Körber-Chef Seifert: „Deutschland hat eine starke Substanz“

Die Frage ist, ob Körper den gleichen Weg gegangen wird. Das bleibt auch in der Stagespekulation. Dass Mandat für ein Körpervorstand heute ist aus diesem Sonnernkonstrukt. Wir bezeichnen uns als treuhenderischen Unternehmer. Uns gehört die Firma nicht. Auf der anderen Seite haben wir viel Verantwortung. Dass man da, was ich persönlich habe, was meine Kollegen haben, ist den Konzern so weiterzuentwickeln, dass die nächste Führungskenneration ein stärkeres Unternehmen um die Zukunft zu gehen. Entscheider treffen Heider. Wie erfolgreiche Menschen geworden sind, was sie geworden sind. Jetzt bauen Sie'm Podcast. Herzlich willkommen, mein Name ist Lars Heider. Wenige große deutsche Firmen haben sich in den vergangenen Jahren so stark verändert, wie die Hamburger Körper ergeben. Was eins mit einem Anruf des Unternehmensgründers, Kurt A. Körper. Aus einer Telefonzelle am Bahnhof Hamburg-Dampterbegangen. Was das anruf war, ist heute ein Technologikonzern geworden, der sich zum Ziel gesetzt hat, den Umsatz auf 5 Milliarden Euro zu erhöhen. Das ist nachdem, wo man mehr als eine Verdoppelung guckt. Das ist interessant auf dem Weg von vielen Geschäßfeldern getrennt hat, vielleicht noch Trend, um andere aufzubauen. Der Chef sagt, ich zitiere, viele Unternehmen in Deutschland werden ihre heute starke Markposition nicht halten können, wenn sie an ihrem derzeitigen Technologie- und Marktansatz festhalten. Der Mann, der sagt, der sitzt mir jetzt gegenüber, ich freue mich auf Stefan Seifert, den CEO von Körper. Schön, dass es heute morgens geklappt hat. Schön, dass ich hier sein darf. Sie müssen erst mal die Geschichte erzählen, die alle interessiert. Das ist nur in der deutschen Wirtschaftsgeschichte. Dann findet man, wenn man recherchiert, überall diese Geschichte mit dem Anruf von Bahnhof Dampter aus einer Telefonzelle. Was ist da passiert? Was hat Kurt Akkörber der Namensgeber der Gründer damals gemacht? Das ist tatsächlich sozusagen die Gründungsurkunde, wenn man so sprechen möchte. Erkörber hat damals als ein Hamburg ankam, noch keine Röhmlichkeiten gehabt. Das ist ein ganz grundsätzliches Wohnzellen sehr verbreitet. Der hat tatsächlich aus dem Zugausstieg an einer Telefonzelle einen Kunden, den er aus der Vergangenheit angerufen hat. Das hat sich vorgestellt, dass er selbstständig hier in Hamburg unterwegs ist und so hat das Ganze sein Lauf genommen. Hat er damals schon. gab sie Firma schon? Die Idee gab es schon, es gab auch erste Anfänge, aber sozusagen die erste Akquisition hat am Bahnhof hier in Hamburg stattgefunden. Was war das Schienenbau? Ganz ursprünglich hat das angefangen mit dem Thema Machinebau für die Zigarettenindustrie. Das hat lange Jahre den Ursprunggebildet des Geschäftes bis Körber selber angefangen hat, schon in den 70er-Jahren zu diversifizieren, was wir bis heute einfach fortgeschrieben haben. Aber es ist tatsächlich, würden Sie sagen, wenn Sie jemand erklären sollen, was ist Körber von seiner Geschichte? Was würden Sie sagen von der Geschichte? Ist es der klassische deutsche Maschinenbauer? Mit den Ingenieurs-Tugenden des 20.Jahren, ein klassischer Maschinenanlagenbauer gewesen. Wenn wir den Sprung auf heute machen, würde ich sagen, Körber ist ein Technologiekonzernen, der Maschinenbau kann, der Software kann und der Digitalisierung kann. Es gibt viele Entscheidungen in der Geschichte von Körber. Wir müssen gucken, welche weit die Wichtigste. Gründung ist das eine. Kurt Akörber hat sich relativ schnell, sie verbessern mich, bitte immer, wenn ich Quatsch erzähle, 1955 entschieden, international zu denken. Das war ja 1955 etwas anderes als im Jahr 2026. Ja, absolut. Gründet wurde Körber in Hamburg 1946, die Körber G. oder H.H.H. die Maschinenbau. Und dann knapp zehn Jahre später, 1955, hat der Körber seine erste Ausland-Dipondance, wie es damals ist, heute sagt man Tochtergesellschaft, gegründet. Wir haben tatsächlich dieses Jahr 70-Jähriges bestehend, der Firma in den USA gefeiert. Was war damals der Grund, warum das sich getraut hat? Weil an sich stellt man sich die Zeit damals so vor, wenn ein junger Unternehmer ist. Man denkt, so an Werner Otto oder so, dass es auch so ideal der Bahn noch ein Stück vorher. Das war auch so die Zeit, dass man erst mal versucht, in Deutschland zu wachsen. Warum ist der gleich ins Ausland gegangen? Nach neun Jahren, wie ich sagen, nicht direkt ins Ausland gegangen. Aber was ich gezeigt habe, dass es tatsächlich ist, Kurt Akörber hat früherkannt, dass die Märkte nicht nur in Deutschland und Europa stattfinden, sondern eines der größten Einzelmerkte für die Körber AG, der Westmarkt und dann halt in dem Markt selber eben auch eine Repräsentanz errichtet. Immer auch mit dem Ziel tatsächlich, also Kurt Akörber, war sehr kund nah, Kunden erviel nah beim Kunden zu sein. Da ist ein erster Servicegesellschaft entstanden, um wirklich dann auch die Anlagen bestmöglich betreuen zu können. Das hat sich dann Schritt für Schritt fortgesetzt in verschiedenen Regionen und Ländern. Bevor ich das ja vergiss, haben Sie in einem Himatz kennengelernt? Nein, nein, ich bin viel, viel später in der Sonntagne. Das weiß ich, aber Sie hätten man sich vorher irgendwie treffen können. Nee, also Kurt Akörber ist 1992 verstorben, und ich bin 2007 zur Körber AG. Genau. Ich habe gesagt, was war ein wichtiges Entscheidung? Eine Entscheidung, die bis heute nachwirkt. Deshalb werden jetzt viele Leute sagen, momentan Körberkörber. Der gibt doch die Körber Stiftung. Die eine der größten nicht nur in Hamburg ist, sondern in Deutschland. Die Entscheidung, die er irgendwann getroffen hat, ich bring das Vermögen meiner Unternehmen. Das war eine dann mehrere unter dem Dach der Körber AG. In die Stiftung ein war weshalb wichtig? Kurt Körber hat sozusagen in der Familie keine Nachkommen. Und ihm war es extrem wichtig, dass das unternehmerische Erbe, aber auch, ich nenne es jetzt mal, dass es ein gesellschaftspolitisches Erbe weitergetragen wird, institutionell weitergetragen wird. Und er hat dann sehr früh Ende der 50er-Jahre die Körber Stiftung gegründet. Mit dem Ziel, das Mantrauber, der immer postuliert hat, wer unternehmerischer Erfolg hat, sollt eben auch sozusagen gesellschaftlichen Wohlstand und Benefitstift. Und dafür ist dann die Körber Stiftung dann auch gegründet worden, um eine wirklich feststehende Institution zu haben. Und ich muss eigentlich finde, dass Konstrukt bis heute extrem faszinierend, weil es, glaube ich, beide die Körber Stiftung und auch die Körber AG extrem stark und unabhängig macht. Das müssen Sie mal erklärt. Also normalerweise, wenn man unternehmer ist oder ein manischer, hat man irgendwo, entweder ist man bei einer AG, hat man ein Mehrheitsaktionär oder man ist in einem Familienunternehmen, was bis sie den Deutschland relativ häufig bei der Körber auch früher. Und hat man einen Eigentümer. Ihr Eigentümer ist diese Stiftung. Der Eigentümer, der Körber AG ist die Körber Stiftung. Und wie man heute so sagt, das Governance-Setup ist sehr, sehr stabil. Also was haben wir? Die Körber AG hat einen Aufsichtsrat und die Körber Stiftung hat einen Stiftungsrat. Und dann gibt es noch ein Kuratorium, was sozusagen zusammenläuft und wesentliche Entscheidungen für die Stiftung und auch für die Körber AG bespricht, berät oder einen Teilen auch trifft. Und hier gibt es ein sehr, sehr stabiles, wie sagt man, sehr stabiles Personenzetab, also in diesem Kuratorium sind Personen, die am Ende des Tages sich dem Stifter verpflichtet fühlen, Stifter will, was wollte er für das Unternehmer, was wollte er für die Stiftung? War das interessant? Das ist eine zwei Herzen. Das eine ist das eine unternehmerkote Körper. Der natürlich wollte, die so Unternehmen soll wachsen und gedeihen und Ruhe umsetzen. Und hohe nicht Ergebnisse. Die Stiftung hat das selbe Ziel, die Gewinne, die sie erwirtschaften, gab dann die Stiftung ausgeben. Ja, es gibt eine ganz feste Vereinbarung. Also das muss man wirklich sagen, nochmal das würde ich gerne betonen. Körber Stiftung und die Körber AG arbeiten im Tagesgeschäft vollkommen unabhängig. Geht auch gar nicht anders. Genau, das ist vorgesehen. Und dann in der Satzung und auch in den Regelwerken ist es ganz klar festgelegt, dass beide Institutionen so arbeiten sollen, dass sie langfristig erfolgreich sein können. Dazu gehört dann natürlich eben auch, dass beide Stabil- und Gutfinanziert sind. Und es gibt eine DVD-Regel und die greife mehrere Jahre, wobei wir sagen können auch hier öffentlich. Das ist ein sehr kleiner Teil des Gewinns, den die Körper Stiftung bekommt, etwa 20 bis 30 Millionen im Jahr. Und der Rest bleibt beim Unternehmen um Tesorier zu werden und wieder investiert werden zu können. Aber das Stiftungskabital der Stiftung ist praktisch wert. Ist der wert? Der AG. Ursprünglich eingebracht wurde das Privatvermünfernen. Von den Körber, das ist dann die Barmittel sind heute angelegt in Immobilien, langfristig Immobilien auch für den Sinsertrag. Und natürlich die Körber AG und die Generierten, die wir denn nicht jedes Jahr. Genau. Das haben wir einmal einmal so skizziert. Und dann hat man das Gefühl gehabt, dass Körber über Jahrzehnte lang eigentlich der klassische Maschinenanlangbau war. Ja. Kann man das so sagen? Ja, absolut. Hat sie das geändert? Oder ist es immer noch, aber er verändert sich, das Unternehmen verändert sich doch schon stark und seit wann? Also das muss man sagen, Körber war immer sehr innovativ. Also Mr. Herr Körber selber hatte über 200 Patente und der Fokus auf Innovation und Technik war schon immer da. Was hat sich verändert? Also Kurt Körber hat selber schon in neue Technologien investiert, aber alle mit dem Fokus auf Maschinen und Anlagenbau. Und dann muss man eigentlich sagen, seit etwa 20 Jahren sehen wir ja sehr stark neue Technologien im Bereich Software in den letzten 10, 15 Jahren im Bereich Digitalisierung und jetzt in der jüngsten Vergangenheit das Thema KI. Und wir haben uns, wenn Sie fragen, was war mit Sicherheit ein großer Auslöser, ein großer Auslöser war die Finanzkrise? In 2008, 2009, 2010. Im Nachgang zur Finanzkrise haben wir uns bei Körber die Frage gestellt, wie resilient sagt man heute? Also wie stabil und wie zukunftsfähig ist die Körber AG mit dem Blick nach vorne? Denn das Ziel ist natürlich, langfristig erfolgreich zu sein aus dem Verbund mit der Stiftung. Und wir haben dann was gemacht, was einige andere auch gemacht haben. haben, aber wir haben das sehr intensiv gemacht. Wir haben drei Zukunftsforschungsinstitute beauftracht, eins in China, eins in Europa und eins in den USA mal zu analysieren. Was sind eigentlich die Megatrends der nächsten 10, 20, 30 Jahre? Was sind die Technologie-Trends der nächsten 10 bis 15 Jahre? Im Jahr 2010. 2012, und welchen Einfluss hat das eingefunden, unser unternehmensportfolie? Und rausgekommen ist, was ganz spannend ist. Die Megatrends sind am Endestagels überall gleich beurteilt worden. Die Technologie-Trends in der Summe auch, nur mit dem großen Unterschied, dass die Asiaten und dem Rekana gesagt haben, die Zukunftsforschungsinstitute bestimmte Technologien werden viel, viel schneller kommen als das alle erwarten. In Europa war man etwas Verhalten. Ein großes Thema ist tatsächlich damals schon das Thema Digitalisierung gewesen. Und daraus haben wir uns entschieden, dass wir Körper in einem sozusagen sehr klaren Prozess in den nächsten Jahren auf Megatrends und Technologie-Trends ausrichten. Was waren die großen Trends damals? Also, Farma zum Beispiel? Die großen Trends ändert sich tatsächlich Megatrends des Bevölkerungswachstums, Klima, des Automatisierung, des Gesundheit, Lebenserwartungen, die Themen. Die ändern sich nicht, aber die eingesetzten Technologienenter standen auch nicht eben nur die Geschwindigkeit. Und wir haben dann entschieden, dass wir jetzt in den nächsten Jahren unser Portfolio, also die Unternehmensfokussierung weiterentwickeln auf Megatrends und Technologien Trends. Aber ich hätte gedacht, dass man sich als Machinebau überlegt, moment, wir kommen jetzt in so eine Phase lange Jahre, lange Jahrzehnt, der bei Deutschland sozusagen der Machinebau der Welt. Und auf einmal kommt man eine Phase und stellt fest, wo in China in anderen Märkten die können so eine Maschine auch bauen, vielleicht noch immer nicht so gut wie die Deutschen, aber es reicht, und sie können die zu ganz anderen Preisen brauchen. Das heißt, wir müssen gucken, dass uns da nicht bestimmte Märkte, wie viel war in der Spitzenzeit, wie viel Umsatz hat Körper außerhalb Deutschlands gemacht? Also, in der Spitzenzeigen, das hat sich eigentlich bis heute so folgt. Wir machen etwa 40 bis 50 Prozent unseres Umsatzes in Europa und je nach Jahr 40 bis 50 Prozent im Ausland. Was ich da sagen, wir sind also schon von der weltweit Entwicklung total abhängig. Ja, absolut absolut. Deutschland allein als Markt reicht überhaupt nicht. Ja und tatsächlich, was man sagen muss, Deutschland reicht überhaupt nicht. Wir machen etwa 15 Prozent unseres Umsatzes nur in Deutschland. Das würde lange nicht reichen. Und man muss natürlich auch sagen, wir sind natürlich auch nicht abgekoppelt, sozusagen von der wirtschaftlichen, von der wirtschaftlichen Entwicklung in Deutschland, in Europa und in der Welt. Und die großen Wachstumsmärkte der letzten Jahre sind tatsächlich Asien und die USA. Genau. Und da haben Sie, und da haben Sie dann schon gucken, das war auch eine, das hat meine Frage, war auch eine Befürchtung zu sagen, okay, diese Exklusivität in Sachen Maschinenbau, die werden wir nicht ewig halten können? Ja, absolut. Also das Thema Maschinen und Anlagenbau ist ja lange den Spruch in den 2000s Szene an Software's Eating the World. Wenn man das mal ein bisschen plakativ natürlich, aber wenn man das schon mal übersetzt, auf das, was unsere Kunden brauchen und Körper ist immer, sozusagen im Hauptwirtschafts-Fundspozess des Kunden. Also im Pharma-Bereich keine Medikament ohne Körper, im E-Commerce-Bereich, hoffentlich keine Auslieferung ohne Körper. Und extrem wichtig war zu sehen, dass in der Zukunft, heute spricht man über Smart Factory oder auch Lights Off Factory, also die intelligente Fabrik, das ist in den 2012 war 13 Meter Überschriftindustrie 4.0 tituliert worden, zu erkennen, dass der klassische Maschinenanlagenbau nicht die Produktivitätsgewinne für den Kunden bringen wird, die man braucht und das zweite ist, wie Sie es gerade angesprochen haben, dass der Maschinenanlagenbau langfristig kein, wie man so schon sagt, USB mehr aufrechterhalten kann, weil eben andere Nationen an den Industrien Schritt für Schritt aufhören, aufholen. Und für uns war ganz klar, dass wir aus der Kombination Maschinenbau Software und Digitalisierung versuchen, Neues Angebot zu machen. Heißt es perspektivisch, dass man sich vorstellen kann, dass Körper eines Tracks gar kein Maschinenbau mehr ist? Das kann ich mir heute nicht vorstellen, warum. Am Endestages braucht es immer Maschinenanlagen, etwas Füses produzieren zu können. Die Kombination ist einfach das Entscheidende. Also so wie an vielen anderen in anderen Bereichen, heute spricht man von Ecosystemen und Lösungsverbund. Die Möglichkeiten, dass heute die verschiedenen Technologien integriert werden können, zusammenarbeiten und natürlich auch kosten günstig sind, sind so gut wie nie. Also wenn man sich anfang der 2000er war, ist immer speicher Platz ist extrem teuer, deswegen werden Datenmodellen nicht kommen. Das ist heute überhaupt kein Thema mehr. Ist doch noch ein Thema oder nicht, weil man braucht ja die Speicher und man braucht die Energiekosten, etc. P.P. oder? Ja, absolut. Also das Thema Speicher-Daten-Speicher-Platz-Cloud-Services-Kostenden natürlich Geld und auch der Energiebedarf dahinter, aber es ist ein Bruchteil, wirklich ein Bruchteil von den Kosten, die es vor 20 Jahren waren. Dann haben Sie also damals diese sich überlegt, wo geht es hin, haben das entwickeln lassen und dann haben Sie 2012, 2013 sich entschieden, was zu tun. Ja, wir haben dann, da man sie noch nicht CEO, sie waren schon bei Körper, aber wir waren noch nicht seit 2016 richtig. Wir haben damals die Diskussion geführt, im Vorstand, wie kommen wir eigentlich sozusagen Schritt für Schritt dahin, dass unser Unternehmen und die Firmen, die wir haben auf Megatrends ausgerichtet sind und die für uns die konklusive damals war, wir haben schon kleine Aktivitäten im Pharma-Bereich und erst der Erfahrung in der Logistik, das wir haben neben dem Bereich der zu uns sozusagen seit Ursprünglich gehört, also Bergedorf wollen wir die Bereiche Pharma und Supply Chain Logistik, ich komme aus. Du hast mir sagen Pharma, nicht, dass man jetzt denkst, ich steh nicht keine Milikamenten. Nein, nein. Also wir sind die Verrant für die großen Pharma-Untaneben, wie Roch, Nure Nordisk und so weiter. Also wir helfen mit Milikamenten zu produzieren. Genau. Und dann haben wir verkürzt da Form, wir hatten damals verschiedenste Geschäftsaktivitäten und weil sie über Größe gesprochen haben wollen. Wir waren damals 2,2 Milliarden groß, haben jetzt in den letzten acht Jahren 1,6 Milliarden verkauft. Das heißt, wir werden rechtnerisch bei 600 Millionen gewesen. Man muss mal kurz mal 1,6 Milliarden verkauft. Also Geschäftsteile, die ein Umsatz von 1,6 Milliarden Euro machen, die haben sie verkauft. Richtig. Wir haben damals sieben Geschäftsfelder gehabt und haben uns von fast fünf Geschäftsfeldern getrennt. Sagen Sie nochmal, wer hier das war? Wir waren eine Fynnanbieter in der Tischuferarbeit, also Hygienepapiere, Feinpapiere in der Automatisierungstechnik, Körperheit, Werkzeugmaschinen hergestellt. Wir waren sehr breit technologisch aufgestellt mit dem Schwerpunkt Maschinenbau. Und dann aber natürlich mit dem Fokus, welche dieser Märkte sind zukunftsfähig, wie gesagt, mega trennt sich nur G-Trenns verkauft, also von 2,2,1,6 verkauft auf 0,6 runtergedanklich und haben dann für 1,1 Millionen um 1,1 Milliarden Umsatzfirmen dazu gekauft. Also wieder auf 1,7 hoch. Und dann, das muss man sagen, sehr positiv für uns in den letzten Jahren jetzt fast 100% organisch gewachsen aus diesem Thema raus. Da muss man sagen, Sie haben sich vorgenommen, wann sollen die 5 Milliarden Euro Umsatz erreicht werden? Wir haben jetzt ursprünglich vorgenommen, dass wir 5 Milliarden im Jahr 2025 erreichen wollen, aber ohne Verkäufe. Okay. So wenn man jetzt sagt, ich rechn die Verkäufe zu, kann man sagen, wir haben das hingekriegt. Ja. Die 5 Milliarden, ob sie jetzt 4,5 oder 5 Milliarden Euro, waren ständig nie wirklich im Vordergrund, sondern der Grundgedanke, dass mit einem wirklich anspruchsvollen Ziel eben auch Kräfte bewegt werden können und Freiräume geschaffen werden können, um große Schritte zu machen oder wie man heute sagt, "Bolt-Ektivitiv". Aber das ist schon ein Risiko, wenn man es mal ein Trend sich von Bereichen, mit dem man sich gut ausgeben, dann auch von Mitarbeitern, also woanders arbeiten, wie viel Mitarbeiter sind zu sagen, mit Verkaufvoren? Ja, also wir haben heute, wir sind heute mit 3,5 Milliarden, 13.000 Mitarbeiter weltweit und wir haben uns in diesem Prozess von etwa 6-7.000 Mitarbeitern ausgeschieden, durch Verkäufe und 7.000 sind neu dazugekommen, durch Acquisition und durch das Wachstum. Kerbe hat sich nicht nur sozusagen von der Portfolie von Unternehmen seit Neugau gefunden. Wir haben auch eine ganz andere Bedeckschaft heute. Also von den 13.000 Mitarbeitern sind alleine etwa 3.000 im Bereich Software und Digitalisierung tätig. Also wir haben nicht nur ein anderes Geschäft, sondern auch eine ganz andere Unternehmenskultur, Maschinenbau, Kultur, Software, Kultur und Digital Kultur. Aber das hätte ja ja auch, also ich sag mal, das ist ja ein großes Risiko gewesen, tausche A gegen B und der Hoffnung, dass B besser funktioniert als A, das Risiko war gigantisch. Also jetzt das hört sich jetzt hier in den drei Sätzen, sozusagen mit den Zahlen einfach an, wenn man es natürlich Zug um Zugschritt verschritt gemacht. Aber der Grundgedanke war natürlich, wir haben eben über die Stiftung auch gesprochen und sozusagen die Garbarninstrukturen. Da ist in der Stiftung und auch im Körpervorstand eine ganz große Bereitschaft langfristig zu denken und auch langfristig zu investieren und das hat den Rahmen geschaffen. Also das muss man tatsächlich sagen, auf das Feedback bekommen sozusagen 70 Prozent zu verkaufen, würde vielleicht in einem Kapitalmarkt orientierten Unternehmen so in der Form nicht möglich sein. Weil warum nicht? Weil tatsächlich zu Riesur ist, kann? Ja, natürlich, es bricht ja auch, fällt doch erst mal eine Menge Profit weg. Wenn Sie 1,6 Milliarden verkaufen, geht viel Gewinn verloren, es kann auch mal vielleicht 1,2 Jahre nicht die gleiche hohe Dividende gezahlt werden bis neu Unternehmen dazukommen und natürlich auch die Bereitschaft durch so ein Prozess zu gehen ist in vielleicht kurzfristig orientiert darin Unternehmen anders als bei uns, wo wir dann eben auch nicht nur auf das Jahr schauen, sondern auch eigentlich 10 Jahre nach vorne schauen. Ja, schon, es sind eine verrückte Geschichte, weil es bedeutet ja auch dann was, was es mit dem Unternehmen macht. Also Kurt Akkörber, die Unternehmenskultur, die Bayer gewachsenen, das waren wahrscheinlich Leute von denen sich getrennt haben, die auch teilweise länger bei Körper oder Ball waren. Ja, das sind also Firmen, die wir verkauft haben, die hat Herr Körber selber noch gekauft, auch aus Festarbezeugung in den 70er Jahren hier in Hamburg, international. Sie haben ihm nach Fungsponderwand viele Mitarbeiter auch dabei, die Kurt Körber dann so gerade tatsächlich kennengelernt haben. Und das macht natürlich was, die Frage ist dann, was macht ihr, was passiert? mit dem Erbe von Kurt Kerber, was ist die Zukunft und da muss man sagen, hat natürlich dann auch immer geholfen, dass Kurt Kerber selber sehr stark das Thema Zukunft immer wieder in die Vordergrund gestellt hat. Also einmal für das Unternehmen und auch von der Stiftungseite her immer nach vorne zu denken. Und ja, am Ende des Tages muss man sozusagen diese Geschichte jeden Tag immer wieder erzählen, um wirklich auch allen Glaubhaft drüber zu bringen, warum diese Transformation wichtig, hilfreich und nötig ist. Hätte er es genauso gemacht, ich muss gerade daran denken, dass Hamburger Amblatt ist ja gegründet worden von jemandem, den Kurt Kerber, kann er nämlich von Axel Springer. In Hamburg die Beine haben sich glaube ich häufiger getroffen, ungefähr zur gleichen Zeit so groß geworden und es war immer die Lieblingszeitung von Axel Springer. Belegt, ich keine Zeitung mach ich mehr, liebe ich mir als das Hamburger Amblatt und dann hat ja Axel Springer das Unternehmen vor, ich weiß jetzt gleich mehr vor 12, 13 Jahren, tatsächlich das Hamburger Amblatt, die hör zu, die Bilder, Frau etc. an die Funke, an die Funke-Midiengruppe verkauft, wo wir heute sehr glücklich sind. Aber damals war das natürlich schon schnitt und viele haben gesagt, Axel Springer hätte niemals das Hamburger Amblatt verkauft und Friedenspringer damals und bis heute Aufsichtsratsvorsitzende hat dann gesagt, doch er hätte genau das gleich hier gemacht. So, würden Sie das für Kurt Kerber auch so sehen? Ja, ich kann die Frage schlecht beantworten, aber wir haben es tatsächlich in einer anderen Form gemacht. Es gibt noch viele Zeitzäugen, die Kurt Kerberkanten oder die auch mit ihm zusammengearbeitet haben von seinem persönlichen Sekretär und Assistenten bis zu den Vorständen, die mit Kerber gearbeitet haben. Und vor einigen Jahren haben wir zum anderslich unseres 75-jährigen Überlegungs, alle mal befragt und die, die ihn wirklich gut kannten, haben auf die Frage gesagt, was würde Kerber heute zu Kerber sagen? Was würde Kerber tun? Genau, würde her Kerber heute zu Kerber sagen. Und ein Zitat ist, er würde sagen, die haben alles richtig gemacht. Das ist natürlich das, was man als eine Bestätigung am Ende des Tages beibndes alle Spekulationen. Ich glaube, wenn man auf die Grundmuster schaut, kümmert euch um die Zukunft, investiert in neue Ideen, investiert überdurchschnittliche neue Ideen, akquiriert, wenn ihr Ideen habt, dass das das Kerber mal gemacht hat und das haben wir fortgeführt. Trotzdem ist er die Frage ist, so das, was man mal gegründet hat, ob man sich ob die Gründer, wenn sie dann noch da gewesen wären, das haben wirklich die Kraft und das Interesse gehabt, hätten sich davon zu trennen. Weil das ist ja was anderes, wenn man dann als nächste Generation darauf schaut, als wenn man sagt, ne, ne, wenn man Maxi springe in meinen Abend, das kann ich doch jetzt nicht verkaufen. Abgesehen davon, ich weiß ja nicht, wie gut liefen die Bereiche noch, die sie abgegeben haben, die lieben, waren ja alle noch Prophetabel. Sie haben nur gedacht, die werden in Zukunft nicht so wachsen, wie sie das brauchen. Also die waren alle Prophetabel, natürlich aber auch mit der Prophetabilität, wo wir sagen, zukünftig haben wir eine andere Wartungshaltung, warum eines unserer größten Stärken ist, dass die mal finanzielle Unabhängigkeit, das heißt, wir sind wirklich der herme eigenen Haus, wollen uns auch nur begrenzt abhängig machen, dafür müssen wir aber natürlich auch mehr verdienen als andere. Also diese Logik führen wir fort. Stell dir vor, du wachst auf, du bist 80, du fühlst dich wie 55. Keine Schmerzen, die dich ausbremsen, kein Körper, der sich schwer anfühlt, sondern Energie, Klarheit, Lebensfreude. Klingt unrealistisch? Das ist es nicht, denn die Wissenschaft hat begonnen, alter neu zu verstehen, nicht als Schicksal, sondern als Prozess. Und Prozesse kann man beeinflussen, Schlaf, Ernährung, Bewegung und Stress. Aber auch Gene, Epiginetik und Biomaker. Sie alle beeinflussen unser Leben. Die Frage ist nun, in wie weit können wir sie beeinflussen? Genau darum geht es in länger leben, der Podcast über die eine entscheidende Frage. Wie können wir so gesund wie möglich leben? Und das so lange wie möglich, nicht irgendwann, sondern jetzt? Ich bin Natalia Fischer, Gesundheitsjournalistin bei der Funkezentrale Redaktion und neugierig auf das, was Felix alles zu dem Thema weiß. Und ich bin Dr. Felix Bertram, Arzt und Longibitiexperte. Denn die Wahrheit ist, viele Menschen leben nicht wirklich bis zum Ende ihres Lebens, sie überstehen ist. Und das muss nicht sein. Längere Leben, der Podcast über Longedjevitie und echte Gesundheit. Ab jetzt, überall, wo es Podcast gibt. Ja, dann die Frage sozusagen, also wie wir es gewesen, wenn er da gewesen wäre und die nächste Frage, dann es gibt ja und dann zuck mal nicht als Vorstand, es gibt ja auch Unternehmen, die das kaufen wollen. Wo man denkt, im Moment, wenn die da es jetzt kaufen wollen, dann sehen die da drin, was anderes und da wahrscheinlich auch ganz gute Preise bezahlen, dann sehen wir da was anderes als wir das sehen. Ja, also die Frage ist, ob Kurt Körper sozusagen den gleichen Weg gegangen wird. Das bleibt doch in das tagisch Spekulation, dass man da für ein Körper Vorstand heute ist aus diesem Sonnenkonstrukt. Wir bezeichnen uns, ich bezeichne mich als treuhenderischen Unternehmer. Und gehört die Firma nicht. Auf der anderen Seite haben wir sehr viel Verantwortung und dass man da, was ich persönlich habe, was meine Kollegen haben, ist den Konzern so weiterzuentwickeln, dass die nächste Führungssgeneration ein stärkeres Unternehmen kommt, eine bessere Basis um die Zukunft zu gehen. Und wenn man dann sozusagen wirklich mit viel Zeit und Mühe dieser Prozess mit den Megatrends und Technologietrends, den haben wir ja über 12, 15, 18 Monate gemacht, wirklich zu einem Ergebnis kommt, dass diese Geschäfte vielleicht in der Zukunft schwierig werden, dann würde ich aus heutiger Sicht sagen, ja, das ist absolut der richtige Weg, denn das Unternehmen wird tatsächlich auch getragen durch 13.000 Mitarbeiter jeden Tag gehen, monat ein Stück stärker. Ein Beispiel, Körper war sehr, sehr erfolgreich in den 70er, 80er Jahren in den Bereich Feinpapierer. Was ist das? Also alles, was man früher bei Staples kaufen konnte, was aus Papier war. Ringbücher, Notizblöcke, Kopierpapier wurde auf Anlagen von Körper hergestellt. Jetzt wissen wir beide auch. Ich wusste nicht mehr, wo hier ein Staples in Hamburg ist. Also das Thema Papier, Kopierpapier, Briefumschläge. Das sind alles Produkte, die im Rahmen der Digitalisierung, Internet verschwunden sind. Das steht hinter dieser Logik Megatrends, das sind keine Trends, die über Nacht kommen, sondern sich abzeichnen. Und vor dem Hintergrund haben wir dann entschieden, nicht weiter zu machen. Es kaufen Firmen tatsächlich und wir haben viele Firmen, die wir verkauft haben, ein andere inhalbergeführte Firmen verkauft, die dieses Geschäft schon machen. Und in einem Geschäft, was nicht wext, haben Sie in der Regel Partner, die diesen Markt konsolidieren wollen, um aus diesem Geschäft daraus so lange wir möglichst ein positives Geschäft zu machen. Und das ist das Modell, und das haben wir meistens dann immer sehr erfolgreich miteinander umsetzen können. Sie haben gesagt, 5 Milliarden Umsatz ist das Ziel. Mit dabei, da gibt es auch uns hier, weil ich hab gesehen, tatsächlich sind Sie ja in den vergangenen Jahren, Sie sind ja gewachsen. Sie sind ja auch deutlich gewachsen, wo man sich denkt, momentan irgendwie zwei Jahre Rezessionen, dann auch 2025, aus Stagnation, maximal plus, ich glaube, 0,1% Wirtschaftspaks tun. Und dann noch alles ist es organisch, also nicht durch die Zuckäufe. Wie wir eben angesprochen haben, also wir sind, wir zahlen mal mit 1,7 Milliarden nach der Bereinigung, also Pferkäufe, Käufe wieder gestartet. Was war das ungefähr? Ja, es war 2018, 2019, um den Dreh. Und dann haben wir jetzt im Wesentlichen die letzten 5, 6 Jahre sind wir im 100% und den allergrößten Teil organisch gewachsen. Aber das tatsächlich auch der Anspruch, wenn Sie auf Megatrend setzen, wenn Sie auf Technologie trennsetzen, dann sollte man in der Lage sein, eben wirklich dann auch in den Wachstumsmärkten dabei sein zu können. Das ist uns sehr gut gelungen. Und weil Sie gerade vorgesprochen haben, die 5 Milliarden, wir haben genau vor 8 Wochen ein Zielbild für das Jahr 2035 definiert. Die gleiche Logik, die wir 2013, 2014 angewandt haben, auf das Jahr 2025, haben wir wiedergemacht. Und das Programm heißt jetzt, so in der Rahmen, heißt live, 2025 und 30. Und live besteht aus 4 starken Säulen, um eigentlich dann vielleicht in 10 Jahren hier wieder nochmal eine andere Geschichte erzählen. Und wo wollen Sie dann sein? Oder was gibt es ein wirtschaftliches Ziel wahrscheinlich? Und es gibt wahrscheinlich dann auch ein Ziel, wie man das inhaltlich füllt. Also live, 2035 steht, live steht für 4 Säulen, das L steht für Leadership, aber jetzt nicht Leadership im Sinne von Führung, sondern wir wollen im Jahr 2035 in drei großen Sektoren und Lösungsambitare eine Führende Position haben. Das ist im Live-Science-Sektor, das ist ein Bereich Supply Chain E-Commerce. Möste Sie einmal erklären, das sind letztendlich sind das Lieferketten? Also live-Science oder Supply Chain? Nein, live-Science, glaube ich, das verstehen alle. Also im Supply Chain Bereiche, das sind Themen, also wie kommen wir von A nach B, dann sieht eine Produktionslogistik aus und wie sieht der ganz E-Commerce-Bach aus. Und da haben wir ausgewählte Felder, indem wir heute aktiv sind, also um einen Beispiel zu geben, wenn wir beide bei Zalando oder bei Amazon bestellen, ist die Wahrscheinlichkeit sehr, sehr hoch, dass es wieder soft wäre oder auch Anlagen-Produktionsanlagen-Destruktionsanlagen vom Körper im A&C. Okay, cool. Und da wollen wir, das sind mega trinz, da wollen wir dabei sein. Der dritte Bereich ist dann High-Tech. Wir haben extrem hohe Kompetenz für High-Tech Lösungen. Das sind sozusagen die drei Sektoren, die mit der Weg sein wollen. E steht für Innovation. Unsere Vision heißt "Markführerschaft" durch Technologie-Führerschaft schon seit Jahren. Und bei dem E wollen wir ganz klar eigentlich die Technogen, die jetzt, ich nenne sie einfach mal, maximal disruptiv wirken für viele Firmen oder in dieser Welt, wir beschäftigen uns in der anderen deutlich stärker bei uns integrieren. F steht, ist eine Wortkonstruktion für Fin Dependents, finanzielle Unabhängigkeit. Okay. Wir haben Ziele mit verbunden. Also mehr 2025 wollen wir 10 Milliarden Umsatz machen. Wo. Und mit nochmal verdoppeln. Ja, im Prinzip fast verdreifacht. Ja, genau. Stimmt mit etwa 40.000 Mitarbeiter, weil sie danach gesprochen gefragt haben. Auch das ist tatsächlich verdreifacht. Ja, ist verdreifacht. Wie wollen wir das machen? Weiter ein starkes organisches Wachstum. Aber wir planen auch in den nächsten Jahren, 4.000 und 3-4 Milliarden Euro Firmen zu akquirieren. Also wir sind, wie man sich schon sagt, sehr cash rich oder sehr cash stabil. Und der Fokus wird absolut auf das Thema wiedergehen in Megatrend, unternehmen aus den 30 Jahren. oder ein Technologietrendunternehmen in den drei Sektoren zu investieren. Der beste Buchstabe E steht für Empowerment, also Befähigungen der globalen Organisation. Das hat jetzt natürlich noch eine ganz andere Aktualität bekommen aufgrund der geopolitischen Veränderungen, dass unsere Eingangsdiskussionen wie stark ist der footprint in Deutschland und Europa und wie stark wird in der Zukunft sein. In den nächsten Jahren werden wir überall in allen Regionen investieren, aber über proportional natürlich in den Regionen Asien und USA, weil wir geopolitisch eine deutig stärke Regionalisierung anfristig sehen werden. Und jetzt müssen Sie einmal erklären, wir kommen vielleicht die Frage, wie geht so was von Deutschland aus? Ja. Aber wie geht so was von Bergdorf aus? Das ist nur mal für einen Menschen, die Sie in Hamburg nicht so auskennen. Hamburg ist ein schönes Stadt, unter Teil in sieben Bezirke. Einer dieser Bezirke ist Bergdorf, der ist so ein bisschen am Rande von Hamburg. Da hintergeht dann gleich das schöne Schlüssel wie Holstein los. Da ist immer schon die Zentrale von Körper, sie bauen da jetzt noch mal, also es wird alles noch mal größer schicker und man denkt sich, he, alle sagen doch aus Deutschland heraus geht das nicht mehr. Alles furchtbar, Bürokratie und Energie, Kosten und Blabababba. Und dann noch Hamburg Bergdorf, das die meisten Menschen nicht können können, müssen Sie erklären, wie das geht. Erst mal der Grundsatz, Hamburg das totze Welt geht, glaube ich, immer noch. Also heute Körper bei den 13.000 Mitarbeitern sind etwa 3000 in der Region Hamburg und der Rest ist schon sozusagen im Rest Deutschland oder außerhalb von Deutschland weltweit. Das denkt ehrlicherweise im Kopf bei allen Beteiligten auch in unserer eigenen Führung. Wir haben in den letzten Jahren sehr stark auch die Führung des Körpervorstands weiterentatzt, also heute sind wir zu 5 und haben, wenn Sie so wollen, 4 verschiedene Pässe. Wir haben meine Kolleginnen mit spanischem Hintergrund, meine andere Kolleginnen, die das Geschäft in Bergdorf auch Führt weltweit mit indischem Hintergrund. Kollege, für mich ist Österreicher und dann, ich habe einen deutschen Pass und Kollege auch noch. Also das geht auch um das Thema, eigentlich weltblick, weltblick zu haben. Und das, über diese Denke eben auch zu sehen, wo investieren wir, was braucht es? Und ja, wir werden, wir haben dieses Jahr ein Programm losgetreten, wir investieren über 400 Millionen Euro in neue Standorte. Einer ist der angesprochenen Bergdorf mit Abstand das größte Investitionsobjekt. Warum? Bei einer Diskussion zu dem aktuellen Thema Standort Deutschland. Wenn wir Zeit haben, können wir auch gleich noch über sprechen. Umbedingt. Aber das ist unser Nukleos und Deutschland hat eine enorm starke Substanz. Und wir haben wirklich ein extrem starken footprint auch im Bergdorf, was die Kompetenzen angeht und den haben wir nie ein Frage gestellt. Also das heißt, mit anderen Worten, da sind, also weil wir immer alle sagen, also wenn es so weiter geht, dann müssen wir Deutschland verlassen und wartet normal ab, die gehen alle aus Deutschland weg. In Hamburg haben wir die Diskussion jetzt gehabt, in Sachen Zukunftsentscheid 2040, dass ganz viele vor den Zukunftsentscheid gewarnt haben, muss man einmal klären, Zukunftsentscheid heißt, Hamburg möchte nicht wie geplant 2045, sondern 2040 klimaneutraue sein. Und da heißt es ja, warten ab. Und da gehen die ganzen großen Industriefirmen zu denen sie auch gehören, die verlassen den Standort, weil es einfach alles zu teuer zu. Und sie machen genau das Gegenteil. Und dann auf den ersten Moment gleich verstehen. Ja, also das muss man sagen, bei uns ist natürlich auch so, es gibt fast kein einzig Stand- und der Welt, der für sich alleine au Tag steht. Also wir arbeiten sehr starken Verbundsystemen, also Zulieferungen aus dem In- und Ausland, in beide Richtungen. Und das gibt natürlich eine hohe Flexibilität, einzelne Entwicklung auch mal abzufedern. Noch mal zurück, wir bei uns, also wir haben einen sehr, wir sind über 2000 Mitarbeiter alleine im Bergdorf, das ist ein sehr starker Nuklios, wie man sagt, Einheit und wir glauben auch, dass wir da in den nächsten Jahren sehr erfolgreich sein können. Was dir aber ansprechen ist, um noch mal ein Gefühl zu kriegen, warum muss man, das ist ja eigentlich jetzt selbstverständlich, warum muss man über den Tellerern rausgucken? Als wir uns mit live 2035 geschafft haben, also mal die nächsten 10, 15 Jahre zu schauen, weil wir über Wirtschaftswachstum eben gesprochen haben. Nur sagen wir es mal einzuordnen. China, China wird in den nächsten 10 Jahren so stark wachsen und zwar um 11 Billionen, Euro wird das Brutto-Sozialprodukt wachsen. Das muss man jetzt meine Relation setzen. 11 Billionen ist so groß, wie die Volkswirtschaft Deutschland, Frankreich und England zusammen. Und dann dort nicht präsent zu sein, funktioniert einfach nicht. Und das Gleiche gilt tatsächlich für Indien. Und das sind natürlich für uns auch große Trigger. Wie stellen wir uns weltweit auf? Wir haben starke kompetente Einheiten. Wir müssen aber weltweit eben weitere Standorte ausbauen und aufbauen. In die Frage ist ja immer, das verstehe ich, aber die Frage geht es. Also es geht anscheinend von Deutschland aus. Weil ja viele so tun, hat es abzuschauen. Deutschland, so der, wenn wir ändern uns an die nationale Sicherheitsstrategie von Donald Trump, von dem, was Donald Trump über Deutschland sagt, was aber auch viele Wirtschaftsleute über Deutschland sagen. Und dann kommen sie und zeigen, dass es auch ein südlich anders geht. Und zwar letztendlich mit den alten deutschen Methoden. Ja, tatsächlich, aber eben auch, wenn wir über das Thema Absatz merkt, also wir haben einmal den Produktionsstandard-Deutern und den Absatzmarkt Donald Trump. Der Absatzmarkt-Deutstand ist für uns, wie für alle anderen, auch extrem anspruchsvoll, aufgrund der Wirtschaft, die Situation Europa, Deutschland. Wenn wir Pech haben, wenn man nicht nur dieses Jahr noch mal vielleicht gestacknieren, oder auch ein rittesives Jahr sehen, sondern auch nächstes Jahr, das ist eigentlich ein Zustand. Da muss was getan werden, politisch. Das zweites Produktionsstandord, ja. Und dann ist unsere, nun sagen, unser Schlüssel ist dazu, verbundsysteme Flexität, natürlich auch automatisierung als Dente-Lohn. Muss man sagen, das ist auch für uns eine Riesenerausforderung, absolut. Sie haben am Anfang, ich habe den Satz für initiiert, dass alle konzerne aufpassen müssen. Eigentlich würden Sie allen raten, das zu machen, was Sie gemacht haben, zu gucken, Leute, es mag ja sein, dass Sie da eine Technologie habt, die euch eine ganz gute Marktposition sichert. Aber seid Ihr sicher, dass Sie diese Marktpositionen 5 Jahre noch habt? Ja, das war Ihre Eingangsfrage. Das Thema, also wenn den Satz habe ich in einem Kontext gesagt, Perspektive des deutschen Maschinenanlagenbaus, insbesondere auch mittelständischer Unternehmen. Und ja, was wir heute immer wieder sehen und lesen, ist so ein bisschen auch spiegelt das Thema wieder. Der reine Maschinenanlagenbau wird in den Produktionen von morgen bei den großen Unternehmen alleine nicht ausreichen, um für die Kunden ein USB, ein Produktivitätsvorschritt zu erzielen auf der einen Seite. Also das ist das Thema Maschinenbau, Software und Digitalisierung und Kommunation. Und auf der anderen Seite drei große Themen, also einmal die Abhängigkeit natürlich auch von einem großen, initialen Wachstum, was wir über 30 Jahre in Asen speziell in China gesehen haben, was die Auftragsbücher hier gefüllt hat. Zum zweiten Rahmenbedingungen, die uns dann die lange nicht nachhaltig, dann eben auch sich nicht als nachhaltig darstellen, wie die Energie kosten. Und das dritte Thema ist Regulatorik. Ich glaube, das größte größte Hemnis ist Regulatorik. Um den Beispiel zu nennen, wir haben jetzt über China gesprochen, wir können auch über andere Länder nehmen, aber wir haben Anfang des Jahres eine Technologiereise nach China gemacht, um zu sehen, wo stehen die bei dem Themen Digitalisierung künstlich intelligenz, Software. Und es waren etwa 20 Firmen und wir haben zwei Firmen angeboten, Start-up, Software-Start-ups mit uns nach Europa zu kommen. Also um sie zu den sogar einen großen Blutschips zu bringen, ob im Pharma-Bereich, im Supply-Chem-Bereich, und beide Firmen haben abgelegt. Und ich weiß nicht, seltenes Phänomen, wenn jedes Start-up hat das Interesse auf die Frage, warum waren die Antworten, wann zwei geteilt. Einmal Regulatorik, wir wissen nicht, ob wir unsere Produkte einsetzen können, ob wir die Daten bekommen. Und der andere Ausdatt auf eng schwar, Europe ist too small to scale. Also das Wirtschaftswachstum in Europa und die Perspektiven treffen nicht die Erwartungshaltung von internationalen Start-ups, die im High-Tech-Bereich unterwegs sind. Und das ist wirklich, sozusagen, das war nicht, dass es ein Augenöffner war, aber es war im noch hinnenalenden Bestätigung, dass wir hier in, ich sag jetzt mal, Deutschland und Europa schon aufpassen müssen, was wir tun. Deutschland hat keine natürlichen Ressourcen. Wir haben in Top-Bildungssystemen. Wir leben ja davon, dass wir Exportüberschüsse generieren, um Wohlstand zu mehreren. Unser Exportüberschuss ist die letzten Dekaden im Wesentlichen auf das Thema Innovationskraft, Qualität und gut interaktionale Beziehung zurückzuführen. Und wenn wir hier durch Regulatorik in Europa das Thema Digitalisierung einschränken, wenn die Welt sagt, mittlerweile ich komm mit meinen Produkten nicht, weil ich es a, nicht einsetzen kann oder darf oder auch, weil der Markt nicht interessant sind, da müssen wir hier aufpassen, dass wir nicht abgekoppelt werden von der Innovation der Zukunft. Die am Ende des Tages hier unserem Wohlstand sichert. In siehsam, das hat das Hand eben eine Sache gesagt, wir haben hier einen Top-Bildungsstandort. Ich muss gerade denken an die jüngste Interviews unserer Bildungsministerin Karin Pringhi sagt, ganz Katastrophal. Wir müssen uns wieder auf die Bildung konzentrieren. Die Frage ist ja und deshalb finde ich so schön, dass Sie Ihre Geschichte erzählen, ob wir uns auch angewöhnen müssen, nicht alles immer so schlecht zu reden in Deutschland, weil am Beispiel von Körper zeigt sich, es gibt offensichtlich Wachstumsgeschichten, die auch mit den Megatrends der Zukunft zu tun haben. Und nicht nur mit dem, was die deutsche vielleicht mal konnten, stehwort, Autobausstief, anlagenbau. Ja, also das muss, glaube ich muss zwei teilen. Also ist was zu tun, definitiv muss man den Fokus auf bestimmte Ausbildungsbereiche, struktural, regional legen. Da hat die Qualität nachklassen, was Gesamtsystem Deutschland mal angefangen von den Schulen, von der Ausbildung. Ich selber auch in der Ausbildung, ich mach bin Riesen-Fan von dem Ausbildungs. Was haben Sie gemacht von den Ausbilden? - Als Industriekaufmache. Mit einem Riesen-Fan von dem Konzept, ich glaube, dass das nach wie vor ungeschlagen ist weltweit. Also in Binde von Qualität und Leute auch Menschen an Unternehmen betriebe ranzuführen. Unsere Hochschulen sind in der Breite sehr, sehr gut und kostenfrei. Wir haben Exzellenzuniversitäten, wir haben Frau Nover Max Planck. Das sind Institutionen, die weltweit wirklich ganz, ganz oben stehen und Champions League spielen. Uns gelingt es zwei Stunden. Sachen das System tatsächlich muss man sagen, wenn man schaut, was wird in Bildung ausgegeben, dann wird es prozentual immer weniger, das darf nicht sein, weil Wissen ist unser sozusagen Exportgut und Innovation und was uns eben nicht gut gelingt ist, aus diesen Wissen zu kommerzialisieren. Das machen wirklich die Amerikaner aus den Hochschulen heraus, Unternehmen aus zu gründen extrem erfolgreich. Das machen Asiaten an vielen Stellen erfolgreich, teilweise auch staatlich unterstützt. Also wir wissen sehr viel, aber es gelingt uns nicht dieses Wissen wirklich immer auch dann unternehmerisch auf die Straße zu bringen. Aber das System ist wirklich ein gutes System. Und was man von Körper, das ist ein wichtiger Satz, was man von Körper lernen kann, ist auch, da gilt der alte Spontyspruch irgendwie, wie geht er nochmal krasser? Nee, machen ist krasser als wollen. Kennen Sie dir noch? Also machen ist krasser als wollen? Da kommt zum Schluss meine Freien natürlich, wie zufrieden sind sie mit dem ersten? Das ist nicht ganz, aber das erste Jahr diese neue Regierung, wir erinnern uns, Friedrich Merz ist angetreten mit im Sommer ist die Stimmung besser, im Herbst kommt der Herbst der Reform. Und jetzt neulich war einer seiner engsten Vertrauten hier zu so einem Hintergrund gespeich, aus dem doch mal ja man nicht ziti, aber grundsätzlich ist es dann da warte mal ab. Im Frühjahr springt die Wirtschafts, also wir rüber es früher 20/26. Wie ist ihr Eindruck? Weil die Hoffnung ist ja mit den Regierungswechseln, die ihr verbunden war, war ja endlich diese ganze Ampel, Kram zu Ende. Und jetzt geht's aufwärts, ich sehe das aufwärts noch nicht oder gucke ich nur nicht nur genau hin. Ja, ich glaube sozusagen der Optimismus und die Hoffnung am Tag der Wahl war deutlich höher als ich es im Moment, oder als mir es viele Momente erleben und beschreiben. Vielleicht nicht, dass du trotz, also persönlich glaube ich, dass die Themen, die diese Regierung definiert hat im Moment die besseren sind als die alte Regierung definiert hat. Würden wir uns alle wünschen, würde ich mir wünschen, dass bestimmte Themen schon weiter wären ja. Am Ende des Tages warten wir jetzt mal ab, es ist jetzt zweimal ein Ankündigungsmodus gewesen, der wieder verschoben wurde. Also ich hoffe jetzt sehr darauf, dass dann auch wirklich im Frühjahr die Themen kommen, weil was ja mehr als am Wochenende noch mal gesagt hat, öffentlich, weil ja es wirklich das Thema, wir haben schon ganz grundsätzlich und strukturelle Herausforderungen und ich glaube ja zu Singemes gesagt, es wird auch uns eingemachte gehen müssen und da ist mir tatsächlich lieber, dass das durchdacht ist als mit einer schnellen Headline sofort zerredet wird. Das stimmt aber, wenn man fragt sich immer diesen Satz, den Satz zum Beispiel, wir müssen jetzt endlich bei die Bürokratie abbauen. Ja, so hat, wenn man das kann man sich, da kann man sich es gibt es so eine schlussige Zitatisamne auf YouTube, die geht zurück bis zu Helmut Kuhl, an den werden sich die meisten gar nicht mehr erinnern. Also die jungen Leute, die das jetzt ja auch hier hören, also der ehemalige Bundeskanzler, der ähnlich lange im Amp war wie ein Gittermerkel, aber man hat das Gefühl, dass die Bürokratie nicht weniger geworden ist, sondern mindestens gleich geblieben ist, vielleicht zu er noch mehr. Also was ich damit meinte ist, sind die Leute nicht so über ihn im Unternehmen, ins Weifel, es hilft nicht, wenn man immer nur ankündigt, ankündigt, aber er muss man es mal machen, sonst weiß man es auch nicht. Ja, definitiv. Also wir geben heute mal, also ist das spürbar die sogenannte Demokratie, die Bürokratie, die Bürokratie entlastung, ne, die ist für uns nicht spürbar. Wir geben dann man man gefühlkriegt als Unternehmen 0,5 Prozent bis 1 Prozent unserer Umsatzrendite, das macht etwa 20 bis 30 Millionen Euro aus für regulatorik. Und das ist in den letzten Jahren extrem gestiegen. Und jetzt stellen wir mal auch, wenn man das wieder, das kommt ja nicht umsonst, es ist ja nicht nur lest, ich sonder es kostet auch Geld, gerade Unternehmen sind eben auch mit Reporting-Masterheim hinterlegt. Und dieses Geld steht nicht für Investitionen zur Verfügung, das steht nicht sozusagen für Kundenorientierung, Verwachsenen zur Verfügung, sondern es steht zur Verfügung, damit ich berichte regulatorik erfülle. Und die meisten regulatorischen Themen, wenn man auch mal schaut, Cybersecurity resilience act, was auf der EU eben ist, das ist alles schön gedacht, aber vielleicht nicht gut gemacht. Und es hilft uns im internationalen Webbewerb überhaupt nicht. Und deshalb fragt man sich immer warum tut man da nichts. Also, weil ich glaube, die Leute, das hat der Robin Alexander neu ich mal so schön gesagt, die Leute würden mitgehen. Also jeder hat auch verstanden, das Rentensystem kann so nicht funktionieren. Die Pflegeversicherung kann so nicht funktionieren, die Krankenpassierung kann so nicht funktionieren und sie nicken auch und man stellt man, fragt sie immer, aber auf was wartet ihr eigentlich genau, weil ich meine, ihr sagt viel schwieriger, kannst ihr auch für die Parteien nicht mehr werden, wenn man so guckt, wenn man sich so neueste Umfragen anguckt, der Licht die CDU, CSU so bei 24 Prozent und oft schon hinter der AfD und über die Grün und die SPD, wo man reingekriegen. Ja, also wenn man wirklich die Verein guckt, es gibt ja die Zuständigkeit, das glaube ich schon mal eine große Herausforderung im Widerkommunal auf Landes, eben auf Bundesebene, teilweise auf der EU-Ebene. Viele Gesetze haben sozusagen mittlerweile auch eine hybride Zuständigkeit. Dann haben wir in Gremio wo es gemacht werden könnte, eben auch eine sehr breite Parteienbasis mit unterschiedlichen Interessen. Ich glaube einfach, dass das Thema die Komplexität so hoch ist, dass jemand bereit sein muss. Ja, vielleicht diesen Weg mal über das Interesse der eigenen Person, das eigene Position zu stellen, um wirklich mal disruptiv auch in das Thema Entbürokratisierung zu gehen. Und dann können ja die Beteigten, können sich dann vielleicht an sie wenden, weil letztlich haben wir das gemacht. Sie haben einfach einmal das Ding, also das Unternehmen, ich will sagen komplett neu erfunden, aber zu 70 Prozent neu erfunden. Ja, also wir haben uns das muss man wirklich sagen, wir haben uns zu 70 Prozent neu erfunden und nach vorne heraus, hoffe, dass wir diesen Weg im Volk gehen können. Ich glaube, ich danke Ihnen sehr, dass Sie heute ich immer. Vielen Dank. Danke Ihnen. Ein Podcast von Funker. Weitere Podcasts vom Hamburger Abendplatz finden Sie in unserer Abend, bleibt Podcastapp und auf Abendplatz.de/podcast.