*Musik* Hallo und herzlich willkommen im Brandschulz-Miljö. Es ist wieder so weit, wir haben es heute am 20. Juni des Jahres, 2022, um uns vorgenommen und wieder zusammenzusetzen und eine Folge aufzunehmen. Und ganz wichtig ist und ganz besonders ist, dass es echt ein echtes zusammensetzen war. Ich sitze tatsächlich in Berlin gegenüber von Kasten Moor, meinem Freund, Kollegen und Komoderator hier. Hallo Kasten und danke für die Einladung. Sehr, sehr gerne. Schön, dass du hier bist. Es sind so fern auch ganz spannend, als dass ich jetzt zwischendurch keine geräusche machen darf. Sonst kann man mal zwischendurch mal trinken oder mal. Ja, das ist heute nicht der Fall. Heute also sehr konzentriert und das wird auch eine fantastische Folge. Also ich für mein Teil bin immer konzentriert. Die Frage, die sich mir jetzt stellt, ist, was ich jetzt die ganze Mache, wo ich den Augen, oder wo ich auf meinen Bildschirm, ich gucke jetzt mal weit auf meinen Bildschirm. Und ich habe eben schon gemerkt, ich muss es gut, das ist nicht zu viel Lache, weil jetzt sieht man wirklich wieder andere, so richtig sich konzentriert und versucht irgendwie. Sein Partier, bei die Bühne zu kriegen. Bei meiner Visage muss man also lachen. Das würde ich so stehen lassen. Vor das ausatet. Ja, aber sonst ist alles wie immer. Wir haben ein spannendes Thema und hoffentlich wird es euch eben so interessieren. Und vielleicht wird es euch ja auf der Fahrdruckfahrt hinfahrt nach Hannover begleiten, denn zeitlich mit uns ist aktuell die Interschutz, auf der wir auch noch sein werden diese Woche. Jetzt Jetzt hast du Druck aufgebaut. Und wenn du den Interschutz fertig werden, du müssen stimmt. Aber ja, okay, damit du mehr Zeit hast, kommen wir jetzt einfach direkt zu den News. (Musik) Erstens News. Das Innenministerium oder insbesondere Frau Feser, die Innenministerin stellt den Notverrippen geradegeber von Bundesbehörder ein bisschen in Frage. So haben wir das mal betitelt. Würde sie wahrscheinlich nicht so sehen. Also nein, im Spiegelinterview hat sie gesagt, ja, also diese Vorrat, über die wir schon öfter geredet haben, dass Menschen 10 Tage Vorrat zu Hause, zum Beispiel, mit Lebensmittel und Wasser halten sollten. Da hat sie sich so ein bisschen dazu hinleiten lassen zu sagen, man muss sie sich nicht so akribisch daran halten. Da stehen wir natürlich ein paar Behare zu berge, muss ich zugeben. Dazu irgendwie auf Twitter ein bisschen geäußert. Aber vielleicht weiß ich auch so ein bisschen, warum sie das sagt, sie sehr auch ein bisschen in einem Koalitions-Druck. Und trotzdem dachte ich, "Hät ist es deinem Bundesamt und es gibt ziemlich gute Argumente dafür, warum diese Vorratsempfehlung draußen ist." Also an euch bitte akribisch daran halten. Die zweite News eher ein kurzer Hinweis für alle interessierten. Und ja, es gibt einen neuen Masterstudiengang, Führung in der Gefahrenabwehr und im Krisenmanagement an der Akkohonschule für Humanwissenschaften in Berlin. Das Ganze ist ein Master auf Science. Wir packen euch den Link mal in die Show-Nodes, aber hier noch der kleine Hinweis, der uns wichtig ist, die Akkohonschule ist eine Privatuniversität. Und da ich gerade schon beim BBK beim Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe war, es hat einen neuen Chef, einen neuen Präsidenten, und der heißt Reif Tilser. Und es ist gar nicht neu beim BBK. War schon mal da Abteilungsleiter, 2002 war Abteilungsleiter. Krisenmanagement im BBK ist auch Mitglied im TIAW seit 1992 schon ein alter Haar. Ich hoffe, er hört uns nicht. Kommt jetzt zum Thema. Heute soll es um Human-Fectors oder menschliche Faktoren in der Gefahrenabwehr gehen, oder in der Führungsarbeit der Feuerwehr, oder auch von Hilfssäuzationen oder Verwaltung in Steben in der Einsatzleitung, in der Verantwortung in der Führung. Wir haben schon mehrfach Überführung geredet. Das sieht sich eigentlich durch alle Folgen. Natürlich, jeder Einsatz, jeder Einsatz, jeder Einsatzleitung, jede größere Einsatzstelle, hat immer eine Struktur. Da müssen Menschen geführt werden, irgendwie geredet werden. Wir haben in Folge 4 über Menschen Führung geredet. Es waren so ganz grundlegende Begriffe, die wir dort erklärt haben, wie es das überhaupt aufgebaut hat. Wir haben in Folge 20 über Stabsarbeit geredet, also ganz große Einsätze, die dort geredet werden. Die Feuerwehrdienstverschrift 100, die beschäftigt sich damit, wie das Führungssystem in der Feuerwehr aussieht. Aber die wird auch als DV100 in Hilfssäuzationen benutzt, auch in Verwaltung, die Stehebe haben, orientieren sich daran. Was dabei, laut Aussage von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, manchmal zu kurz kommt, sind Human Factors. Die FFPV also menschliche Faktoren. Darum soll es heute gehen, weil wir haben auch einen Experten anwesend Sven Gare, der sich damit schon länger beschäftigt. Ich möchte aber einführen, noch ein paar Worte dazu sagen. Es gibt zum Beispiel ein Professor, Herr Schüttel, Markschüttel, der kritisiert mal wieder, dass der VDV100 sehr vielfach unbestimmt ist. Vielleicht so ein bisschen einer SUP, einer Standard Operation Procedure, also das, was wir auch als Stand- und Enzregel für den Management kennen. Er sagt, Zitat, hier zeigt sich er neu, dass Primat der Einsatzleitung in der Vorschrift zugleich wird etwas anderes deutlich, dass entscheidender ist. In der FFPV100 sind das Problem lösen und die Entscheidungsfindung dem Führung untergeordnet. Dabei ist es zu unterfragen, ob das Problem lösen, nicht viel mehr der primäre und Führung der Sekundereprozesses. Das finde ich sehr spannend. Es gibt noch einen anderen Wissenschaftler, Dr. Gisler, der sich sehr mit Führungssystemen auseinandersetzen, auch in der Meinung zu FFPV100. Ich sage, öfter mal 500, ich meine die FFPV100. Der sagt, obwohl es sich beim Führungssystem umso zu technische Beziehungswesen Menschenmaschine umweltsysteme handelt und die Wichtigkeit von Human-Factors hinreichend belegt, bleibt der Menschen der Definition immer wieder außen vor. Zitat als Element eines vollständigen Führungssystemen sollten künftig die Führungspersonen, die Technik, die Technologie und die Inhalte und die Organisationen verstanden werden. Und mit den kleinen Einweigen bei einweisen, wollte ich schon einleitenden, das ist das Wort. Einleitenden Wort möchte ich ein bisschen ins Thema gehen. Es hat dir schon hingeschrieben, er ist keiner gesperrt. Schade, ich hätte jetzt gerne so ein Interview aufgemacht. Deswegen habe ich eingeladen. Ich hatte die Befürchtung gerade schon. Das hast du gerade schon eingeladen. Ich habe dazu sitz hier noch jemand. Also, das ist, als ich fühle ich geerd, danke dafür. Ich bin jetzt kein Experte. Aber du hast dich damit sowohl in einer Bachelor-Sache und meiner Master-Arbeit damit beschäftigt. Und du hast ein bisschen Ahnung davon. Und auch wenn du keine Experte sein willst, hast du finde ich es schön, dass du darüber redest. Und mit uns dein Wissen teilt. Und ich werde immer mal kleine Ausflüge machen, weil ich will ja auch noch was zu sagen habe. Und ja, ihr wisst ja auch, wir wollen nicht das Experten-Dings-Bump sein. Wir wollen Diskussionen aufmachen. Deswegen ist es natürlich jetzt auch so ein bisschen ums Wenn, bisschen zu nennen, wenn er schon vor mir sitzt. Ah, so ist es. Geht es jetzt? Ja, auf jeden Fall. Genau. Was ich damit nur sagen will, ich habe mich damit in meinen wissenschaftlichen Arbeiten beschäftigt. Ich habe da auch schon mal Vorträge zu gehalten. Allerdings nicht vor Psychologen oder Psychologienin. In sofern, dass ich mich dann wirklich auf deren Niveau damit unterhalten konnte. Das Thema hat allerdings im Bezug auf die nicht-polizeiliche Gefahrenabwehr, ist sehr wenig Aufmerksamkeit bekommen. Weshalb ich zumindest in dem Kontext auf als Experte auftreten kann. Und das an mir am meisten darf. Aber genau, genau das ist der Punkt. Also menschlich faktoren, euch Human-Factors. Letzt dich meine genauer selber. Das eine klinken wir ein bisschen fancy. Duft jetzt auch so, um welches von den beiden Fancy-Erklinks. Ganz egal. Das ist ein sehr interdisciplinieres Themenfeld, was man nicht einfach irgendwo zuordnen kann. Und sagen, kann das da gehören, die jetzt hin. Sondern die Basis-Distiplin, das ist so die Sozialpsychologie, die Allgemeinepsychologie und die Arbeitspsychologie. Ebenso wie die Organisationspsychologie. Das heißt, alles, was der Mensch in seiner Umgebung an Interaktion, an Handlungen tätigt. Ist eine der Basis aufbauten, auf dem das Ganze im Ende wirklich basiert. Es gibt dann auch mehrere Teildisciplinen, das wären zum Beispiel die Medizin, die Arbeitswissenschaften. Ergonomie, Ergonomie, Informatik, Teilet-Engine-Wissenschaften. Und es gibt so viele Betrachtungswinke und so viele verschiedene Modelle, dass wir davon jetzt auch nur ein Teil darstellen können. Und vor allen Dingen, wenn wir jetzt leicht darüber sprechen, werdet ihr nicht immer nur dieses eine Modell finden, sondern ihr könntet auch ein etwas abgewandeltes oder ein komplett andere Mitrachtung auf den Klufinden. Was das allerdings auch sehr spaßig und interessant macht, weil man eigentlich immer irgendwas Neues finden kann, was vielleicht auf das Problem, was man gerade hat, vielleicht viel besser passt als das, was ihr jetzt hört. Das, was ich euch jetzt ein bisschen zusammen mit Karsten erzählen möchte, ist, das, was für mich, für die nicht polizeiliche Gefahren, wer am besten gepasst hat, was ich da genau gemacht habe, das wird vielleicht heute ein bisschen zu weit führen. Aber mal schauen, vielleicht können wir es rein oder noch ein bisschen reinführen. Es zeigt ja auch, da ich das gesagt habe, das Interdisciplineeresfeld heißt es ja auch mal, es gibt nicht eine Wissenschaft oder einen Experten, die dazu was sagen kann. Von daher ist das ja dann einfach angewendet auf die Beispiel divers hier in der anderen Seite.
Genau, und man muss auch immer so ein bisschen gucken, wie viel Platz hat man für die Anwendung. Wenn man das reimsychologisch betrachtet, dann geht es ja wirklich nur um diese Menschen die Infaktoren und wie man sie erforschen kann. Wenn wir das Anwenden auf die, zum Beispiel Feuerwehren, dann nicht polizeilichen Gefahren abwehren, dann haben wir so viel mehr Faktoren, wie wir berücksichtigen können und die Zeit und die Ressourcen reichen meistens gar nicht auf und das alles in der Detail-Tiefe zu machen, wenn wir nur eine Teildisziplin betrachten würden. Ja, also kommen wir einfach mal zum Punkt. Und Menschen die Faktoren, wenn hört das eigentlich immer, meistens so im Kontext, ja, das war Faktormensch, Faktormensch halt wieder zugeschlagen. Ja, das ist einfach menschlich, irren ist menschlich. Ja, wenn wir keine Fehler machen würden, dann wären wir keine Menschen. Das ist eigentlich die Alltagssprache über das, wo wir jetzt eigentlich darüber reden wollen. Das ist ja, das, was wir eigentlich jeden Tag irgendwie mindestens einmal am Tag so ein bisschen begegnen. Aber was heißt das eigentlich? Grundsätzlich, menschlich Faktoren sind alle Eigenschaften und Fähigkeiten, die der Mensch mit sich bringt. Und immer wenn ein Mensch handelt, beeinflussen diese Eigenschaftigen, diese Fähigkeiten, sein Handeln und seine Entscheidung und das Ganze wird dann wiederum beeinflusst durch zum Beispiel die Erfahrungen, die ein Mensch gemacht hat und die Technik, die beispielsweise um ihn herum geht, um existiert, die gesetzlichen Rahmenbedingungen könnten ist zum Beispiel sein, die Organisationsform oder auch einfach die ganz stumpf die Tageszeit. Und all diese Einflussfaktoren, die nennen wir dann die Systemumwelt. Das heißt also der Mensch existiert in einem System, wird beeinflusst von der Systemumwelt. Wenn der Mensch dann nicht ganz alleine dort ist, dann wird es auch noch die technische Ebene geben. Das bedeutet also der Mensch, interagiert mit einem technischen System und spätestens dann, Karsten hat das eben schon ein bisschen erwähnt, reden wir von einem soziotechnischen Arbeitssystem. Das heißt der Mensch ist eingebettet in ein technisches Arbeitssystem und das könnte euch schon alleine durch den Laptop der gerade vor mir steht und ich vorstellen, das heißt ich interagiere mit meinem Laptop und das ist einfach ein soziotechnisches Arbeitssystem, das beeinflusst wird durch all das, was um mich auch um existiert. Sobald der Mensch nicht alleine ist, sprechen wir auch von zwei Ebene, das ist einmal die individuelle Ebene und die Teambezogenelhebene. Und genau die sollen heute auch die Hauptrolle spielen und die möchte ich euch so ein bisschen mit euch aufarbeiten und wir versuchen das einfach am Praxis nahen, Beispielen immer mal wieder zu erläuter und zu gucken, was das eigentlich heißt. Aber vielleicht, wenn ihr euch jetzt gerade mal umguckt, befindet euch höchst wahrscheinlich auch soziotechnischen Arbeitssystem, zum Beispiel wenn wie wir gehört haben, viele von unseren Höhren, dass beim Autofahren hören, dann interagiert ihr gerade mit der Technik im Form von dem Lenkrad, was wir hoffentlich festhalten, oder das Radio, was ihr gerade bedient, weil ihr beifahrer Inside und das ist nichts anderes als ein soziotechnisches Arbeitssystem und das könnt ihr direkt auf all das anwenden, was um euch existiert und nochmal zur Rinderung oder zur Zusammenfassung individuelle Ebene der Menschaleiner, Team mehrere Menschen zusammen und dann beeinflusst durch dieses Themenumwelt und das wäre dann zum Beispiel Raumzeit und Situation, die euch umgeben. Gehen wir mal rein, gucken uns mal die individuellen Faktoren an. Individuelle Faktoren sind also all das, was ihr mit euch bringt, bzw. du jetzt gerade ganz alleine. Also man an meiner Lieblingsindividuelle Faktor ist, dass Situationenbewusstsein und zwar als der Situationenbewusstsein recht einfach erklärt dadurch, dass es das, was ihr von eure Umgebung wahrnehmt. Ganz wichtig, wenn man das wieder an Feuerwehr festhalten will, das ist nicht gleich die Lage, die wir kennen. Die Lage ist das, was tatsächlich vorliegt und die kann unendlich die Teilreich sein. Also nicht nur Esperende im ersten Obergeschossen im Zimmer, sondern die Lage würde theoretisch auch jede einzelne Temperatur, die in diesem Raum existiert und vorhanden ist beinhalten. Das heißt oben links in Ecke sind 700 Grad und auf dem Fußbund sind es 900 Grad. Die Lage ist unendlich die Teilheit und sozusagen die Wahrheit, die Wahrheit, die hinter dem, was wir dort vorfinden. Spannende Situationen auf jeden Fall 700 Grad in der Decke und 900 Grad. Ja, ich wusste, das war der Faktor. Irgendwas muss ich auch nochmal machen. Ja, ich wusste, das muss natürlich gleich das sein. Also die Lage ist die tatsächlich vorliegende Situation, aber natürlich ist es für den Menschen unmöglich diese Lage zu 100 Prozent zu kennen. Selbst Retro Perspektiv werden wir niemals die 100 Prozentige Lage, die abhängig ist von der Zeit kennen. Das, was wir jetzt in diesem Moment von der Lage wahrnehmen, das nennen wir Situationsbewusstsein. Das heißt also, ich komme an und mein Situationsbewusstsein ist noch relativ klein. Ich weiß, okay, da brennt's, ich weiß, wo das ungefähr ist. Ich weiß aber natürlich nicht, wie ich dort hinkomme, wie das gerektere Ausdiet, was dort brennt, ob da noch Personen drin drin ist und schon gar nicht wie viele Temperaturen da sind. Man könnte es höchstens abschätzen, wenn man zum Beispiel unsere Folgen über Brandverlauf oder Brandphänomene gehört hat, dann könnte natürlich wissen, dass diese Situation, die ich grad geschildert habe, komplett an der Hand. Man kann klar die Lage auf jeden Fall. Das wäre zum Beispiel die Systemumwelt, die die ich dort beeinflusst hat, weil du Erfahrung gemacht hast in Form von Ausbildung und weiß, na gut, wenn es brennt, dann ist das dort ein bisschen heißer als auf der Straße. Ja, wenn individuelle Faktoren und Situationsbewusstsein heißt ja auch ganz klar, jede und jeder hat eine andere Realität gerade so. Das ist also egal ob sie jetzt unterschiedlichen Selbstmenschen, die ex-gleich, komplett gleiche Informationen haben, gleichzeitig ankommen, haben aufgrund ihrer Erfahrung, aufgrund ihres Blickwinkels, ihrer Sozialisation, eine komplett unterschiedliche Situation-Wahrnehmung. Genau und das können wir tatsächlich mit dem nächsten Faktor zum Beispiel erklären, denn diese Faktoren beeinflussen sich selbstverständlich untereinander und der nächste Faktor, den ich ganz gerne mal da anbringen, wäre sowas wie Emotionen. Emotionen beeinflussen selbstverständlich unterhandeln, unterhandeln und all das, was wir miteinander tun. Mein Situationsbewusstsein könnte zum Beispiel besser ausgeprägt sein, wenn meine Emotionen weniger ausgeprägt sind. Das heißt, ich komme ruhig und gelassen an die Einsatzstelle, ich fahre gerade sehr ruhig ohne Stress, was auch wieder ein Faktor ist und ohne zum Beispiel Müdigkeit, was auch wieder ein Faktor ist, die dann wiederum sich gegenseitig beeinflussen, mehr Stress, weniger Müdigkeit und dann wiederum das Situation-Wusstsein beeinflussen können, dann handelt ich anders und nehme etwas komplett wahr. Beispiel wie beide gehen jetzt raus auf die Straße, du konntest heute morgen höchst wahrscheinlich ausschlafen, wir reine ich pünktlich um acht im Unterricht saß, dann bin ich jetzt gerade vielleicht ein bisschen anders in meinem ganzen In-Nivellenfaktoren aufgestellt als du und so werden wir andere Dinge wahrnehmen. Und das ist das, was das spaßig daran ist, denn diese ganzen Faktoren, wenn wir jetzt mal diese drei nehmen, so dass zum Bewusstsein, Emotionen und Müdigkeit vielleicht noch stress dazu, das ist auch etwas, was Zeit und Raum abhängig ist. Um drei Uhr morgens, wenn ich komplett mit diesen Faktoren anders aufgestellt als um zwölf Uhr mittags. Und dann aber wieder auf die Situation zurückzuführen, wenn wir, nehmen wir wieder ein Feuerwehrbeispiel, alarmiert werden zu einer Ölspur oder auslauchende Betriebsstoffe, nennt ihr, wie ihr es wollt, dann werden meine Emotionen und meine Motivation vielleicht auch ganz anders aussehen als wenn ich zu einem Wohnungsbrannt alarmiert werde. Ich werde komplett anders aufgestellt sein, obwohl das alles theoretisch Situation sind, die Adopt passieren können und wo ich mich darauf vorbereiten kann. Vielleicht sogar, wenn man ganz genau nimmt, könnte ein hauptamtlicher Kraft besser oder könnte ein hauptamtlich Kraft besser aufgestellt, weil sie während sie Dienst hat, die ganze Zeit damit rechnen kann, dass sie alarmiert wird, während einer ehrenamtliche Kraft darauf hier gar nicht eingestellt ist. Deshalb könnte man sagen, ich will diese Tese nicht in Raum stellen, aber man könnte sagen, dass zum Beispiel hauptamtliche Kräfte grundsätzlich ein Tick weniger gestresst sind als ehrenamtliche Kräfte, weil sie einfach mehr damit rechnen. Aber nur einer. Vielleicht aber auch die ganze Nacht schon gelreut und deswegen erhebliche Belastung. Also was ich aus dem Punkt auf jeden Fall mitnehme, ist dieses einmal sich selbst zu reflektieren jedes Mal, in welcher Situation bin ich gerade, wie bin ich gerade individuell aufgestellt? Wir sind meine individuellen Faktoren, aber auch vielleicht gerade an Führungskräfte. Was ist, habe ich da ein Partie gegenüber dem anderen, in welcher Situation ist der? Und genau das reflektieren auch über die eigene Wahrnehmung. Also das, was ich gerade auch schon so meinte, wir haben gerade als Menschen oft irgendwie so die vielleicht auch gerade als Führungskräfte so die Überheblichkeit vielleicht auch zu denken, das ist gerade die Realität, ich wahrnehme. Und das dann auch rat zu checken mit, wie ist die Realität der anderen und wie sind gerade auch so die individuellen Faktoren von mir und den anderen und was das darf enttelt haben? Ja, das ist tatsächlich wiederum den Faktoren in den beschreibst. Man kann sich unendlich, dann wir alle möglichen Faktoren beschreiben, bei dem wir die Normale aufzählen, dass eine Führungskraft so ein bisschen die Überheblichkeit oder zu der Überheblichkeit tendiert zu glauben, dass er recht hat, kann man dem sogenannten Kompetenzschutz zu ordnen. Denn eine Führungskraft kann das tun, oben selber halt seine Kompetenz zu schützen, insofern, dass sie quasi authentisch handeln möchte und andere davon überzeugen möchte, dass die richtig handelt, beziehungsweise die Lage im Griff hat. Und das hat man ja zum Beispiel im allerersten Moment überhaupt nicht, aber trotzdem wirken alle sehr souverähen oder versuchen so, wir reden.
damit nicht der Nässe wie er gekommen sagt, du weißt gar nicht was los ist. Es gibt ja auch diesen schönen Spruch, die sichere Auftreten bei verliegern Anungslosigkeit, was natürlich niemals so sein sollte. Aber diesen schmallen Grad finde ich tatsächlich sehr spannend auf der einen Seite für sich selbst, aber auch gegenüber den anderen so reflektiert zu sein zu sagen, "Okay, ich weiß es jetzt gerade nicht." Oder wir müssen jetzt mal zusammen so eine Ding, so eine Lösung kommen. Auf der anderen Seite aber gerade vielleicht auch bei neuen, bei ganzen Jugendkräften, diesen Schutz und diese Gelassenheit auch auszustrahlen. Das ist ein sehr, sehr schmaler Grad finde ich, aber es ist also sehr wichtig. Wenn man jemand mir gesagt, als Einsatzleiter ist, meine Hauptaufgabruhe an der Einsatzstelle zu bringen und das ist ein ganz ganz großer Part auf jeden Fall. Auf der anderen Seite aber auch nicht, warum nicht auch transparent sein. Aber das ist ein anderes Thema. Ich oder vielleicht auch gerade das Thema? Ja, das kann man so sehen. Also wichtig ist vor allen Dingen, wenn man auf erst mal nur bei den individuellen Fahrtoren bleiben, das man sich überlegt, dass die sehr, sehr unterschiedlich sind. Ich möchte noch eigentlich erwähnen, der ein bisschen komplexer ist. Aber wenn wir nur diese einfachen Situationen, verbussern, Emotionen, Müdigkeiten nehmen, dann sind das Faktoren, die sehr, sehr individuell sind. Aber von Zeit, Raum und Situation abhängig sind. Und dann, wenn wir uns dann nehmen, mal die Staffel, sechs Personen vorstellen, die dort alle nehmen, an der Sitzung. Und sie haben noch nicht im Terminal gesprochen, nicht kommuniziert. Sie sind auch kein Team, dann sind die komplett unterschiedlich. Und das ist eine Vielzahl von Kombinationsmöglichkeiten, die man quasi standardisieren muss, damit man mit mir noch arbeiten kann. Aber theoretisch ist es eine unendliche Kombination von Faktoren möglich. Und wir kommen später noch mal drauf, eine der ganz, ganz wichtigen Aufgaben in Führungskraft ist, sich zumindest grob Gedanken darüber zu machen, welche Faktoren dominieren in jetzt gerade meine Mannschaft, meine Mitglieder? So was sich auch bewusst zu werden und zu kommunizieren. Aber da kommen wir gleich hin, aber ich meine, das ist wahrscheinlich allen schon klar, wie unglaublich wichtig Kommunikation ist. Ich will noch einen kleinen Ausflug machen. Es gibt aus der Psychologie eine Reaktion, die heißt, "Kognitive Notfallreaktion". Das heißt, ein Entscheiderin, ein Scheiderin ist unter Handlungsstress und erfährt über Forderung. Das kennt ihr bestimmt alle. Ich glaube, manche würden das im Volksmarkt ein bisschen als "A", "Ich bin ein Panik", was soll ich tun, über Forderung? Ab tun vielleicht hat ihr auch schon so einsetzt, oder könnt euch sowas vorstellen? Totaler Zeitstress und viele erfahrene Führungskräfte würden es vielleicht sagen. Ich habe sowas nicht mal, das würde ich mal grob infrage stellen, weil es gibt immer einen glasen Menschenstressresistent, damit der Zeitfleicht, wenn sie einiger Einsätze und so ein Standard einsetzt, schon mal erlebt haben und dann in die Geseure. Und das kriege ich jetzt hin. Und das ist auch schön, aber man jeder Mensch wird irgendwann an einer Schwelle kommen, wo er oder sich Stress erfährt. Und was passiert dann? Und das kann man sowohl als allen, kann man sich auf so ein vielleichtes für sehr eine eigene Person, aber auch für ein Team, für eine Gruppe merken, was passieren dann bei so über Forderungssituationen? Also das eine ist aktaktisches Vorghen, also dieses Attok. Was machen wir? Wir reagieren nur noch. Wir planen gar nicht mehr, werdet ich denken. So, dann kommt was rein, reagieren. Kommt was rein, wir reagieren. Das Zweites. Metodismus, also wir neigen als zu schnelle Lösung zu machen. Also zum Bekannte, eher bekannte Handlungssthemat hat zu verfolgen, von dem wir wissen, die können wir nicht mehr zu gucken, okay, müssen wir hier ein bisschen umfangreicher. Können wir hier vielleicht das die abgesteckte, schnellste Weg nicht die beste Lösung. Dann komplexitäts Reduktion, das heißt, wir versuchen einfacher Modelle zu erfassen, einfacher Modelle für uns aufzubauen und am Kopf. Und alle, die daran irgendwie was kritisieren, Zweifel daran haben oder vielleicht zum bisschen mehr Reflexion aufrufen, da ist es eher so, da reagiert man eher ab, während gegenüber. Und das letzte ist Personalisierung, also das wir problemverantwortung, also die Verantwortung für das Problem, was sie gerade vorherst, eher schnell auf andere Abdälzen. Und diese vier Punkte finde ich ganz spannend, wenn man die an sich selber oder in einer Gruppe merkt, dass man dazu mehr tendiert, kann schon mehr sagen, okay, der Stresspiegel ist hier relativ hoch. Das ist eine kognitive Notfallreaktion und ganz normales Verhalten, muss man nur wissen, dass man das an sich selbst und an anderen beobachten kann. Und das nicht als Vorwurf, sondern okay, jetzt Stress mehr Luft. Das zeigt eigentlich ziemlich schön, welche Aufgaben zur Verfügungkraft noch mal draufzukommen. Und wie ist nicht nur wichtig, sich die anderen anzusehen? Also was wir reagieren, die anderen jetzt gerade, sondern vor einigen riesen, selbster Reflexionen dort ins Spiel zu bringen. Um das einmal zu unterstreichen, wir hatten vorhin das Beispiel und wir haben uns im Vorjahr in einem kurzo unterhalten zu eigener Erfahrung. Und zum Beispiel kennt jeder Einsätze, die ein nur beim Dankenunterstress setzen. Wo man gleich denkt, oh, hier werde ich emotional und Stress bezogen, einfach an anders reagieren als andere Menschen. Beispiel für mich zum Beispiel, Feuerwehrinsätze mit Tieren sind etwas, was mich, also wo Tiere verletzt sind oder, ja, wo Tiere Not sind, setzen mich extrem unter Stress, also extrem relativ zu meinem normalen Empfinden im Alltag. Wo hingegen, was ich vielleicht ein paar Jahre andern sehen, werde einsitzen mit Kindern oder sehr jung Menschen, mich bislang wenig gestresst haben, weder an der Feuerwehr noch im Rettungsdienst. Und ja, woran kann man das herleiten? Eine Erklärung, die ich für mich darin gefunden habe, ist relativ einfach. Ich habe keine Kinder, aber ich habe zwei Katzen. Und das ist einfach ein Individuer-Faktor, den ich mitbringe, der auch nicht unbedingt logisch sein muss. Weil sonst sagt man, also einsitzen mit Kindern sind das schlimmste. Ja, tatsächlich für mich nicht, beziehungsweise zum jetzigen Zeitpunkt nicht in Wasser sich. Ich werde hier keine Aussagen machen. Ja, und das könnte das anders aussehen. Okay, verstanden. Vielleicht kennt ihr das auch, dass man so ein bisschen, das Leute sagen, ja, die erfahrenen, die können das besser wegstecken. Und die Jüngeren, die muss man eher vor dem blicken schützen. Oder so, dass das an der Stelle, zum Beispiel, offensichtlich nicht richtig ist. Also das dann vielleicht Leute, die Eltern sind, vielleicht man die eher schützen sollte. Und also das auch wieder sehr, sehr individuelle. Ich muss mich unterstreichen, bei mir ist es auch eher so, dass ich bei Kindern schon natürlich den normalen Stresslevel habe, aber jetzt nicht übermäßig. Und dann denke ich, ja, hätte dann neben mir lieber mich als die, die einen Kind genau in dem Alter haben. Oder so. Genau, aber irgendwie saurologisch. Tatsächlich kommen wir dann zu dem letzten individuellen Faktor von unzähligen wir gemerkt habe. Das ist nicht vollständig und kann euch gerne ein bisschen Literatur, die schon auspacken, wenn ihr eine ganz lange Liste haben wollt. Und vielleicht euch selber auch ein bisschen einschätzen möchtet. Das ist dann etwas, was ein bisschen komplexer ist als situationsbewusstsein oder Mütigkeit-Emulsion. Und zwar das "entscheiden und handeln". Wenn grundsätzlich ist es erst einmal so, dass ein Mensch eine Entscheidung alleine trifft und für sich trifft und selbst, da kommen wir gleich zu, wenn das in einem Team passiert oder in einer Gruppe, dann trifft jeder Mensch eine einen kleinen Teil oder einfach die Entscheidung für sich erst einmal bevor sie dann gemeinsam getroffen wird. Und entscheiden und handeln, was ist das eigentlich? Vielleicht seht ihr die Parallelen des schon während ich das kurz erkläre und zwar "entscheiden und handeln sind die Schritte des Einsatzes von vorhandenem Wissen", zum Beispiel aus dem schon erwähnten Situationsbewusstsein, aus Erfahrung und Kompetenzen und anschließend das Zien von Schlussfolgerung und daraus resultierenden Maßnahmen. Die Parallelen hat ihr bestimmt zum Erkant. Die Parallelen haben Grasen, hat sie vorhin schon in Raum geworfen, die vor ihr über die Zwischrift 100 enthält den sogenannten Führungsvorgang und das sind letzten Esgenutisch Schritte. Jetzt kommt wieder die Frage, was war zur Erster? Auf dem Sicht nicht die vor ihr über die Zwischrift 100, denn wie Entscheidungen getroffen werden in einer Menschen, das ist schon deutlich länger bekannt. Und es ist eigentlich auch logisch. Aber es ist schön zu sehen, dass diese Parallelen gibt und dass da Sachen drin sind, die sich tatsächlich dann auch mal so ein bisschen wissenschaftlich belegen lassen, wobei das, was ich gerade gesagt hat, unfassbar, fahr einfach ist, weshalb es der Realität nicht unbedingt nahe kommt. Aber das ist das, was auch jeder Mensch erstmal durchlaufen muss. Das heißt, er setzt das Wissen, was er hat, ein kombiniertes mit Erfahrungen und Kompetenzen und zieht daraus Schlussfolgerungen, wegt ab, was ist gut, was ist schlecht, was ist schneller, was ist langsamer und daraus leitet er dann konkrete Maßnahmen ab. Und da kommt tatsächlich dann das so zu technische Arbeitssysteme in der Regel mit Anforderungenenspiel. Das heißt, wieder am Beispiel des Computers, mein Computer möchte, dass ich etwas entscheide. Er möchte, dass ich eine Eingabe vornehme. Und diese Entscheidungen, die von dem Arbeitssystem, was auch immer es ist, eine Menschen gestellt werden, die kann man in der Regel in drei Kategorien antalten. Das ist einmal die Denkaufforderung, die Planungsanforderung und die Entscheidungsanforderung. Und wenn ihr das auf einem Computer ableiten wollt oder zum Beispiel, wir waren eben noch beim Auto, die Planungsanforderung ist schlecht weg, dass der Mensch entscheiden muss, woher, wohin er dieses Auto lenkt? Das heißt, er muss vorausplanen, was werde ich jetzt tun? Tut die das nicht, würde das Arbeitssystem falsch oder das technische Arbeitssystem falsch bedient. Es wird danach nicht optimal funktionieren. Und die Entscheidungsanforderung ist ganz einfach, wann ihr, wie das Lenkrat den Blinker, den Schalthebel in irgendeiner Weise bedient, dass dieses Arbeitssystem die Anforderungen ist gestellt hat. Ja, man fühlt bekommt. Und das ist sehr einfach jetzt erklärt. Es ist aber deutlich komplex, wenn wir in Arbeitssysteme reingehen, in der dann diese Anforderungen noch viel wichtiger sind. Ja, das klingt jetzt schon sehr komplex und sehr wissenschaftlich und vielleicht haben die einen oder anderen Probleme, das quasi so zu übersetzen. Und okay, was heißt das jetzt für den Feuerwehralltag für mich? Vielleicht können Sie über andere auch da drin zu tun?
und ich kann damit ganz viele Situationen im Kopf, die ich darauf beziehen kann. Ich hoffe, ihr könnt das auch. Ich finde noch viel Spannende, aber vermutlich noch viel komplexer wird der nächste Punkt sein, weil wir Warniergrad bei individuellen Faktoren und kommen jetzt über, außer es werden möchte, nicht dain. Ich habe nicht mehr gesagt, dass wir erst mal beipflichtend ist. Wir könnten mindestens eine Folge nur mit, Geschichten aus dem Bereitschermusraum, in denen wir über unsere. Ich fragte mich an der Stelle, ich finde es schön, so das so ganz allgemein zu hören. Und dann in meinem Kopf das auf etwas zu beziehen. Ich frage mich an der Stelle. Deswegen auch Frage in die Runde, würden da Beispiele helfen, wenn wir da mehr Beispiele zu anwenden. Oder ist es eher so, genau, ich merf mich nicht mit eueren Geschichten aus dem Bereitschermusraum. Wir machen einfach genau so weiter, da kommen nachher noch zu ganz anderen Themen. Aber es wird mich interessieren. Vielleicht machen wir eine Folge, wo wir nur so. - Wir müssen da vorgewert. Ja, aber ich könnte mich schon aufmerzen, dass manche. - Definitiv. Ich. also, da. Menschen, die mich kennen, wissen auch, dass ich gerne erzähle. Das möchte ich aber nicht aufdrinken. Wobei ihr habt, ihr wenigstens die Chance abzustellen. Das ist nicht wirklich was. - Und wenn ihr eine Folge aufspringen, vielleicht ist das schlecht extra so eine Folge. Aber schreibt uns gerne mal, wenn wir das in dieser Stelle schon mal aufgreifen wollen, schreibt uns gerne mal, ob ihr das, ob ihr euch da drin wiedergefunden habt, ob ihr das auf euch direkt übersetzen konntet, oder ob jetzt ein tieferes Beispiel, so eine Folge, zum Beispiel, euch geholfen hätte, oder in Zukunft helfen würdet. Kommen wir zu den von Karstenreit angekündigten Teambezogenen Faktoren. Das ist nämlich jetzt der Punkt, wo wir nicht mehr nur von uns selber sprechen, oder von einem Individuum, was quasi alleine in einem System steht, sondern offensichtlich sind die meisten so zu technischen Arbeitssysteme abhängig von mehreren Menschen, und es gibt mehrere Menschen, die damit interagieren. Teambezogenen Faktoren treten immer dann ein, wenn Menschen in einer Gruppe oder einen Team handeln. Kurte Exkurs, es gibt eine Definition von Gruppen und Teams, dass ein Team nichts anderes ist als eine Gruppe, die sich innerhalb dieser Aufteilung Funktion beziehungsweise Rollen gegeben hat. Seidst stellt man fünf Menschen in ein Raum, und das war's jetzt erst einmal, dann könnte man das als Gruppe bezeichnen, teilen sich diese fünf Menschen irgendwie auf und sagen, "Als klar, du dräß dich im Kreis und ich springe auf und ab, warum auch mal das gemacht werden sollte, dann könnte man das als Team bezeichnen." Die Gruppe ist dann wiederum, oder das Team als Informationsverhabene System, innerhalb eines Arbeitssystems eingebettet, und bringt dementsprechend dadurch das Team miteinander agieren, ganz eigene Faktoren mit. Und auch da, mein Lieblingsfaktor, ist dort dann nicht der Situationspbewusstsein, sondern das geteilte Situationspbewusstsein. Stellen wir uns also noch einmal vor. Wir kommen, dann nehmen wir erst das Beispiel vom Auto, bevor wir immer bevorherberinnen. Wir fahren zu zweit in einem Auto auf der Autobahn. Und der Fahrer, die Fahrerinnen weiß etwas, beispielsweise typisches Ding, was nur die Fahrerfahrer in weiß, wie schnell die Person das Auto fährt, und der Beifahrer, der nicht die ganze Zeit gerade ausgucken muss, hat zum Beispiel angefangen, Schilder zu lesen. Wenn wir das auf individuelle, lebene Betrachten, dann weiß der die Fahrerinnen, wie schnell das Auto fährt, und dabei bei Fahrerinnen weiß, welche Schild grad vorbeigekommen ist. Und dann, wenn die beiden auch nur individuell zu existieren und sich kombinieren, wir so auf der Teambezogenen im E-Mne sind, dann wissen wir zum Beispiel, wie weit es noch zur nächsten Ausfahrt ist, wobei das schon wieder eine Schlussfolgerung ist, zunächst wissen wir erst mal, wie schnell sich das Auto bewegt und welche Schilder gerade vorbeigekommen sind. Beispiel der Feuerwehr ist, glaube ich, auch klar, wir kommen mit dem Löschzug an einer Einsatzstelle an, wieder der Wohnungsprand im ersten Obergeschoss oder was auch immer. Und dann, der die Einzelter in sieht, erst einmal zum Beispiel, das Gebäude von vorne, der erste Fahrzeugführer innen hat, irgendwie auf der Anfahrt, die Depression gelesen, er hat vielleicht noch einen Fungspruch mehr mitgekriegt. Und in dem Moment, wo sie dann zusammenkommen, kommt das geteilte Situationspurvis zu sein in Spiel. Komm ich vielleicht zum andere Menschen, über die nirginigen als den wichtigsten Faktor bezeichnen, der Kommunikation. Die Kommunikation muss ich nicht ganz viel überreden, aber es ist all das, was Menschen sich untereinander austauschen. Da kommen dann die ganzen Kommunikationsmodelle in Spiel, das einfachste man kann nicht kommunizieren. Und ich möchte gar nicht zutieft drin eingehen, weil das könnte man schon wieder als eigene Folge betrachten. Ich habe tatsächlich immer so ein bisschen die Auffassung betrachtet, dass es zu einfach ist, nur über Kommunikation zu reden. Denn die Kommunikation ist Basis von allem, was auf Team ebener sich abspielt. Es gibt nichts auf Team ebener, was in irgendeiner Weise ohne Kommunikation laufen könnte. Das heißt, die Kommunikation ist die Basis von dem geteilten Situationspurvis zu sein. Oder in den nächsten Faktoren zu denen wir kommen, zum Beispiel Kooperation oder Koordination. Vielleicht sind wir da wirklich eine Folge, wo wir machen. Ich habe doch vorher beibend immer wieder das Gefühl, dass Leute das unterschätzen, was, also wie man unterschiedlich kommunizieren kann und was das für extremer Auswirkungen hat. Und wir tun immer so, als könnte man so sehr objektiv kommunizieren. Aber wie viel ist so objektiv und icebergmodell und was nicht alles gibt, weil wir vielleicht auch in der Folge, wir oft so einen sehr technischen Background haben, auch viel unterschätzen. Definitiv. Ich finde es sehr cool, wenn wir werden das machen, offensichtlich. Mein Problem ist so ein bisschen, dass ich, wenn ich das sage, was ich jetzt sagen werde, was kaputt machen werde, denn die Feuerwehr freut sich aktuell, die Feuerwehr-Welt, Feuerwehr-Schulen, sehr große Feuerwehr-Schulen. Freund sich aktuell ins Stolz darauf, dass ihr entdehigbar Kommunikation reden. Kommunikation ist aber nur der Anfang. Wir sind jetzt in dieser Folge beispielsweise ein Schritt voraus, weil menschliche Faktoren einfach schon darauf basieren, aber wir sind noch nicht so weit. Also über Kommunikation sprechen reicht nicht. Ja, es ist nicht alles so selb. Viel viel weitergehen. Ja, versteh. Man, also, es ist schön, dass wir das darüber reden. Wir beide wurden auch sehr gut, meine 8. Darin ausgebildet, Kommunikation und Einsatz. Was stellt das mit unserem Einsatz erfolgt oder den Weg dahin an? Dennoch reicht es noch nicht. Wir müssen viel weitergehen und ich würde den Wind aus dem Säge nehmen, und sagen, Leute, dieser Euphorismus, der euphorie, der entsteht darüber, wir bilden jetzt Kommunikation aus, das ist viel zu wenig. Wir müssen noch weiter. Das ist nicht mal der Anfang, das ist so die Startlinie. Weil alles, was in Teambezungen eben zum Beispiel vorkommt, existiert das Baute darauf auf. Absolut. Was baut noch darauf auf? Kooperation und Koordination. Das, weh, Emaction, das sind viele Sachen, die sich relativ einfach und eigentlich auf so ein Kontext genau raus schon erklären. Die Koordination ist, dass sich Menschen unter einer Absprechen etwas zu tun. Das kann bei einem Team oder einer Gruppe, oder einer Gruppe, die zum Team wird, einfach in den Prozess passieren. Oder wie es zum Beispiel eine nichtpolizeiriche Gefahrnerbwehr, der Fall ist, ist das gar nicht so wichtig, weil wir in der Regel schon, bevor wir überhaupt in eine Situation kommen koordiniert haben. Das heißt, dieses Thema Umwelt, unsere Organisation gibt das schon vor. Dennoch untereinander gibt es immer einen Koordinationsbedarf, und das kann eine Gruppe an Menschen mehr oder weniger gut machen, ganz egal, ob es vorher festgeschrieben ist oder nicht. Gibt es auch wieder etliche Beispiele, wo das einfach nicht geklappt hat, obwohl es eigentlich keinen Grund vom Arbeitssystem herausgegeben hat, dass es nicht funktioniert. Beispielsweise, ganz schnell, ein Führungsstab hatten wir in der Folge Stabarbeit darüber gesprochen. Es gibt ganz klare Koordinationen, es gibt ganz klare Aufgabenzuweisungen, aber dennoch kann diese Gruppe an Menschen versagen, indem einfach einzeln oder die ganze Gruppe anfangen, über was komplett anderes zu machen, weil sie das jetzt interessanter finden, weil sie es für notwendig halten oder was auch immer. Oder weil einfach niemand darauf achtet. Kooperation ist dann, dass Menschen untereinander, miteinander zum Beispiel Informationen austauschen, Entscheidungen darlegen, Menschen auseinander zuhören, dass wir klar sagen können, das ist jetzt meine Entscheidung zu dem. Und ich würde vorschlagen, wir machen das so und so, und andere Bejahrt, das klassische Kooperation, sodass die Menschen nicht weiter auf ihre individuellen Ebene bleiben, sondern zusammenarbeiten. Weitere Teambeziehung der Faktoren werden zum Beispiel die Informationsaustausch. Hier seht ihr ganz klassisch, das ist der nächste Stein über Kommunikation. Auch hier Kommunikation nur die Basis, der Informationsaustausch. Wie gelingt der, wie gut klappt der? Das ist nicht nur Aufgabe der Kommunikation, sondern das basiert darauf. Entscheidungsfindung, wie wurde diese Entscheidung getroffen? Denn um das zu verbildlichen, selbst eine im Nachhinein schlechte und falsche Entscheidung kann gut getroffen worden sein. Dann war vielleicht der Situationenbewusstsein, das war vielleicht schlecht, das wurde nicht gut ausgeführt. Aber die Entscheidungsfindung auf diesen fehlerhaften Annahmen, die war gut. Aber aufbewerten wir das gar nicht. Wir sagen nur, ihr die Entscheidung war falsch, war ein Missentscheidungsfindung, war kacke. Aber das ist gar nicht eine Entscheidungsfindung, sondern eine ganz anderen Faktor. Das kann man nicht beleuchten, wenn man nicht mal über menschliche Faktoren gesprochen hat. Und zugutetet, will ich auch nicht weiter aufweiten, haben wir eine Folge zugemascht, werden wir noch 100 mal darüber reden, selbst heute Führung, ganz klassisch. Was für uns die wird angewandt. Und ich meine nicht nur die beiden.
autoritär und kooperativ, sondern viel, viel komplexer, wie reagiente Menschen miteinander. Was tun sie? Wie wirken die individuellen Faktoren, sich auf den Menschen, auf der jetzt gerade Führung ausführt, denn all die Teambezogene Faktoren werden natürlich durch die individuellen Faktoren beeinflusst oder nicht nur die eigenen eines Menschen, sondern die des ganzen Teams ihrer Beteiligten. Und das ist die Teambezogenebene und das. Ja, folgen du eine Arche-Rede hier? Ja, das ist auch bei Struktur geredet, über das Zusammensetzung, da wollte ich einen kleinen Ausflug zu machen. Ich hatte in meiner Maß dabei, der so ein bisschen über Diversity auch geforscht, kann man das sagen. Was ist das? Wahrscheinlich, nein, wahrscheinlich, ich würde da nicht forschen, sagt. Ressertisiert, ging es ja ab sich in Kommunikation, aber eben auch im Diversität. Und dabei kamen also es gerade Forschungsergebnis der letzten Jahre, internationale Forschung aus dem Bereich Team Resilien, das hat halt gezeigt, dass vielfältige, also diverse Teams, wenn sie einmal aufgestellt sind und die grundlegenden, grundlegenden gruppendynamischen Prozesse geschafft haben, ihr kennt das neuer Teams-Zusammensetzung, wenn sie dann ihr vielfältiger sind, leistungsfähiger und resulierender. Und damit meinen sie vor ein Zeikolotikl Safety heißt, okay, wie kriegen sie die psychische Sicherheit in der Gruppe, wie sind da die Begebenheiten, um sich zu gut zu kommunizieren, aber eben auch zum Ergebnis zu kommen und Capacity of Recovery quickly, also hätten kommen die innerhalb zu Krisen, können sie schneller wieder zurückkommen. Und das ist irgendwie ganz spannend, weil die Annahme vielfach war, eine des homogene Gruppen aufgrund der besseren Kenntnis oder weil man sich und das Udiomwelt kennt, besser zusammenarbeiten können. Und das hat sich mit der Forschung eher als anders herum herausgestellt und das fand ich ganz spannend. Es ist definitiv, weil zwar kein jede Gruppe zu einem Team werden, theoretisch, denn auch werden gibt es Situationen in denen oder Zusammensetzung in denen, die individuellen wie auch Team bezogen und faktoren sich aber ungünstig aufwenden auswürgen. Und wenn wir von vorne rein betrachten, dass wir zum Beispiel unter den Beispiel oder den Kriterien einen Team zusammestellen, dann können wir im Vor hinein schon Einfluss darauf nehmen, was am Ende der Situation passiert wird. Natürlich hat die Umwelt und die Situation am Ende doch noch am erheblichen Einfluss, aber wir können einfach darauf achten, die Team zusammenzustellen. Oder auch hier wieder an angewandtes Beispiel bleiben wir mal beim Führungsstab. Es ist nicht immer sinnvoll. In Klammern, ich finde das auf jeden Sichtlich, ich hoffe ja auch, nur hochdegurierte Frühkungskräfte in Führungsstäbe zu gesetzen, weil sie am meisten Lammette auf den Schultern, sondern es ist wichtig, die richtigen Menschen an die richtigen Stelle zu setzen. Und das ist überhaupt nicht abhängig von ihrem Dienstgrad oder was auch immer oder der Amtsbezeichnung. Da ist vorher wert zum Glück sowieso auf dem Weg, interdisziplinärer zu werden, mehr zu zu geben, diverser zu werden. Das noch ein langer Weg, glaube ich, also je nach vorne beim letzten Punkt, aber genau der Weg und ich glaube auch die Erfahrung, viele Leute, die jetzt angefangen haben, zu merken, okay wow, andere Perspektiven hier drin zu haben. Es ist manchmal schwerer in der Kommunikation, gerade am Anfang und dann aber viel besser, viel Aussichtsreifer, viel interdisziplinärer, viel Perspektiven reicher und dadurch weitdenkener als sehr homogene. Genau. Ich würde noch, also wir haben jetzt quasi die beiden Ebenen, die ich euch vorstellen wollte durch. Wie gesagt, es gibt unfassbar viele Faktoren. Ich habe dazu auch schon einmal im Rahmen des Vollbeereinigung-Gresse, das in kleinen Vortrag erhalten, auch den Link könnte bei YouTube und alles normalen hören. Da geht es viel länger mit dieser Faktoren. Ich möchte mich noch einen kleinen Ausblick an der Stelle geben, wie man das auswerten könnte. Das ist nämlich ein großes Problem. Wir können in der Regel bei Vollbeereinsätzen oder sagen wir mal, Vollbeereübung können wir bestimmte Faktoren standabmäßig werden wir dir aus. Es ist immer super. Zum Beispiel klassisches Ding, was immer ausgewertet wird, bei jedem Einsatz und bei jeder Übung ist sie Zeit. Wann waren wir da? Wann wurde irgendwas gemacht? Wann ist der erste Trupp und vorhin gegangen? Wann war der Patient raus? Wie auch immer. Das ist etwas, das findet man überall. Allein die Status, die wir drücken, die ich weiß, wie Status ausgesprochen wird. Statt Tuss ist die März. Wird grad fragen, wie die März sah. Die Diskussion wurde auf uns statt. Statt Tuss ist der Tuss. Auf jeden Fall, selbst da werden wir das immer aus. Ich hab was gelernt. Ich hab viel gelernt. Genau. Und das ist der klassiker Zeit, wird immer ausgewertet. Es wird dann meist einmal darüber gerädet, wie jeder es am Funden hat und dann werden ganz oft auch technische Faktoren ausgewertet. Zum Beispiel wie sie Fahrtrickaufstellung komplett technisch. Wie wurde der Schlauch gelegt, komplett technisch. Wie war die Wasserversorgung absolut nur Technik? Um jetzt noch einen Böse zu sein, muss ich sagen, das sind aber auch Sachen, die sind leicht entklammern, leicht hererhebbar. Also eine Zeitauswertung ist eine Stopper. Ja. Und wie war der Schlaufer, die kann jeder innerhalb von einer Sekunde beurteilen. Und das ist unzureichend. Ja, okay, dann verlegen wir den nächsten Mal den Schlauch anders rum, aber dann wird keine Nahrung. Dann wird der Schlauch an anderen Stelle, würde er wieder anders liegen. Und was viel, viel wichtiger wäre, ich will nicht sagen, dass das nicht wichtig ist, es müsste kombiniert werden, wäre, dass wir sagen, na ja, momentmal ganz kurz, wie es es denn dazu gekommen ist, dass diese Fahrtrickaufstellung zum Beispiel so war. War das einfach nur eine Kommunikationsfehler? Wären wir auf die bezogen Ebene? War es vielleicht einfach Stress auf individueller Ebene des ersten Fahrzeugführerins, der einfach aufgrund seines individuellen Stresses dieses Fahrzeug sofort angehalten hat und rausgesprungen ist, weshalb dann der ganze Löschzug dann mal wieder irgendwie zwei Straßenäge zu weit stand. Weil wir alle wissen, dann durchszugt, erst mal steht, der Fertigunhörn, wo wir hin. Und das wäre ein Ansatz, dem man auswerten kann. Problem ist, machen wir nicht, ist aus der Komplex, das war zum Beispiel etwas, was ich meine Bachelorarbeit versucht habe. Ich habe ein sogenanntes Behaviormarkersystem versucht, auf die Stabstarbeit anzuwenden. Ein Behaviormarkersystem ist ein System zur Verhaltensbeobachtung, in dem Beobachter*innen eine Situation live verfolgen und an Hand von Ankerbeispielen das Verhalten bewerten. Ankerbeispiele wäre zum Beispiel einfach ein Beispiel für das eine Verhalten und ein anderes Beispiel für ein anderes Verhalten. Die müssen nicht positiv oder negativ sein, also das ist kleine direkte Wertung. Es ist einfach nur die Notiz dieses Verhalten hat stattgefunden. Das ist sehr komplex und vielleicht als kleines Beispiel, das ganze ist in Kategorien, denn der Mente aufgeteilt ist alles ein bisschen schwieriger, aber um ein Verhalten zum Beispiel unter der Element unter Stützung anderer zu bewerten, wäre ein Ankerbeispiel, es wird beruhigend unter dem Unternd auf Personen eingewirkt und ein anderes Ankerbeispiel wäre, es wird ein abweisender Gesprächstohn verwendet. Die liegen sich nicht direkt gegenüber, also ja, die kann man so ein bisschen miteinander kombinieren, aber das ist nicht das eine um 180 Grad gedreht. Und auch hier wird nicht direkt Kommunikation ausgewertet, sondern das, was aus Kommunikationen resultiert, also ein Verhalten, was auf Basis von Kommunikation passiert. Und das ganze Wert, man aus, ganz stumpft tatsächlich mit Zahlen und diese Beobachter*innen sind darauf geschult, das zu tun, die machen das öfter und die können sich tatsächlich zumindest in meinem Modell nochmal beraten, ob das Verhalten richtig verstanden wurde, damit man ausschließt, dass die mal etwas interpretiert, was nicht stattgefunden hat. Und dann stellt man das ganze visuell da, beziehungsweise kann es richtig statistisch ausfärten und kann dann zum Beispiel sehen, wie hat sich denn jetzt Teamarbeit, das war eine Kategorie des von mir verwenden in ein System. Wie ist die Teamarbeit über die Zeit geschehen? Man kann auch nur punktuell messen. Das macht man in einer St. Siso, da wird das gesamte Verhalten der Anestesist*innen bewertet anhand von der Gesamtsituation. Da starbstarbeiter deutlich, ich will nicht sagen, deutlich länger da geht als in der OP, aber in meinem Beispiel schon habe ich das über die Zeit ausgewertet und so kommt man tatsächlich an einer Linie verfolgen, in welche Richtung hat sich das Verhalten in der Kategorie Teamarbeit denn bewegt. Das ist super interessant. Gerade der Situation-Sbewusstsein waren Thema so, wann wurde überhaupt Verhalten zur Situation-Pewusstsein gezeigt und war es eher mehr, also es war viel Situation-Sbewusstsein im Raum oder wurde es eher gar nicht gemacht. Und vor allem was, wenn das gerade hoch war, Situation-Sbewusstsein, viel verhalten, was Situation-Sbewusstsein zeigt und dann flach das ab, welches Verhalten geht dann hoch? Gut wäre Entscheidungsfindung. Schlecht wäre Aufgaben-Management. Und das ist unfassbar cool gewesen. Macht sehr viel Spaß. Man kann unendlich lange über diese Daten reden. Problem ist, dass es ein sehr sehr hohen Personalaufwand hat. Also wir haben mit fünf Beobachter in den dort gesessen und haben 30 minütige Ausschnitte. Das waren also nur 1,5 Stunden. Wenn ich jetzt sagen, eine Übung, vollwebungen dauert eine Stunde, aber ich müsste an so vielen Stellen zeitgleich sein, bräuchte ich zehn Leute und jeder der Personalmanagement macht, wird dann durchdrehen und sagen, was kristolie. Und zweitens, es gibt ganz ganz banale Probleme, zum Beispiel, welches Problem hat jeder Staap grundsätzlich, Er hat einen viel zu kleinen Staapsraum und wenn dann auch um die Ecke kommen sagt, übrigens ist jetzt dann noch sechs Leute rein, die nicht arbeiten, nur da sitzt.
und am besten sich frei bewegen können, wird sofort versagt, wurde mir auch versagt. Ich habe dann es aber durchgekriegt, interessant, dass das einfacher war, die komplette Übung zu filmen. Ich habe mit 360° Kameras, mehrere Mikros, einzig Kameras, jeden Arbeitsdat gefilmt und alles. Das Ganze wurde sozusagen geschnitten, dass man quasi in diesem Raum sich bewegen kann. Und dann konnten wir es auswerten. Interessant ist das deshalb, weil es viel einfacher war, Datenschutzrechtlich das durchzukriegen, als ein größtes Raum zu kriegen. Aber mein Gott, das könnte man tun. Es gibt ganz viele Beispiele dafür, was man noch alles machen kann. Frage mögen, während zum Beispiel noch mal ein Thema. Das wäre weniger personalintensiv. Aber da stehen wir auch erst am Anfang, weil selbst in der Anliste sie habe ich nur dieses eine Modell gefunden, was zumindest stand 2018 nur an einer Universität in Deutschland angewandt wird. Ich könnte jetzt vorstellen, okay, das ist Forschung. Das heißt, daraus, das dauert sehr lange. Man leitet daraus Sachen ab. Die könnten dann im besten Fall ganz konkret in Ausbildung oder in Konzktionierung kommen, wo man oder wo ich dann perspektivisch oder wo vorher werden. Oder was jetzt der nächste Schritt wäre quasi. Wie kriegt man das denn perspektivisch generell implementiert? Stichwort Qualitätsmanagement, dass man also immer Leuten in Feedback geben kann für ihr Handeln, dass sie direkt auch in Feedback bekommen, dass Menschen sich irgendwo hinwenden können. Und damit meine ich auch nicht nur irgendwelche Zahlen auswerten und sagen, hier seid schnell genug oder nicht. Sondern das oft ganz breiten Weg zu bringen, dass es Qualitätsmanagement und das ist auch noch mal so ein Punkt, nicht nur individuelles Feedback zu geben. Also du hast das und das gut gemacht und das nicht. Sondern auch Klaster zusammen, okay, die Fehler werden besonders oft gemacht. Warum, die zu analysieren und eine Schleife zu haben, hin zum Beispiel die Ausbildung. Genau. Du, okay. Und dann, mir genau, ich will das nochmal unterstrechen, was du gesagt hast, das habe ich nämlich dann auch einfach klargestellt, dass du dir dann relativ vereinfacht auf Grundlage von Selbstreflexion, Fremdreflexion, Übungsbeobachtung und vor allem Messen. Weil das, was ich gerade gesagt habe, dieses Verhalten, das wird wirklich gemessen. Das ist nicht nur, ich nehme was wahr und erzähle dir nach, was ich wahrgenommen habe und bewerte das. Und dann ist wirklich gemessen, dann objektiv im Standards bewertet. Messen ist ein Riesenwort, ob ich dem gerecht geworden bin, damit würde ich auch bezweifeln. Aber die Forscher muss dahin führen, dass wir so ein System kriegen. Und am Ende bewerten wir definierte Übungsziehle am besten, meiner Meinung nach, an vier Faktoren und das sind dann Technik, Technik, Zeit und Mensch. Was ich nur an der Stelle quasi mit reinbringen will, wollte, ist dieses, das die Forschung kann das halt extrem aufwendig, dauert Zeit und damit haben wir allgemeine Aussagen, was ich, was mir aber perspektivisch gefallen würde, ist, dass wir das in jeder Arbeit haben, Qualitätsmanagement. Also, dass sie jede Stabsarbeit jetzt nicht von Forscherinnen begleitet wird und danach krass ausgewertet werden, sondern dass wir Werkzeuge haben, die Instauss, die Insten funktionieren und auch eben nicht mit 1.360 Grad Kameras. Also, das mag ein Gnö, quasi, was sie da so gewittert sind. Es fängt dann zu gewittert. Genau, und da finde ich, außer der Wildstatt zu was sagen, sonst würde ich zu CRM. Ich fühle das unterstreien, genau das ist es. Also der Sinn dieser Forschung, die ich auch gerne eines Tages mal weitermachen würde, wäre, dass man genauso ein Tool bekommt, dass man weder ausgebildetes Personal braucht, maximal geschult ist Personal. Und dass wir alles unser stetiges Handeln, Routine-Need, Routine-Jet reflektieren. Und das ist also viele Lachen, ein bisschen darüber auch, über QM-Kualitätsmanagement, die sich genau darum kümmern. Und das wird aber immer größer und immer mehr. Und es geht nicht nur darum, was betriebswirtschaftlich jetzt zu perfektionieren, sondern tatsächlich all diese Faktoren anzugeben. Anzugehen. Und ein Beispiel, was der mal genommen wird, ist CRM. Es kommt aus der Luftfahrt, das sind 80ern, heißt Cockpit, hieß da Cockpit Resource Management, weil in der Luftfahrt ist natürlich am offensistigsten, wenn da früher mehr heute zwei Pilotinnen davor nir sitzen, wobei Pilotinnen, man hat zwar ja gar so 'n Fluginjenör, 'ne Vigator und 'ne Null. Sprichfunker in, wobei da wahrscheinlich Sprechfunker. Zwei Pilotinnen, die entscheiden, Sachen blitzschnell und es kommt im schlimmsten Fall relativ schnell auf Tod oder Leben an. Und ihr alle kennt irgendwie, ob ich weiß gar nicht, warum, unfall in der Luftfahrt immer so beeindruckend oder so ein Thema sind, weil es eigentlich das sicherstofferkehrsmittel ist und wenn was schiefgeht, gleich extrem viele Umkommen, weil es im Null. Ja, es ist die Kombination aus dem technischen System und es ist extrem gut dokumentiert. Also nach einem Flugzeug, in einen Unfall in der Luftfahrt, hast du extrem gut gegründet. Und da kommen wir nämlich genau zu dem Punkt. Das ist wahrscheinlich auch am ausgeprägt. Das ist genau dieses OK Fehlermanagement, Technik, diese Menschtechnik-Schnittstelle auch. Und Cockpit-Resourcemanagement, erfunden so ein bisschen, kommt aus den 80ern, hat vor allen Dingen mehrere Faktoren im Inhalt. Das ist Kommunikation. Darauf haben wir schon geredet, machen wir eine eigene Folge drüber. Das ist ein ganz zentraler Punkt. Wir haben dann hier reichiert im Cockpit und trotzdem ist die Kommunikation. Da, oder nicht trotzdem, sondern gerade deswegen zu extrem wichtig. Briefing, also sich konsequent vorher mit allen beteiligten Hinszusetzen und selbst standardisierte Sachen durchzupladen, mindestens durchzusprechen. Unterstützendes Verhalten heißt, die Verantwortungsbereiche klar abzugrenzen und die Schnittstellen. Wie man hat mal gesagt, warum heißt das eigentlich Schnittstellen? Das müsste ein Nahtstellen sein. Das ist nicht hier sehr schön. Also diese Verantwortungsbereiche klar zu definieren, dann gegenseitiges Probacken. Also hier eine Feedbackkultur. Das Wort haben wir als auch schon öfter mal eine Feedbackkultur etablieren. Das heißt, Leuten dazu, da möchte ich Feedback zu geben, aber auch einzuholen und das ganz aktiv und bewusst zu tun. Und das Team zu führen. Und das natürlich, was ist es? Und unser Feuerwehr instinct ist gleich führen. Ist koordinieren und planen. Aber und das sollte spätestens nach der Folge jetzt klar sein. Zu führen gehört noch sehr viel mehr. Zum Beispiel zu motivieren zu all diesen Faktoren, die ich gerade anscheuerspringen habe. Und eine positive Arbeitsatmosphäre zu generieren, in der all das halt möglich ist. Und da eben zu daraus dann gute Entscheidungsfindungspozesse zu ermöglichen. Und da sind wir dann genau bei dem, wie geht man dann auch, wenn unter all diesen Faktoren, wie dieses System funktioniert, ist eben auch, wie geht man mit Fehlern um? Macht man ein konsequentes Fehlermennagement. Und das ist in der Luftfahrt sehr lange save the management system. Und wir würden es vielleicht auch heute als Risikomennagement bezeichnen. Also jedenfalls teile davon, wie geht es damit um? Und das ist natürlich auch eine Sicherheitsforschung, Thema. Und da war halt die Luftfahrt sehr weit vorne mit dabei. Und was ist ich denn? Und das habe ich gerade eben schon angesprochen. Was immer ein Thema ist, ist nicht nur aus den Fehlern als Person oder als Team zu lernen, wenn wir eine Einsatznachbesprechung machen. Das wird dann sagen, oh, das waren die Fehlerspannte, ich nehme was mit, sondern das eben in das System auch wieder reinzubringen, was ich gerade mit der Schleife nannte, es bringt im Endeffekt nur mir und den Beteiligten, was das wie diesen Fehlern gemacht haben, den aber dann zu kommunizieren, offen zu kommunizieren und eben nicht in so ein "du-du-du" oder sogar eine juristische Sache reinzukommen, sondern den ganz bewusst zu teilen. Dazu komme ich aber, ich das ein bisschen vorweg genommen, deswegen Sven. Tatsächlich ist aus diesem Cockpit-Resource-Management aus den 80ern heute das sogenannte "Crew-Resource-Management" entstanden, was vielleicht viele von euch auch schon kennen. Grund dafür ist, dass man gesagt hat in unserem Luftfahrzeug ist nun mal nicht und das Cockpit relevant, sondern die gesamte Crew. Und für mich klang, also klingt das immer total plausibel, weil offensichtlich ist es ein riesen Flugzeug des Teilen. Und gerade das Cockpit hat zwar die Sicht nach vorne, aber alles nach hinten, tragflächen, Triebwerke, insgesamt, was geht in dieser Kabine ab, wo ja die ganzen Menschen sich aufhalten, zumindest in dem Personenverkehr, Kago. Da gehören die Flugbegleiter*innen gehört nicht dazu. Zumal die Vorschriften sind nicht weil sie Getränke austallen, sondern weil sie im Falle eines Unglücks ganz elementar aufgaben haben. Vor allen Dingen können sie Dinge mit in der Situation, bewusst sein bringen, die das Cockpit überhaupt nicht wahrnehmen kann. Das ist einmal alles, was in der Kabine passiert, zum Beispiel im Brand auf der Toilette, relativ klassisch gab es bei Nahunfälle zu oder auch einfach den Blick auf die tragflächen. Früher war es so, da musste wirklich einer der Piloten in den Aufstehen gucken, was geht dabei, den Triebwerken. Heute können das Flugbeleiter*innen primär erst mal tun. Ich denke, weil ich da bewandert will, muss der Pilot in das immer noch tun, so lange das möglich ist. Aber meine Weiterkeit einfach, sein Team, nicht weil man sagt, wir wollen jetzt hier alle unbedingt gleichberechtigen. Das ist natürlich ein super schöner Grund. Es geht aber tatsächlich viel mehr darum, dass Situationen bewusst sein. Und das, was den Flug wirklich beeinflusst, gemeinsam zuverein. Und nicht nur alleine dort zu stehen. Wo crew-Sausmanagement wird überall, wird inzwischen in viele Bereiche gebracht. Zum Beispiel in die Medizin. Der hat David Gerber, mal gesagt, die Fähigkeit, das wissen, was getan werden muss, auch unter den ungünstigsten und unübersichtlichsten Bedingungen der Realität eines entklammern medizinischen Notfalls, in effektiver Maßnahmen im Team umzusetzen. Das ist das Ziel von crew-Sausmanagement. Und deswegen würden wir mal präzipien so durchgehen. Wir haben dieses, was macht Jummen Fakthos in Unglückssituationen aus? Hab schon mal irgendwie mal gesagt, das sind rund 70 Prozent. Ist auch egal, ob das jetzt genau stimmt. Aber es ist ein verdammt großer, ein verdammt großer Anteil. Und hier ist die klarer Haltung. Okay, wir müssen es als Team gerade so erwähnen.
Wir haben ja die Teambezogenen, Faktoren, vorhin besprochen, die werden nicht geboren. Das macht auch nicht irgendwas an einem Team aus der Zusammensetzung, sondern dieses Team muss geformt werden. Also Dream Teams are made not born. Was hat er? Der Spruch, den fand ich ganz spannend. Deswegen habe ich den hier mit ausgenommen. Wir wollen die 15 Grundprinzipien vom Crews Horsemanagement mal durchgehen. Ja, ich würde direkt mit einem meiner Lieblingsdingern anfangen. Los, Gelf. Ja, es ist das ja ja das erste. Aber dann kann ich mich direkt identifizieren, weil ich mag das eigentlich, das tun. Und zwar kenne deine Arbeitsumgebung. Zumindest Teile davon können wir als Feuerwehr umsetzen. Und das tun wir auch relativ ja total routiniert. Denn unsere Arbeitsumgebung ist als allererstes, zum Beispiel das Fahrzeug, mit dem wir im Einsatzfall, wenn wir dabei bleiben wollen, rausfahren. Wir würden uns sehr unwohl fühlen, auf einen Feuerwehrfahrzeug aufzusteigen, und dann kann sich jeder ausmachen, was daraus passieren wird. Und das ist etwas, was man jeden Tag zur Dienstübernahme oder bei Meeren an vielleicht, bei jedem Dienst tut, die Fahrzeuge überprüfen, zu gucken, wie sieht es aus. Und sich damit auseinander setzen, damit man in der Situation direkt auf dieses Wissen zurückgreifen kann. Und da, wenn wir das auf das System oder der Schaubild von vorhin und ein bisschen zurückführen, das ist ein Teil der Umgebung, der Umwelt, in der wir uns bewegen. Unsere Arbeitsumgebung, der technische Teil des so zu technischen Arbeitssystems. Das stimmt doch alle, dass ich damit der Zeit, das Einstleicht, ja ja, hab ich schon 1.000 mal verwendet, brauche ich mich nicht mehr zu beschäftigen. Und dann hat sich irgendwie eine Kleinigkeit verändert, oder man hat es halt eben doch ein bisschen vergessen. Und merkt dann plötzlich, ich kenne mich doch gar nicht mehr so gut mit daraus. Immer mal wieder reinsetzen, gucken, hat sich irgendwas verändert, kann ich das noch. Und im Zweifel üben, ist irgendwie logisch. Antizipiere und Plane voraus, wer der zweite Punkt, auch das ist eigentlich offensichtlich, ja die Momente zu nehmen, okay, wie entwickelt sich einer Sache, sind wir da noch am Zahn der Zeit. Hilfeanforderungen, lieber früher als später, da möchte ich einen sehr bekannten Berliner Feuerwehr Menschen zitieren, der mal sagt, möchte diese Worte noch nicht mehr hören, weil im Moment, wo du denkst, "Aa, brauche ich vielleicht doch noch mehr." Und du antwortest darauf, "Aa, lieber noch nicht." Ist genau das der Fehler. Hilfeanforderungen, lieber früher als später, weil die Brauchend-Moment bässt, da ist. Und in dem Moment, wo du schon darüber nachdenkst, in dem Moment, in dem du schon darüber nachdenkst, ich könnte sie brauchen, Rollen lassen. Übernimmt die Führungsrolle oder sei ein gutes Teammitglied mit Behaligkeit, also an der Stelle ganz klar zeigen, verteile die Arbeitsbelastung, auch das ist logisch. Da reden wir auch gleich noch mal ganz kurz drüber, ist kann ich alles bei einer Person zusammenlaufen, das ist sowohl informativ als auch in der Situation, als auch arbeitstechnisch völlig offensichtlich. Mobilisierere alle verfügbaren Ressourcen, Person- und Technik. Ich glaube, dazu brauche ich nichts sagen, Sven möchte dazu sagen. Nee, ich wollte ja nicht. So ist Geld und ein monologien, du wirst ein Dynamischer zu stellen. Kommuniziere sicher und effektiv. Und das will ich ganz wichtig, sag, was dich bewegt. Denn das tun wir viel zu selten. Offensichtlich müssen wir da ein bisschen Kommunikationstrukturen einhalten. Also, wir werden wir auch ein bisschen uns verzetteln. Aber wenn es wirklich etwas da ist, dann check es nicht zurück, sondern sag es, damit dein Gegenüber sich darauf einlassen kann, beziehungsweise damit arbeiten kann. Es gibt ganz viele tolle Beispiele, die zeigen, dass gerade Menschen, die vielleicht sich mit irgendeiner Situation nicht auskennen und sich deswegen zurückhalten, total wertvolle Impuls haben, die am Ende Sachen entschieden haben, da irgendwie auch einen guten als Führungskraft in dieser Atemalsatmosphäre zu schaffen, dass sich jede und jeder in der Situation äußern kann, wenn irgendwas komisch ist, das ist Teil einer Führungsauffgabe. Ist auch ein individueller Faktor, der aus verschiedensten Gründen da sein kann. Ganz klassisch einfach, wie ist diese Person, ist hier Introvertier, zum Beispiel, uns in Sagt eigentlich nicht direkt, was sie will. Sie extrovertiert, macht sie direkt. Aber auch kulturell, es gibt Kulturen, in denen es nicht üblich ist, einer autoritären Person seine Meinung zu sagen oder ähnlich ist. Und selbst da gab es tatsächlich schon Flugzeugabstürze, weil sich Pilot in der Nicht getraut haben, dem Tower zu widersprechen. Und einfach wegen Spritmangel abgestürzt sind, weil sie das nicht sagen wollten. Und das ist eben, das meint ich vorhin, mit dem auch einholen, also nicht nur auf das Rohr, ein offenes Rohr zu haben, sondern sich das auch aktiv einzufordern, uns eben die Teammitglieder innen zu kennen. Beachte und verwende alle vorhandene Informationen. Auch hier, das muss nicht immer für die absolute entscheidende Person gelten. Das muss sich für ihren einzigen gelten. Aber wenn das Team ein System einrichtet, mit dem sie alle Informationen zumindest prüft und einordnet und priorisiert, dann beachten sie diesen Grundsatz und können sie die Informationen auch effektive bereitstellen. Verhinderung und Erkennepflexierungsfehler da haben wir gerade eben schon über die kognitive Notfallreaktionen geredet, die genau das zeigt, wenn wir das wissen. Und uns das vielleicht auch noch selber oder in einer Gruppe erkennen, können wir dem vielleicht vorbeugen. Habt Zweifel und überprüfe genau. Das wird in der Feuerwehr immer nicht immer möglich sein, ein Double Check zu machen. Wir müssen auch mal Annahmen treffen, aber natürlich auch immer die eigenen Ideen oder Vorstellungen, Kopf mal hinterfragen, muss das denn wirklich so sein. Und vor allen Dingen in der Kommunikation Annahmen als solche markieren. Klar sagen, ich nehme an das und soll die Zeit vor Ratschreiten auch überprüfen. Kann ich die Annahme von vorhin jetzt überprüfen? Eine Annahme, die einfach so stehen bleibt, kann auch später noch zufedern. Ich könnte euch gut vorstellen, dass Annahmen relativ schnell in einer Kommunikation zu fakten, um wenn ein Wort da untergeht, plötzlich ist es ein Fakt. Und du hast mir aber doch gesagt, das und dann sind wir ganz schnell in dem Ding. Das ist aber auch der gleiche Zeit mit Planung voraus. Wir müssen, wenn wir Annahmen treffen, immer mehrere Zzenarien auf den Tisch haben, wie es denn sein kann. Auch das geht gerne mal unter gerade in Punkt durch Stabsarbeit. Verwendet mehr Kifen und Schlage nach. Auch das ist logisch. Wir haben, wir re-avoluean die Situation immer wieder 10, 10, 10 vor 10. Darüber haben wir auch schon mal gesprochen. Acht auf gute Teamarbeit, andere unterstützen und sich koordinieren. Darüber haben wir gerade gesprochen. Länke deine Aufmerksamkeit bewusst, dass sich auch bewusst zu werden, gerade auch im Punkt des Situationsbewusstsein. Das hatten wir setze Prioritäten dynamisch, neu prüresieren, immer wieder re-evaluieren. Das sind so die 15, die 15 Punkte jetzt sehr schnell durchgegangen. Ich glaube, wir finden euch in vielen Sachen wieder. Auch hier packen wir mal eine Quelle dazu in die Show Notes und dann könnt ihr die Nachschlagen. Wenn ihr direkt einen Anwenden wollt, dann drückt sie euch aus, macht euch einen Taschenkarte draus. Und ihr habt Verwende, mehr Kifen und Schlage nach. Zumindest zum Teil erfüllt. Vieler Management. Das ist so ein Thema, was daran irgendwie gut andockt. Klar, wir wollen, dass wir vieler verhindern. Wenn vieler stattfinden, haben wir schon darüber geredet, wollen wir sie aufarbeiten. Und nicht nur aufarbeiten und nicht nur persönlich, sondern auch ein System reinbringen. Da benutzt, kamen, glaube ich, aus der Medizin ist aber inzwischen ein größerer Begriff geworden. Kritikl-Institence-Report-System, Reporting-System. In Deutschland, zum Beispiel, Deutschland weiters Netzwerk und Register zum melden, speichern und verbreiten, von Unfällen oder bei Nahunfällen. Und das hauptsächlich in der Medizin, aber das gibt zum Beispiel auch in der Luftfahrt, die da sehr gut organisiert wird. Jede Untersuchung wird da komplett geteilt und offen gelegt. Das findet da. Und da würde ich mir zum Beispiel der Feuerwehr noch mehr wünschen, dass sowohl in der Kultur eins nach Feuerwehren, aber auch Deutschland und weltweit drin zu haben. Es gibt Projekte, zum Beispiel haben die Feuerwehrunfallkassenen, Zirts. Ein Kritikl-Institence-Report-System. Und ihr kennt vielleicht auch alle Art und Schutzunfalle, EU, die genau das zum Ziel haben, Unfälle oder kritische Situationen zu teilen, dass alle davon lernen können. Wenn wir uns das Beispiel der Luftfahrter ansehen, ist das all das viel zu klein. Wir brauchen einen wirklich. Also ich würde jetzt mindestens national fordern, weltweit dann natürlich drüber, wo man Unfälle ein oder bei Nahunfälle einstellen kann, sie nachschlagen kann, klar kommuniziert, angebwächer Rolle hatte was, alles anonymisiert und dann das einfach nachverfolgen kann. Ganz viele kleine bringen vielleicht lokal die Leute weiter, aber wir müssen das Deutschland weit machen, weil die wenigsten Unfälle werden, schaffen es überhaupt auf nationaler Reichweite und dann auch nur über diverse Medien, die jetzt nicht aller als brauchbar gelten würden. Und dann das natürlich so zu. Also und dann hat man natürlich wieder das Ding, ist das jetzt eine Fludaninformation, wie organisiert man das ein schönes Mensch mit dieser Datens zu machen, wie kriegt man das in dir Schulen? Ja und wer zahlt den Bums? Also ich könnte euch vorstellen, ein Riesending, aber verdammt wichtig. Ich glaube auch und da kommen wir jetzt gleich aus und bis zum Kommunikationen, darüber haben wir auch schon mal geredet, es liegt auch so ein bisschen der Führungskultur in der Feuerwehr. Wir kamen jetzt schon gesagt, okay, wir kommen immer mehr vom autoritären Führungstil hinweg, wollen immer mehr kooperativer führen. Aber in der erachischen Situation muss man auch mal gucken, wie es die Führungspersonen, da habe ich euch einen ganz gutes Buch gelesen, kamen drin, "Resist the Earth to provide solutions" als für die Führungskräfte auf Deutsch. Man soll dem Drangen widersprechen, immer Lösungen anzubieten, sondern vielleicht auch ein bisschen mehr zu fragen. Und in den Strukturen, die Menschen, die in der Erarchiv leicht untergeben sind, wenn ich das Wort finde, über auch eher anstrengend, da irgendwie mehr zum Mitmachem-Mitdenken-Diligation aufzuhoben und zu bringen. Und auch das ist wieder ein Führungsfähigkeit eben, diese Atmosphäre zu schaffen, in der das möglich ist. Und von den genau einmal der Versuchungen wieder stehen immer eine Antwort zu haben, aber auch eine Umgebung zu erschaffen, in der Menschen glauben, dass die in Anführungsreichen höher gestellte Person immer Antworten hat. Und immer alles weiß.
Und das ist ja so ein Ding, das würden wir in einem anderen, in einem Unternehmen, in einem privaten Unternehmen niemals verlangen, dass der die Schäffeln alles kann, alle Positionen kann. Und wenn wir uns ehrlich sind, wissen wir, dass das in der Feuerwehr auch nicht sein kann. Aber es ist es gang und gäbe. Jemand mit mehr Strichen kringeln oder was auch immer haben, Helm wird immer als deutlich wissen, wissen, da bezeichnet, oder awagenommen, "Oh, ich der muss es wissen." Und die sind "Warum", also es gibt gar keinen. Also das ist eine Führungskwalifikation, keine Wissensqualifikation. Und kompetenz. Also ich würde jetzt zum Beispiel, wenn ich mich mehr und mehr auf Einsatzleitung spezialisierig würde ich mich anmasen, zu sagen, ich könnte Brandbekämpfungen, Technische Leistungen, Gruppenführungen, Staffelführungen, vielleicht sogar irgendwann mal Zugführungen, nicht mehr so gut. Egenau so gut, wie die Person, die das gerade täglich macht. Und das ist irgendwie logisch eigentlich. Und auf der anderen Seite hinterfragt es vielleicht so ein bisschen, wie das bei euch ist. Man muss sich da einfach überlegen, dass eine Führungskraft in allererste Rolle eine Rolle erfüllt. Das ist keine Berufung, sondern es ist eine Rolle, die erfüllt. Der eh, wenn ich weiblich. Und die Rolle hat nicht in der Regel, was damit zu tun, viel zu wissen, alles zu wissen, sondern die Rolle affordert ganz andere Faktoren, Koordination oder Kooperation zu fördern, Entscheidungen vielleicht zu treffen, final. Aber wie wir vorhin in individuellen und die Mützonenfaktoren gehört haben, sind das unterschiedliche Faktoren. Führung ist ein anderer, ja, Rolle als Situationspiel. Wir haben einen Folge 13 Ausbildung in der Feuerwehr, schon mal darüber geredet, warum der Kooperatierof Jungsdiel eigentlich bei allem besser ist, außer bei der Geschwindigkeit. Bei allem besser ist und auch sicherer ist. Und gerade für eine Organisation, wie wir in der Sicherheit ein extrem wichtiger Rolle spielt, ist es ganz klar, dass der Kooperativeoführungstiel, der ist, den wir immer wenn wir können anwenden sollten. Und da gibt es ein des Schönes, der das ist, das hatte ich in der Folge auch schon gesagt, diese Führungstile kommen aus den Erziehungstilen, da gibt es noch mehr, viel mehr als Kooperativ und nur autoritär, diese zwei Gegensätze. Da wird zum Beispiel von dem autoritativen Führungstil geredet, der sagt, okay, wir, eigentlich ist es kooperativ, nur in Situationen, die ins nicht anders geht, macht man autoritäre Komponenten, sucht aber danach sofort das Gespräch um zu erklären, warum. Also eine Erziehungstil wäre das jetzt ein Beispiel, okay, kind, läuft auf die Straße und man schreit es zurück, kommen sofort zurück. Kassen, komm mal zum Punkt. Ja, versteh es, war mich das grad gesagt, aber du wirst immer weiter mehr. Das war das Beispiel für das, was du gerade gesagt hast. Ich habe dir eine autoritäre Ansage gemacht, und danach habe ich den Kooperativen-Stil benutzt, um dich zu fühlen. Aber interessant, wie du geguckt hast. Ja, ich war jetzt sehr aufgesmissen, was sehr gerade von mir will, ob ich das jetzt. - Aber ich kann nicht den Satz noch. Genau. Also, ja, ich brauche dazu, glaub ich, nichts mehr sagen. Wir machen jetzt neun Ding selbst, experimenten. Wow, Sven. Aber ey, das hat funktioniert. Hat funktioniert. Ihr wisst worauf wir ihn jetzt wieder. Und jetzt wir machen uns wieder. Also nicht mehr, es war schon wirklich frech. So, wir kommen langsam zum Schluss. Wir haben gerade schon Überführung geredet, deswegen ist noch ein wichtiger Punkt, den ich an der Stelle reinbringen will. Wir haben jetzt schon über Kringel und Striche auf den Helmen geredet. Und dass sich in Feuer werden immer alles ganz oben sammelt. Und zwar die Verantwortung, die alle Informationen, die Entscheidungsfindungspozesse und und und. Und es spannend ist, dass vielen Unternehmen, die rausgefunden haben, okay, rein, herrache iche. Und sehr autoritäre Führung ist nicht so leistungsfähig. Wir kommen da auch gar nichts mehrgebnis aus. Man geht es den Leuten damit gar nicht so gut. Und das ist ja auch wieder eine Spirale. Haben für sich erkannt flachrecher Chien, kommt es in einem besseren Output. Und da habe ich eine kleine die Raki-Matrix. Das ist eine Methode aus den gelen Arbeiten. Ich weiß da gelist gerade so ein Begriff der Taucht überall auf. Ich finde das tatsächlich spannend. Diese einzelnen Punkte, da versuchen wir, vier Punkte der Führung oder der Leitung für Projekte, für Abteilungen, für Gruppen, an unterschiedliche Personen abzugeben. Und das ist einmal responsable. Deswegen Raki, also responsable. Das ist die Durchführungsverantwortung. Die kriegt eine Person. Die kümmern sich darum, dass das Projekt läuft. Das Zeitendein gehalten werden. Aber der zweite Palt, Accountability, Accountability. Jemand sagt, der es ist die Rechenschaftslichtigkeit. Also die Gesamtverantwortung für eine Anlaufgabe, die kriegt jemand anderes. So dass diese zwei Punkte schon mal getrennt sind. Das ist bei uns eher selten, so würde ich sagen. Das oft wird es in einer Person, oder die Annahme, dass es eine Person kommt. Es noch weiter, konsultet, also die Person, die konsultiert wird, die die relevanten Informationen hat. Und bei der das zusammenläuft und die Person, die informiert wird, die das Informationsrecht hat. Das geht alles zusammen, ist oft in gerade bei autoritären Führungen, geht es in einer Person zusammen. Und Raki zeigt ganz klar, wenn wir das diffundieren, mehr auf mehr Personen verteilen. Und damit natürlich das auch starten, diesen Prozess, kommen wir zu einem besseren Outkamm, mit dem sich bei dir sicherer ist und der sogar Leistungsfähiger ist. Es gibt ja auch schon Ansätze davon in der Feuerwehr. Also wenn wir jetzt wieder auf unserem berühmten Start zurückkommen, dann sind zum Beispiel das Informationsrecht oder ähnliches wird dort schon ausgelagert, dass es nicht alles eine Person macht. Wir haben den Leiter des Stabes vielleicht, der die Rechtschafts-Rechenschaftpflicht hat und die Gesamtverantwortung. Und gegebenenfalls kann man auch sagen, ja, der Einsatz weiter in hat jetzt noch die Durchführungsverantwortung. Aber es ist nicht so klar und es ist vor allen Dingen nicht aufgrundlage dieses schönen Matrix in Standen. Aber es zeigt ja ganz klar, je gerade wie zum Beispiel Einzabschnitte ist viel, viel mehr Auftragstaktik, der wird viel mehr gesagt, okay, Einsatzleiterin hat die Gesamtverantwortung, gibt ein Einsatzschnitt ab und da ist die Person durchführungsverantwortlich für den Bereich und eines Leiterin will auch nicht alle Informationen haben, die diese Person hat, sondern nur die wichtigsten. Und da zeigt sie, klar, die Legation geht schon viel mehr in diese Richtung. Und das sollte man irgendwie auch im Hinterkumpf haben, dass es eigentlich besser ist, dass auf mehr Schultern zu verteilen und eigentlich ist uns das doch schon ein klarer oder nicht. Absolut und was sie auch abschließend, zumindest so mein abschließendes Ding, was sie immer im Hinterkumpf haben solltet, ist, dass dieser Faktor Mensch hat zugeschlagen. Faktor Mensch ist Grundlage für ein Fehler. Wir machen Fehler, aber alle Menschen sind uns so weiter. Das ist immer sehr negativ geprägt. Der Faktor Mensch, ja, wir haben ihn euch gezeigt. Klar können diese Faktoren guter und positiv und negativer, gemäß im Einsatzverfolg oder an was auch mehr erreichen möchtet haben. Ein Plusfaktor haben. Aber dennoch macht genau dieser Faktor Mensch diese individuelle Ausprägung von Eigenschaften, Erfahrungen, Kompetenzen und ganz individuellen Faktoren macht das, was wir jeden Tag machen, zusammen zu arbeiten, gerade so wunderbar und auch so stark, weil wir alle individuell unsere Kompetenzen einbringen und uns ausgleichen können. Der eine hat den Faktor, der ein bisschen ausgeprägter ist, aber ich kann ihn unterstützen, indem mein Faktor anders ist. Und ein Stadt zu standertisieren und würde sagen, ich erwarte diesen Menschen in dieser Rolle, sollte man viel mehr darüber nachdenken und sollte nicht nur müssen wir viel mehr darüber nachdenken, dass die Individualität und die Diversität von uns eigentlich das ausmacht, was man als gutes Zusammenleben und eine gute Arbeit beschreiben würde und das, was es eigentlich als Schirm macht. Denn dieses Feuerwehesen lebt von dieser Dynamik, dieser Diversität und dieser Individualität und macht das Ganze erst dem guten System, was wir uns erhoffen. Absolut, absolut. Will ich das so stehen lassen? Ich hatte gerade einen Gedanken, den will ich noch reinbringen. Dieses, dass man das sucht, den Jungen Faktor, das was du als Defizitär, irgendwie auch gesagt, dass das einmal oft ein Defizitärer Blick ist, dass man den immer viele Menschen den bei anderen suchen, aber man vielleicht, und da sollte man generell bei sich anfangen, und sagen, okay, wie steht es bei mir um Selbstreflexion und wie steht es bei mir um die Empathie dieses breiten Spektrums an Menschen da draußen? Das ist streichstest vielleicht, das müssen wir auf jeden Fall machen. Okay, und damit sind wir am Ende dieser fantastischen Folge? Ja, tatsächlich. Ich beobachte die ganze Zeit schon durch einen wunderschönen Blick hier, das Wetter, denn wir haben auch was vorgelesst. Unsere Abendgestaltung. Das stimmt. Ja, wir werden nämlich nicht, wie man es jetzt vermagt, in Berlin um die Häuser ziehen, sondern wir jetzt laufen kasten. Ich gebe das Tempo vor. Jetzt auch das noch. Willst du, bevor wir laufen gehen, das zusammenfassen? Was wir gesagt haben. Oh, man, das übersteuert. Wir haben über, wir haben angefangen mit der FDV100, hat sie strukturelle Schwächen, wir haben über Jungen Faktors geredet. Einmal bei menschlicher Faktoren, über das Systemfeld extrem große Jungen Faktors und menschliche Faktoren. Das Systemespektor um extrem großes. Wir haben menschliche Faktoren gegenüber den technischen Faktoren gegenübergestellt. Wir haben angefangen in individuelle und timbezone Faktoren zu unterscheiden. Und das klarzumachen, dieses Systemumweltaufgabenseite in put-output, verschiedene Strukturen, Prozesse zu unterfragen zu gucken. Was aus was, jetzt sich das zusammen, haben verschiedene Ausflüge gemacht. Wir haben über Stabsarbeit und die Faktoren dort auch geredet. Wie man das bohbachen kann, wie man das auswerten kann. Wir haben über Crew Resource Management geredet. Wie kann man Fähigkeiten, wie kann man das definieren? Das Teamschutfunktion.
und was sind da die Faktoren und Prinzipien? Fehlermänagement, da wie unglaublich wichtig das ist und zusammenpasst. Und wir haben noch zu guter Letztin ein bisschen Überführungen erfeuerwerke, geredet und philosophiert und entlassen euch jetzt in den Folgenfeierabend. In den Folgenfeierabend. Ja, ja, ja. Vielen Dank, dass du mich hier heute beherbeakt hast, das war wunderschön. - Jeder hat's. - Sollten das öfter machen. Ich glaube, das dauert auch noch ein bisschen. Ist mal klatt. Also die, die du die Folge ist, sondern auch noch das zusammen. Wir haben auf jeden Fall die meisten Unterbrechungen, die es mal gab, glaube ich. Ja, definitiv. Also, ja, mein Gott, es hat mir sehr viel Spaß gemacht. Vielen Dank, dass ihr bis hier ein Durchgehalten habt. Wenn ihr wie angekündigt mit uns kommunizieren wollt, zum Beispiel, weil ihr Themenwünsche habt, weil ihr wollt das Kasten seiner Geschichten aus dem Breitschirungsraum erzählt, weil ihr Fehler gefunden habt, ganz wichtig. Sagt uns, dass ihr Fehler gesagt und getan haben, wenn ihr euch etwas nicht gefallen hat, aber natürlich bitte auch, wenn ihr euch was gefallen habt, dann könnt ihr uns erreichen, unter im
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