Jakso 8: Tekoälyn suurimmat hyödyt mitataan muualla kuin it-osastolla

Jo vuodessa me tehdään ihan mieletöntä loikkaa eteenpäin siinä innovaatiovauhdissa ja mehän ei oikeastaan olla edes vielä aloitettu. Älykästä tekoa. Enemmän kuin puhetta tekoälystä. Tekoäly muuttaa työtä. Miten muutosta johdetaan? Maaliskuinen aamu on valjennut Etelä-Suomessa kirkkaana. Näkyvyys on hyvä, moottoritee aukeaa kuivana Marjon sähköauton renkaiden alla. Hänelle reitti on tuttu, mutta auto vasta tutustuu siihen. Valmistaja on sama kuin ennenkin, malli sen sijaan aivan viimeistä huutoa. Sen käyttöliittymä ymmärtää jo sujuvasti puhetta ja periaatteessa siinä on kaikki tarvittava tekniikka itsenäiseen ajamiseen. Vain prosessi puuttuu, Marjo miettii ja pitää kädet tiukasti ratissa, kääntäessään autonsa liittymästä kohti yrityspuistoa, jossa hänen työpaikkansa Smooth Operations sijaitsee. Päästyään työpaikalleen, Marjo vie laukkunsa huoneeseensa. CTO lukee ovikyltissä. Saatua nimityksen tehtävään, Marjo sai ensimmäisenä vuosina selittää väsyksiin asti, että tittelin T ei tarkoittanut teknologiaa, vaan kirjaimen takana oli sana Transformation. Jossain vaiheessa hän tosin huomasi, että selityksestä käynnistyvä keskustelu oli yleensä hellelmällinen, sillä siitä hän juuri halusi päästä ihmisten kanssa puhumaan. Ei teknologiasta, vaan transformaatiosta. Marjo ei mielellään koskaan käytä sanaa muutos, sillä se johtaa ajatukset väärään suuntaan. Osoitteenmuutos, muutosneuvottelut, ilmastonmuutos. Mielikuvat kertovat jostain loppuun suoritetusta tai sitten ne ovat kielteisiä. Transformaatio on puolestaan prosessi, joka etenee. Se on koko ajan käynnissä. Marjo on vajonnut hetkeksi ajatuksiinsa, mutta hän havahtuu kahviautomaatin luona. Kauralatte, hän sanoo koneelle. Prego, vastaa kone. Neuvotteluhuoneessa häntä odottaa joukko kohteliaan kiinnostuneita kasvoja. Pari varovaisen iloistakin sekä kolme epäluuloista, Marjo arvioi yleisöään. Tuotantoa, logistiikkaa, rakennuttamispuolen päällikkö, alihankinnasta vastaavan yksikön vetäjä, tuotekehityksen tiiminvetäjät hän listaa mielessään. Huomenta kaikille, hän sanoo sitten ääneen. Joko kaikki ehtivät hakea kahvia, Marjo katsoo kysyvästi pöydän ympärille. Edessä on tiivis parituntinen, jonka aikana Marjon pitää saada osallistujat ymmärtämään, millaista muutosta tekoäly tarkoittaa heidän vastuullaan olevissa yksiköissä seuraavien kahden vuoden aikana. Marjo vetää syvään henkeä ja hörppää latteaan, ennen kuin käynnistää projektorin. Smooth operations on ollut tekoälyn käyttöönoton edelläkävijä monella tavalla. Marjo on johtoryhmässä onnistunut varmistamaan, että jo ennen kielimallien esiinmarssia, smooth operations on valjastanut oppivat algoritmit tehokkaaseen käyttöön yrityksen arjessa. Esimerkiksi yrityksen jakeluliikennettä ohjaa optimoitu, ajanvarausjärjestelmään integroitu reittisuunnittelualgoritmi, mutta sitä ei otettu käyttöön siksi, että sellainen oli tarjolla. Ensin oli tehty strateginen valinta hiilijalanjäljen minimoimisesta, Marjo kertoo kuulijoilleen. Yhtä tärkeää oli päätös nostaa toimitusten laatua. Kun nämä kaksi parametriä oli määritelty, etsittiin teknologia, joka parhaiten auttaisi niiden parantamisessa. Kuulijat nyökyttelevät, osa heistä on kuullut tämän ennenkin ja joku on ollut mukana toteuttamassa järjestelmän käyttöönottoa. Esimerkkejä löytyy muitakin. Marjoa itseään business intelligence järjestelmät ovat tukeneet muutosten tunnistamisessa ja niiden johtamisessa tiedon avulla. Hänellä on esimerkiksi hyvin seikkaperäistä tietoa heidän kovan kilpailijansa, Jackpot Zonin, kipuiluista tekoälyratkaisujen kanssa. Tosin nämä tiedot eivät kaikki ole peräisin tekoälyltä, vaan squash-hallilta, jossa Marjo käy toisinaan irrottamassa hiet Matista, Jackpotin toimitusjohtajasta. Jos hän antaa vanhan opiskelukaverinsa voittaa, tämä saattaa miehisessä onnenpuuskassaan paljastaa yhtä sun toista Jackpot Zonin sisäisistä asioista. Kieliohjatun käyttöliittymän ansiosta tekoälyä voidaan hyödyntää entistä tehokkaammin kaikissa liiketoimintayksiköissä, kaikilla organisaation tahoilla ja kaikissa työntekijäryhmissä, Marjo kertoo päälliköille ja tiiminvetäjille. Minä olen kokeillut chat-GPTtä pari kertaa, sanoo tuotekehityksen tiiminvetäjä. Sen vastaukset kuulustivat aluksi ihan järkeviltä, mutta sitten se alkoi puhua pehmoisia. Minun tyttäreni teki jollain kuvauhjelmalla niin pelottavan sotamaiseman, että minä kielsin heti koko ohjelman käytön, kertoo logistiikkayksikön päällikkö huolestuneena. Marjo kuuntelee kiinnostuneena, kun päällikkö toisensa jälkeen kertoo tekoälyhavainnoistaan. Yhteistä kommenteille on epävarmuus sekä pelko tekoälyn käyttöön tarvittavista kyvyistä, joita ei ole. Yksi johtajan tärkeimmistä ominaisuuksista on kuunteleminen, ja siinä Marjo on hyvä. Kuunneltuaan keskustelua riittävästi, hän nostaa kätensä ja sanoo, seis. Puhet taukoaa, katseet kääntyvät Marjoon. Teidän ei tarvitse osata käyttää tekoälyä yhtään mihinkään. Kokouksen osallistujat rentoutuvat. Vielä, sanoo Marjo. Selät jäykistyvät uudelleen. Ensin teidän pitää kaikkien miettiä, mikä teidän omassa yksikössänne on huonosti, eli mitä haluaisitte siellä parantaa. Marjo tietää, että aihe on arka. Hänen edessään istuu joukko kokeneita ammattilaisia, jotka ovat kaikki hyviä työssään. Heidän johtamiensa yksiköiden tehokkuus on heille kunnia-asia, eikä kukaan hevillä myönnä, että siellä voisi olla jotain vialla. Kovina ammattilaisina he toki myös tietävät, että aina löytyy parannettavaa. Ja kun parannosehdotuksia alkaa nousta esiin, ei loppua ole heti näkyvissä. Puhe yltyy, ja lopulta Marjo joutuu korottamaan ääntään saadakseen keskustelun vaimenemaan. Tämä oli hyvä alku. Kiitos kaikille. Me jatkamme huomisaamuna tähän samaan aikaan. Jokainen tekee viisi-kohtaisen listan niistä asioista, joista aloittaisitte kunnostustyön. Ja minä varoitan jo etukäteen, jos kenenkään listassa lukee, että haluaisin tehostaa tekoälyllä työvuorosuunnittelua, tai jos tekoäly mainitaan yhtään missään, niin minä heitän henkilökohtaisesti sellaisen ehdotuksen tekijän ulos tästä rakennuksesta. Te ette ole nyt etsimässä ratkaisuja, vaan ongelmia. Marjon uhkaus hyröyttää päällikötiloiseen nauruun. Toisaalta he tietävät, että pienikokoinen, mutta jäntävä CTO saattaisi hyvinkin toteuttaa uhkauksensa, jos sille päälle sattuisi. Kun Marjo aloitti työssään, hän otti avukseen muutosjohtamisen konsultin päästäkseen mahdollisimman syvälle aiheeseen. Ensimmäinen asia, jonka konsultti takoi hänen päähänsä, oli tämä. Älä jätä muutoksen johtamista konsulteille. Suomalaisessa yrityskentässä transformaation johtaminen ei vieläkään ole korkealla tasolla, vaikka konsultit ovat yrittäneet opettaa sitä jo parikymmentä vuotta. Viimeisten viiden vuoden aikana kehitystä on toki tapahtunut, mutta monessa yrityksessä ollaan vasta sillä tasolla, että niillä on jonkinlainen valmius muutokseen. Ei sen enempää. Toisaalta organisaation muutosvalmius on hyvä startti. Smooth operations on jo tasolla, jolla on muutosten läpivientiä varten olemassa systeemaattinen prosessi ja toimintamalli. Sitä on hyödynnetty IoT-teknologioiden käyttäjien kanssa. Kiertotalousratkaisujen sisäänajossa ja monessa muussa, eikä vähiten Marjon määrätietoisen työn ansiosta. Oikeastaan koko organisaatio alkaa vähitellen olla kypsä siihen, miten transformaatiot vievät sitä ja koko yrityksen liiketoimintaa eteenpäin hallitusti. Jopa nämä keskijohdon päälliköt, jotka kerääntyvät parhaillaan neuvotteluhuoneeseen, tunnistavat sen. On tiistai-aamu, ja Marjo näkee, että päälliköt ovat päällä. Edessä on tiivis työpaja. Tiistai-iltapäivän aikana Marjo laatii yhteenvedon tiiminvetäjien ja päälliköiden kokoamista kehittämiskohteista, joita on yllättävän paljon. Hän priorisoi listan ja esittelee sen keskiviikkona Smooth Operationsin johtoryhmälle. Hän yhdistää esitykseen palautteen, joita hän on saanut yrityksen työntekijöistä kootulta pilottiryhmälle. Ryhmä on käyttänyt kahden kuukauden ajan Microsoftin Copilotia kaikkeen mahdolliseen. Alkaen tavallisesta tekstin käsittelystä ja taulukoiden pyörittämisestä, aina visuaaliseen suunnitteluun, presentaatioiden tekoon ja myös pelkkään ideointiin siitä, miten työpäivästä voisi saada tehokkaamman ja palkitsevamman. Pilottiryhmä on saanut kokeilla Copilotin käytöstä. Marjo on halunnut kerätä henkilöstöltä mahdollisimman monenlaisia käyttökokemuksia, mutta samalla hän on valmistanut organisaatiota tuleviin muutoksiin. Marjo kiinnittää johtoryhmälle esittämässään palautekoosteessa erityisesti huomiota erääseen kohtaan. Meillä kaikilla on oikeus tuntea, että tehtävä on tehtävä. Jos tehtävä on tehtävä, se on tehtävä. Jos tehtävä on tehtävä, se on tehtävä. Marjo kiinnittää johtoryhmälle esittämässään palautekoosteessa erityisesti huomiota erääseen kohtaan. Meillä kaikilla on oikeus tuntea, että tekemällämme työllä on merkitystä. Hän painottaa. Tekoäly tai tukiäly, kuten sitä eräässä palautteessa kutsuttiin, on parhaimmillaan silloin, kun se parantaa työn palkitsevuutta. Siihen meidän tulee keskittyä. Marjo päättää esityksensä. Torstaina johtoryhmä kokoontuu vielä uudestaan. Asialistalla on vain yksi asia. Smooth operationsin keskipitkän välin tekoälystrategian hioiminen ja jalkauttaminen organisaatioon. Marjon johdolla käynnistymään työhön kiinnitetään koko johtoryhmä. Kärkinä HR, viestinnästä ja kyberturvasta vastaavat johtajat. Perjantaina, työviikon päättyessä, Marjon työpöydällä on vielä monta keskeneräistä asiaa. Mutta niin kuuluu ollakin. Hän pohtii pakatessaan tavaroita laukkuunsa. Transformaation pitääkin olla kesken. Tekoälystä puhuttaessa me keskitytään helposti siihen, mitä kaikkea tekoäly teknologiana mahdollistaa ja mitä kaikkea sillä voidaan tehdä. Enemmän tarvittaisi keskustelua kuitenkin meistä ihmisistä tämän muutoksen keskellä. Miten organisaatioissa voidaan sopeutua tähän nopeasti etenevään tekoälymuutokseen ja millaisia valmiuksia me tarvitaan ja kuka tätä muutosta johtaa. Tänään me käydään se keskustelu. Mun seuraan on liittynyt kaksi muutosjohtamisen edelläkävijää ja mestaria teknologia-alan ytimestä. Molemmilla on tahoillaan pökerryttävät CV, erittäin pitkä kokemus ICT-alasta, johtamisesta ja siitä muutoksesta. Tervetuloa Microsoftin toimitusjohtaja Mervi Airaksinen ja CGIin muutosjohtamisen asiantuntija Saara Karasvirta. Mun nimi on Lotta Backlund ja tämä on Älykästä tekoä podcast. Mervi, sulla on pitkä historia teknologia-alan eri johtotehtävistä ja vahvaa näkemystä teknologian merkityksestä tulevaisuuden rakentamisessa. Nykyisessä roolissa Microsoftilla sä varmaan seuraat tekoälyn vaikutusta työelämään ihan sieltä ytimestä. Ja sä oot kertonut, että sä suhtaudut intohimoisesti siihen, miten teknologia voi vaikuttaa positiivisesti jokapäiväiseen elämään. Kerro vähän siitä. No ehdottomasti suhtaudun intohimoisesti tähän ja ennen kaikkea se, että miten me voidaan tehdä asioita helpommin, näppärämmin, miellyttävämmin teknologiaa hyödyntäen. Ja ennen kaikkea kerrotkoon niitä olemassa olevia haasteita, mitä meillä on. Ehkä mä lähden kertomaan kahden esimerkin kautta tätä. Nyt vaikka tälläin tekoälyaikakaudella puhutaan paljon näistä lääkärin työstä ja kuinka kirjaamiseen menee aikaa. Esimerkiksi tekoälyä hyödyntämällä tämmöisissä potilaslääkärin kohtaamisissa. Tää voidaan koko keskustelun sisältö sieltä napata. Tekoäly voi summeerata se ja tavallaan voidaan säästää merkittävästi lääkärin aikaa siinä, että ei hänen tarvitse itse kirjoittaa epikriisejä tämän tapaamisen jälkeen. Ja on laskettu, että 45 minuuttia lääkäri säästää aikaa, joten jos mä katson vähän isossa Suomen mittakaavassa. Jos lääkäri säästäisi päivässä 45 minuuttia per yksi asiakaskäynti, se olisi viisi potilasta enemmän päivässä. Ja mä en voi olla ajattelematta, miten hienoas tekisi meidän potilasjonojen hupenemiselle, kun pystyttäisi entistä enemmän tehostamaan rutiinitöitä tukiälyyn tekemäksi. Ja sitten ihmiset voisivat keskittyä siihen oikeisiin asioihin. Tää on kiinnostavaa. Ensimmäisessä jaksossa tätä podcastia täällä oli siis lääkäri, neurologi. Ja sitten puhuttiin just siitä, että miten voi tekoäly mullistaa lääketieteessä. Ja kaikki tietenkin, tai mä ainakin intuitiivisesti ajattelin, että kuvantamisessa sitten tekoäly on paljon tarkempi ja tunnistaa jotkut kasvaimet sieltä. Niin hän sanoi aivan samaa. Että jos nämä tavallaan, sillä ei tietenkään typerät työtehtävät, mutta ikään kuin aikaa vievät mekaaniset työtehtävät voisikin saada vaikkapa tekoälyn avuksi. Niin hänellä jäisi paljon enemmän aikaa vaikka leikata niitä potilaita. Juurikin näin. Ja ehkä tässä tullaan vielä siihen, että sitten puhutaan paljon myös tämmöistä kustannustehokkuudesta, mikä me nyt etsitään säästä ja ympäri yhteiskuntaa paikasta, jos toisesta. Pääkaupunkiseudulla meillä on tosi monikielistä, tavallaan niitä lääkäripalveluita tarvitaan todella monella kielellä. Niin itse asiassa suurin kustannuselementti joissain osissa pääkaupunkiseutuilla on se, että niissä lääkärikäynnissä sinne tarvitaan tulkkipaikalle. Tämäkin on tehtävä, missä tekoäly olisi iso apu, ettei tarvitse aina katsoa, että lääkärin ja tulkin aikataulut sopii potilaan aikatauluun, vaan itse asiassa taas tekoälyä hyödynnettäisiin ja saataisiin myös tämmöistä tiettyä tehokkuutta tähän tekemiseen. No millaisia positiivisia vaikutuksia sä näet, että tekoäly tuo työyhteisöihin? No jos mä ehkä peilaan tälleen meidän yrityksen kautta, niin kyllähän se on tuonut meille sellaista innostusta, että uudella tavalla pystytään olemaan mukana siellä meidän asiakkaiden arjessa ja ratkomaan niitä haasteita, mitä siellä on pullonkaula. On se sitten monikielisyyttä, niin kuin tässä puhuttiin, tai puhuttiin tämmöisistä rutiinitehtävistä, isoista kirjoitustehtävistä, joita voidaan sitten tavallaan automatisoida. Mieletön innostus innovaatiosta, joka tekoälyn ympärillä on. Saara, mitä ajattelet tästä? Joo, näen hyvinkin positiivisia vaikutuksia tuossa. Olin joitain viikkoja Tampereella, oli Tampere Conversations-keskustelut. Siellä oli Juliet Powell, joka on AI-ihminen maailmalta. Hän sanoi kauhean hyvin, että hän vertasi tekoälyä ylipäätään kirjapainoon. Se oli hyvä vertaus siinä mielessä, että kun kirjapaino tuotiin, ja se oli tekninen innovaatio, se pystyi suoltamaan hirveän määrän kirjoja, niin haasteeksihan muodostui se, että ihan kiva, mutta kun ihmiset eivät osaa vielä lukea. Eli lähdettiin vähän väärästä kulmasta, ja näen tämän innostuksen tosi positiivisena, mutta samalla tietysti minulla on aito huoli siitä, että riittääkö se teknologia itsessään, kun ne ihmiset ja organisaatiot, niillä ei ole vielä kyvykkyyttä nyt tässä kirjapainoisimerkissä lukea. Eli sitten taas käyttää sitä tekoälyä siellä työpaikoilla. Tämä on erittäin hyvä nosto, ja ehkä tämä on just tämmöinen, että me olemme matkalla, opiskelemme jotain taas uuden käyttöön ja uudenlaista. Ehkä pitää myös hyväksyä nämä, että kaikki ei heti ole asiantuntijoita. Sitten opiskellaan, mietitään, jaetaan yhdessä, ideoidaan yhdessä ja kehitetään niitä kyvykkyyksiä. Myöskin meidän talossa, niin kyllä me tehdään päivittäin paljon hartiavoimin töitä, että opitaan kaikkea uutta. Ei se ollut meidän DNAssa valmiina, että näin tämä menee, vaan että tosi paljon oppimista jatkuvasti. Okei, no minä ajattelin, että jos jossain nyt ollaan tähän valmiita, niin varmaan Microsoftilla ja CGIllä. Mutta missä, niin kuin sanotaan suomalaisten organisaatioiden, kun näette niitä, niin missä se lukutaito tällä hetkellä menee? No, meidän silmään se näyttää silleen, että ollaan innostuneesti lähdetty kokeilemaan, mutta me ollaan siinä kokeilukulttuurissa edelleen. Nyt ollaan nähty ensimmäisenä tämmöisiä vähän laajempia tuotantovientejä, mutta joka tapauksessa kokeilukulttuurissa ollaan. Ehkä mä sanoin, että tässä mä haluan haastaa myös, että jokaisellahan on itsellä vastuu uuden oppimisesta. Eli sitä yksilön vastuuta ei tässä voi ottaa pois. Mutta yrityksillä sitten myöskin vastuu sillä ylimmällä johdolla olla innostunut, kiinnostunut, ja ruveta luomaan niitä kyvykkyyksiä sinne organisaation sisään. Ja ennen kaikkea sitten vielä huolehtia siitä, että tekoälyn hyödyntäminen ei ole IT-osaston asia, vaan se on koko yrityksen asia. Koska itse asiassa suurimmat hyödyt siellä mitataan sitten taloudessa, viestinnässä, markkinoinnissa ja asiakaspalvelussa. Niin siinä mielessä tämä sitten peräänkuuluttaa sitä, että yrityksen johto on vahvasti kiinnostunut. Joo, mä tartun tohon, kun sanoit, että se on ulkoistettu. Mä käytän tämä ulkoistettu IT-osastolle se tekoälyn muutos. Tämä on se, minkä mä huomaan meidän asiakkaissa. Eli toki, kun muutosjohtamista tehdään isoissa organisaatioissa, niin yleisesti mä väittäisin, että valmius noin yleisellä tasolla ei ole kauhean hyvä. Ja se johtuu siitä, että se on aika kapea se näkemys siitä muutosvalmiudesta. Eli tämä on nyt täysin mun havainto, mutta se, että se on IT-lähtöinen. Eli sitten, kun mietitään sitä muutosvalmiutta isompana konseptina, että miten se organisaatio ja ihmiset on valmiita siihen muutokseen, niin mun mielestä se ei ole kauhean hyvällä tosolla. Että siellä keskitytään aika paljon teknologiaan ja unohdetaan se, että kuitenkin ne hyödyt ja se itse transformaatio tapahtuu niiden ihmisten kautta. Juurikin näin. Ja mun mielestä tämä tekoäly on hieno teknologia siinä mielessä, että nyt vihdoin meillä on sellainen teknologia, joka puhuttelee koko yritystä. Mä todella toivon, että tämä on se murros, missä me onnistutaan niin, että meidän pitää vain saada se tähtitieteen tuntu tästä teknologiasta poistamaan. Ihan tämmöisiä käytännönjärjen asioita, kuinka voit kukin omassa työtehtävässään, oli viestintä, oli markkinointi, niin hyödyntää tätä teknologiaa. Ehkä tämmöinen kansankielisyys niistä käyttötapauksista meidän täytyy tuoda tähän, jotta se ei ole luotaan työtävä. Tämä on nyt siis ensimmäistä kertaa pitkään aikaan tämmöinen muutos, että tuntuu, että ihmiset ei välttämättä haraa vastaan, vaan tuntuu vähän siltä, että tämä nyt niin kuin tulee. Monissa muutoksissa yrityksissä saattaa olla muutosvastarintaa, mutta näettekö te sellaista nyt tämän tekoälyn puitteissa? Mä sanoisin, että pelko. Pelko on aika paljon, että kyllä se on itse asiassa yllättävää, että kun asiakkaiden kanssa ollaan, niin ihan siis ylimmästä johdosta lähtien, niin siellä ei ole käyty tämmöisiä perustavanlaatuisia keskustelua, kuin että millaisia ajatuksia tämä meidän ylipäätään herättää, mikä on se meidän valmius aatelle meidän ylipäätään, meidän organisaation strategiaa, miten tämä linkittyy siihen tämä tekoäly. Ollaanko me mietitty tekoälyeettisiä kysymyksiä esimerkiksi, vastuullisia kysymyksiä? Miten meidän prosessit, niin kuin muutkin kuin IT-prosessit, miten ne taipuvat? Mikä on niiden valmius? Vaikuttaako tämä meidän johtamiseen esimerkiksi? Eli nämä on sellaisia kysymyksiä. On tosi vaikea vastata, jos et vielä tajua ihan tätä koko juttua. Ja ehkä tässä myös tullaan sillä, että tämä on tämmöinen iso elefantti, johon liittyy nämä kaikki kysymykset. Ja sen takia, että niin kuin totutusti sanotaan, elefantti syödään pala palalta. Lähdetään eka kokeilemaan, lähdetään oppimaan ja ruvetaan samaan aikaan tekemään, mitä uskon tällaiseen iteratiiviseen tekemiseen, että sitten kehitetään sitä. Että ymmärretään, että kaikkiin näihin edellä mainittuihin asioihin täytyy olla kanta. Varmasti niin kuin mä sanon, että tämän vuoden aikana, tämän kalenterin vuoden aikana kaikilla yrityksillä. Mutta se, että sitten todettakoon samaan aikaan, monella ei sitä ole vielä tänä päivänä, sekin on ihan ok. Mutta se, että sitä lähtee pikkupaloissa tekemään, oppimaan, eka testailee ja sitten miettii sen ison kuvan, niin tota... Juuri näin. Se on varmasti se. Joo ja ehkä just se, mitä itse koetan sanoa, kun keskustelen organisaatioiden kanssa, on se, että älkää unohtako, että muutos tapahtuu monella tasolla. Eli se teknologinen taso, se monella jo rullaa. Tehdään kokeiluja ja on pokkeja ja on erilaisia teknisiä toteutuksia, mutta käykää myös juurikin se keskustelu, että mitä tämä tarkoittaa meille organisaationa, miten tämä linkittyy kaikkeen muuhun, mitä me tehdään. Eli siinä on monta muutosmatkaa näin muutosjohtamisen vinkkelistä, mitkä on vierekkäin samaan aikaan käynnissä. Ja ehkä vielä tähän nostaisin sen, että tämä on vähän semmoinen muutosmatka, että tämä ei ole niin kuin silloin, että tämä menisi sitten lineaarisesti. Että jos mä otan tähän tämmöisen esimerkin, jos ChatGPT3 oli se, joka aikanaan silloin marraskuussa 2022, niin ehkä sillälain toi tämän kaikkien kuluttajienkin käsille. Aikanaan, kun tämänkaltainen kielimalli rakennettiin, se kesti useita kuukausia, loi sata tuhatta tonnia päästöjä ja oli vähän niin kuin, että no, näin. Tänä päivänä, jos tehtäisiin samanlainen ChatGPT3-kielimalli, se kestää kolme minuuttia. Joten mä haluan niin kuin vaan sen, että jo vuodessa me tehdään ihan mieletöntä loikkaa eteenpäin siinä innovaatiovauhdissa. Ja mehän ei oikeastaan olla edes vielä aloitettu. Eli tämän takia tässä on tietty semmoinen sense of urgency. Tavallaan yritykset lähtevät jotenkin alkuun liikenteeseen ja pääosa yrityksistä on jo liikenteessä. Mutta niin kuin tavallaan, että tämä on myös hyvä ymmärtää, että tämä ei ole mitenkään lineaarisesti pikkuhiljaa etenemä. Tämä niin kuin menee kovaa vauhtia. No, miten teillä siellä kotona, millainen rooli tekoälyllä on tällä hetkellä tavallisten mikrosoftilaisten arjessa? Ihan jos mä ajattelen nyt itseäni ihan niin kuin kuluttajana ja tavallisesti, niin mä nyt oon pyrkinyt niin kuin miettimään erilaisia use caseja mun arjesta, että missä tekoäly voi olla mukana. Totta kai työympäristössä, mä hyödynnän Copilotia, jotta se tekee mun kaikki esitykset ja kirjoittelee puheet ja niin kuin draftaa ne valmiiksi. Totta kai mä olen lopulta vastuussa, mille ne mun esitykset ja puheet näyttää, mutta ei ole enää tällaista tyhjän paperin syndroomaa mulla, vaan siinä on aina jonkunlainen start pointti, minkä niin kuin Copilot tukielynä mulle tekee. Mutta saman aikaan myös niin kuin kotiympäristössä mun täytyy miettiä, mä opiskelen vaikka Ispaniaa ja mulla on aina hirveä haaste, että mistä mä löydän aikaa opiskella niitä sanoja, niin autolla kun ajelee ja sitten juttelee Copilotin kanssa, se kyselee multa Espanjan sanoja, niin siinä samalla niin kuin tavallaan tämmöisiä arjen rutiineja täytyy miettiä uusiksi, että missä mä voisin hyödyntää tätä. Ja ehkä just tämä, että aiemmin tässä nyt on paljon tehty niin kuin tekoälyn kanssa keskusteltu niin kuin kirjoittamalla luonnollisella kielellä, niin nyt on siirrytty juuri tähän puheen tekemiseen ja puheella ohjaamiseen ja puheella keskustelemiseen. Niin tämä on niin kuin mielenkiintoinen, tässä täytyy olla semmoinen omakin kiinnostus jatkuvasti, jotta jaksaa miettiä niitä omia arjen rutiineja uusiksi tekoälyä hyödyntäen. Onko teillä ollut vaikeaa saada ihmiset muutokseen mukaan siellä Microsoftilla? Me ollaan varmaan bias tähän tekoälymuutokseen, pidämme itseämme toistiseksi vielä, että ollaan niin kuin johtavassa asemassa tässä ja kyllähän niin kuin kaikki haluaa ammatti ylpeydenkin myötä niin olla ja oppia ja innostua, niin kuin ja ymmärtää mitä tapahtuu, mutta onhan se siinä mielessä täytyy sanoa, että meillä on säännölliset joka viikkoiset istunnot, jossa katsotaan, että no mitäs tällä viikolla on tullut uutta, koska innovaatiovauhti on niin todella kova, että semmoisia lisätavallaan koulutustarpeita on syntynyt ja tiedon jakotarpeita ja niihin on sitten vastattu niin kuin tämmöisellä niin kuin ryhmäoppimisella, että käydään läpi teknologiaa, käydään läpi demoja, käydään läpi mitä asiakkaiden kanssa on tehty, jotta voidaan niin kuin kollektiivisesti koko ajan oppia. Juontaja Erja Hyytiäinen Tässä itseasiassa mä tarttuisin vähän tähän, sanoit, että kun innovaatiovauhti on niin nopeeta ja kerroit tuosta ChatGPT3-esimerkistä, niin teknologinen innovaatiohan tapahtuu aika nopeastikin ja se vauhti kiihtyy, mutta sitten samalla ihmiset ja se ihmismuutos, niin sehän ei tapahdu yhtä nopeasti, sehän ei kiihdy, niin miten me pidetään huoli siitä, että kun teknologinen kehitys ja vauhti kiihtyy ja kuitenkin se ihmismuutos noudattaa aina tiettyä kaavaa meillä jokaisella meidän pääsisällä, niin miten me matsataan nämä? Juontaja Vilja Sipilä Se on erittäin hyvä kysymys ja mä näen, että paras tapa innostaa ihmisiä on kuitenkin mahdollisimman konkreettiset käytännön esimerkit. Jos sä oot oivaltanut jotain, niin jaa ihmeessä se, että pay forward, kerro edes kollegalle tai kaverille, niin siitä se lähtee se tarina elämään, että just näe käytännössä, että miten sä olet muuttanut omaa arkeasi, on se sitten työympäristö tai kotiympäristö? Juontaja Vilja Sipilä Joo, toihan on käytännössä sitä, mitä sitten muutosjohtamisessa tehdään, kun sitä systemaattisesti tehdään. Eli määritellään konkreettisesti jokaisen roolin se, mikä se on before ja after-muutos. Tekoälyssä tietysti vaan se, että kun se after-tila ei ole kovin kauaa voimassa, vaan sitten ollaan jo seuraavassa tilassa, niin tämä on se haaste. Juontaja Vilja Sipilä Kyllä. Kuinka organisaatioissa voitaisiin sopeutua tähän paremmin? Onko teillä jotain ihan konkreettisia askelmerkkejä, mistä kannattaisi nyt aloittaa? Juontaja Vilja Sipilä Mä sanoisin, että kyllä se muutoksen johtaminen ja muutoksen tekeminen tai transformaation, se vaatii aina systematiikkaa. Eli tämä, jos jokin, on semmoinen muutos, mitä pitää johtaa ihan oikeasti siellä organisaatioon eri tasoilla. Ja myöskin huomioida tosiaan just se, mistä tässä ollaan monta kertaa puhuttu, että tämä ei ole vain IT-muutos missään tapauksessa, vaan tämä liittyy ihan kaikkeen organisaation entyen prosesseihin, läpileikkaan joka puolelta. Systeemaattinen johtaminen, että ei vaan katsota sivusta ja seurata, kun tekoäly tulee. Ja ehkä toinen on se, että se on tosi motivoivaa, kun on tunnistettu joku haaste, jota haluat lähteä sitten ratkomaan. Että on joku tarkoitus, miksi me, että ei vain sen vuoksi, että tekoäly on nyt kaikkeen huulilla, niin siihen lähdetä, vaan meillä on aidosti tunnistettu haaste. Esimerkiksi nyt vaikka voisin puhua Espoon kaupungista, jossa 20 prosenttia väestöstä on muunkielisiä tai puhua äidinkielellä muuta kuin suomea. Niin miten sä skaalassa tarjot palvelut näille kaikille, ilman että se hyödyntäisi itse asiassa teknologiaa ja ottaisi sen monikielisyyden tuen sieltä. Joten tämmöisiä, että on haaste, kuinka palvella asiakkaita heidän omalla kielellään, ja sitten löydetään ratkaisu teknologian avulla. Nämä on sellaisia, että ihmiset ymmärtää, että no hei, itse asiassa tässähän onkin järkeä, tämähän täytyykin tehdä, ja mehän sitten pystymmekin tekemään yhdessä paremmin asioita. Myös tämä haasteiden tunnistaminen ja niiden ratkaisu. Eli kun tämä tarinan Marjo pakotti ne tiimijohtajat kaikki listaamaan kauheasti kaikkia ongelmia, niin onko se itse asiassa aika rakentava tapa lähestyä tätä? Mä tykkään siitä lähestyä, mä en pidä siitä, koska tavallaan silloin sitten kun ne pystytään ratkaisemaan, niin yleensä ihmiset sitten ymmärtää, että hei itse asiassa, tämähän onkin tämä vastaus tähän meidän haasteiden ratkomiselle. Se on hyvä tapa, että tietysti se strategiahan on se, mistä kaiken pitäisi lähteä, että organisaatio miettii, että mikä se on se meidän strategia, ja just sieltä ehkä, että no mitä meidän täytyy ratkaista, jotta me saadaan meidän strategian mukaiset tavoitteet, on ne sitten mitä tahansa, niin sieltähän ne nousee, että okei tässä on nyt ne ratkaistavat asiat. Sehän aika usein, kun katsotaan nykyorganisaatioita, ainakin tänä vuonna tuntuu kun juttelee organisaatioiden kanssa, niin kaikilla on se tehokkuus siellä, niin tässähän tekoäly toimii erinomaisesti. Ja ehkä mietin vielä tätä alun esimerkkiä, mitä nyt puhuit näistä lääkäreistä, että odotit, että ensimmäisenä ruvetaan katsomaan sitä, tavallaan vaikka syöpäseulontaa ja ruvetaan kuvista tunnistamaan, että no itse asiassa täälläpä onkin, että hyödyntää tekoälyä siellä. Mutta minä peräänkuulutan, että kannattaa lähteä niistä helpoimmista, sellaisista hyvin ketteristä, helpoista use caseista liikenteeseen, että varmasti tullaan tähän syöpädiagnoosiinkin myöhemmin, mutta tavallaan itse asiassa sitähän tehdään. Mutta se on jo tämmöinen hyvin kriittinen, pitää hyvin kouluttaa ne kielimallit, että varmasti tulee oikeaa vastausta. Helpompi on tämmöisiä rutiininomaisia tehtäviä lähteä niistä ensin liikenteeseen, jos yritys pohtii, että mistä lähden, niin tämmöisistä rutiininomaisista tehtävistä. Juuri noin, ja sitten se, että tietysti omasta vinkkelistä kun katson, niin minä usein näen, että moni organisaatio tekee hirveän hyviä use caseja ja kokeilee, mutta sitten sieltä puuttuu se punainen lanka, eli mihin nämä kaikki yksittäiset use cases nyt ankkuroituu. Mikä on se aitomuutos, matka tai transformaatio, mitä te tässä teette? Mehän ei tiedetä, onko se viisi vuotta, kymmenen vuotta vai kaksikymmentä vuotta. Ei kukaan meistä tiedä, että tämä kehittyy niin nopeasti, mutta se punainen lanka siellä pitäisi kuitenkin olla. Voiko se use case kuitenkin tässä vaiheessa vielä olla vaan se, että opetellaan nyt käyttää näitä juttuja ja muutetaan asennetta? Kyllä, mun mielestä kaikki tekeminen on tosi arvokasta, eli nyt pitää lähteä tosi rohkeasti kokeilemaan ja tekemään, mutta tosiaan se täytyy miettiä jossain vaiheessa se suurempi strategia siellä taustalla. Mä en tiedä, onko sun mielestä tekoälystrategiat esimerkiksi, onko niitä, rupeatko niitä olemaan jo kaikilla vai onko vielä ratennusvaiheessa? Tässä on tätä koulukuntaa, että ajatus on, että teknologia on osa vaan sitä yritykseen tavallaan perinteistä tekemistä, joten se pitäisi vaan tuoda siihen strategiaan, se ei erillistää. tarvitsisi. Tämä on ehkä nyt tämän hetken valloilla oleva toimintamalli. Ihan loppuun haluaisin kysyä, kun Saara sanoi, että muutosta pitää johtaa, niin tässä tarinassa meillä oli tämmöinen Chief Transformation Officer, mutta kenen tätä pitää johtaa? No vähintäänkin tietysti johtoryhmä. Mä sanoisin ehkä samaan, mihin viittasin tuossa aiemmin, että se on kaikkien asia, eli kaikkien vastuullaan tietysti oppii uutta ja pysyä siinä teknologisessa kelkassa mukana. Mutta kyllä se on tosiaan johdon asia tehdä se systematiikka sinne taustalle ja huolehtii nyt siitä muutosvalmiudesta. Tämä on semmoinen asia, missä mä huomaan, että organisaatiot hirveästi kipuilee, että se muu kuin tekninen muutosvalmius on aika huono. Se maturiteetti ei ole kauhean hyvä lähteä sille tekoälytransformaation matkalle. Ja katso, näin mä toivon, että sä sanot ylinjohto, koska Mervi, sä oot sun yrityksen ylinjohto. Johdatko tätä transformaatiota? Mä pitää vielä ensin sanoa, että mä erotan kaksi asiaa. Jokaisen yksilö on pidettävä omasta kilpailukyvystään huolta. Ja tavallaan sen takia kannattaa motivoida kaikkia yksilöitä, meitä kaikkia, että mietitään itse, mitä me tehdään sillä omassa arjessa. Sitten yrityksen näkökulmasta. Kyllä se toimitusjohtaja vastaa yrityksen kilpailukyvystä. Tämä on sekä tuottavuuden, tyytyväisyyden, että uuden liiketoiminnan lähde. Sitten mä sanon, että sun toimitusjohtaja, hallitus, jotka vastaavat siitä, että yritys on kilpailukykyinen myös tulevaisuudessa. Me halutaan, että tämä podcast on enemmän kuin puhetta tekoälystä, joten me toivotaan teidän kuuntelijoiden saavan tästä podcastista myös jotain konkreettista hyötyä. Siksi me kiteytetään jokaisen jakson lopuksi kolme oivallusta, jotka kannattaa pitää päätöksentekijänä mielessään, kun lähtee ottamaan tekoälyä osaksi organisaatiota. CGI-muutosjohtamisen asiantuntija Saara Karasvirta, mitkä kolme ajatusta kannattaa napata mukaan tämän päivän keskustelusta? Tämän päivän hyvästä keskustelusta kannattaa napata ainakin alkuun sen mukaan, että tekoäly ei ole pelkkä IT-projekti. Eli tämä tekoälymuutosta ei voi ulkoistaa IT-johtajalle esimerkiksi siellä organisaatiossa, vaan tämä on koko johdon ja koko organisaation projekti. Toiseksi tätä muutosta pitää johtaa systeemaattisesti, eli ei kannata olla lastuna laineilla tekoälymuutoksen vietävänä, vaan oikeasti systeemaattisesti miettiä, että miten tämä muutos johdetaan läpi ja kuka sitä johtaa. Ehkä se kolmas pointti, missä tuossa paljon keskusteltiin on se, että aloita pienestä, eli lähde hirveän rohkeasti kokeilemaan vaan siellä organisaatiossa niitä käyttötapauksia ja erilaisia tekoälykokeiluja ihan jokaisessa roolissa siellä organisaatiossa. Merve ja Saara, kiitos keskustelusta. Kiitos paljon. Kiitos.