Jugando a Ganar en el Canal - Juan Felipe Henao y Alejandro Salazar

Hola a todos aquí es del podcast de la estrategia emergente, vamos a hablar con un amigo mío en muchos años que sabe mucho de lo que vamos a hablar, que se llama Juan Felipe Nau, que tiene una frase muy famosa, es que dice que lo que él sabe se aprende gastando suela, entonces contar un poquito de vos, de cómo gastaste suela, donde las gastaba, para ponerlo en el tono. Listo, muchas gracias por la invitación, alejo, si, a ver, es cuando preguntan mi experiencia, que mi oye bien, pues yo digo, me gusta matar la cortica y es que yo soy un vendeor de calle, es cierto, la academia efectivamente te forman muchas aspectos, pero en los temas comerciales y con la velocidad de la evolución de los cambios de canales, si no gastas suela, si no estás en la calle entendiendo la evolución de esos canales, de ese show, perdé ese tallista, de lo que le pase a las marcas de los canales, definitivamente, que es por fuera de la película, entonces para mí con todos los equipos comerciales que he manejado, gastar suela no es una buena práctica, es una obligación de un buen comercial, la calle está llena dinero, las originaes están llenas de reuniones y chicharrones, entonces yo le digo, ¿Cac, que se tenga un problema duro de insurucionar, se ha en distribución, en marca y share, en la calle lo van a resolver conversando con los que saben del comercio, que son esos dueños de la tienda, de la pañalera, de la droguería, el mayorista, etcétera y que, adicionalmente, la gastada de suela es muy regional, la gastada de suela a tuya, en Montería, muy distinta, a la E-Mompos, a la E-Pasto, a la E-Megin y ahí es cuando de una otra manera empezás a generar las particularidades que hacen, que esas marcas de producto tuyo ganan en los canales que tengan que ganar y las regiones que tengan que ganar, ahí es un me refiero yo de gastar suela y eso es algo que que no iré ya gasté mucha suela, no se lo se acaba, es ver que seguirás y volviendo a los y quieres sobreviver en el mundo comercial, a eso me refiero a leo. Pues vos se gastaste suela en una de las compañías dueñas y construedores de marcas más importantes potentes de Colombia, que hoy en día están manos extranjeras pero sigue siendo una compañía colombiana, que es el grupo familia, cuantos pasaste ahí, que hiciste donde entraste por una lista. Bueno, luego sí, yo entre el grupo familia en el año 2000, estuviera ahí casi 23 años, una compañía espectacular como acá de decir, una fábrica en marcas exitosas, pues y más que lo llegué de la pasión, lo dicen lo que es, no es ser de una categoría incontinencia por encima de 90% de protección femenina por encima de 70, de categorías tijue, por encima del 35, 40, de paños números, por encima del 50, 60, etcétera, y son las cosas, digamos, muy bien en diferentes aspectos. Lo primero es que había una obsesión fundamental por entender esas demandas de sus consumidores y esa evolución de las categorías no solamente en Colombia sino en el mundo y en Latinoamérica. Gracias a Dios, fue una compañía que manera muy temprana se obsesionó con la distribución, que para mí es una de las variables que genera la diferencia en una compañía líder en marcas, sobre todo en consumo masivo y esa obsesión por la distribución pues nos llevó a tener las marcas presentes, entonces un momento de comprar esos consumidores e ir adaptándonos a la evolución de los canales, no todo fue perfecto, también nos equivocamos, pero yo creo que tuvimos la flexibilidad y la humildad de ir adaptándonos para que estas marcas tuvieran, digamos, como ya esa disponibilidad independiente de los retados que fueran los nuevos canales que llegaban, entonces sí, definitivamente ahí gasté, suela y aprendí mucho de muchas personas que hicieron grande esta compañía y qué, lo que es hoy por eso que la compro esta multinacional, lo compañía global suec. Muy bien, si de hecho pues es decir, son dominantes pues en protección femenina en continencia, son grandes jugadores en un industria más fragmentada como T-Shu, pañales perdieron en grande y no ganaron, o sea que uno como dicen, como decía mi papá, pues la escribo perdí que las cuenté otro, o sea que tampoco es, pero bueno, es importante, vamos a hablar de eso y aprovecho aquí para decir, de hablar, estoy una compañía obsesionada con la distribución, vamos a hablar hoy de una cosa que ustedes seguramente han visto en redes permanente entre la gente habla, habla de go to market, yo que soy un eséptico de las modas de la lengua general, de que la gente empieza a hablar cosas que la mayoría de veces no entiende que está hablando o que la mayoría de veces no conoce los origines intelectuales de los conceptos, pues te invite para que hablemos de qué es eso, que se llama go to market, de qué es estar aunque quiere decir y sobre todo, porque es distinto de los viejos temas de conversación de distribuciones, de las marcas general y las compañías siempre han tenido un desafío de distribución y ventas, es un nuevo nüe de la era, pues internet ni es de la globalidad, es una tema general, como para no comentar, entonces qué es lo que go to market es y qué se entiende que no es la vieja discusión de distribución y ventas, copa que entendamos porque me parece a mí que uno de grandes problemas de la época es el síndrome adanismo y es que la gente empieza a hablar de las cosas que considera que son nuevas, pero como es eso, son nuevas paellos, entonces qué es, o sea qué es go to market porque se habla de eso, en qué es sentido es distinto a los viejos problemas de distribución y ventas, la estrategia de emergentes parte del principio de que la estrategia sigue unos principios que aplican a todas las organizaciones, no creemos que haya estrategia para start-ups y estrategias para acompañar sin conventes ni estrategias para gente más de 50 y para milenials y nada de eso, todos eso son básicamente más bien síntomas del problema, entonces quiero que hables de eso un poco, también quería decirte que en lo demás pues compartimos completamente de eso que hoy llamas suela, es lo que nos tenemos choque con el mercado, como se dice hay que evitar el habitat y el choque es en el mercado, esto es la aprendizaje, yo creo que las compañías general, todas las, vamos a hablar mucho de las de consumo masivo, tienden a entrar en corporatizaciones, algoritmos, prácticas que las aislan del choque con el mercado, a intelectualizar y crear modelos del mundo, entonces pues en eso estamos completamente a finis la suela o el choque con el mercado, los mercados saben más que lo que cualquieros es participante sabe, entonces la mayoría de las compañías, todas ellas saben menos que el mercado, así entonces lo hemos de eso, go to market, explicarle pues y salgamos y pues vos has con quien está hablando y yo no como acrónimo ni como como espectacular ale o no mirado a arrancar al revés, primero a decir que no es go to market y este que no es es también de lo que no encuentra en el comercio, en la calle, en clientes, en colegas, entonces la gente cree que go to market es abrir clientes, no es abrir clientes, go to market es meter vendedores, no es meter más vendedores, go to market es comprar más camiones, no es eso, go to market es abrir una página web, eso no es go to market y puedo hablar de mas en, si es, por la compañía es que creo este, como te voy a tratar de ir a go to market, no yo ahí metí ya como 7 vendedores para el canal, ah que bien, eso no es go to market, otra cosa que no es go to market y que yo creo que ya empieza a tomar cada vez más conciencia y que hace una compañía diferente a otra es que go to market no es una capacidad o una responsabilidad netamente comercial, eso es un error enorme, go to market es una capacidad corporativa que decide desarrollar una compañía para poder ganar con sus marcas en todo el momento te compra de ese consumidor, o sea, pero y para que eso ocurra desde arriba si abajo marca la cancha, en que canas tiene que ganar y la compañía se organiza para que eso pase, porque go to market se ve ve más una capacidad corporativa para que las marcas o producto de una compañía estén estén bien y roten, pero con dos apellidos de manera consistente y rentable, o sea muy fácil decirlo pero ahí son de estalarte y go to market, como hago que cada una de mis productos y categorías estén estén bien y roten de manera consistente y rentable en aquellos canales a fines, ahí chaca categoría, ¿túes qué ocurre? Si eso parte de una iniciativa o un querer comercial, te dice, oye, no, no necesitamos este producto de este es involso, con este empaque ready to sell, con esta frecuencia entrega, con este nivel de servicio, porque así lo pidió el mercado y el canal, y el no tiene la compañía convencida, sino que hoy le pide el favor, oye, que van a tan amable de colaborar con este producto, que el canal está pidiendo, no, ahora no, será que en esta compañía te, entonces se va a quedar pidiendo el favor, a logística, a financiera, a marketing para crear producto y ahí no hay go to market, ahí hay un interés comercial porque lo oye gastando suela, pero la compañía no ha desarrollado la capacidad, entonces go to market es cuando desde ese corporativo definen donde van a ganar y las diferentes áreas de manera transversal se organizan para que ese producto esté este bien y de manera rentable en esos canales, eso es, y voy a interrumpirte un poco, porque pues, todos los problemas son problemas de lenguaje, entonces voy a, a mí la palabra corporativo general, pues le tengo una gran alergia, entonces lo que está realmente está diciendo es que es un desafío de estrategia, la estrategia del negocio y como tal no recién ninguna función específicamente, sino que es un desafío de estrategia, si no es el problema de los vendedores, esto es muy importante y yo he luchado tu familia contra eso y creo que así los vendedores son importantes pero los compañías donde la estrategia las en los vendedores terminan, normalmente mal, ok, ese es un tema importante, la otra parte que dijiste y también pues para calificar lo que está diciendo y hacerte consciente de cosas que está diciendo dijiste dijiste como lo necesita el mercado y los canales ahí vamos a hablar largo y tendidos sobre ese tema porque el mercado no son los canales los canales son un jugador del mercado o sea uno puede terminar por esa vía haciendo lo que el canal quiere no necesariamente lo que el mercado valora entonces hablemos un poquito de eso para mí para mí todas las compañías ganadoras son ganadoras son felices de una manera como digo en mi libro y es siendo orientadas al mercado y todas las compañías perderas son perderas a su manera siendo orientadas a cualquier otra cosa incluido los canales entonces hablemos un poquito de eso porque yo siento muchas veces siento una evolución en lo que estás diciendo es decir el goto marca pareciera una cosa más sofisticada que la venta el push el tirarle pues gas original incendi el tirarle per recurso estoy de acuerdo en que eso requiere hablar de organización una organización distinta y estrategia de su organización pero tiene el riesgo de caer en la trampa de de asumir que el canal es el mercado que te puede digamos alejar de un circuito de valor y tiene y tiene y tiene también el desafío el desafío de golpe de no de no ser digamos determinar siendo una moda determinarse diéndole al digamos el canal la iniciativa de perder la iniciativa estratégica y volverse y volverse a un respondedor yo sé que podemos llegar a una síntesis hegeliana en esto pero quiero hacerte consciente de eso entonces hasta ahora entonces entendiendo que es un problema de estrategia cuando vos desis corporativo entendiendo que es penses chocar con el mercado y no es lo que uno quiere decir lo que el mercado le dice así es que probablemente probablemente para que hablemos de eso los canales han ido ganando un rol que de golpe no tenían que no quiere decir que sustituyan al mercado y el entendimiento que tiene el mercado en ese jugar a ganar y que es digamos un nuevo juego y que estamos efectivamente hablame un poquito con con yo sé que no podemos entrar en detalles de la compañía y ahí dijimos fascinante en la que trabajaste ganadora pero de todas maneras sí de golpe y luminanos sobre cómo cómo ese desafío de organización cierto lo dijiste es el go to market a diferencia de la viaja de distribución y ventas está obligando a que nos organizemos distintos así es entonces yo quisiera que nos contés un poco en una compañía de esas ganadoras como viste evolucional organizó y que ha pasado y bueno le echamos todo esto a ver que quiero volver a un punto espectacular que tocaste y ahora ni que le damos candela y es lo siguiente y la sola pregunta ya en la batalla comercial global esa batalla comercial a hoy quien la ganó las marcas o los canales que es cierto por poner algún nombre y la respuesta definitivamente no solo desde mi opinión sino que pues hay números que lo avalan es la otra comercial la ganando de los canales en qué sentido la ganan es por un tema de ego o de poder es por un tema de que ese mercado que tú mencionas ok ese consumidor es quien define y cambia la manera de comprar ok y lo que tenemos que entender las compañías que queremos ganar ahí en él es cuál es esa evolución de preferencia de los canales de ese shopper y si mi categoría tiene que estar ahí pues yo me tendré que organizar ahí para ganar o no ese es un tema que va a profundizar y el segundo es que también hay un pensamiento que go to market termina en el detallista o sea la compañía de la marca x y yo su go to market hasta la tienda o hasta la pañalera o hasta la roguería o hasta la fertería no el gran reto de go to market es impactar hogares con sus marques entonces yo siempre he preguntado cuánto la habitantes tiene colombian los foros y las cooperaciones ahí mismo 50 y con veres o ranos me independiente 50 y después he preguntado cuánto hogares tiene Colombia no sé si tú se con la unidad tiene más o menos 14 como 7 14 como 8 millones de hogares ese es el foco fundamental como las compañías que evoluciona realmente en go to market son capaces de impactarnos de la mente de tallistas y no hogares con sus marcas y cuando me voy a hogar tú tienes que tener en cuenta en todo ese contexto de mercado que está pasando con los canales entonces lo que había en los canales en países como Colombia, Ecuador, Perú hasta el mismo México hace 20 años eran los mismos dos bloques los 3 de canales el canal moderno los retailes el canal tradicional que era la tienda al changarro como se llame y el canal farm por decirve así en los últimos 10 años ya la fragmentación de los canales impresionantes los que hay en carril han hecho un trabajo espectacular los hargis caos han hecho un trabajo importante la tienda sigue más viente que nunca ahorita hablamos como está evolucionando el rol de la tienda la droguería antes de pandemia y entonces pandemia ya no es un punto de venta de medicamentos es un convenience store que está metiendo los barrios y también la gente se ha visto otros categoría antes y tú no entiendes eso de cómo ese mercado ya tiene esos componentes de los canales pero definitivamente en alguna fiesta y no hace participar o hace perder entonces eso me refiero que ya es el tema de ego de hace unos años de que esta en mi marca y me compra y punto ese mundo ya se acabó y el tema es en que canal debo estar porque el show permesta buscando allá y como cuando no va a ser la visita a una casa uno primero entiende cuáles son las reglas de esa casa se adapta a las reglas y ya juega de manera exitosa en esa casa entonces con esto quiero decir y es el punto de partida para tener un buen go to marquete de la estrategia para no hablar de cooperativo parte de entender qué está pasando en ese mercado en esos canales y cómo tengo que adaptar porque te digo el primer canal de penetración de hogares en Colombia cuál es la tienda llega al 98 por ciento de los hogares el segundo cuál es el hard disk que llega al 92 y mal no estoy el terceros de otros servicios independientes siguen super vigentes total etcétera entonces ya la pregunta a estrategia que una compañía brancente y que en fin es venga ustedes están en los lugares de Colombia y si dice sí pues venga como nos organizamos pa que estén ya después vemos que vamos a estar en todos los canales más en este que no otro porque como en estrategia hay que tomar hard choices y habrá que renunciar algunos y escoger otros es es un poquito con el tema de canales y mercados y con tu pregunta el final de cómo cómo se vivió eso ya realmente en familia y esto va a intentar un par de anécdotas a ver a ya digamos es una compañía fábrica de marcas y a donde cada una de esas unidades de negocio se preocupa cada vez más por entender constructor de marcas un constructor de más que así es postrutor de marcas se preocupaba no solamente porque necesitaba la consumidora final sino que se preocupaba también hoy ya se producéis bueno para un comerciante si pasa que ok hombre si me llega con esta frecuencia si me dejas temarjen si me ayuda a vender el mío más grande de un comerciante de la mesa de tallista tender o ferreter en fin es que es un negocio sería cae toda aquella compañía que de manera consistente le ayuda a que el hombre le vaya bien y que le vaya bien es que los productos le roten pues ahí es donde se enamora pero primero es enamora del bolsillo todo es madruga ganar plata no madrugas de favorana de esta compañía se preocupaban de derecha izquierda quien te va al consumidor quien necesitaba el detallista cuál es el canal valiados comerciales que necesito como un necesito estimular para que el producto esté allá y de una otra manera digamos cómo tengo que desarrollarse producto al interior para que lo pueda hacer el resumen a lego es las compañías que han ganado en esta nueva normalidad de caráneles y mercados donas que se han construido de derecha izquierda del mercado si la compañía no ha la vida de adaptar a ver hasta en mi producto el último yo soy la marca para entre países y lo vende y espero la numerica entre meses y el izquierdo no es devolviendo yo creo que eso es una manera estructural una de las grandes características de esta compañía y que adicionalmente en paralelo y desarrollando si organizaba estratégicamente en la parte logística para que pudiera hacer eso si organizaba en la parte de marketing para que pudiera hacer eso de 332 era un antogueventas sino una organización trabajando para que esas marcas fueran fuertes lo que es como el mindset lo que hace el sello de los que está diciendo digamos porque no podría decir o no podría trivializar y decir que el go to market en últimas veces es un desafío logístico de llegar a canales muy distintos que han evolucionado muy distinto hoy y para las cuales evidentemente muchas compañías no están organizadas una forma de cierto y que entonces el viejo mercado de consumidor pues es cada vez menos relevante parte de lo que cuando vos hablás de la batalla de esa gran batalla comercial comercial de esa gran entre entre marcas y canales que parecen digamos haber ganado los canales de ese tipo que son cada vez más dominantes en esta pregunta yo no puedo empujar a través de canales sino que tengo que diseñar eso es parte de la red le estamos viendo eso es lo que ha requerido y vamos a ese nuevo pensamiento que se llama el go to market creo que está diciendo una cosa importante está diciendo a mí al la pregunta mía sobre la orientación al canal de la mercado sigue siendo la orientación del mercado sigue siendo la orientación del mercado sigue siendo el mercado el que empujó una evolución de canales empujó una evolución de canales en la que estamos y que se ha ido exacervando yo tengo tengo allí una siguiendo principios y pensando desde arriba para evitar modas yo creo que por ahí Y es, digamos, la explicación moderna. Después vemos en qué nivel crean los balance relativos de poder del viejo mercado de consumidor frente al mercado de canal o cualquier acto. Entonces, elementos que vamos a hablar más adelante. Pero yo lo que creo que pasó, los estrategas son como las avejas. Hacen las avejas a 100 paneles, pero no saben que la están haciendo. Los estrategas responden y hacen cosas del mercado que no necesariamente entienden lo que están haciendo a un nivel altísimo. Yo creo que lo que ocurrió es que los canales, la evolución de los canales, vos hablaste de fragmentación. Yo creo que la Darwinian competencia entre canales, entre canales. En la teoría de estrategia, en el gente, ganan solo los únicos, no los mejores. Así es. Entonces, ha hecho que todos los que sobreviven sean únicos, distintos entre sí. No es el viejo canal que era grande y movía más volumen que el otro y tenía eficiencias de costos de sociedad de vacabando. Ese viejo es una víctima del pasado. El viejo canal que está en la trampa del volumen, exacto. Ese canal que estaba en trampa de volumen. Entonces, la presión competitiva entre los canales lo sabe estilado y lo se ha obligado a hacer todos canales distintos entre sí. Una implicación estuvería los gisticos distintas entre sí, que sirven distintas ocasiones de consumo y shoppers. De hecho, el shoppers es la sublimación de un consumidor en el contexto del canal. El shoppers es un consumidor en el hábitat de un canal. ¿Quién decide cómo llegaste a tener? ¿Qué puede no ser en el viejo dogma? El mercado de consumo. El shopper no esariamente el consumidor. El consumidor, el niño que se toma el milio, es que al final prefiere o no el milo. Pero, digamos que, mirá como evolucional lengua. Esa palabra que crecientemente usan ustedes sublimar shoppers. shoppers es un consumidor puesto en la habitat de un canal. Entonces, esa guerra entre canales presionada por fuerzas de mercado ha obligado a que los sobrevivientes sean todos distintos entre sí proliferen lo interesantes que los canales contraberían lo que decían. En esa vieja era los tres niveles y los grandes jugadores globales, resulta que no se consolidaron tanto a nivel de compañías. Son muchos más siguen vivos, muchos que los daban por muertos. Por ejemplo, esos superetes locales siguen viniendo ritelles. Ritelles, resulta que, por ejemplo, en Colombia nunca llegó Walmart. Yo decía un cliente mío que lo mataba el era el mio Walmart. Nunca llegó Walmart. Siguien desarrollándose. Por ejemplo, casi que todos, a su manera, uno iría tanto los hard disk a los otros, terminan siendo a su manera categoriquilers. Categoriquilers de una ocasión, de una circunstancia, de un tipo de categoría. Uno de los principios de todos esos que tenía siendo terríblemente enfocados y en el proceso de tener una gran diversidad de canales enfocados, entonces, le abre un problema muy distinto a las compañías que lo ustedes llaman Guto Market. Es el reconocimiento de que ese es un nuevo juego al que no están acostumbrados, que cambia todo, vos hablabas mucho y hablo un poquito de eso. No es empujar para vender ese modelo comercial. Y yo creo que eso era esta moto. Mira que está llegando a entender una moda desde principios más universales de esta TMI, conectando fuerzas de mercado y sabiendo que son los mismos principios los que rigen. Es decir, el cierto, las presiones de valor del mercado, el plecito de valor del mercado, imponiendo el dogma competitivo a los canales haciendo que sólo sobreviva a los únicos y poniéndole. Entonces, un desafío de organización muy distinto a las compañías. Así, genial. Voy a partir de esa última frase. Guto Market es un desafío de organización. Y hoy uno de los grandes problemas, el primero es que hay compañías que no entienden que no desafío organización. Sigue pensando que es un desafío del vicepresidente o el Jeren crevento. Y están condenadas a vivir de la era del push, de empujar mercancía, del fantasma del volumen, del fantasma del CRM, y ninguna compañía hay más calidad del mundo si ha hecho fuerte ni en la bodega del distribuidor, ni en la bodega del detallista. Entonces, estar bien hidrotado. Entonces, ahí hay un tema que puede ser resutil, pero cuando ya desde la corporación lo adaptan con un tema estratégico de organización, ya hay un cambio. Tuvore te decía, "Tú haría logística, no solamente logística, leo". Sí, la estructura de manufactura no adaptan por tafolio a lo que demanda el nuevo canal o los canales. Estamos perdidos. La flexibilidad en manufactura también, en logística. Hasta temas financieros, el marketing, entonces como te ha dicho, logúto-market es organización y organizarse para ganar. Es este tema. Lo segundo que mencionaba, ahí un poco con el tema del push, es demasiado importante, cuando una compañía tiene que afrontarse al resto, de hoy ya nos va a tocar reorganizar y pensar algo, logúto-market. La primera pregunta es que va a pasar con el volumen. Es un hard choice. Es un hard choice porque cuando usted, para que usted haya realizado una buena evolución de goto-market, si no tuvo uno varios hard choices y varias comprasiones difíciles, como en todo lo que no lo hizo. No lo hizo. Entonces, ahí viene un tema en el que seguramente el corto plazo, el volumen, algo se va a afectar. Hay que pensar en que sea lo menos posible, pero el largo plazo se va a beneficiar, ¿sierto? ¿Por qué? Porque estamos generando una capacidad que te va a dar una profundidad, de dependencia de portafleto y marca en el largo plazo. La otra es estar en manos de unos pocos jugadores que, si te compra, no te da lo mismo. Lo que estás diciendo, y eso sí es un viaje en el amigo de cualquier deseo de esta tejida, es si vos decidís que tu goto-market es para mover tu volumen ya no tener ningún chance de salvarte. Tu goto-market tienes de para ganar en valor y observar el volumen que te da exacta. Si vos ponemos el volumen primero de otra forma de morir, incluido inclusive en goto-market. Tal cual, o sea, y lo mismo que nos atender a gente, ¿qué es ganar? Ganar es crecer de manera rentable y consistente. Ese es el objetivo de goto-market. Tú lo revoluyeras en goto-market, para vender más para ganar dinero. Lo que palla es que en la transición de esa decisión, obviamente va a haber un impacto puntual de volumen, pero o haces por ese largo plazo. Entonces, ¿as que te digo? Eso hay que decirlo sin miedo. Busca el valor y terminarás con el volumen correcto. Así es. Busca el volumen y terminarás con volumen y sin valor. En cualquier sistema está tratando. Ese es el principal fantasma. Ese principal fantasma por las compañías se quedan esclavas del volumen y creen que abrir clientes es irlo a tu barrio. Mira que resuelve un poco. Digamos, es el mismo síntoma en una nueva era. Pues el mismo síntoma de la compañía volumétrica, vendedora, pusher. Inclusive, me hiciste el pusher, pero yo personalmente opinó. Buena parte de lo que las compañías de consumo masivo. Porque yo creo que esto, digamos, la teoría de la estrategia emergente, todas las compañías ganadoras tienen marcas. Aquí estamos hablando un poquito más de las compañías que tienen marcas que venden a través de canales, que tienen una serie de consumo masivo donde esto es vital, digamos. En ese tipo de compañías, casi que todas te iría yo, que lo que uno ya manufactura, tiene que ver mucho con presentaciones y empaques. O sea, los presentadores y los empaques para mí son logísticas, que no manufactura. Pero ojo que aléote te pongo una pechida y yo no la ahí, y lo vamos a ver. Y es para hacer éxito, es un mercado en el canal de pronto, la gente dice, "Nes te necesito precio, no es precio". Necesitán entender la banda, ese envolcho y tu producto en ese canal. Ahora, en factura. Ahora hablamos, si querés, ahora hablamos ya entramos en el tema de la ecuación de valor. Ok, yo solo te estaba notando sencillamente que para mí, el empaque y la presentación hacen parte del problema del desafío logístico, no favoril, ¿vogéis que es favoril? Y yo creo que pues nos podemos poner de acuerdo para mí el acto en pacar, esa caída de suminista. El acto en pacar es el primer acto de salida, no el último de fabricación. Bueno, a ver, cuando uno reconoce, pues el principio que no se puede violar y es que hay que ser orientado al mercado, inclusive en la área del go to market, no hay que ser orientado al canal, hay que ser orientado al mercado. Es el mercado el que empuado. Pues bueno, yo tengo una definición muy potente y simple de que el mercado es un monstruo de estilador de valor, el mercado lo único que sabes de valor. Y el valor, cuando hagamos la producción de esto, tal vez podemos poner esa pequeña ecuación de acosión fundamental de valor, es que el valor que un cliente valora, vale la redundancia, es de alguna manera la propuesta de valor en el numerador divido por el precio. Todos sabemos que no le puedo aumentar el valor a la gente o subiéndole el valor bajando el precio. Yo creo que uno de los grandes corolarios de esta nueva era en esta destilación de una cantidad de canales más fragmentados, distintos entrecimas enfocados. Es que mucho se evidentemente pauscar vender a un precio más affordable, indudablemente. No lo habíamos de barato a affordable. Ha tenido que enfocarse. O sea, es imposible vender. O sea, el volumen general no ha costo. El que da costo es el foco. Entonces, digamos que, mire, que eso empieza a conectar muy interesantemente. Entonces, hablemos del go to market como el asenso, como el asenso en esa ecuación general de la fordabilit. Certo el problema de la fordabilit que no necesariamente se resuelve con un precio bajo general y que impone un problema de diseño a la ecuación. Nosotros hablamos, y yo creo que ustedes también hablan algo parecido, nosotros hablamos de cuatro más. Certo, de que uno tiene que estar-- vamos a hacerlo rápidamente. en inglés, cierto, aware, available, active, and affordable. Entonces, yo creo que también es parte de eso. La presión competitiva de los canales ha puesto una prima en la fordabilit que entra, digamos, al mix de valor de las marcas. Y yo creo que ahí es donde estaba parte del tema y eso es lo que toca, digamos, y lo que cambia la organización y lo que rompe la vieja organización histórica, la vieja organización histórica de que había unos que hacían consumer marketing y otros que hacían print marketing y que más o menos vivían felices y comían perdices. Sí, no, pero ahí. Adeó. va a tomar tus palabras y es. Yo creo que la María, cuando hay un mildad para escuchar y adaptarse al mercado, hay evolución con resultados. O sea, primero es la humildad. Cambiar de no es que yo soy la marcatal, tengo un chertar, toda la via. Eso está mandado a recorrer. ¿Qué, lo que de una otra manera está pidiendo? Necesitando el mercado para que esa marca, esa categoría, se ha exitoso. Entonces, cuando hablas de esa abordabilitio de sembolso, estamos hablando que tú puedes ir la marca líder, pero llegas a un del tendero, le dices, y ahí no le. Las palabras, rebombante de marketing tampoco le gusten. Este es tu marca, te quedé. no, él le guste el lenguaje. ¿A cómo me sale y cuánto me deja? Exacto. Cuando le dices, esto le sale y cuánto me deja, inmediatamente, el producto no tiene la fortoglety para su negocio. Independiente de qué es el líder. ¿Sabes que ahí no va a tener? Entonces, hasta que no va a como es el desembolso de ese producto, en ese canal, ya, la vemos lo tienda, el producto ni siquiera van a hacer, porque él ya te va a hacer ese peaje. Y después, fundamentar, él no está pidiendo precio, él está pidiendo que tenga el desembolso que es, para que esa persona, esa fue violita que viene y le compra, él diga, "Oiga, me lo puedo llevar", ¿cierto? Porque hay una mente de la marca que quiere. Entonces, es clave. Y cuando entiendan eso, es que se reconfiguran esa parte de favorir, como tú dices, para puertener un producto exitoso, que ahí ya de una toma de nace, cómo veas banda de desembolso. Y me lo sé con la tienda, me lo sé con el cash in carly, me lo sé con el hard discount, me lo sé, ¿por qué? ¿Por qué eso es lo que el mercado está? ¿Es lo que ustedes llaman las bandas de precio? Bandas de desembolso. ¿Cómo una categoría para hacer exitosa se tiene que ajustar a una banda de desembolso para que realmente el movimiento maíz, que es este en la gondola o el clic digital, se dé, porque se vuelve un tema relevante. Y ahora, pues, ahora, vamos un poquito a eso, y esto no es económico, pero. GoToMark tiene que ver con los ícros económicos. Hay un estudio que creo que hizo canta en México, por el 2012, 2013, digo, las compañías más exitosas que crecieron muy por encima del resto en consumo masivo. Fue unas aquellas que ajustaron el GoToMark de la situación vivida, y las que cada vez fueron más obsesivas en la ejecución en punto de edad. Estas fueron los dos es, para los cuales fueron distintas. Y cuando GoToMark tenía que ver cosas como. Oiga, lo que pasa es que no tenemos el producto con el desembolso, que es, para lo que está pasando en la economía. Entonces, el error más grande que es. Oiga, esto, que vale 100 pesos, pues, necesitas que ya sea 80, 80. Eso es un error de precio. No es, este producto toca reconfigurarlo para que no van a cien, si no, para que van a 80. Y adaptan las capacidades de la compañía para poder ganar en un desembolso en los canales donde. Y eso es un poco lo que no voy a instave en el Núñar Trico, en New York Times, hablando de que, pues, pandemico y en Colombia tan esas criitos sobre eso, pues, digamos, que la lucha contra la inflación ha sido una deflación de producto. Digamos, hay productos transacciones de golpe, también ayuda a la autocontrol de la gente en el consumo de golpe de la gente valor a eso. El golpe tengo verdad menos. Oiga, pronto, no es cambiar el producto, pronto, surgén productos nuevos, que se adapta a las condiciones y ganan quien lo hacen de la mejor manera. Entonces, ese tema. -Cante hoy es. -Aplausos, vamos a poner y sin entrar, pues, en secretos competitivos ni mucho menos. A mí, como observador, yo, pues, visito hard-discounts, permanentemente y lo suzo. Y me llamó la atención, digamos, los hard-discounts, que son como el. Certo, el logo de la época, que, de alguna manera, digamos, han desafiado existencialmente a tantas marcas, ahí vimos la noticia, pues, ellos, o los consecuencias de ellos. Ahí vimos la noticia de PepsiCo con Carrefour, creo que fue en Europa. -Sí, con Carrefour. -Bueno, o ellos, directamente, o las consecuencias que ellos imponen su competencia entre sí. Pero lo interesante es que, a mí, la atención, viendo, por ejemplo, a de uno que familia siempre tuvo sus marcas ahí. Y, o sea, muchas marcas se forna de uno y fueron ahí, hay otra cosa, llegó el pezón y después uno mira el sellito y dice, "Fabricado por, pero son otras marcas", digamos, los hard-discounts serán desafíos a excesar las marcas, no a las fábricas. Y a mí se me llama la atención que ustedes en familia o no ve las marcas de familia. Y entonces, el famoso dilema de que o me suecido, o me matan, parece que ustedes los olvidan distinto. -Sí, a ver, tengo por ahí varias frases y esa digamos esa fricción, nuestros retos entre canales y fabricantes. Yo digo que ese mundo no es del más bravo, es un lugar más inteligente, es cierto. Entonces, familia, una compañía, 100% constructora de marcas, pues obviamente viene ese tema marca propia y generó un montón de conversaciones bien, bien interesantes al interior, pero al final, en una de esas unidades de negocio marcas deciden escuchar profundamente el mercado, es cierto, a ver, más allá la marca propia no como el malo, el paseo, el deterioro de barato, sino como una nueva opción que está poniendo el mercado sobre la mesa. Inicialmente se ve como, "Esta es el ticket to play", es cierto, después vemos el ticket to win, como tiene que ser. Y exploramos ese mundo de las marcas propias para poder entrar y entender la fiesta desde adentro, porque es que de afuera usted no sabe cómo la fiesta ni cómo se manejan y todo el tema. Entonces, hicimos un par de intentos de las marcas propias y cuando ya estamos ahí empezamos a entender ese mundo, es cierto, de cara al punto de 20 y de cara a lo que está ocurriendo en la penetración como canal. Y lo que necesitábamos era que fuera también un vehículo más que llevar a nuestras marcas a los lugares, tan importante como la tienda, tan importante como el caso en carro y tan importante como los supermercados, pero había que jugar, había que jugar si queríamos ganar en los próximos dos o cinco años. Entonces, si bien había unas marcas propias, el reto fundamental era tener también unas marcas comerciales que le dieran ese valor a ese consumidor que iba a ser super, pero nos tocó ahí como tú decías adaptar las capacidades de la compañía para estar ahí eso sí, como nos gusta estar de manera rentable, cierto? Y esto pues no es un proceso de dos, tres entadas aquí la palabra y puedes una arcliche, pero es la manera exitosa de poder estar en cualquier nuevo formato y en la concreación. Es lo que yo diga, es lo que pueda más hacer de manera conjunta para que a los dos nos vaya bien, la humildad que va a desarrollar. Y ese fue el modelo, ese fue el camino que escogió familia, una concreación para poder estar de manera rentable en este tipo de canales, que habrá esta misma percepción, viendo por ejemplo, un de uno, familia está con sus marcas, sí, según, así, y lo que está entendiendo es o a ustedes, si hicieron la famosa marca privada, pero para aprender la cancha, y es interesante porque vamos de vuelta al comienzo a la conversación, ustedes definieron que la cancha ustedes de lugar y hay que ganar es ahí, si es lo demás, un cierto, y ustedes habían que si no encontraran como ganar en de uno y ganar obviamente implica crecer rentablemente, ganaron un esperte, perder ganar un poco, estar por estar, creo que eso es, ahora lo que creo que es entonces, si entiendo bien, impuso fue un tremendo desafío en la organización, y eso obviamente estaba por encima del pay level de cualquier función. Eso fue un tema de estrategia de la compañía. Así es, así es, un tema de compañía. OK, interesante. Así fue. Y la historia leo también de la poca contar con los casos en carro y fue otro reto bien importante, es como Prisma, es un absolutamente exitoso, pero tienes que adaptar tu propuesta al distinto, o sea, con lo que tenía no puedes jugar ahí. ¡Cluis! Eso es así es. Entonces, donde el costo en uso, el ahorro, por comprar más cantidad irrelevante, pero también la manera de estar y la manera de linear en la caena de suministra en esos diferentes formatos, es fundamental y para eso necesitas organización. No solamente muchas ganas comerciales, hay que tener una organización volcada al que el producto esté y esté bien ahí. Entonces, yo soy muy eceptico de entre todas las, digamos, cantidades, modas, ideas malas y generalizaciones que hay en la babilonia de los negocios. Una que no me gusta a mí, yo he testo las redes sociales, por ejemplo, cuando un negocio tiene varios clientes o varios negocios, yo creo que uno tiene un cliente al cual se organiza y se somete todo lo demás. Yo creo que, mientras hemos en materia ahí, yo creo que lo que está ocurriendo, y típicamente las compañías costrukturas de marcas, lo que yo conocí, digamos, en los últimos 30 años, era que el cliente era un consumidor o una ocasión de consumo en el mejor de los casos. Se ha desarrollado producto para eso que pretendía ser superior en valor. Y después se organizaba uno para llegar, para vender a través de múltiples canales para llegar allá. Entonces, una idea que en el mundo, en el mundo antes de este asvenimiento que hemos venido hablando, el cliente, el consumidor era el cliente de las consumer brands. Y los canales incluyó mucho lo que llamaríamos hoy, go to market, serían capabilities de ese negocio. Los caprices son muy importantes, son centrales en la estrategia, pero no son el cliente. Yo creo que cuando te escucho hablar, que crecientemente el cliente es el canal y el entendimiento del consumidor es el que hay pabilit. Y que eso no acaba con el capitalismo, no acaba existencialmente con las marcas a la gente nostálica, pero sí creo que ese balance de poder en las oraciones y en la realidad, es que de golpe es mejor, es mejor manteniendo las premisas de crecimiento rentable y identidad, ventaja. Si el cliente es una escogencia, si un escogí quien es su cliente, hoy en día en esta era de golpe, es lo que estoy entendiendo, es mejor escoger al canal como cliente al entendimiento del consumidor, incluido su affordability, su shopping, o cashers, como capability, que al consumidor como cliente y al canal, yo creo que ahí es donde está el verdadero, porque yo no creo que uno pueda tener dos obsesiones y que esas puedan mantenerse coherentes, para parte de la coherencia es que uno someta una a la otra. Ok, a la ley, esa pregunta es bien interesante y todo, contar dos historias. La primera es que la compañía que creo que va a ganar, porque la que me voy a entender consumidor, consumidor, consumarcas, hoy no va a ganar. Exacto. Eso ya es absolutamente corto. La compañía y la marca que entiende al consumidor y entienda ese consumidor en que canales quieren encontrar esa categoría, esa marca, tiene obligatoriamente que entender también, los canales, para marcar la cancha y se va a ir a donde lugar, no quiere decir que en todos, pero por lo menos si donde él sea más rentable y se va más coherente con lo que le digo. Y yo creo que aquí la palabra es ese reto de ese capability hoy es más integral que antes. No es solo con entender la tendencia de quien le consume, hay que entender también la tendencia de quien lo hace disponible a esos consumidores. Entonces, ahí pues, algo hemos discutido sobre ese texto de "How Brands' Grow" que habla de que hay dos elementos fundamentales para que una marca sea exitosa y él llama la disponibilidad de la marca en la mente y la disponibilidad física de la marca el consumidor, dice, "Menta la vitality y el física la vitality". Esa es la integralidad. Entonces, hay que tener en cuenta eso, y tienes que definir realmente si vas a ganar un canal, lo tienes que entender, tienes que adaptar, y tienes que estar dentro de esa capacidad que quiere desarrollar. Yo creo que sí ha habido, la escala se llama por su nombre. El poder es finito en una organización. Yo sí creo que hay hoy en día mucho más poder en la gente que está en el problema del go-to-market relativo a lo que tenía antes, frente a los que estaban en el problema del consumidor. Esa es una realidad brutalidad, no es que vas a aceptarla, que tratar de ponerle venditas, imaginarse un mundo rosado donde ese tema no existe. Total. Y pues yo creo que los números son los que hablan a lejos, las compañías que han desarrollado la capacidad de go-to-market entendiendo adaptando a los canales independentes y directos, que es la otra historia, go-to-market. Las que lo han hecho ya hace más tiempo, pues hoy son ganadoras. ¿Por qué? Porque llegan de manera contundente, rápida, y de la manera que es el consumidor que quiere. Entonces, esas compañías quedan tan configuradas para ganar en los canales del principio. Hoy son compañías que han hecho una labor de penetración de marca muy importante en el país. Sí, entonces hay empleos. Y yo creo que lo sé que hablando de esta. Acá es una teoría que explicar la mayor cantidad de fenómenos con la menor cantidad de supuestos. Una teoría ganador. Entonces, no es que hay una teoría nueva, el go-to-market, sino que el go-to-market responde, es cierto eso que la gente llama el go-to-market responde una teoría general de estrategia de que está pasando. Yo creo que es bueno mantenernos en la cancha de las marcas de consumo masivo, porque las marcas de consumo masivo son las que tienen desafíos de canales muy complicados. Es decir, cuando uno no tiene marcas de consumo masivo, tiene de toda manera de marcar. La marca es una señal de que ganaste, pero no es. Es decir, Apple no tiene un problema de consumo masivo como el de familia. Es una marca, pero no tiene un problema de canales. No tiene que andar al inyando ni. No tiene un problema de go-to-market. Entonces, hay que ir muy clara de go-to-market y así exitosa. Sí, digamos, pero lo que te diría yo es que no hay que confundir marcas con consumo masivo. Hay muchas marcas que no son de consumo masivo y hay negocios de consumo masivo que ya no son de marcas en el sentido. Y hay que empezar a separar las dos casas, porque creo que es una mala idea juntarlas. Uno inclusive, por reducción, el absurdo y todo, poner dos ejemplos. Nosotros, simplemente escribimos un artículo sobre vancolombia. Y dijimos que vancolombia es ganador, porque realmente es una marca con banco, no un banco con marca. Los bancos, vos lo conoces, es a industria, pero los banqueros tienen una cosa que se llama su balance. Un baquero piensa que lo que le determina su banco es su balance, y lo que son es tendrán. En Macon Luma pensaron en la marca, y cuando uno mira la construcción de la marca vancolombia. Y la mira, como la miraría un marqueteer clásico, como vos, esos tipos realmente la han hecho disponible, disponible emocionalmente a unos consumidores, pero sobre todo la ha hecho disponible físicamente. E inclusive, en la banca donde no se conocía eso, cuando les tocó intera, porque siempre fueron directos y sus corzales, esos cajeros, cuando empezaron a ir a través de canales, por ejemplo, los corzales de canarias, son más de 28 mil en la país. Digo, pero sí, y 25 mil son de banco, ahí es donde se volvió dominante, entonces, la interacción es entre las dos disponibilidades, la explica uno, por ejemplo, en un recién llegado al mundo, porque no iría que vancolombia en el mundo, el consumer marketing, sería un recién llegado, no iría que a nivel de su pues, saben, mandos que los que han estado veniendo gaseosas, papitas fritas, pañales. Entonces, mira, que por ahí se explica, por el otro lado, ya. Pásplicar, digamos, como la teoría explica, si uno coge pues a un ícono de colombia, que todos admiramos a cual a. y un heriado, pero de ese cuenta, parte de cual al secreto, si es el entendimiento superior de un consumidor, pero el caso de ellos, siempre dirigido por la fortabilidad, y siempre la compañía es ganadora en la medida en que desarrolla canales. O sea, cual a ti es una cosa distinta, y no sólo, seguramente, se adapta a una gran pro diversidad y fragmentación de canales por diferentes focos, sino que, mayoritariamente, uno de sus secretos es que desarrolla los canales que necesitan, es así mucho más que otro. Entonces, mira, que vuelve a aparecer el tema, y con otra palabra que es bien retadora, en ese caso, y es. y lo así manera ágil, exactamente. Entonces, mira, mira, mira, que lo que estamos reconociendo es ese nuevo juego, y vuelvo a digiste, estrategias cerca de ganar, es de jugar a ganar. Si uno lo reconoce esto, en la nueva realidad, no va a poder ganar. Es. Es el libro que me dice, hace que me pase el libro interesante, porque, primero, que todo lo hace, no consiente de ciertos principios filósobs, que se han perdido en el mercado moderno, que se hará ando, por esta era, pues, tecnológica de modernidad. Esa creciente super segmentación de todo, que en últimas, puede terminar destruyendo marcas, y quemando reconociendo. Y quemando reconociado. Esa, digamos, ha vuelto a través a principios originales, pero también, digamos, que el funciono los alimenta a hablar de que las marcas hoy en día, en el sentido. en el sentido informacional. Y vuelvo a poner el ejemplo de van Colombia, son plataformas. Es decir, una marca es una plataforma de memes que están en la mente de un consumidor emocionalmente, en la mente de una disponibilidad mental, que interactúa con una disponibilidad física en canales de otros. Y. En tal ni hubiese sido exitosos. Exacto. Y lo bonito, que fue lo que nosotros utilizamos, es que cuando vos usas la concepto nuevo, plataformico, si a tu alguna marca quiere el monopolio de una ocasión, el monopolio de un sentimiento, el monopolio de ese certo, entonces cuando uno quiere crear esos monopolios, en última lo que tiene que crear son unas plataformas que en un lado tienen disponibilidad emocional y en la otra tienen disponibilidad física. Y mucha ambas tanto la física, nos dan requieren hoy digitalidad, pero requieren física, alidad requieren no abandonarlo. Yo creo que es una visión interesante como empezar a poner todo junto en una gran teoría general. De esto, el canal, la disponibilidad física, es muy complicado de hoy y da al venimiento a todos ustedes, llaman "Gultmarket". Así es. Que la fordabilitio en la ecuación de valor empuja eso y hay que llevarlo de vuelta al diseño, co-desarrollar, y eso obliga a organizarse distinto que al final es el gran cororario de todo esto, estrategia de organización y las compañías, constructoras de marcas, ganadoras, les está tocando organizarse distinto. Tal cual, y falta una adjetiva bien importante. Entonces, "Gultmarket" no es una actividad puntual de un área, sino que es una capacidad de organización. Es una gran diferencia y ganan que eres un capa de entenderlo y sobre todo ejecutar. En el deo, tocaste un tema muy, muy importante, sobre un ego-tumarquete y, y pues, una artridial, pero hace la diferencia. "Gultmarket" no es una foto. A veces tengo conversaciones que les pregunto y cómo es tu modelo de "Gultmarket" en fin, pero no, no, todo lo hicimos hace cinco años. Entonces, ya le da un escalofío. El "Gultmarket" es un ser vivo. El "Gultmarket" como capacidad de una compañía, es un electrocardiograma, que hay que estar monitoreando. Y ganan las compañías que lo ajusten a tiempo para esos cambios que está detonando el mercado por temas de nuevos canales que llegan, por temas de marcas propias, por temas económicos, por temas del COVID, y las compañías que ganan el COVID fueron las quemadas rápidos y adaptaron a un modelo telefónico digital. Entonces, el "Gultmarket" es una capacidad que se instala. Es organización y debe ser un ser vivo. Y, pues, adeo con mi atriz, ir una fórmula de oro que he discutido mucho con mis equipos y con los clientes y es data mas calle. Si a usted quiere ser una plena excitadora en "Gultmarket" que tiene que tener la data del mercado potencial, sensado donde llega, donde están, costo por servir, etcétera. Y la calle para entender que la fórmula que viniste para votar para el barrio, ya Naturba y Nersur, es muy distinto a la que tienes que hacer en pasto para el mismo canal. Claro, pero me encanta hablar de esto porque también de eso tenía una buena capacidad y ha sido en errores que se han cometido. Y cuando uno hace una definición de cultivar que nacional para un canal, ya estás comprobile. Tienes que ajustar. Un da, traté a nacional de cultivar que falleaba por definición. Sí, tienes que ir a entender las particularidades de ese canal en esa región para que pueda hacer, sobre todo, digamos, exitoso y eficiente, porque es que la peoría fundamental de cultivar que es el costo por servir. No lo quiero estar en toda parte y cuánto valga lo que sea. No. Claro. Víable. Entonces, eso es lo dejo. Una capacidad dinámica y una fórmula fundamental es el justo componente de Atécalla para poder gestionar la manera continua. No, muy bien. Mira, obviamente que yo creo que un capability organizacional que estamos hablando siempre fluidos, siempre está vivo. Creo que lo que vos anotás, pues o lo que denuncias es de nuevo el Viego en Emigua, el Plan. Alguien tú un plancito de auto-marxes cinco años y lo dejo en PowerPoint y dicen que ya lo hicimos, eso es típico y digamos de mismo en Emigua, siempre. Tocas un tema interesante y es que es el otro tema. General de nuestra tejida uno aprende que la estrategia es cada vez más local. A mi cuenta, la gente habla de estrategia, lo ha armeado poco de risa o de la nacional. Y lo que creo que ha habido conforme se fragmentan, se fragmentan, estos canales en esta exclusión biológica que lo obliga a hacer distintos o morir, distinto de traición morir, es que eso ocurre en cada localía, es distinto lo que pasa aquí en Medellín o lo que pasa en Pasto, lo que pasa en Sua o lo que pasa en el sur de Cali, o en un municipio. Entonces, entonces la estrategia es local y creo que es la otra dimensión, el otro tema, el otro modo de urbano. El otro modo de urbano es distinto, el otro modo de urbano es el otro modo de galleta, que lo hace mucho más complejo y mucho más desafiante como organización. Entonces creo que ahora insisto, creo que como síntesis general, el go to market es play to win puro de las compañías costrukturas de marcas, las que venden a través de canales que son, típicamente, las que la gente llamaba a compañías de consumo masivo en marcas. Creo que el problema como siempre en estrategia es panorámico, el otro asidente cualquier función busca la coherencia y la coherencia se nota en rentabilidad. Y creo que sí, yo creo que hay que reconocer que en ese cambio, en esa presión del mercado, cambia el balanza relativo de poder y la forma como las compañías están organizando y eso dueli y debe doler mucho a los que venían de un mantra donde uno, ahora existe una última cosa muy importante de la data y la calli. Es que yo creo que el conocimiento, la gente con el momento de una desinformación y la información no es data, la data está en bases de datos y el resto, la información, el conocimiento mucho está en la calli y si usted los convina no trate de datificar el conocimiento, que es una de grandes enfermedades de nuestra era. Me toca a ejemplos que datifica el conocimiento y con eso me vine a decir el go to market. Y ahora ¿eh costos? Que vuelve a ser la misma gente que le gusta la oficina, el análisis, las buenas prácticas, las modas, las tendencias. Que se mandaron de nuevo a yo. Que es un gente que pasa el 80% de su tiempo en una pantalla o en una zona de cafetería. Bueno, muy bien. Juan Felipe, yo pues sobra de decir que yo se leuro y usted después de haber sido un tipo tan exitoso en toda su vida profesional, porque lo sé y porque trabajé con usted, pues allá ha decidido desarrollar una práctica de consultoria que entiendo que va evolucionando muy bien y usted tiene mucha atracción como irían con mucha gente que le he ayudado en esto, ya que lo felicito una consultora especializada en go to market. Y, aunque yo estoy tan antojado de muchas de las cosas que he escuchado porque además las quiero sintetizar en nuestra alrededor de nuestra gran teoría, que no otros pues vamos a hacer vamos a desar un bootcamp de marcas, creemos que las marcas son negocios estratégicamente distintos, la mayoría de las veces, que no tienen nunca ni el tutelaje ni el espacio para tratarse como negocios estratégicamente distintos terminan promediatos agrupados, pierden vida, pierden distinción y obviamente limitados estratégicamente, pero nosotros queremos vamos a hacer un bootcamp que va a ser enfocado en marcas de consumo masivo porque nosotros en nuestra teoría general creemos que todas las compañías ganarán ahora son marcas y en esa en esa bootcamp lo que quiero contar es que o a Felipe no va a jugar un rol fundamental porque pues ya hemos dicho que uno de los grandes de los elementos centrales de jugar a ganar este entendimiento superior desde el mercado de la evolución de canales de sus nuevas reales de abrutal y la imposición existencial de que se requiere de una organización distinta para poder ganar entonces pues con eso además de anunciar que las haremos próximamente en nuestro bootcamp de marcas tendremos tendremos un artista invitado en nuestro cast pues que tiene todos los méritos nos va a tener muchísimas riquezas en ese ejercicio cuando Felipe así que pues hombre con esto termino te dejo que se gest el podcast no me va a casar a la gente estamos listos yo estoy ya listo para terminar así que se ra vos y esto vean no pues creo que todo mil gracias para mí es un honor trabajar con con ustedes de todo ese tema de este de emergente o lo sabéis y soy embajador en más que de braids de los andres de esa filosofía y de ese modelo que ya en dos diferentes organizaciones he visto que sirve y donde estrategia es lo que sea sin lo que se dice como lo dices tú he visto en retorno en números que lo importante entonces para mí un honor y por supuesto super aceptar esa gran invitación para ese bootcamp de marcas que vamos a disfrutar mucho que eventualmente es invitar de marhar choices y al final pues vender más de manera rentable y consistente que será el reto de caón es el marco y entonces no ya ya nos nos veremos y ya pues pronto les anunciaremos cuando va a ser para que se inscriban o bien muchas gracias