Ça va dire formation, certification, tracking. C'est très positif, c'est aussi le business et boite de service. Il faut que les gaz soient certifiés, compétents un partenaires center, plate-formes en ligne, qui permet à tous nos partenaires, de voir accès à toutes ces ressources, ces problèmes de formation, ces applications. Il y a des niveaux d'étapes, tu vois, quand tu arrives, nouveau partenaires, pour ne pas la certification de deux jours, plein de têtes tout de suite. Donc, on fait, tu vois, si on travaille sur nos opportunités en parallèle, ou on a demandé aux équipes de le faire, avant l'assoutement, ça banlait des mots, mais on le fait au fil de l'eau. Et on a trois niveaux, en fait, je m'arrête très là, mais on a un niveau one-to-me-y qui est vraiment le partenaires center, c'est, pour tout le monde, c'est on demandent, ils y vont, ils consomment. Ensuite, on fait du one-to-shoe, parce que, comme on a des partenaires en France, mais aussi aux États-Unis, où on est au Strali, mis à part les considérations d'ordre des collages horaires et langues, c'est pas les mêmes cultures, tu racontes pas la même chose, c'est pas les mêmes salles de coïnatéoroute, donc on fait des web-dinaires, on fait des events par région. Et puis, on a du one-to-one, ça, c'est le chirurgical. Voilà, et nos partenaires hyper stratégiques, on se compte en de pas leur dire, "Venez dans trois mois, vos chaises, pas du temps avec eux, avec eux." Et ça, c'est de la formation en continu, qui se fascinait, tu vois. Donc, c'est trois niveaux, les appliques, et quand je ne sais pas, alors, de 600 personnes certifiées, c'est 600 personnes qui sont dans ce problème, à trois, entre nous. Ouais, c'est énorme, c'est énorme quand même. C'est une belle animation, donc, pour le futur channel, je sais pas comment dire, "Parte, hyper manager", c'est très occupé. C'est un grand dame. Juste pour la blague, pendant que tu parlais, tu me veux baisser la tête, j'en rouille, ouai de ça. Super, très bien. Et apparemment, vous le connaissez déjà. Donc. Bon, très bien. J'y attends, tu veux dire, à beautising, ça. Comme on s'en va être aux fictions de ta rampe, on va, justement, en migré, ça, notamment par le fait que, tu l'as dit, à ta besoin d'avance, à ta besoin d'élever la boîte, donc, il y a une notion de scale de ce partie de channel. À partir de compte, comment c'est un sentiel de la frixion, enfin, va, est-ce que tu veux partager un peu autour de ça? Ouais, en fait, en fait, c'est une super question, parce que là, on a été très positif, et il faut, et moi, je suis hyper fan de ce modèle, etc. Mais, c'est des choses sérieuses, quoi. On parle d'IP, techno, par la texte, mais il faut parler dans le ça, d'IP go-to-market. C'est-à-dire qu'ils contrôlent ton go-to-market, ce soit des personnes, ou que ça soit des process. Et donc, il y a une IP là-dedans. Et donc, quand tu délais ou que tu fais avec un écocement partenaire, c'est pas ta boîte, c'est pas tes pipois, tu contrôles pas tout ce que tu contrôles chez toi, le recrutement, la compétences dégâts, etc. En fait, pas une dépertition. Et donc, tout de suite, à la première constriction, qui est de dire, en fait, j'attends ça de, comme j'attends de mes équipes, mais en fait, il délibre ça. Qu'est-ce que je peux faire? Donc, ça, c'est la base, c'est effectivement déjà d'avoir cette ouverture d'esprit, en fait, de dire, "Je vais bosser avec eux, mais attention, il faut avoir que je viens de les garter de fou, parce que tout va pas être parfait, mais je sais depuis le départ." Et dans les. Ouais, je vais en citer 2-3, parce qu'il y a des choses qui sont assez illuminantes. La première qui m'a sauté aux yeux, il y a. quand je suis arrivé, mais voilà, il y a 3-4 ans, c'est le manque de connaissance de notre base installé. Mais c'était franchement, c'est hallucinant. Parce qu'à ce moment-là, en fait, on était. j'ai parlé de cellouisme, et on était encore vachement derrière nos partenaires, parce que petit équipe, voilà, pas beaucoup people, pas beaucoup de sais, à l'époque, quasiment pas d'équipes CSM, pourtant, on avait déjà 250 clients par fournons. Et donc, en fait, on avait délégué gross erreur, intégralement, le customer success, de l'on-boarding, jusqu'au Reno Upsell, aux partenaires, sauf que les boîtes de service, pardon, il faudra qu'il ferme leurs oreilles, mais c'est les choses qui ne savent pas faire. C'est un autre métier. Donc, en fait, là, on a commencé à avoir du chat. Donc là, je veux dire, le point de friction, il est évident que tu le vois tout de suite, tu dis que la première qui se passe, selon la région, le segmentation de clients, on a réellit tout ça, mais elle est très précise. Donc ça, c'est un premier point. C'est qu'en fait, il faut être conscient que un partenaire n'est pas juste souvent ce que j'enise, c'est, je vais générer de la ligelle plus rapidement. Ok, peut-être pas, enfin, peut-être, et peut-être pas. Mais c'est surtout que c'est, surtout tout au long du fameux bôtail, le neuf appétition que j'adore de Winning, et je te fais un peu tapu, mais c'est hyper important, et le channel doit être intérêt. Donc nous, on a vite vu qu'en fait, ils n'étaient pas du tout sur l'ensemble du funole GTM. Donc ça, c'était un premier, un premier point à là. Le deuxième qui est hyper important, donc, perdre de contrôle, ça va installer, c'est perdre de contrôle, le ton revenu, de ta préhictabilité, et dans le sac, c'était mort. Le deuxième qui est plus d'ordre produit, c'est que font des clients de ton produit. Et donc, en réalité, que ça soit les feedbacks en avant-mente, tu vois une démo, une soutenance, ou en fait, c'est le partenariat de Hydra, et je ne suis pas là. Et pareil, côté que ce demeure success, ou ton client est là depuis un O2, et en fait, il va remonter des points aux partenaires, les partenaires ne te verront pas, pas correctement. Ça crée une énorme des perditions. Et au final, t'as une espèce de cloisonnement qui se crée, un silo entre "Pair aider" ton produit qui doit réfléchir à la roadmap à deux ans pour apporter un max de valeur aux clients, et résoudre des paix et du quotidien, qui vont permettre à tes salves de vendre. Et de l'autre côté, en fait, une suite backloop qui marchera, parce qu'il y a un biais, parce que les partenaires te disent ce qu'ils veulent, et donc, t'es incapable d'avoir une roadmap produit qui est que ce demeure de Riven. Et donc, on est parti dans une loop de développement qui était pas très bonne, qui faisait qu'en fait notre roadmap, elle était pas que ce demeure de Riven, elle était pas mal de Riven. On n'était pas les coups de l'eau client. Donc, ça, pour moi, c'est vraiment les deux points de friction voire des dangers, parce que ça, ça. tu es une boit et donc à partir au second, c'est ok. Bonne chaîne elle très bien, il y a des super positives mais il y a des éléments qui sont négatifs et ça il faut y faire attention donc on a mis la ultie garde le fond, la changer des procèdes pour rééquilibrer, je pense. C'est vraiment les deux points qui sont clés qui nous ont sauté au-dessus aux yeux assez rapines. Ce qu'on a pas un troisième tout à l'heure tu as dit un truc qui m'a dit "Tier l'oreille" et c'est il y a des autres dont vous voulez aller vite on n'était pas implanté du tout on s'est rapproché d'un partenaires. Moi j'ai une vision un peu tersoie qui est de dire le partenariat c'est comme le management c'est-à-dire tu délègues à partiment ou tu sais faire. Est-ce que t'as pas il y a des mauvais surprises dans des stratégies comme celle-là, d'aller quelque part, sont connaitre finalement le territoire et la culture etc. Non t'as raison d'ailleurs c'est top ce que tu dis parce qu'en fait c'est la route de cause de ce que je viens d'indiquer c'est les points, les tables d'avant. Pourquoi? Pour quoi? Pour une des perditions entre les feedbacks de technicre etc. Parce qu'en fait parce que plan déléguer 100% et donc t'as pas les gardes physiquement aux Etats-Unis quand on est partis aux Etats-Unis et qui coûtent très cher, les pipoles que très cher, les salaires des celles, ces déliants, boite française ou ta juillet je la passe, ça sera un sujet de podcast avec un expert après mais c'est hyper compliqué. Donc raccourci je vais m'océguer par connard, mais sans équipe en local ou pas les bonnes équipes, parce que faut aussi se dire que nous chez poêle, on n'est pas les bonnes équipes, on n'est pas les bonnes équipes, on n'est pas les bonnes équipes. En fait, en effet, tu donnes l'écrit du camion, tu donnes l'écrit de ton business, parce que je parlais de flair de l'IP, on a donné notre IP à des partenaires qui n'étaient pas compétents qu'on n'a pas su suivre, ou ils étaient compétents, on n'a pas suivi formé et donc c'est parti complètement en live et donc derrière, chœur, etc. Donc les Etats-Unis c'était assez marquant, on a prendre nos heures, maintenant on est en énerve partition de bonnes bases, mais ta compétement raison, il faut être hyper vigilant, il faut être expert de son marché, si c'était à refaire, je le ferai différemment, on ferait différemment, pour avoir une vraie connaissance de son IP, du marché adressable, de la compétition, des partenaires bon, moins bon, parce que là, on y était vraiment modaux opportunistes et donc je pense qu'on est mis un peu la chérie avant les beaux et il y a des effets positifs, on est content d'être parti au sito, ça nous éviterait de nous poser de question, tel que aujourd'hui le contexte va du point, on n'y va pas, mais attention, attention effectivement, à bien se protéger de ses points. Ok, bien intéressant, peut-être du coup pour converger parce que ça fait un petit moment qu'on discute des deptes de choses, mais quand même il faut rester dans la format qui est-il pour tout le monde, il est-il à pour tout le monde, une fois qu'on a compris notamment des fusions, il y a la question qui est après, c'est comment t'as fait évoluer ça, qu'est-ce que t'as mis en place à quoi tu réfléchis aujourd'hui et notamment, tu as dit un truc que je suis resté un peu sur ma fin, quand j'ai compris ton problème à deux feedbacks cloups, typiquement, parce que t'as mis en place pour le plus de couper de ça, par exemple. On a sur la partie feedback, on a fait il y a deux choses, la première est assez évidente, mais il faut se remettre en perspective, puisque ce que je dis là, c'est sur la part feedback cloup, ça va dire 3-4 ans, donc en fait il y a 3-4 ans, on est en 2020, nous, peu, il avait 5 ans, et donc on l'aépasse, c'est une vraie équipe que Stommer Success, que Stommer Experience, puisque que Stommer Success avec 3 niveaux de job dans l'équipe, support, évidemment, mais une équipe support niveau un que Stommer Facing qui pour moi doit faire partie des équipes GTM, là aussi, thématique, j'ouvre une boite, mais on pourrait en parler à l'époque, c'était côté RID, par les gémeaux clients, des domaines et toutes, support, professionnel services, donc là on a mis une équipe en place pour réassurer les partenaires, c'est-à-dire qu'en fait quand il y a des partenaires des faillants, être capables quand même de pouvoir faire ce qu'on appelle la réassurance, c'est-à-dire de pouvoir bâquer des partenaires des faillants et sécuriser le client, évidemment un classique équipe Stommer Success avec des niveaux de Thierry sur nous clients, donc nous on a peu précis sans client chez Powell, et donc on a des niveaux de Thierry qui nous permet effectivement de piloter l'engagement de ces CSM pour qu'ils soient sur les bons comptes avec des accomplants, trahés, cheveux et pouvoir m'appeler. Dès lors qu'on a mis ça en place et de nouveau comme sur l'avant-vente, on l'a fait en, je ne sais pas comment on peut appeler ça, mais les équipes à l'anon de cellouise en peu celles, donc on l'a fait que les partenaires, mais on a pris nos destin en main, sinon c'est à nous de GST, avec toute la partie d'attaque associée, les pourrabiais, toute la dataroube associée pour avoir les bonnes maîtrics, les analytics, donc ça ça a été la première chose. La deuxième chose, c'est les problèmes d'accompagnéron, c'est une chose à avoir des pipables, il faut des problèmes d'accompagnéron, donc maintenant ce qu'on fait typiquement, dès l'avant-vente sur notamment les dilles stratégiques pour Powell, qui sont vraiment dans notre SCP, c'est qu'on a des offres, voilà, d'accompagnement qu'on valorise en riquant, donc c'est pas du surfeuère, mais en service qui nous permettent de pouvoir délébûre les clients si vous partez, si vous partez avec Powell, il y a un truc, c'est pas opionnel, c'est voilà, c'est des QVR, c'est parti-faits de l'Easer Club, c'est parti-partagé des choses dans la communauté, et donc ça, c'est quelque chose qu'on valorise aux prennes et clients, on se pense que le Coal c'est une communauté, c'est un écosystème, et j'ai commencé par ça tout à l'heure, et donc voilà, il y a des problèmes associés pour apporter la valeur assez client en plus du produit, c'est sûr qu'on délivre, on vient de nous plaître pas, ok, est-ce que on va, on t'a fait beaucoup parler, on va faire un beaucoup, allez, c'est prêt, ça va, mais qu'est ce que peut-être que ça m'arrêter, je suis et franchement c'est super riche, je pense qu'on va te poser peut-être encore trois questions avant de te laisser, moi, l'une de ces questions, c'est sur ta vie, en termes d'évolution, ce modèle, parce que ce que j'ai dit en retuie, c'est que, ah tu la précises, qu'il a beaucoup de force, mais qui peut être vraiment pieds jeu et te plomber une boîte, voir la détruire carrément, donc puisque tu vois comme évolution par rapport à ce modèle de channel et de Park Merchard? Ouais, je pense que donc, pour peu près de nous, je pense qu'on a trouvé le bon éclib, ça veut dire que voilà, il faut dépendre un type, un minimum de tes partenaires pour investir suffisamment sur eux, parce que le jour où ils sont un églotique dans ton business, quelle que soit la métrie que tu regardes, tu les laisse mourir et enfin ils n'ont pas que tous besoin de toi, mais voilà, en tout cas, tu laisses le partenariat mourir et ils se passent plus là-dedans, moi, je suis très satisfait des rassos auxquels on est arrivé aujourd'hui et donc, pas mal, nous on est, voilà, on reste par terre de Riven, je pense qu'on a le bon modèle qui nous aide, par contre, en effet, et ça on va le renforcer, ça peut le couler séchangeement par rapport aux contrictions qu'on aurait bloqué tout à l'heure, c'est de reprendre la main sur le business, voilà, je le dis de manière assez naturelle, il y avait beaucoup de passion et d'engagement parce que je ne suis surtout pas revis qu'on avait pu y être trois, quatre ans, d'un point du chair, d'un point du accompli de channel, donc reprendre la main sur le business, c'est moi, je suis hyper exigeant avec les équipes, tous les jours, pour leur dire, mais je veux pas entendre dans un dis le coaching, je sais pas qui est mon décision de mécure parce que c'est le partenariat, il soit aux opportunités et puis le partenariat, il ne sait pas non plus où il veut pas me dire, mais ça on l'accepter, cette réponse il y a trois ans, donc la bonne nouvelle c'est qu'on en a souplié, donc ça c'est top, mais ça c'est un vrai point, vraiment d'être hyper exigeant et puis de renforcer, c'est-à-dire les méthodologies devant de GoToMarket au sensage de Power, son celles qui doivent être utilisées par vos parcours, voilà, alors là je suis un peu désolé surtout si certains l'entrent mes coûts, mais on va renforcer le niveau d'exécution parce qu'on a besoin de ça, en plus en ce moment c'est quand même dur pour tout le monde, donc voilà, donc là c'est vraiment une posture et si je devais conclure la dessus, le rang c'est que on était plutôt derrière nos partenaires et c'est eux qui drive et puis nous on suivait un peu gentiment, un peu des anuotes, et là on veut reprendre le contrôle et donc c'est nous, maintenant on a des instances, on n'a plus de certitudes, voilà, on peut créer un peu plus fort quand c'est nécessaire, où cochers, où donner nos trabis, on sait toujours très simplement, et ça pour moi c'est le gros changement qu'on est déjà entrain d'opérer et qui va se renforcer, pour eux ils vont venir vraiment rencontrer le noue business, je le rédire encore pour ceux qui ont plein d'elles entendu, on en verra le podcast à tes équipes, à ton parcours, donc merci pour ça, Aurimien, est-ce que tu as une dernière question avant qu'on met ses voix? Peut-être la dernière, effectivement tu te mets un place d'autres CEO qui veulent mettre en place une stratégie partenariat, t'as parlé en conseil de le faire le plus tôt possible, tu viens de dire il faut garder la mission business, est-ce que t'as un dernier petit conseil à leur donner? Je dirais que ça serait une bonne synthèse du podcast, je dirais que je leur donnerai de eux, le premier c'est le faire pour les bonnes raisons, et typiquement une bonne raison, je vais vendre plus vite, je vais pénétrer à un marché parce que ça c'est court-permice des cés et go centrais, donc c'est que ce demeure scientifique pensait assez client, le faire pour les bonnes raisons et d'avoir les bonnes personnes, et pour finir sur une touche un peu plus sur rianté culture, les personnes qui sont dans le monde du channel ou qui ont envie de y aller, parce que c'est top le site des marées là, etc. C'est un métier qui est passionnant par sa compétitée, par les relations humaines, par le scale possible, là pour nous, ça n'a pas un meilleur scale dans la théorie qui a qu'il y a un modèle partenaire, donc c'est passionnant pour tout ça, mais c'est une culture devant qui est compète pour différents, donc c'est je dirais surtout pas qu'il faut être plus intelligent, plus marque, mais il faut être beaucoup plus fin, il faudrait réfléchir d'avantage, il faut essayer des sujets de lobbying, d'influence, de conviction, et donc ça attention à pas prendre un lacante exécutif qui est fan de la proche un peu un peu couchie direct et de le mettre sur le management de 3 de tes partenaires stratégiques à priori, ça marche pas, il faudra la compagnie. Pour moi c'est vraiment les deux leçons que je tire et les conseils que je donnerai évidemment, il y en a plein de temps, mais cela, il soit important. Il faudra contacter via LinkedIn pour le faire. En tout cas, je suis toujours preneur de donner mon avis, un blavi. En tout cas, ça c'est l'expérience récolter. Je ne prétend pas d'étenir à l'urilité sur mon donne de channel. Il y a des gens qui sont bien plus extérieurs que moi. Mais je parle avec passion parce que je le fais. J'ai vécu chez Poin, j'ai vécu chez Microsoft aussi. Et voilà. C'est le résultat d'un somme de choses que j'ai vu quotidiennement sur le terrain. C'est pour ça qu'il y a pas mal d'exemple et d'anecdote dans une conversation. C'est mes voix qui ont un truc. Ça fait un peu fun pour toi. Est-ce que cette logique devant par channel partenariale, elle permet un marathon qui amène véritablement au fou l'impact pour le client? Si tout est bien huilé, oui. Oui. C'est pareil, clairement. Il y a tout un tas de business qu'on n'aurait jamais pu signer ou des clients qu'on n'aurait pas pu garder sans ce modèle. Qui était inaccessible pour nous. Je ne peux pas d'iciter mais des grands comptes français, très très grands comptes dans le secteur public. Un peu, le 70 collaborateurs, startup française. Non. Et donc on s'est adossé à un partenaire qui lui avait pignons sur eux, qui lui avait toute la légitimité. Et c'est un pignon qui est énorme pour nous. Donc quand le modèle est dit à huilé, c'est de Japon. Excellent. Superbelle conclusion. Merci beaucoup et doigts d'avoir partagé tout ça avec nous, d'avoir été notre première invité de cette nouvelle saison et de ce nouveau format. Moi, j'ai pris une grande leçon de vente. Je ne sais sûrement pas, je m'étais jamais intéressée. Et là, ça commence. Là, j'ai pleins d'idées. Je sais comment me contacter. On se refait un call sans pas de problème. Merci beaucoup. Merci beaucoup. Je t'étais super. Merci. Ah oui, on n'oublie de dire que si vous avez aimé une épisode, mettez nos 5 étoiles sur Apple Podcasts. Spotify. Si vous voulez parler avec édoirs, il l'a dit, il serait un ravi de porter le son expérience sur l'intigne. Donc édoirs payé à neveille. Je vous ai dit que vous avez besoin de chez Poëlle, il était un qui est pour elle sauf bien. Pas mal tout pour moi, on change. Ok, donc pour elle, tout pour. Et donc si vous avez l'épisode, n'hésitez pas à partager à des gens que ça a été petit pour elle. On a besoin, qui pour elle aimer et participer sur une petite autre podcast. Merci à tous et merci. Salut, à bientôt.