Konsten att säga nej till kunder och ändå växa - Med Mats Öberg. Ep 10.

Vad fokuserar på att visa kunden att de har tagit till rätt beslut att välja oss som leverantör? Det är väldigt viktigt att man inte släpper affärer för att gå lär ut, men återkommer och återkopplar. Välkomna till Sales Management Room. Idag ska vi prata om någonting giftigt för många scaleups. Det är att säljarna börjar sälja någonting som inte finns, som produktivet inte ens kan leverera. Resultatet blir att det är en tycktesund i en rollmapper och säljet blir mer som en konsultfjörma än att faktiskt kunna leverera värdeprojektit. Min gäst idag är Mats Öberg som har varit med och dyrigt. Kommer kärla bolag alltid från USA till Japan, som vet exakt vad som händer när bolag inte får sälj, produktleverant och samarbeta. Vi ska också prata om att få en signature på avtalet i bara halva arbetet. Varför du måste få jag intänt innan du ska få jag hos kunden? Med det sagt, varmt välkommen Mats. Tack så mycket att ha kul att vara här. Super kul att du ville vara här. Du har ett exempel på när ett bolag har haft jagat en kund som lite för mycket. Kan du berätta lite mer om det? Jag tänkte att jag inte börjar med scaleup, utan det är väl att amerikansnotera ett bolag. Det ska se kontexten här är en jukvaruaffärer. Men inte bara celler licenser, utan alla de exempelerna handlar om en komplex leverans efteråt. Jag brinner väldigt mycket för. I det här fallet hade vi globala kunder runt om i världen. Med jukvaru-lösning krävde tre sex månades leverans. Mitt i det här säljsetet var ofta väldigt tecknist. Vi fick en dynst med en holy grail-kallare, ett större internationellt bolag. Den tidbunkten började vi styro om bolaget till att vi ska sörva den här kunden en kom. På sikt bör vi tappa andra kunder. Det som händer, det här är en gångstået ett globalt bolag. Även den kunden är ny strategi och därmed åker vi ut i den affären. Det här får konsekvenser att hela affär som rådet några år efteråt. Vi tappar alltså kunderna. Vi är att säljorganisationen är leder arbetet och inte samarbete i ett produkt. Produkten tog en väg och det innebär att vi tappade marknaden på sikt. Det här medan jag är en med utmanande för mindre bolag och framför allt skala. Och inte att man inte säljer sönder produkten från säljorganisationen. Man får vara väldigt tätt mellan sälj och framförallt produkt med leveransorganisationen. Jag kan tänka med det. Någonting som jag ser är den här klassiska sälj och produkt. Det måste bli komma närmare varandra och liknande. I ditt arbete, hur brukar du arbeta med konkurret för att få det och händer? Jag får få lite bättre kontext. Det här är ett case inom till och kommendusrin där vi oftast sådolg sål det väldigt tecknist. Vi fick tag i ner och pesk kund eller prospect som en tilloperatör. Där vi frågade vad är det som är top of mind för er? Vad är det viktigaste för er? Då var det just på den tiden att kunna erbjuda mobildata under resmetog. När du sitter under tåget skulle du kunna jobba med den dator och det här ett antal år sedan. När vi fick 5G och 4G de här sakerna. Det var top of mind och då jobbar vi starkt mellan försäljning och produkt. Hur kan vi ställa ett köpprodukten utan att göra av kalpostrategien? Hur kan vi positionera det? Vi lyckades fram ett case där vi pratar om hur mycket intäkter den här kunden tappar på att inte kunna ha så en lösning. Först och främst argumenterade kring intäktsflöden för den här kunden på tändsiella intäktsflöden. Möge kostrar att inte ha den här lösningen. Och så diskuterar mellan produkter leverant. Hur kan vi leverera det här? Utan att göra avkall på produktstrategi och produktutvecklingen. Det var och andra sina framgångsvikt sätt att arbeta. Det kring hela den här samarbete mellan framför allt produkter och selles med att det kriviktigt. Man ofta är min erfarenheter, man ser försäljning och jag har ett kontrakt och vi fyrarna ordene där. Och så tycker man ofta på sellesiden att jobbete gjort och så leverar man över till någon annan som ska leverera. Där kan det lätt gå snett och att just att produkten tar en egen väg framöver. Vilket inte var tanken från början när man har satte strategierna för bolaget. Ja, men verkligen. Jag kan säga att det är hända och bra exempel som du tar upp. Men vad är det för initiativ eller arbetsflöden som du sätter upp då mellan med sellier och produkt och leverant så liknande? Det var inte sant att få gå. Det är ju att det som man brukar sätta upp är att först och främst får ihop produktförsäljning och leverant. Inte en eller dis organisatoriskt, men absolut processmässigt. Så de interna processerna vi har är att vi brukar sätta upp en specifikgrupp inom försäljningsavdelningen. Det tycker jag är viktigt. En tekniskt och kanske bid management kompetens i en grupp som sitter i försäljningsorganisering som har få det här drivet i organisationen. Det är väldigt viktigt, men att de är mer väldigt tidigt i sell i processen. Framför allt om man ska illa på att ha selligare runtom i världen. Man har brukar sätta en central funktion där man är mer och qualifiserar vår produkt i en emot kundkraven. Den här gruppen jobbar väldigt, väldigt tätt med produktavdelningen. För att säkerställa vad kan vi lova kunden. Det innebär att när man gör workshops, demosal och sådant så är den här gruppen engagerad för säkerställa tyffelig strategi. Sedan när vi kommer så långt till och färre samarhang och allting så säkerställer vi att vi har de här timen involverade. Det är ett tante från leverans från produkt från försäljning. Och sen oftast ställer nästan alltid för finansavdelningen så klart beroende på den finansiella modellen i affären. Man får den här gruppen, men en gång att den sitter i försäljningsorganisationen i driven. Men det där man får ofta den första frikunden och det därför jag vill ha ni säljning organisation. Du får ofta den frikommelan säljaren som "Binature" vill säga jag till kunden. En säljare ska ha det drivit att vilja säga jag till kunden. Det vill ha säljarna till. Så det här är en checkpoint och så kan vi faktiskt leverera. En framgångsagar, det bygger på en framgångsrik leverans. Där kunden återkommer i kunden. Du får när referens, du får framtida färder. Så att bara sälja sen inte kunna leverera, det tycker jag är storstadhotet. Man kan ha därför ser det här som är väldigt viktig del. För sig mer om en "Bid Manager" eller någon som kan kontrollera att den här typen av prospect, det här inom strategin som också jobbar då tätt med med produkter. När du säger "jobba tätt", vad betyder det? Det innebär att ta rätt exempel vi hade så gjorde vi så att det här timet då. Så när sig "Bid Management" är ofta en process, men vi har väldigt teknisk kompetens i den här gruppen också. Vi gick så långt att vi tog de här personerna och de var aktivt i målverade. Beroende på kunnfid back att om en paketerar var produkter. Så tillsammans med produktchefen satt det här timet och tog kunnfid back. Man satt i ett halvårdsprojekt att paketera om produkterna. I ändra produkterna så men hur man paketerar hittar det feras sett att kunna licensera produkten. En produkt blev tre olika produkter iäprötseligt. Den kompetensen är där och då får man ett väldigt starkt timet mellan produkter och försäljning. Det så känner jag att när det kommer till mål och strategier och sånt, att få ner det på den här nivånorganisationen med de personerna som pratar med kunden och produkter väldigt viktigt. Det blir deras plan de exekuerar på då. Det blir väldigt intressant att gå in på mål och strategier, men om vi bara pauser en sekunder. De här färgerna mellan tummen och pekfingar till stora färg pratar vi om. Det kan vara olika de åtmed om vi tar i telekomindustrin pratar vi. Det kan vara mellan 1 och 3 miljoner dollar i storlek. Det kan vara inom Life Science-industrin. Det är också en lägre nivå med 500 000 dollar till 2 miljoner dollar kanske. Broender på kontext. Sen har vi varit senast i dyrd stygn, också dullisaceringsaffärer i olika hårdvårdkonstellationer som bilar eller förstärker allting. De har ju bara allt i de miljon dollar upp till 4-5-6-8 miljoner dollar över en period. Det är oftast en licensieringslösning. Det är komplexa systemer. Alla de här kräver en leverans att säga. Det är inte bara att sälja licenser om det är en annan frågestär. Ja, exakt det är lite annorlunda. Ja. Jag tänker då, eftersom jag vill gärna gå in på, som jag sa på mål och stedig ski. Men å, cellprocesserna för de här typen om du bara kan se. Det är inte bara ett cell i möte och sen ett beslutsmöte klappade klart. Jag förstår att i många som involverade från kundenspartipiktym, det är också en del personer involverade från er. Skulle du kunna bara nända lite kring hur besluts. Cellgruppen ser ut, pratar vi i 4 personer, eller det? 12-15 personer som behöver in blandade de här färgerna. Hur ser det ut? Det är ofta. Under en cellicykel kan vi vara alltifrån. ofta sex månader till ett och ett halvt år ibland. Det beror på de industrie, som jag nämnde till exempel bilindustrin och ju långa cellicyklar med bilplattformar och sådana saker. Även att gå in på det varit i förstärkare, industrin, hemma, bioförstärkare. Det släpps en produkt att vara annat och orkarna. Det är ofta flera möten. Det är allt från mässar till demonstrationer, till workshops där man ser. Det här integrerar ju ofta på olika hårdorplattformar, kipsätt och sådant. Det är många tekniska aspekter, så rymsten här mjukvaran på den här plattformen. Så det längre cykler, så under tid är det absolut åt att tio personer i målverades. Minst i en sådan här process. För att köpgruppen, hur många är i beslutsgruppen, till exempel, pratar vi 5-15 personer. Det kanske är en som signar papperna, men hur ska det se ut? Men också berorna på kunderna, tilläckonbranschen som jag har varit i och även i sina spilindustrin. Så är det ju när vi gör en demo eller sitter där, så det är ofta åt att tio personer från den gruppen också. Det är många stakeholders i en sådan här affär. Det låter som det. Hur satt komplext i det arbete? Därför är det väldigt viktigt att man får tillleveransen. Det går inte att bara stänga affär och sen inte ha kapacitet. Att på teknisk uppe ett hans och sparsionalman har, men att även att produkten verkligen levererar, det man har utlovat kunden. Det är ju målet. Det är ju acceptance, det är en slutare projektet som är det viktiga. Inte kontraktivt bara, så att säga, det är en del av målet. Men jag förstår det. Jag kan verkligen tänka mig in i det. Det blir egentligen så tänker jag. Det är viktigt att mer sig allt i förtjänning. Barafärd nån skriver unders, det blir inte att det blir en ny kund. Man vill ju hells två fler kunder från varje kund. Men du pratar det här mål och strategierna. Kan du berätta lite, utveckla lite kring hur du sätter de här målen och strategierna som ledar den? Först krävs du att man har en strategi från företaget. Man måste ju utgå från att det styrelse och ledningsgrupp har gjort sitt jobb för man vill med bolaget. Det är väldigt viktigt att den finns där och man överhåll en produktstrategi. Den produktstrategi måste jag öppen för marknaden, sin putt, liksom vad som händer. Den är väldigt långsiktig och ibland måste man kunna höra av att anpassa den under tiden. Men sen tycker jag att det är så att det skinska byggas eller implementering av företaget så att det skiska är byggas väldigt lokalt. Då hus i marknaden ut, hur får man timmen ihop och då kommer tillbaka den organisationen där man måste få alla delar. Att man inte gör inom bara försäljningen strategi. Utot att man förankrar den i organisationen med vilka sorts kunder kommer vi kunna lyckas. Var kommer vi kunna leverera, vilka har krav som är lämpliga. Och då har vi sett framför allt om man går till marknaden som i framkanten. Det är fem seksåren kina till exempel från att vi kan säga nästan kopiera saker som driver utveckling framför allt inom elektrifiering och sådana saker. Och då kommer det väldigt snabbare. Det kommer krav som man måste nyttigt hittiga i vilja till det här. Den här kunder vill ha den här fichen eller om vi nu ska skala globalt så är det kanske att vi måste ha gats nog och kunna se näit till den här kunden. Det är en riktig utmaning för framför allt den säljade med en organisation och en skala som tittar väldigt starkt på tillväxt. Så att kunna säga näit till den kund är väldigt viktigt. Men då kommer det tillbaka till det exemplar började med när ett stort börsnoterat bolag inte kunde säga näit till den kund. 3-4 år efter det färs av rodet nedsdäng till. Ja, det är ju det låter som en fyrkansvärdig stor med. Men jag tänker många av de kunderna som jag arbetar med är ju mindre än i den svarende du är. Och där är det ju, men det är minst lika viktig precis som du nämnde. Nåt som min mänter jag pratar mycket om det är shiny pennies syndrome. Det här är någonting vi ska göra på riktigt eller är en shiny penny. Det jag kan upplever ibland när kunde kommer med feedback. Så vi skulle vilja ha här. Så kanske en säljare känner verkligen det här behöver vi fixa Robna pen eller en säljskift känner det för att de ska dyva in sin försäljning. Men det är ju en one off. Det är kanske en annan kund som potentiellt skulle vilja köpa här. Det finns inte ekonomin i den affärn att lägga utvecklings timmar och det. Och det är så klart svårt för en förrad om du säljer jobba på provisionen och provisionen är stor del i lön eller bonusmodell. Så är det väldigt turkigt. Hur har du arbetat med timmen för att de ska bli bra på att säga nej till kunder? En gång att skaparna konflikt utan som blir mellan säljare organisationen. Att ha det ett teckris kompetent team i säljare organisationen. Min personliga erfarenhet är en besentlig stor skillnad mot att sätta den kontrollfunktionen och en annan stans organisationen. Så att ha teknisk personal i sälj organisationen som jobbar nära säljare som också brinner för att få en tillväxt men en långsiktig tillväxt. Det är underlättar. Du har ofta samma rapporteringsvägbesklarationer. Du får ingen escalation över organisationen och det hanterar det väldigt nära säljarna. Det är min erfarenhet och att de här tekniska timmet sitter väldigt nära produktledningen. För att de kan ju ha så att de här idéerna som kommer från kunden eller krav faktiskt är genuint intressanta case som man faktiskt vill påverka produktportföljnen. Man får inte tappar dem det väldigt viktigt. Det gäller att inte säga nej. Men att använda olika verktyg till att faktiskt kvalificera och fantifiera de här möjligheterna. Är det här ett gångbart case vi faktiskt kan växa med eller måla vi in oss uthör med en kund här? Hela marginalen på produkten förändras markant om du gör en lösning för en kund eller om du kan skala upp. Jag berömer med mjukvarer och genuintit blir ett produktbolag. Måste du ha en det fokuset och den nykterheten att kunna säga nej till kundret? Om man har en annan sätt att skjätkigt konsultbolag, då är den helt den här fråga ställningen. Men en gång har ju ett fokus på att driva en produktorganisation till tillväxt och säga det tycker intressanta. Ja, och jag har en fråga just det. En fråga där i mellan som jag är lite intresserad av. Har du något konkret exempel på där själv kände att säga nej var derättamän att det gjorde hon? Jag har nog varit ett antal såna exempel. Då får du gå tillbaks till de senare där är just i kina som kommer med krav på nya features. Det är en helt annan konsument marknade kina än Europa på alla saker. Om det är ju framkant med det mesta. Och där gör det ont för att man blir alltid hotade med att man går till konkurrenter. Och det är svårt att när man fattar beslutet att säga om det är rätt beslut eller inte. Utan här gäller ju liksom att ha en process internt att kunna säga nej och jag och vända på det. Intent inom organisationen. Det är involverare som har såt tidigare både finansprodukter kan vara marknadssorganisationen och såna saker. Så att det har varit kunder i kina, framför allt i bilindustrin där vi faktiskt har sagt nej. Det egentligen för tidigt och sen det var rätt eller inte men det blir landat nyttigt att säga. Det här är inte rätt för oss just nu för vi mäkter inte med att lägga det. Vi får avkall på så många andra saker men det är inget lätt beslut att ta. Och det det som gör det så svårt att säga. Ja och visade för till sälj organisationen. Råttar du uppe ett om att det också är ont för dig i att säga nej här eller hur brukar du som ledare ta visar eller ta den dialogen? Ja det har ju rätt för det blir väldigt personligt här. Du nämnde tidigare bonusbondeller och sånt. Det är ofta någon som får kortsiktigt ett avkall på en bonus att se för man ser nej till det här. Så att man får ju hantera känsla av svek av sin egna organisation med säljare. Det gäller ju att ha ett nytt tillväg att man ser det långsiktiga. Men det är underlättare också att man sätter de här timmen som är mer i att ta beslutet och så det är ju kolleger till när säljare. att man får en raktialog och man får en insiktig. Vad händer på leveransidan när vi inte lyckas leverera och blir konsekvenserna? När man inte lyckas levererade, var det med de flera gånger, det är en fruktansvärdiga låga med kunder. Framförallt, de jobbar ju inom B2B med namn kunja kunder, som är beroende av dig. Jag har varit med om det här kunder för skjuta upp produkterlanseringar för vi inte kan leverera i olika branschen. Den dialogen är helt fruktansvärdiga med en kund, att de inte kan gå till marknaden i tid. Ofta är produktanseringar i cykliska. Det kan vara inför den djurlig, det ska släppa sen produkter eller nåt. Vad är den som inte kan leverera i tid efter förväntande kunden utan att man får skjuta upp en ansering till 6 månader? Då har man död att framtida färger med den kunden. Det vänder sig lite min magen i höra. De möten är inte roliga. Jag har varit med om ett antal såna förlåtade skrattar. Men jag litar bra. Det känns inte bra. Jag har en rolig historia kring den faktiskt. Det här är några årsämme. Vi tog vår europeiska cellig chef som satt i storbritannien upp till vår kund i Finland och kunde vilka skidor uppe i Valor. Vi åkte ritt med europeiska cellig teamet och chef för. Då åkte vi skidor. Där skulle vi in i bostad med kunden. Ja, det gör vi i Finland. När vi välkommer i bastern, vi var för senare just 6-9 månader med produkter i branschen. Kunden, en bask finns här. Ta fram sin björkeris och trycker fram cellig chef för en framåt och piska de på ryggen. Man gör i Finland, det är en bast du. Men han var ett chockar. Man såg en finnens ögon att det var mer än en bast du kultur. Det var en direkt fidebäck på senareverans. Som har varit med om det några gånger. Det var en gång bara det här. Men då förstår man en vikten av att faktiskt leverera. Inte självfielad när man tar kontraktet, utan att vara mer kunden av fielad när man går live. Innan vi fortsätter ha vi en "Bimehälsding for our sponsor". Det är stället för att jag ska sitta här och gissa varför det är så bra stämning som jag, för jag är ju bara en personlig åsik. Så jag faktiskt tagit med mig "Gunnade Space is Mark Nadschef" Malin Videh, här i studion. "Varmt välkommen". Men taxnälla. Så var kul att vara med dig här. Ja, jag har varit kul att det tycker det. Hon har som lyssnat på den i VD-grunder-säljchefer. För deras team och deras selliga är ju nätverk och energi allting. Vad skulle du säga är den stora skillnaden på att sitta på "Gunnade Space" jämfört med att kanske sitta hemma eller ha ett egne kontorer eller en vanligt stängkontor. Men hon sa oss på egna tillspel så att du får ta del av så mycket mer än ditt vanliga kontorer. Du har ju delar ju kökt, delar i lands, delar kaffa, skind och delar. Alla utrymmer som du är utan vid ett kontorserum. Det gäller du med andra när du sitter på "Gunnade Space". Och vi vill ju även då kunna träffa nya partner, eller nya kunder till och med i de här urminna. Och kunna nätverka och det brukar prata om. Jag brukar prata om en mycket om sociala knuffar. Vi är lite dålig på det i Sverige. Man går i till titeliga kontorer, så går man till kaffa-klinen, så går man tillbaka. Men där har vi märkt vi så när vi har bevägogdu spuffen där veckan. Där börjar vi få kaffa-klinen. Ja, jag är ju i lärm för ärje bilen. Du vill ha skokladen, ska vi dela. Nästan så var man hundt och kaffa-klinen. Ja, så var det väntade. Det är ju lite. Ta lite lång tid att få en kaffa-klinen och perfekt. Så då står man och säger "Han, vad tycker du?" Det har vi. Det har ju du också varit med om eller hur. Ja, faktiskt. Jag har ju faktiskt haft tre kunder som jag såg igen med. Så det är skitkul. Det blir en annan ingång i samarbetena efter det. Men nu. Vad jag tänker sig är om man är tillväxtbolagda. Man är kanske fem säljer idag. Man hoppas på att det var femton om ett år. Hur funkar det när man växer snabbt och hur funkar om man behöver skala upp och liknande? Men det är lite hela det som är grejer med coworking. Och. Det är inte spraiser. Vi vill ju ha de kontoret som du behöver just nu. Vi brukar ta en "one size fits no" en del till agree. Vi vill ju att du ska kunna ha en landplats. Till exempel en vecka. Om du om normånare behöver skala upp, du kanske tar in tio konsulterna. Men du kan ju ha ett kontor då. Sen vill man ha två kontorplatser. Så kan man köra det. Och sen kanske man "down size" så lutar och går med tillbaka. Och så kan man hålla på så där. Det är många kunder som stannar så väldigt länge. Därom började kanske de var själva. Det var bara vd. Sen har de. Eller hon har ansett fler som blir en större och större. Så vad har du liksom haft? Har ju kunder alls från en manns bolag till hundra personer. Vi ville ju vara så flexibila. Så du får det kontoret som passar dig bäst just nu. Tack så mycket för att du var här. Jag tyv ju jättebra. Och det är en som sagt som jag sa. En väldigt profsimulierat här hit kunder. Men om det skulle vara så, man vill komma förbi, se på kontoren. Kanske test sitta. Hur gör man en klass då? En klass i vilja satt man mela mig på Malin.middighet. Etgynnetjuspäsivt. Funkas. Malin.middighet. Etgynnetjuspäsivt. Det ser. Ja, exakt det kundens mål. Jag är fattad det. Men om vi går. Om vi går tillbaka. Det jag tänkte på var ju också att när kunden väl. går i mål med sitt må. Det de vill göra sin leverans, alla de bitarna. Hur. Hur använder du en bra leverans för att kunna bygga nästa färg eller kunna. få in nya loggor, nya kunder? Vad var i dina best-practis där? Det är väldigt viktigt. Att man inte släpper affären, att man går lär ut, man återkommer och återkopplar. Och då har jag ett bra exempel där. Vi hade faktiskt en betfobet få se affärd innebär att kunden säljer till konsumenter och vi kan sälja till konsumenterna genom den här kunden. Och då hade vi en revenue-kärmodell. Då gjorde vi väldigt tydligt så att vi tog fram rapporter på hur mycket intäkter. Vi kunde sälja till kunden konsumenterna direkt, men hade en revenue-kärm här betfobet kunden. Och då sätta ihop professionella rapporter och återkopplar. Då ser man till att man adresserar den som intresserade de här siffrorna. Det behöver inte alltid vara den som har fattat beslut om produkter eller inköpen. För ofta hamnare får godkänt av finansavdelningen och sånt här, men det kanske inte toppar minden här investeringen för den avdelningen. Men så fort det kommer med en intäkt till en kund och säger här får du pengar av oss. Tack på alla samarbete. Nu är det ett väldigt tydligt exempel, kanske inte allt det man har det, men det fick en helt annan evo i marknad samarbete med den här kunden. Så oavsett om det är att vi har lyxeln att kunna dela med oss av intäkt. Så det kan vara andra saker man kan hjälpa kunden och visa att titta på hur bra den här produkten går och ser. Tack var det det här. Och det tycker väldigt viktigt att försäljningen slutar inte. Framför allt inte vi order inte ens vill leverans utan när man visa värdet för kunden. Så den är väldigt viktigt. Fattar. Och hur gör det då om du inte har en rev-sharm och del att du inte har salt? Hur brukar det se ut då? Det brukar ju en produktkunden ha dem. Men det kan vara nytt jämd av den här tjänsten. Till exempel, det här exempelet med att kunna leverera en datacänst när konsumenten rör sig på ett tag till exempel. Då kan man få fram statistik, oftast kan man samarbeta med produkttimet hos kunden. Man att man tar fram statistiken och visa dem, se hur det här nytt görs nu, se vilken konkurrens fördelning har. Så det beror på vad produkten gör för något. Men det kan handla om minskad tjön till exempel. Du tappar inte så många kunder. Det kan vara olika saker. Men det viktigt är att man innan försäljningen bestämmer sig att hitta den här och kunna hur återkoppla vi i det här. Fakt så värder folk. Det är viktigt. Den initiala problemdefinitionen att titta på den initiala problemdefinitionen som du och kunden eller som din organisation och kunden kommer att döva som att det här vi ska lösa. Sen hela tiden i uppföljningen efter att visa på hur ni löste den det problemet. Ja. Om man ett bra samarbete med kunden kan man med deras projekt eller produkttime definierade innan man kan jobba med dem. Och det skiljer sig från kunden från kunden. Ja, det är det där i någonting som jag kallar för att ha ett bra cost of an action case. Du nämnde lite jag dräknar på vad costar jag att de inte har en lösning i dagslägga. Varje dag, vecka, måna och varje år och liknande. När du gör den här uppföljningen eller din organisation usäkerställer ni att ni faktiskt också får in nya färg. Det är det i din erfarenhet har det varit mest att ni fjörk gör appsell så nya leverantiser senare på samma kunder. Det är också att ni fjörk expanderar till nya typer av kunde via den här kunden snättverk. Vad brukar vara er? Är det Playbook eller din Playbook där? Ja, och det är förstås bara tillbaka så det är så för att det är viktigt. Det är inte jag som gör det här. Jag har gjort det i historiskt sätt, men det är min organisation. De olika timje haft genom min karriär så ska all credit gå till dem inte till mig i det här fallet. Men då har helt rätt så delseller ju det jag kallar för våldet kärlat kunna öka försäljningen i om befintlig kund. Det här kan också handla med minst en marknadsföring och sånt. Och det är ett bra exempel på att kunna få synlighet i marknaden. Asså vi är särdvagt. Vi har haft med kundaval. Vi gör framgångsdegen. Det här har ändrat kundas position på marknaden. Så kommer det till prospect B och C. Det är det bästa säljare argument. Det har vi gjort i de senaste rollerna här i de bilmarknaden och hemmaförstärkare även i Life Science Industrin tidigare tillbaka till telekomindustrin. Det är universiellt oasidbrann. Men att få de här offentliga referenserna. Det är inget unikter med folk jobba med keistadis och liknande. Men de är väldigt viktigt att man har några få i järnas och lokalmarknaden som möjligt om man är global. För det är de som hjälper försäljningen framöver. Och just öka kundbasen. Om man ser på den senaste fem åren där jag kommer från senast har vi ökat från en handfull få kunder till en fler kunder. Att man får den bredd i det här. Då blir man ju mindre beroende av en kund. Men det är en svår resans. Det är inte så lätt att göra. Och just ha den här avvägningen att när följa i kunden och där faktiskt stå vid på egen abe. Ja, jag förstår. Keistadis är dem i EU bra. Men kan du prata om någon organisation du jobbar med eller är lätt som det är egentligen en bra leverans? Du nämnde lite det för. Men kan du genom så här där konkret för att ni levererade bra gav den en ny affa? Ja. Och då kommer jag tillbaka den här den har nog på en akum. Men just jag tar det här tåk i sitt menteloperatör i Europa. Man vill ju se till att folk använder en del i tjänster för att kunna surfa på tåget den åkte med en två städer. Och vi kunde visa då på intäktsmöjligheterna med det här. Så vi vänder försäljningen. Den försäljningsprocessen från normalt ett plus års försäljning. Den droks ner till två månader. Så du blev i det här fallet den väldigt snabb försäljningsprocess. Sedan ser det mera omorganiserades det. Och den här organisationen var europeisk. Så vi fick med väldigt snabb kort tid flera färder i den här konsonen. Så att på det sättet att kunna visa det här så öppnar du dörrar till din kunsnätverk att kunna sälja mer till dem. Så det är ett bra exempel på att fokusera. Att se samarbete med produktorganisationen, vad kan väl leverera? Hur bevisar vet vi eller beror att? Och hur kan vi ha det till nästa kund inom den här konsonen? Och så där bolaget. Det är en kort försäljningsprocess. Det har fått en år ner till mindre än två månader. Föremot att man har fått in en fot på en konsone och kan visa på de siffrorna. Det blir så mycket lättare öppna upp. En ge som jag brukar göra. Som jag också brukar prata med mig. Visar jag kan ha lite svårt att komma på? När man frågar sig är det någon i ditt nätverk vi skulle prata med och liknande. Och då tycker vi upp alla filter när man söker. Och sen så sätter vi in alla konexjänst till den personen vi ska åka träffa som är nöjd kund. Och då får vi upp alla den personen ska näxa. Så kan vi perspektera där. Så säger vi samma. Det känns som att det var bra att de verkar nöjda. Jag var in och snokar lite på LinkedIn och jag lät dig nya färger. Så klart. Du verkar vara nöjd. De här tre personerna är du konektad med. Det är några vi skulle kunna kontakta och nämna ditt namn. Det brukar vara enkelt sätt om du vet om du där hemma har en bra leverant. Så den har gjort en bra färg. Så det är ganska bra tips att göra det innan du åker ut. Så att du vet vem du ska fråga efter. Ja, precis. Sen är det andat sak som är viktig. Jag kommer tillbaka till timet här. Det är att man har rätt personer som engagerade. Då kommer tillbaka den här sättappen där man får olika del av organisationen att jobba väldigt tätt med hur vi når kunderheter och vad vi kan leverera med med produktdelen också. Men den bästa referensen är ju de personer du sätter på plats och skunden leverans tidens. Och så säljer jag mig att punktera just leverans organisationen här att de har en insikt. Det är de som möter kunden ofta. Är man ut och sen kund och kanske levererar under några veckor eller månader så bygger man ett nätverk. De personer i organisationerna det kan vara tekniker, det kan vara projektledare eller någonting. Det är din största styrka som organisation att ha rätt personer. Och det är svårt att det är min erfarenhä. Anställda remoto framför allt under covid-tid. Man anställde fel personer, det gör jag alld. Det är ju frågan är hur hanterar man det här med att först kollega att koltra person. Det är svårt att komma in på ett bolag för att få allt. Om man sitter som ett svenskt bolag och ska personal i Ashen till exempel. Då måste man ha en en metod för att hur coach man den här personen under covid i olika felanställningar. Det tog lite för lång tid och verifierat den här personen faktiskt inte håller. Det går inte att bygga på den. De har ju ett rückaprossigt snabbt att adressera. Men rätt personer på framförkunden är absolut en största styrka. Ja, och jag tänker att om vi tänker oss in att ännu inte de som lyssnar nu via. Kanske en vd eller grund eller säljchef på han eller hennes bolag just nu. Om vi tar kommit i baket just samarbetet är det inte jättebra samarbete med mellansel i upprodukt. Vad skulle vara dinnast i aggr för att räta upp den situationen? Att det blir lite toxisk. Då kommer jag tillbaka den här i jämn, den här lilla timet, jag brukar sätta med kombinationen av bidmärner. Säljare har ett driv och det ska vara en frikontyck. Jag själv mellan säljaresta organisationen. Alla går efter den som är långsammans på bolaget och växer inte. Så vi vill ha säljare som är drivna. Men när vi har flertalat säljare som har flertalat kunde, låt att säga tio säljarna, kommer vi till olika kraftig produktorganisationen offilterat. Det blir en ohållbar situation, så jag förstår liksom produkta delen att sitta där och få allt den här informationen och ska fattas. Du får tio besvikna säljare därutet. Så att hitta ett mellanlager, och det är det jag tycker den här gruppen jag alltid sätter ihop, som är en gång sitter i säljorganisationen som det mindsätter med bli lite filter för dialogen inte hant. Min erfarenheter är för långt att säljarna pratar direkt med produktavdelningen. På ett timarna för ett tag, fin, alla sitter på huvudkontor i till Sverige. Men när du skalar upp det här, behöver du en struktur för att hantera de här sakerna. Hur tar vi i olika konkurrens av hur pruterar vi dem? Hur präsenterar vi dem tillsammans en produktavdelningen? Och som jag sa till och med det här timet är med för att definiera och ompaketerar produkten. Det bygger väldigt starka, birituella tim. Och då får man bort det ska läringen av det här. Det är min rekommendation. När kan en leda då veta att vårt bolag är i storleken eller gör affärer där det skulle vara brat implementera. En sån här grupp. Person kanske är för lite mindre bolag. Men när det är tioanställda, då kanske inte är viktigaste att ha en sån här person. Men när du skulle säga att det här behövs, hur ska man veta om det som vd grundade eller säljské? Jag tror att man ska bygga på papperet en framtida struktur som man ser och när vi växer så ska det stjut så här. Sen börjar man ganska tomt. En av mina tidigare roller så var bolaget hade en 78eanställda. Det fanns ingen leverantsoorganisation och behöver taget på den tiden. Det fanns ett fåtal säljare. Då måla upp en bild så här de här funktioner ska finnas när vi växer. Och så börjar man där och då börjar man med en projektledare eller en tecklig person som man sätter i sälj. Vi flyttade om ett huvud så där. Och sen får man skala upp det där. Nu är den här den organisationen var fem säljare på den tiden. Nu är den 50 personers stark organisation där den ju för 25 personer ligger leveransen 10 säljare och så den är en grupp på fem seks personer. Som jobbar just med både CRM. För det har vi inte pratat mycket om här men nu fokus med på leverans sidans interna processen. Men med CRM, med bidmanagement och tekniska produktivet som fokuserar på vad vi kan leverera till kunde kvalifuserar. Och det här är ner på vilka chipset vi ska vara på sådana sakerna. Så det här har väx under fem års tid från i princip fem seks personer till 50 personer. Och då ska jag säga att den organisationen har också gått från den olödsammar färg till den lönsamma färg 244. Och ska latta upp med fyra gånger i omsättningen de här åren. Sätt det där och sedan våga mäktig med att sätta en person för att växera organiskt sent och se man behovern att flytta ansvaret på den här delen från en intern teknisk personer. -säger organisation eller produktorganisation eller att sälja. Sälja ska inte ha den mentaliteten, men åsikt. Den ska driva toppla en veck. Den ska vara "Ice on the price" och fortsätta springa fort. Jag och sen ska man vara nyckels såklart. Man vill inte ha personer som blir inte ser att vi ska alltid ha kunde se. Man måste ha nån mogenieta kunna säga det här i förgalet. Men man behöver stöd intänt och någon att prata med. Vi tittar på "Bistinskaiset". Kan vi skalla upp det? Det kanske är fler kundersma samma behov. Vi kanske måste ta dem med produkt och stusveckla produkten. Jag vill inte vara skettiskt, vi ska lyssna på kunder. Men vi måste titta på det på en globalt sätt att se. Bygga produkten eller köra det i nåt sin återväntsgränd. Jag förstår det, jag håller med. Men jag tänker så här för de som lyssnar när vi ska börja under av. Jag tror att det är många som kanske vill kunde kunde se. Är det på länge till de flesta hittade eller var det finit du? Ja, på länge till en konsultat bolag. Jag äppar den för både kortare och längre uppdrag. Men på länge till en remanomer är enklassat sig. Då är det matso. Berga kommer också lägga in länken till din länge på beskrivningen av det här programmet. Är det nånting avslutande som du tänker på som du skulle vilja säga? Just king om vd en annan, onomverkning, villbyggen, bra samarbete mellan cell och leverand. Så säljer produkt. Det är så att koppla in ett annat lite sidusbord. Det väl just med när man går från stora bolag som ser det här sker på stora bolag. Men med mindre bolag. Du också att få med ledningen framför allt företagsledning så klart. Om man sitter som vd så är det ganska naturligt. Jag får förståels i styrelsen för varutmaningen. Ofta pratar bete för bfärsälning. Handlar det just om orden, anställs säljarna och ta orden. Min e-fornet är behövs en strukturbaka om för att se mer långsikt. Det är inte alltid framför allt om det mindre bolag. Det kan vara vc bolag. Men inte heller har den förståels i styrelse. Man tittar med på pengarna. Man ska sälja. Jag tror att en utbildning eller arbetet är samma spestyrrelsen. Man ser de här behofen. Det är viktigt. Och sen säger små. Det är buktiga att det är starka. Vi har tagit fram komplexa processer med olika checkpoint-sis. Det är bra dokumenterarna. Det är väl mitt tipsat på något sätt dokumenterar de. Man får förståelsorganisationen. De olika delanvetskronor förstår hur försäljningstymet arbetar tillsammans med produktimet. Men det kärnande det hela säljtimet får inte sälja sönder produkten. Produkt måste kunna vara så agila att de jobbar med att kunna anpassa produkten. Så att den kan integreras. Det som arbetet är väldigt viktigt. Det är ett bra avslutande ord. Med det sagt, du är stort tack till dig, Matt. Du valde och spenderar den här. Men 40 minuterna med oss. Till dig där hemma. Nästa vecka kommer att komma tillbaka med nytt avsnitt. Ta hand om er, så hörs vi. Hej bra. Hej, stort tack.